（企业管理专业论文）浅谈平衡计分卡及其企业应用实践改进.pdf

内容摘要 内容摘要 当今社会，企业竞争日益激烈，经营管理过程中面临越来越多的挑战。能否合理 评价经营者和企业内部各个部门的绩效，建立更加科学、公平和更具前瞻性、指导性 的绩效评价方法，将会极大影响企业的健康发展和企业的前途。 传统经营绩效评价方法以财务指标为中心，用单一的投资回报率、利润指标、生 产率等作为绩效评价依据，无法全面反映企业经营绩效。针对传统经营绩效评价方法 存在的局限性，近年来，国内外掀起了运用平衡计分卡的热潮。平衡计分卡是战略管 理工具，是指导企业发展，评价企业发展的工具。平衡计分卡以一套平衡的框架，把 愿景和战略转变为目标和指标。它的最大优点就是把企业的战略、愿景、目标、绩效 指标、行动方案联系起来，从财务、客户、内部运营及创新与学习能力四个角度进行 观察分析和评价。平衡记分卡的四个角度是其核心内容，解决了传统经营绩效评价方 法的最大缺陷。 然而平衡记分卡也有局限性，其自身的结构存在一定的缺陷，应用过程中也可能 出现一些问题，例如只提供了构建平衡记分卡的方法，没有提供四个角度的具体绩效 指标，使企业寻找具体绩效指标的成本高，工作量大。虽然各个企业情况不同，具体 指标也会有所不同，但有些关键指标是大部分企业都应列入评价体系的。因此针对平 衡计分卡存在的一些应用性问题，本文研究改进的思路是：从实践经验中整理出一套 较为常用的指标体系，从而对平衡记分卡四个角度的绩效指标进行具体化，使企业可 以根据自身不同经营阶段管理的需求、战略重点和行业特性等，从该指标框架中选择 合适的指标，增加与本企业内部相关性强的指标，针对性地制定适合自身应用和便于 实施的指标体系，从而更科学合理地通过指标评价来透视企业的发展潜力。本文最后 以一具体案例说明经重新改进设计后的平衡计分卡的实用性。 关键词：平衡记分卡：指标体系：改进 a b s r c a c t a b s t r a c t h 1t o d a y sf u r i o u sc o m p e t i t i o nw o r l d 。n e a r l ya l le n t e r p r i s e sf a c em o r ea n dm o r e c h a l l e n g e t h ea b i l i t yt o b u i l daf o r w a r dp e r f o n n a n c em e a s u r e m e n ts y s t e m ，w h i c hc a n a p p r a i s e t h ep e r f o r m a n c eo fm a n a g e r sa n dc o r p o r a t i o n sf a i r l ya n ds c i e n t i f i c a l l y , w i l l i n f l u e n c eb a d l yt h eh e a l t h yd e v e l o p m e n ta n dt h ec o r p o r a t i o n sf u t u r e t r a d i t i o n a lm e a s u r e m e n t s ，w h i c hc a nn o tr e f l e c tw h o l l y , w e r ec e n t e r e do nf i n a n c i a l m a t t e r s ，l i k er e t u mo ni n v e s t m e n t ，p r o f i ta n dp r o d u c t i v i t y a st ot h el i m i t a t i o no f t r a d i t i o n a l m e a s u r e m e n t ，t h ei n t e r e s ti nb a l a n c e ds c o r e c a r dh a sr e c e n t l yr o c k e t e da th o m ea n da b r o a d t h eb a l a n c e ds c o r e c a r di sas t r a t e ：百ct o o lw h i c hi st og u i d ea n da p p r a i s et h ed e v e l o p m e n t o fc o r p o r a t i o n t h eb a l a n c e ds c o r e c a r du s e sab a l a n c e df r a m e w o r kt oc h a n g ep r o s p e c ta n d s t r a t e g yi n t om a n ys p e c i f i co b j e c t sa n di n d e x e s t h em o s to fb e n e f i to f t h et o o li st op o o l c o r p o r a t i o n ss t r a t e g y ，p r o s p e c t ，o b j e c t ，p e r f o r m a n c ei n d e x ，a c tp r o j e c t st o g e t h e r t h e ni t o b s e r v e ，a n a l y s ea n da p p r a i s et h ep e r f o r m a n c ef r o mf i n a n c e ，c u s t o m e gi n n e rp r o c e s sa n d t h ea b i l i t yo fi n n o v a t i o na n dl e a r n i n g t h ec o r ec o n t e n to fb a l a n c e ds c o r e c a r di si t s f o u r p e r s p e c t i v e s ，w h i c hs o l u t et h ew e a k n e s so f t r a d i t i o n a lm e a s u r e m e n t s h o w e v e r , t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dc o n c e p th a si n t r i n s i c s t r u c t u r a la n de x e c u t i v e l i m i t a t i o n f o re x a m p l e ，b a l a n c e ds c o r e c a r dj u s tg i v eo u ts o m ei d e a sa b o u th o wt o c o n s t r u c tt h ei n d e xs y s t e m ，i tg a v ef e ws p e c i f i cd e t a i l s a l t h o u g hs i t u a t i o n sa r ed i f f e r e n ti n e a c hc o r p o r a t i o na n dt h es p e c i f i ci n d e x e sa r ed i f f e r e n t ，s o m ek e yi n d e x e ss h o u l db e e n c l o s e di nt h em e a s u r e m e n ts y s t e m a st os o m ea p p l i c a t i o np r o b l e m s ，t h et h r e a do ft h i s d i s s e r t a t i o ni sa sf o l l o w i n g f i r s t ，w et i d yu pas e to fg e n e r a li n d e xs y s t e mf r o mm a n y p r a c t i c e sa n de x p e r i e n c e s ，t h e n ，w es p e c i f yt h e mi nd e t a i l b yc h o o s i n gp r o p e ri n d e x e sa n d i n c r e a s i n gc o n c e r n i n gi n d e x e sf o rt h ec o r p o r a t i o n sd i f f e r e n tn e e di nd i f f e r e n td e v e l o p i n g p h a s e ，s t r a t e g i ce m p h a s i sa n di n d u s t r i a ln a t u r e ，w eh o p et h a tc o r p o r a t i o nc a nm a k eaf i t t e r a n dm o r ea p p l i c a b l ei n d e xs y s t e mt of o r e c a s tt h ed e v e l o p m e n tp o t e n t i a l sf r o mt h i si m p r o v e m e a s u r e m e n ts y s t e m ，a tl a s t ，t h i sd i s s e r t a t i o nu s e at r u ec a s et oa n n y z et h ep r a c t i c eo ft h e i m p r o v e db a l a n c e ds c o r e c a r d k e yw o r d ：b a l a n c e ds c o r e c a r d i n d e xs y s t e m ；i m p r o v e m e n t 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以 明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明人( 签名) ：蕉。鞭公 如o 年弓月弓1 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大学有 权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电子版，有权 将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆被查 阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，有权将学位论文的 标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 i 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“”) 作者签名：练俄拭 日期：劲。参年弓月弓 日 导师签名：日期：年月日 引言 引言 在经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会，顾客 需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋剧烈，企 业管理面临越来越多的挑战。现代企业的基本特征是两权分离，即企业的经营权与所 有权相分离。企业的所有者聘请有管理经验的专业人士经营公司，从而形成了一种委 托代理关系。正是由于存在委托代理关系，企业的所有者为了实现自身利益最大化目 标，就必须对企业经营成果进行评价，以便及时对企业经营者进行激励与约束，从而 实现其管理目标。成功管理业绩，成为企业持续成长、永续经营的重要条件。而其前 提是建立一套符合企业成长的，能促使企业经营业绩提升的绩效评价体系。绩效评价 体系可以帮助决策者获知驱动成功的关键因素，有助于管理者沟通企业内外关系，诊 断目前利润点，是绩效管理的基础，可以强化规范化管理，完善公司法人治理结构。 当前，传统的以财务数据为核心的绩效评价体系弊端同显。传统的会计报表所体 现出的净利润存在某种程度的失真和扭曲，影响到财务数据对事实的真实反映程度。 同时，以收益为基础的财务数据虽然能反映有关决策的执行成果，但不能很好的预测 公司未来。近年来，投资者开始摒弃以财务数据为核心的公司绩效评价体系，越来越 看重公司的发展前景。 加大非财务指标的比重，重视对产品质量、顾客服务及满意程度的关注己成为现 代企业绩效评价改革的方向。基于传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的局限 性，美国罗伯特s 卡普兰和大卫p 诺顿于1 9 9 2 年提出了”平衡记分卡”的业绩 考核方法设想。这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标和竞争需要，它要 求企业经营者从四个角度来观察企业，将财务评价指标和顾客满意度、内部运营及创 新与学习能力结合起来，建立有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域 取得突破性进展的管理体系。 然而平衡记分卡也有局限性，其自身的结构等也存在一定的缺陷。它在应用过程 中虽提供了构建平衡记分卡的思路和方法，但在其核心内容即四个角度中没有提供具 体评价指标，这样企业就需要在所处行业特性、内外部竞争环境和客户群特点等多方 面综合因素的基础上来确定各角度的具体指标。这样一来，平衡记分法寻找具体绩效 平衡计分卡的改进及应用 指标的开发成本高了，工作量也大了。 针对平衡计分卡存在的一些应用性问题，本文的改进思路是：针对平衡计分卡四 个角度的具体指标进行改进补充，将平衡计分卡的思想具体化，体现在对企业评价的 具体操作中。虽然各个公司情况不同，衡量指标也有所不同，但有些基本指标是大部 分企业都应列入评价体系的。因此本篇文章的目标是找出一些各类企业都可使用的关 键指标，建立一套基本指标框架，让企业在这些基础指标中选用合适本企业的指标， 并增加与本企业内部相关性强的指标，以建立自己的平衡记分卡指标体系，从而全面 体现企业绩效评价的效果，并减少企业在寻找指标方面的工作成本。 第一章传统绩效评价方法及其在我国企业应用中存在的问题 第一章传统绩效评价方法及其在我国企业应用中存在的问题 传统的绩效评价方法主要有杜邦分析法、沃尔比重评分法、雷达图方法、我国国 有资本金绩效评价体系等。我国的企业经营绩效评价体系多年来一直沿用一种以根据 现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、 投资收益率等指标在内的传统绩效评价方法，导致部分下属企业片面追求短期的利 润，蓄意粉饰财务报表，忽视企业连续改进和企业创新方面的投入，因而存在一定的 缺陷。 第一节传统的绩效评价方法评述 一、杜邦分析法 杜邦分析体系是一种综合分析法。作为一种很实用的财务分析方法，它利用若干 相互关联的指标对营运能力、偿债能力及盈利能力等进行综合性的分析和评价。由于 这种分析法由美国杜邦公司设计使用，故称杜邦分析法。这种方法从评价企业绩效最 具综合性和代表性的指标权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使 用，成本与费用的构成和企业风险。因此权益净利率是杜邦分析系统的核心，是一个 综合性很强的财务分析指标。 权益净利率= 资产净利率权益乘数 资产净利率= 销售净利率总资产周转率 权益乘数= 1 ( 1 一资产负债率) 权益净利率= 销售净利率总资产周转率【1 ( 1 一资产负债率) 】 资产净利率是影响权益净利率的最重要的指标，资产净利率又取决于销售净利率 和总资产周转率的高低。影响销售净利率的因素是销售额和销售成本。销售额高而销 售成本低，则销售净利率高。销售净利率对权益净利率有很大作用。权益乘数表示企 业的负债程度，反映了企业利用财务杠杆进行经营活动的程度。资产负债率高，权益 乘数就大，这说明企业负债程度高，会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产 平衡计分卡的改进及应用 负债率低，权益乘数就小，这说明企业负债程度低，会有较少的杠杆利益，但相应所 承担的风险也低。 杜邦分析方法的作用，主要是解释各项主要财务比率指标的变动原因和揭示各项 财务比率指标相互之间的关系。 杜邦分析法只包括财务方面的信息，对短期财务目标过分重视，可能导致企业经 营者的短期行为，忽略企业长期的战略目标。并且财务指标反映的是企业过去的经营 业绩，在目前的信息时代，顾客、供应商、员工、技术创新，内部运营等因素对企业 经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法无法反映这些方面，不能全面反映企业的综 合实力，存在很大的局限性。 二、沃尔比重评分法 财务状况综合评价的先驱者之一是亚历山大沃尔，他在其信用晴雨表研究 和财务报表比率分析中提出了信用能力指数的概念，把若干财务比率用线性关系 结合起来，以此评价企业的信用水平。其评价体系见表1 。 这种评价方法较为简单、直观，它们主要从盈利能力、资产运营能力和资本结构方 面反映了企业的经营状况和财务状况。但是，对各类指标的权重估计带有很强的主观性。 表1沃尔比重评价体系” 7 一溉_ 。* 辩-i 二j 燃瓣m 重雠舯，孓。 ：。 i _ jj 稷二重，慧i 舞! i 誓梦躲龇基耩 流动比率2 5 2 净资产负债 2 5 1 5 资产固定资产1 5 2 5 销售成本存货 1 0 8 销售额应收账款 1 0 6 销售额固定资产 1 0 4 销售额净资产 1 5 3 资料来源：基于e v a 、m v a 的上市公司经营绩效评价，中华财会网( v m , e 5 2 1 , c o m ) ， 2 0 0 2 年4 月 三、雷达图方法 雷达图分析法把纵向和横向的分析比较方法结合起来，从收益性、成长性、安全 性、流动性及生产性这五类指标对企业进行全面的绩效分析。 第一章传统绩效评价方法及其在我国企业应用中存在的问题 图1 ：雷达图” 雷达圈分析法 往：收益挂：( 1 ) 甍产 撮酮率：( 2 ) 所有哲权 益柜翻宰：( 3 ) 悄售利 税牢 ( 4 ) 哦奉茕用 宰 安全性j ( 5 ) 疏动 比率：( 6 ) 遵动l 匕率： ( 7 ) 瓷产受靛宰；( 8 ) 所有掌投盘出宰：( 9 ) 利考保睁皓数 境动性：( 1 0 ) 总资 产j 吾j 蜡辛；( 1 1 ) 应收帐 ，钦闰蚺牢：( 1 2 ) 存赞冉 姥辜 酿长瞰( 1 3 ) 销售 收 增长辜 ( 1 4 ) 产值 增长卓 生产挂：( 1 5 人均工 琵：( 1 6 ) 人均情岩收 八 资料来源：作者赵丹亚，e x c e l 2 0 0 0 应用案例，w 盯e 5 2 1 c o i f l ，2 0 0 4 年9 月 l 、收益性指标 分析收益性指标，目的在于观察企业在一定时期的收益及获利能力。 2 、安全性指标 安全性指的是企业经营的安全程度，也可以说是资金管理和调度的安全性，反映 企业在资金方面的抗风险能力。 3 、流动性指标 分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业对资 金的运用效率。 4 、成长性指标 分析成长性指标，目的在于分析企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一 个客户收益性高，但成长性不好，就表明其未来盈利能力下降。 5 、生产性指标 分析生产性指标，目的在于了解一定时期内企业的生产经营能力、生产经营水平 和生产经营成果的分配。 平衡计分卡的改进及应用 雷达图分析法虽然综合了比较完整的财务分析指标，但是在人力资源评价、市场 营销、产品设计更新等核心能力上的评价比较欠缺，并且在分析过程中需要对行业的 标准指标进行参照，对一般企业来说有难度。因此，雷达图分析方法较适用于行业指 标体系较完整且较稳定的企业。 四、我国国有资本金绩效评价体系 我国国有企业评价制度随着市场经济的发展不断修正。财政部于1 9 9 8 年颁布了 国有资本金绩效评价的十个指标，并于2 0 0 2 年进行了修订，建立了“国有资本金绩 效评价体系”“1 。这一评价体系由绩效评价制度、绩效评价指标、绩效评价标准、绩 效评价组织四个子系统构成。其中，绩效评价指标包括企业财务状况、资产运营状况、 偿债能力状况、发展能力状况等四个子系统”3 ，每个子系统又由若干个指标构成：绩 效评价标准是在全国范围内测算的不同行业和不同规模企业各个指标的标准值。在 评价时，每个企业将自己的实际指标值与对应的标准值进行对比，即可对自己的经营 绩效进行评价。这一评价体系主要吸收了沃尔的评价思想。国有资本金绩效评价规则 为我国企业的绩效评价提供了以下借鉴： ( 1 ) 建立了以净资产收益率为核心的评价体系，重点评价企业资本营运效益。 ( 2 ) 建立了多层次立体指标体系，综合分析影响企业经营绩效的多方面潜在因 素。评价指标体系由基本指标、修正指标、评议指标三个层次组成。 ( 3 ) 它把企业的整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力4 个方面的非财务指 标纳入业绩评价系统“1 。 但这一评价体系同时存在四个问题： ( 1 ) 各个行业指标的标准值是静态的，无法根据不同年份的行业平均值做相应的 调整。而不同时期社会的平均收益、行业平均收益水平是不一样的。 ( 2 ) 国有资本金绩效评价体系主要是对国有企业的绩效评价，它强调国有资本的 保值、增值。用这一评价体系考核其他公司尤其是上市公司的绩效，无论从评价制度 的制定、评价指标的选择，还是从评价标准值的测算等，都是不合适的。 ( 3 ) 这一评价体系仍以会计利润作为评价企业经营状况的依据。以会计利润为考 核基础会给企业经营者的某些短期行为带来空间，他们有可能以各种手段创造利润， 第一章传统绩效评价方法及其在我国企业应用中存在的问题 甚至以牺牲企业的未来和中小股东的利益去满足目前考核评价需要。我国上市企业在 这方面的不良表现已经不少。 ( 4 ) 2 0 0 2 年的绩效评价体系包括基本指标和修正指标共2 4 个，这些指标中大多 数是利用已有的财务数据计算的财务指标，虽然也设计了8 个非财务指标，但非财务 指标一是数量太少，二是与财务指标的互补性差”3 。 第二节我国企业经营绩效评价存在的问题 、单纯以财务指标作为绩效评价依据，难以全面反映企业经营绩效 以财务指标为中心的绩效评价体系，容易导致企业经营活动的短期行为，为了短 期利润的最大化，企业常常推迟资本性投资，从而造成发展后劲不足：缺乏战略性考 虑，无法提供产品质量、顾客满意度等方面的信息；鼓励局部优化，而不是全局最优 化；无法提供有关顾客需求、竞争对手情况等方面的信息，为企业决策提供的支持十 分有限；只能提供历史绩效信息，无法预测未来的发展状况。 二、忽略对权益资本成本的确认和计量，容易形成“资本免费”幻觉 现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于权益资本成本则作为收益 分派处理。这样占用权益资本的机会成本就未加以揭示。如果公司报告的净收益为零， 报告使用者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本 成本，权益资本成本并未得到补偿，依据这种会计信息做出的评价会误导财务决策。 它使得资本的使用者一企业经营者形成“免费资本”幻觉。这种现象就是误认为权益 资本是一种免费资本，可以不计成本、随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本 不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合 企业长期利益的决策行为。只有当企业的经营者使用任何资本都必须支付其真实机会 成本，从而不存在免费资本时，经营者才会注重资本的有效利用，进行正确的投资经 营决策来提高企业的经营业绩。 而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债 务资本成本、权益资本成本以及真实利润是相等的，但在损益表体现出来的净利润也 是不同的，权益资本比例高的企业将体现出更多的利润。这样，资本结构差异就成为 平衡计分卡的改进及应用 企业获取利润的一个因素，这显然不合理。 三、按照现行会计制度计算出的净利润存在某种程度的失真和扭曲 ( 1 ) 按照现行会计准则，会计利润的计算未考虑所有者权益资本的成本，仅仅考 虑了债务资本的成本。企业的资本来源，一般由债务资本和权益资本两部分组成，权 益资本也是有机会成本的。因此不确认和计量权益资本成本，实质上虚增t n 润，有 可能误导投资者做出错误的决策。 ( 2 ) 由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性，使得会计利 润存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，因此单凭报表业绩决 定经营者的实际工作绩效和报酬很可能存在误差。 ( 3 ) 会计利润是一种“短期指标”，片面强调利润容易造成经营者为追求短期目 标而做出短期行为，牺牲了企业的长期利益，导致企业经营者不重视设备更新、科技 开发、产品开发、人才开发，从而与企业价值最大化的基本目标相背离，不利于企业 长期的健康发展。 四、对现金流量指标的关注不够 传统企业绩效评价体系主要关注资产负债表、损益表的有关项目，对现金流量表 中的有关指标，如净现金流量、经营活动净现金流量等指标却较少关注。然而，在市 场经济条件下，企业现金流量在很大程度上决定着企业的生存和发展的能力。若企业 的现金流量不足，现金周转不灵，企业将可能无法生存。因此，企业绩效评价指标体 系应是现金流量表、损益表与资产负债表有关项目以及企业投资项目长期现金流量的 综合。 五、对人力资源的价值评估重视不够 随着科技水平的提高，人在经济活动中的作用日益重要，人力资源的价值计量 在企业价值评估中应占据重要地位，因此绩效评价体系中缺乏人力资本绩效的评价指 标，是不够完整的。随着知识经济的到来，企业赖以生存和发展的核心利润源已经发 生了实质性的变化，从以实物型资产为主如土地、建筑物、设备，演变为以金融与财 务型资产和无形资产为主。实物型资产和金融与财务型资产依然重要，但管理及运作 第一章传统绩效评价方法及其在我国企业应用中存在的问题 这些资产的人力资源的专业知识和经验变得更为重要。在一些发展比较超前的企业 中，企业的核心利润源和核心竞争力越来越多地体现为技术及知识产权、机构知识资 源、企业管理层的能力、组织架构的合力等，也包括企业的外部价值链，如客户、战 略联盟、员工、供应商和合作伙伴等。人力资源对当今在竞争激烈环境中的企业获得 经营成功起着举足轻重的作用。传统绩效评价由于建立在传统的会计数据基础上，因 此无法对人力资源进行比较充分的确认、计量与报告，不能不说是一大缺憾。把人力 资源的价值计量纳入会计报表并成为正式的财务衡量的内容尚需时日，把它纳入到绩 效评价指标体系则是势在必行的0 1 。 f 衡计分卡的改进及应用 第二章平衡计分卡的原理与实践 基于前述各传统企业绩效评价方法的局限性，美国学者罗伯特s 卡普兰和大 卫p 诺顿于1 9 9 2 年提出了“平衡记分卡”的绩效评价方法。平衡计分卡是指导企 业发展，评价企业发展的工具。它不仅仅是一种企业绩效评价的衡量系统，更是一种 有利于企业取得突破性竞争业绩的战略管理系统。 第一节平衡计分卡的产生与普及和在中国的实践应用 一、平衡计分卡的起源 平衡计分卡的发明者是罗伯特s 卡普兰和大卫p 诺顿。 卡普兰是美国哈佛商学院成本会计学教授，在长期的教学和案例实践中，他一直 感到用投资者直接需要的财务指标要求企业，只会鼓励经营者的短期行为，形成一个 不太好的导向。 1 9 8 6 年，卡普兰在其发表的著作失去关联性：管理会计的兴衰中，提出管理 会计体系存在着两大缺陷：第一，成本分摊和利润核算有严重的偏差；第二，传统的 业绩衡量体系仅关注财务方面的指标，而没有衡量驱动未来财务业绩的非财务指标。 第一个缺陷用作业成本法能够得到很好的解决，而第二个缺陷一直是个悬而未决的问 题。 1 9 8 8 年，在一个半导体公司推行作业成本法项目时，卡普兰发现该公司并不仅仅 注重结果，对全面质量管理的过程也很重视，这使得他们一直保持着市场领先地位。 该公司高层领导用来评价公司整体绩效的计分卡中除了传统的收入、资本收益率、利 润等财务指标外，还包括外部角度的及时交货、次品率指标，内部角度的生产周期、 产量、质量、成本指标和新产品导入、新产品订货率的发展指标。他开始思考如何将 其进行学术上的深化。 1 9 9 0 年，卡普兰与复兴全球战略集团总裁诺顿，开始了一个为期一年的名叫“未 来组织中的绩效考核”的研究项目。该项目筛选了1 2 家在绩效测评方面比较先进的 企业，对其测评模式进行分析和研究。 第二章平衡计分卡的原理与实践 1 9 9 2 年初，卡普兰和诺顿将上述项目的成果进行提炼，提出了具有里程碑意义的 平衡计分卡模式，撰写了一篇名为平衡计分法：良好绩效的测评主体的文章，发 表在1 9 9 2 年卜2 月号的哈佛商业评论上，提出从顾客角度、内部角度、创新和 学习角度、财务角度四个重要方面全面地考察企业，比单用财务指标考察更加有效。 1 9 9 3 年9 月，他们又在哈佛商业评论上撰文平衡计分法的实际应用，指 出平衡计分卡不只是单纯地进行测评，它还与企业愿景和战略相关联，是有助于企业 在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系“。 二、平衡计分卡的成形 1 9 9 6 年1 月，经过两年多的实践，卡普兰和诺顿第三次在哈佛商业评论上撰 文把平衡计分法作为战略管理体系的基石，提出平衡计分卡的四个方面存在一定 的因果关系，在企业内可以按照目标传递关系。 同年，卡普兰和诺顿推出了全面介绍平衡计分卡的第本书一综合计分卡： 一种革命性的评估和管理工具。 三、平衡计分卡的普及和应用 卡普兰和诺顿的第一部平衡计分卡著作引起了全球的关注，许多企业开始尝试应 用卡普兰提出的经典平衡计分卡模板。随着第一本平衡计分卡著作的传播，许多国家 的企业都开始运用平衡计分卡，而且，一些非企业机构也开始根据自己的特点设计平 衡计分卡。如美国和澳大利亚的一些政府机构、美国和英国的军队，以及瑞士和新加 坡的法院、一些医院、大学、协会等。因为任何组织都希望自己能够不断进步，永远 保持发展。越来越多的实践证明，平衡计分卡不但可以进行绩效测评，而且正逐渐演 变成一个保持组织长远发展的战略管理工具。 这些应用平衡计分卡的组织是美孚石油、信诺保险、大通银行、北卡罗莱纳州夏 洛特市和圣地亚哥大学、杜克儿童医院等。这些案例很快收录到卡普兰和诺顿2 0 0 0 年合著的第二本书战略中心型组织：如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中 保持繁荣。这一次，两位作者强调了平衡计分卡四个方面各个指标之间的关联、背 后的工作策略和战略主题，以及由此形成的战略地图等。并对总公司、事业部、职能 部门平衡计分卡的关系做了探讨，列举了将平衡计分卡模板从较高职位套至基层员工 平衡计分卡的改进及应用 的案例。这本书的出版，使理解和应用平衡计分卡的运动再次达到了高潮。据报道， 全球5 0 0 强中有6 0 的企业在应用平衡计分卡，哈佛商业评论将其评为“7 5 年来 最具影响力的战略管理工具”。 2 0 0 2 年，保罗尼文，一个成功实施平衡计分卡的管理顾问，出版了导入平衡计 分卡的操作纪实性著作一平衡计分实用指南一战略经营时代的管理系统。在这本 书中，尼文先用两章阐述导入平衡计分卡的需求和作用，然后用十章说明了完全导入 平衡计分卡的步骤和过程，包括制定导入计划，提炼使命、价值观、愿景和战略，确 定绩效目标，找到因果关系链，规划行动措施，逐级建立平衡计分卡结构，将报酬与 平衡计分卡结合，平衡计分卡结果报告。后期维护平衡计分卡，最后总结。 尼文的 著作，给平衡计分卡的实践运用以很大的帮助，使更多的企业又有了一个可“照本宣 科”的素材“。 四、平衡计分卡在中国的实践与发展 平衡计分卡理论引入中国已经有很多年了，但由于信息传递和知识传播不畅通， 它在中国的实践效果参差不齐。平衡计分卡最初是e h # l - 资管理咨询公司作为先进的管 理工具引入的，虽然不少大企业接受了咨询公司与管理顾问的反复指导，但能够成功 运用平衡计分卡的例子却屈指可数，很多企业还停留在概念阶段。随着平衡计分卡培 训与平衡计分卡书籍的推广，不少企业想自己摸索推行平衡计分卡，但由于经验匮乏 与视野相对狭小，往往不能坚持下去，效果较差。 平衡计分卡在中国的实践面临着两大问题理解问题与管理现状问题。说明大 多数人对平衡计分卡的内涵与实质的理解有所欠缺。管理现状问题表现为很多企业的 基础管理平台相对薄弱，除了表现为一些基本的管理模块，如战略目标、组织结构、 流程规划、人力资源建议、绩效考核、内部沟通等未走上规范道路以外，还表现为对 指标化绩效衡量的不适应。总的来说，中国的平衡计分卡实践还停留在一个初级阶段， 基本上是徒有其表“。 第一章平衡计分卡的原理与实践 第二节平衡计分卡的原理 一、平衡计分卡与战略 l 、平衡计分卡在企业目标传递中的位置 平衡计分卡一直被誉为反映战略、执行战略的工具。卡普兰和诺顿把战略地图置 于战略和平衡计分卡中间，列出了从企业使命到最终成果这一过程： 使命卜愿景卜价值观战略卜战略地图 平衡计分卡组 织管理卜目标及行动计划+ 个人目标卜战略成果 平衡计分卡是战略的完全反映，战略是通过地图和平衡计分卡贯穿到具体工作中 去的。 2 、平衡计分卡的精髓 具有同时进行的包括最终目标领域在内的若干绩效板块。 这些绩效板块链状相连，每一块都支撑前一块的发展。 这些绩效板块构成一个循环，它们相互推动，持续发展。 总之，平衡计分卡把现实最终目标的行为过程分为同时进行的若干绩效板块，这 些板块可以依次推动发展，共同构成体系性上升的循环，平衡计分卡是绩效发展循环 系。 3 、平衡计分卡的战略属性 平衡计分卡具备战略的基本属性，它能反映其描述对象的战略。在推动企业发展 的方向上，平衡计分卡比战略表述得更具体，对企业经营行为更有指导、管理、控制 意义，推动行动按战略要求进行，是战略落实和战略执行的工具。 二、平衡计分卡的各个角度 平衡计分卡的四个关键角度是：财务、客户、内部运营、学习与创新，平衡计分 卡从这四个关键角度来平衡企业战略。 1 、财务角度 平衡计分卡保留财务层面，因为财务指标概括了过去的容易衡量的经济结果，自 有它存在的价值，财务绩效指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业 盈利做出贡献。 平衡计分卡的改进发应用 从财务角度来看一个公司的平衡计分卡可以包括以下指标：利润、营业额、销售 额、现金流，或者其他一些指标如经济增加值、净资产收益率等，视公司战略而定“。 及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务目标 也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重 要性，而是在财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财务而忽视了其他方 面造成的“不平衡”状况进行修正，使财务成为四角度之一。财务角度仍是最重要的 方面。平衡计分卡的财务角度用来体现股东利益，概括反映企业绩效。 2 、客户角度 运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑公司的战略目标和绩效考核时，一 定要非常重视客户角度。企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的 产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户角度绩效指标主要包括： 市场份额，即在一定的市场中企业销售产品的比例；客户保留度，即企业继续保持与 老客户交易关系的比例；客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或t e 例；客户 满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度；客户利润贡献率，即企业为客 户提供产品或劳务后所取得的利润水平。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户 和市场战略，从而创造出色的财务回报”。 3 、内部运营角度 内部运营角度，管理层要确认组织必须擅长的关键内部流程，这些流程帮助业务 单位：提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户；满足股东对卓越财务回报 的期望。内部运营指标重视的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内 部流程。通常包括：新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、 比竞争对手率先推出新产品的比例、第一次设计出的产品中可完全满足客户要求的产 品所占的比例、产品和服务的质量、产品和服务的成本等“。 平衡计分卡在内部运营方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新 的流程，并且通过内部经营流程将企业的学习与创新、客户价值和财务目标联系起来。 对内部运营的分析有助于管理层了解其业务运行情况，以及其产品和服务是否满足客 户需要。同时，管理层可以评估他们及其组织在行动方法上的有效性，通过评估，管 理者可以发现组织内部存在的问题，并采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的 管理效率。 第二章平衡计分卡的原理与实践 4 、学习与创新角度 平衡计分卡的第四个角度是学习与创新，它确立了企业要创造长期的成长和改善 就必须建立的基础框架。 企业的学习与成长有三个主要来源：人、系统和组织程序。平衡计分卡的财务、 客户、内部流程一般会揭示人、系统、程序的实际能力和实现突破性业绩所必需的能 力之间的巨大差距。为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、信息技术 和系统的加强、组织程序和曰常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与创新角度追 求的目标。指标包括员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等。 总而言之，平衡计分卡以一套平衡的框架，把愿景和战略转变为目标和指标，该 计分卡包括预期成果指标和驱动这些预期成果的流程“。 三、平衡计分卡与战略执行 ( 一) 平衡计分卡战略执行的表现形式 使命愿景价值观 战略( 分析、建立战略的过程) 卜战略地图卜平衡计 分卡斗组织管理行动管理啼执行评价 ( 二) 平衡计分卡执行的步骤 l 、确定长远目标 长远目标是在一个阶段上，组织一直为之奋斗的目标。这个阶段就是制定的平衡 计分卡有效作用的一段时期，它可能是一年，也可能是一个季度或三年。在这一阶段 内，它始终是组织或个人的奋斗目标，随着时间的推移，成果在不断的积累。 2 、分析发展情况 分析组织的运营模式、自身优缺点、环境和资源状况，以及它们可能的变化。 3 、绘制战略地图 战略地图是说明如何达到长远目标的行动策略，以及绩效成果之间因果关系的地 图。绘制战略地图的过程就是分析动作模式、绩效板块( 角度) 、绩效推动因素、结 果、行动和成果的周期、行动目标等方面的过程，战略地图中体现按平衡计分卡模式 思维的各个重点策略，称作战略主题。战略主题决定了各个板块的发展方向，下一步 的策略是什么，影响到哪些方面，预计与成果之间的关系等。 4 、制作平衡计分卡 平衡计分卡的改进及应用 制作平衡计分卡常常与绘制战略地图同时进行。有了战略地图中的绩效板块及战 略主题，即可以进一步细分行动或工作策略，据此制定绩效指标。一般平衡计分卡的 每个角度制定3 - - 5 个指标。 5 、分解绩效指标 平衡计分卡的指标是这张“卡”的总指标，这些指标有可能是比较粗一级的指标， 不能直接得到数据或者还不能直接指导具体行动，这就需要将指标分解细化。 6 、依据指标制定计划 指标能确定行动方向和范围，并可依其制定目标，它是制定计划的依据。 7 、用指标掌控行动 指标本身就是衡量工具，经常用指标测评行动过程和结果，与设定的标准对比， 即可发现行动或结果与要求是否相符，不相符的及时做出调整。 8 、绩效考核 绩效考核是针对平衡计分卡设定分解的指标做一次总的检查，以评估事情做得如 何，达到要求与否，达到什么程度，给出一个以事实为依据的结论。 9 、修正平衡计分卡 绩效考核可能有三种结果：与原设想一致：未达到原设想的要求：超过原设想的 要求。这时就必须根据绩效考核的情况来理性地分析行动过程的得失，调整下一阶段 平衡计分卡及其指标的滚动。 1 0 、分享成果 分享成果包括两个方面，其一是平衡计分卡各个板块分享成果，其二是为发展而 激励行动者与平衡计分卡成果享有者。 以上是平衡计分卡执行的通用操作步骤”“。 第三节平衡计分卡的贡献和不足 一、平衡计分卡的理论贡献 平衡计分卡的理论贡献主要表现在两个方面： 1 、全面的业绩评价系统 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。平衡 第二章平衡计分卡的原理与实践 计分卡从财务、客户、内部流程、学习与创新四个角度来评价企业的业绩。财务指标 是企业追求的结果，其他三个方面的指标( 非财务指标) 是取得这种结果的动因。非 财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。 平衡计分卡全面地考虑了所有的利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之问 的因果关系进行了详尽的阐述。而且，平衡计分卡要求管理者从四个角度选择数量有 限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。平衡计分卡迫使管理者把 所有的重要业绩评价指标放在一起考虑。 2 、战略管理系统的基石 如何将企业的战略目标转化为员工的日常行动，是近3 0 年来战略管理研究的重 点。平衡计分卡能够满足企业战略管理的要求，它帮助企业弥合了过去存在于企业中 的一个鸿沟：战略制定和战略实施之间脱节。通过四个管理程序，平衡计分卡使企业 的战略目标转化为员工的日常行动。这四个管理程序是：阐明并诠释愿景和战略：沟 通和联系：计划并制定挑战性目标值；战略反馈和学习“。 平衡计分卡理论实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理与经营管理的平 衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标和动因 指标的平衡。平衡计分卡不仅是企业绩效评价系统，更是企业战略管理系统。平衡计 分卡帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。 二、平衡计分卡对企业的基本作用 随着平衡计分卡的应用，它的作用越来越明显。它对企业的基本作用，总结如下： 1 、开辟了多方面规范测评企业的新模式 平衡计分卡问世之前，企业大多采用财务指标测评企业绩效，它的弊端人所共知， 应用平衡计分卡进行测评，使企业不得不重视长远发展，如注重企业的学习和创新， 加强内部管理，提高服务水平，赢得顾客的信赖。 2 、推广以事实为基础的量化管理 以往企业只在管理周期结束时，评价一下工作成果，在工作过程中，则一直按照 常规方法进行管理。应用平衡计分卡后，企业管理的很多方面都有了指标，即便在工 作过程中，也可以得到这些指标的数值，这样有了事实根据，在管理工作中就可以根 据指标进行对照、检查、监控、反馈工作的实际情况。另外，当很多工作领域都应用 1 7 平衡计分卡虻改进及应用 指标后，企业的重要方面的指标都可以进行量化，工作进程、工作需求、工作表现等 都可以用数据说话，处处采用量化管理，使企业管理更加精确。 3 、倡导整体性的全面沟通 平衡计分卡是促进企业发展的工具，那么首先就必须让员工明白企业如何发展， 这样员工才知道朝哪个方向努力。平衡计分卡把内部运营与外部顾客联系在一起，内 部为外部服