（企业管理专业论文）母子公司管理控制模式的选择方法与应用研究.pdf

摘要 企业集团是企业做大、做强的必经之路，母子公司是多数企业集幽的组织形 式。如何正确认识和建立规范的母子公司关系，是母子公司管理实践中面临的难 题。因此，如何选择合理的、有效的管理控制模式，是企业集团所面临的一个重 要课题。本文拟从母子公司管理控制理论入手，构建母子公司管理控制模式选择 模型，并将该模型应用于t 集团；期望能够帮助企业集团选择适合的管理控制 模式。 全文共分为6 个部分。第l 部分阐述了研究背景、意义、思路及论文框架； 第2 部深入研究了母子公司管理控制理论，并作了简单的评析；第3 部分构建了 母子公司管理控制模式选择模型；第4 部分分析了t 集团母子公司管理控制现 状，并确定了管理控制模式改革思路；第5 部分将母子公司管理控制模式选择模 型应用于t 集团；第6 部分为研究结论及研究展望。 通过研究，可以得到以下结论：l 、可以将母子公司管理控制模式选择的影 响因素进行归类分析；2 、母子公司管理控制模式的选择过程不是一蹴而就的， 应该综合考虑各种因素，并且可以分阶段完成；3 、应用母子公司管理控制模式 选择模型时，一定要与企业的实际情况相结合，不同的企业集团在应用该模型时， 指标集可能不同、指标的权重可能不同，专家评价指标的标准也是不同的；4 、 t 集团内部不宜选择单一的管理控制模式，而应当是多种管理控制模式并存的格 局；相应地，t 集团对子公司的管理控制制度也不应该搞“一刀切 。 关键词：母子公司；管理控制；管理控制模式选择模型 a b s t r a c t t h eo n l yw a yt om a k ea ne n t e r p r i s em o r ep o w e r f u la n dp r o f i t a b l ei st oe s t a b l i s h ae n t e r p r i s e sg r o u p a sw e l lp a r e n t s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o ni st h eo r g a n i z a t i o np a t t e r no f m o s te n t e r p r i s e sg r o u p h o wt ou n d e r s t a n da n de s t a b l i s ht h er e l a t i o n s h i pb e t w e e n p a r e n t s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o nc o r r e c t l y , w h i c hi sad i f f i c u l t yi nm a n a g e m e n tp r a c t i c e o fp a r e n t s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o n a c c o r d i n g l y , h o wt os e l e c tar e a s o n a b l e ，e f f e c t i v e m a n a g e m e n ta n dc o n t r o lm o d e w i l lb ea ni m p o r t a n tp r o j e c tf o rt h ee n t e r p r i s eg r o u p s t h i st h e s i sd r a w su pt ob e g i nf r o mt h et h e o r yo fp a r e n t s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o n m a n a g e m e n ta n dc o n t r o l ，as e l e c t i o nm o d e lo fm a n a g e m e n tc o n t r o l m o d ef o r p a r e n t s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o ni sb u i l t a n dt h i sm o d e lh a sb e e nt op r a c t i c eo nt g r o u p t h i sa r t i c l ee x p e c t st h e s ew o u l dp r o v i d eh e l pi ns e l e c t i n gar e a s o n a b l e ， e f f e c t i v em a n a g e m e n ta n dc o n t r o lm o d ef o re n t e r p r i s e sg r o u p t h ef u l la r t i c l ea l t o g e t h e rd i v i d e si n t os i xp a r t s t h ef i r s tp a r te l a b o r a t e st h e r e s e a r c hb a c k g r o u n d ，r e s e a r c hm e a n i n g , r e s e a r c ht h o u g h ta n df r a m e w o r k t h es e c o n d p a r ta n a l y z e st h et h e o r yo fp a r e n t s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n ta n dc o n t r o l ， a n dm a k i n gt h es i m p l ec r i t i q u ea tt h es a m et i m e t h et h i r dp a r tb u i l d sas e l e c t i o n m o d e lo fm a n a g e m e n tc o n t r o lm o d ef o rp a r e n t - s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o n t h ef o u r t h p a r td i s c u s s e st h ep r e s e n tc o n d i t i o no fm a n a g e m e n ta n dc o n t r o li ntg r o u p t h ef i f t h p a r tp r a c t i c e st h em o d e lo nt h etg r o u p t h es i x t hp a r ti st h ec o n c l u s i o na n dp r o s p e c t o ft h ea r t i c l e s o m ec o n c l u s i o n sc a nb em a d et h r o u g ht h er e s e a r c hi nt h i sp a p e r f i r s t ，t h e i n f l u e n t i a lf a c t o r so fs e l e c t i o no fm a n a g e m e n tc o n t r o lm o d ef o rp a r e n t s u b s i d i a r y c o r p o r a t i o nc a nb ec l a s s i f i e dt oa n a l y s i s s e c o n d ，t h es e l e c t i o np r o c e s s g a l ln o tb e d o n ei nah u r r y ；i ts h o u l dc o m p r e h e n s i v e l yc o n s i d e rd i f f e r e n tf a c t o r sa n dc o m p l e t es t e p b ys t e p t h i r d ，t h ea p p l i c a t i o no fs e l e c t i o nm o d e lo fm a n a g e m e n tc o n t r o lm o d ef o r p a r e n t - s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o ns h o u l db ec o m b i n e dw i t ht h ea c t u a lc o n d i t i o n so ft h e c o r p o r a t i o n ，b e c a u s et h ei n d e xs e t s ，w e i g h t sa n dc r i t e r i ao fe x p e r te v a l u a t i o ni n d e x m a yb ed i f f e r e n tw h e nd i f f e r e n tc o m p a n i e su s e t h i sm o d e l f o r t h ，s e v e r a lp a t t e r n so f m a n a g e m e n ta n dc o n t r o lb u tn o ts i n g l eo n es h o u l db es e l e c t e dt ou s ei ntc o r p o r a t i o n a n dc o n s e q u e n t l y , t h es y s t e m so fm a n a g e m e n ta n dc o n t r o li nt h i sc o m p a n ys h o u l db e i nav a r i o u sf o r m k e yw o r d s ：p a r e n t s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o n ；m a n a g e m e n ta n dc o n t r o l ；s e l e c t i o nm o d e l o fm a n a g e m e n tc o n t r o lm o d e 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得丞洼王些太堂或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文 中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 、氓 签字日期：州年1 1 一月k 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解云洼王些太堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丞洼王些太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行 检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：，呱 签字日期：h 姐年1 月h 日 导师签名：山 i 签字日期：沙口扛年fo 月沙日 学位论文的主要创新点 一、选题较新。本文将母子公司管理控制模式的选择方法与应用作为研究题目， 属于理论及实证研究的前沿和热点。 二、在相关理论的基础上，构建了母子公司管理控制模式的选择模型。整个模型 力求定性与定量相结合，改变了没有应用定量方法选择母子公司管理控制模式的 不足。 三、在实证研究部分，将母子公司管理控制选择模型应用于1 1 集团，帮助t 集团 完成管理控制模式的选择。整个过程对于其它企业集团应用母子公司管理控制选 择模型时有很强的借鉴意义，使该模型更加具有可操作性和可实施性。 第一章绪论 1 1 研究背景及问题的提出 第一章绪论 随着经济的发展和社会的进步，企业规模不断扩张，集团化发展成为企业通 往企业帝国的必经之路，母子公司是现代企业制度框架下出现的较为普遍、较具 生命力的组织结构形式之一，成为多数集团公司的组织形式。 我国的母子公司是在经历了产生时期( 1 9 7 9 1 9 8 7 ) 、调整时期( 1 9 8 7 1 9 9 4 ) 后，以1 9 9 4 年的公司法的颁布和实施为标志，进入了发展时期。公司法 实施后，企业集团和母子公司在组建和运行中，以产权清晰、权责明确、政企分 开、管理科学为原则，按照现代企业制度进行规范运作，在理论和实践上都取得 了一定的成果。 由于母公司与子公司在法律上是平等独立的法人实体，在现代企业制度框架 下，母公司作为子公司的投资者、股东，只能通过股东会、董事会、监事会等法 人治理机构对子公司进行管理，这完全有别于企业内部的组织管理体系。由于现 实存在的母子公司信息不对称问题以及“内部人控制”等问题，母公司对子公司 的管理与控制成为困扰很多企业集团的难题。 实践也表明，母公司对子公司的管理控制一直是困扰企业集团管理者的难 题。由于受计划经济管理模式的影响，我国企业集团的组建和发展过程带有浓厚 的政府行政干预的色彩和不规范的操作方法。加之具有中国特色的干部管理制度 以及社会、文化等复杂因素的影响，我国企业集团在快速发展的过程中诸如盲目 无序扩张、过分追求多元化、追求短期利益忽视持续发展、发展步伐贪大求快、 内部管理不规范、集团整体优势不明显等问题开始凸显。特别是在集权与分权的 问题上很容易陷入“抓死、放乱 的怪圈：有的母公司把子公司当作一个工厂或 分公司来控制，限制了子公司的经营管理自主性，导致其丧失了活力；有的母公 司片面强调放权，让子公司自主经营、自由发展，以致在集团内部形成诸多“诸 侯国”，子公司之间缺乏必要的协调和协作，难以获得企业集团的协同效应。 因此，如何科学有效地实施母子公司管理控制就成为影响和制约企业集团发 展的关键。而且，作为企业集团管理的核心内容，母子公司管理控制问题已经成 为国内外理论及实证研究的前沿和热点。如何正确认识和建立规范的母子公司关 系，实行合理的集分权管理，是母子公司管理实践中面临的难题瞳1 。 针对以上问题，本文在以前学者的研究基础上，构建了母子公司管理控制模 式选择模型，用来确定母公司对子公司管理控制的集分权程度、选择适合的管理 控制模式；并且将该模型应用于t 集团，进行实证研究。 天津t 业人学硕i j 学化论文 1 2 研究意义与目的 现实中，母子公司的管理控制模式往往是以一种模式为主导的多种模式的综 合。例如，上海宝钢集团，除了对钢铁生产业务采取经营管理控制型模式外， 集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管理控制型模式；再如，国家 丌发投资公司对所属子公司的管理控制，主要采取战略管理控制模式，例如对电 力、煤炭等战略业务单元，但是也有部分领域采取财务管理控制模式，例如对汽 车配件等业务领域。这说明，企业集团对子公司的管理控制模式并不是一成不变 。 的。 对于母子公司的管理控制模式而言，如何确定母公司对子公司管理控制的集 分权程度，即选择什么管理控制模式，其影响因素很多，应该系统地、深入地分 析这些因素，根据这些因素的影响作用选择适合的管理控制模式。 因此，本文立足于母子公司管理控制模式的选择阶段，较系统地、深入地分 析母子公司管理控制模式选择的影响因素基础上，构建了母子公司管理控制模式 选择模型，帮助母子公司解决管理控制模式的选择问题，帮助企业集团快速地、 健康地发展。 1 3 研究方法与创新点 1 3 1 研究方法 本文采用的研究方法主要有文献法、比较分析法、案例分析法、访谈法、现 场会议法、模糊评价法、德尔斐法、层次分析法( a h p ) 等。 1 文献法：通过整理管理控制的概念、母子公司的界定、母子公司的关系、 母子公司管理控制的内容、母子公司管理控制的模式等相关理论，并进行对分析， 以接下来的研究工作打下基础。 2 比较分析法：在第二章分析母子公司管理控制模式的三种类形式时，通过 对比分析法将不同类型的模式加以剖析。 3 案例分析法：通过对t 集团的研究，使母子公司管理控制模式选择模型的 应用过程更加具有可操作性。 4 访谈法、现场会议法：主要是在分析t 集团母子公司管理控制现状时，通 过对t 集团高管访谈及参加现场会议的方法，了解t 集团母子公司管理控制现状。 5 模糊评价法、德尔斐法、层次分析法( a h p ) ：母子公司管理控制模式选择 模型在t 集团的应用过程中，分别用三种方法用来完成综合评价、确定指标集、 确定指标权重集。 2 粲。章绪论 1 3 2 创新点 本文的创新点主要表现在三个方面： 1 选题较新。随着我国企业集团的发展，母子公司管理控制问题显得越来越 重要，是需要认真研究的课题。但是，我国学者对企业集团母子公司管理控制的 理论研究j 刚刚丌始，实证研究基本没有涉及；而国外研究成果在指导我国企业 集团管理控制实践中仅仅提供了一个借鉴的意义。因此，本文将母子公司管理控 制模式的选择方法与应用作为研究题目，属于理论及实证研究的前沿和热点。 2 在相关理论的基础上，构建了母子公司管理控制模式的选择模型。首先对 以前学者已经提出的管理控制模式选择的影响因素进行了较系统地、较深入地分 析，并且根据所起的不同作用将影响因素进行归类；成功地将模糊评价法、德尔 斐法、层次分析法( a t o p ) 等已经成熟的科学方法应用于模型的应用过程；整个 模型力求定性与定量相结合，改变了没有应用定量方法选择母子公司管理控制模 式的不足。 3 在实证研究部分，将母子公司管理控制选择模型应用于t 集团，帮助t 集 团完成管理控制模式的选择。首先分析了t 集团管理控制模式选择的影响因素， 接下来在母子公司管理控制模式选择模型的操作过程中，应用德尔斐法确定指标 集、应用层次分析法( a h p ) 确定指标的权重，应用模糊评价法完成综合评价。 这些过程对于其它企业集团应用母子公司管理控制选择模型时有很强的借鉴意 义，使该模型更加具有可操作性和可实施性。 1 4 研究思路及论文框架 本文的研究思路是： 1 在介绍研究背景后提出研究问题；分析研究的意义、目的、方法、创新点； 整理出研究思路及论文框架。 2 对相关理论进行研究，整理相关文献，形成管理控制的概念及母子公司管 理控制的基础理论，为进一步的研究奠定基础。 3 母子公司管理控制模式选择方法的研究，即构建母子公司管理控制模式选 择模型。 4 母子公司管理控制模式选择方法的应用，将母子公司管理控制模式选择模 型应用于t 集团。 5 在结论部分，就研究成果和缺陷进行了总结：对同领域的研究进行了展望。 本文的框架如图1 - 1 所示。 天津i j 业人学坝i j 学位论义 it 集团母了公一d 管理挖制模式的选掸 图i - 1 本文的框架图 4 筇二章相关理论皋础 第二章相关理论基础 2 1 管理控制的概念界定 控制论对“控制”的内涵进行了经典的阐述。控制沦是一门研究各种系统信 息的利用、变换和控制的共同规律的学科。它是自动控制、电子技术、通讯技术、 神经生理学、生物学、数理逻辑、统计力学等各门学科相互渗透、高度综合的产 物1 。1 9 4 8 年美国科学家维纳的控制论一书的出版，标志着这门学科的正式 诞生。维纳把控制论定义为：关于动物和机器中的控制和通讯的科学。 控制论认为：所谓“控制”，是一个有组织的系统根据内外部各种变化进行 调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持某种特点的状态，是施控主体对受 控主体的一种能动作用，这种作用能够使受控主体根据施控主体的目标而动作， 并最终达到这一目标。控制论中的控制是一个动态的过程，它存在于开放系统中， 一切能够相互联系、构成整体的事物都存在该过程。这是因为，作为一个系统， 总是存在着一些不确定性，使系统不能稳定的保持和达到所需的状态，而要消除 系统的不确定性，就必须进行控制哺1 。 控制论在经济管理领域中的广泛应用，使控制成为人们普遍认可的一项管理 职能。从企业管理领域看，控制包括外部控制和内部控制两个层面陋1 。外部控制 包括法律法规控制和资本市场控制两个方面，是内部控制运行的基础和坏境；与 外部控制相对应的是内部控制。“在管理工作中，作为管理职能之一的控制工作 是指：为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员 根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡 量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发 生；或者，根据组织内环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对 原计划进行修订或制订新的计划，并调整整个管理工作过程h 协，这里的“控 制”指的就是内部控制。 “管理控制 一词最早是在美国企业界与预算控制、成本分析、盈利性研究 等内容一起出现的。可见，早期的管理控制是作为会计管理的一种职能出现的。 此后的学者也多从会计和财务管理的角度研究管理控制问题，并以利润最大化或 成本最小化的标准来衡量管理控制的效果。 安东尼( 1 9 6 5 ) 对管理控制进行了概念上的界定：“管理者为了实现组织目 标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程呻1 。他认为管理控制是处于战略 计划和操作控制之间的过程，管理控制机制运行的基础是组织的等级制度。战略 计划的任务是为整体组织设置长期发展的目标；操作控制的任务是确保组织内各 5 天i t t 业人学顺i ：学化论文 项即时任务的实现。管理控制则是联结二者的过程：全球性目标被分解为组织各 组成部分的次级目标：未来发展目标被赋予更为现实性的内容；长期目标转换为 较短时期的目标。管理控制过程的设计要确保组织内所有参与者协调一致，履行 r 常任务，确保组织整体目标的实现，这可以被看作是管理控制的计划和协调职 能。管理控制另一方面的职能是检查和反馈，对实际情况的定期观察与报告被用 来确定计划的行动是否实现了期望的结果。 罗沃依和帕克斯蒂( 1 9 8 9 ) 认为安东尼的观点由于在假设条件中忽略了一些 重要问题，因此具有很大的局限性。第一个问题是对战略、规划和目标( g o a l sa n d o b j e c t i v e s ) 概念的界定，由于战略、规划和目标的制定过程就十分复杂，并且难 以界定，安东尼将管理控制理论的研究置于战略领域内，显然认识到战略的模糊 性和不确定性问题，但是他并未对这一问题进行深入的探究呻1 ；第二个问题涉及 生产产品和服务的作业控制，作业控制由于不同组织采用的技术水平不同而存在 很大差异( 自动化程度高时体现为操作控制) ，而安东尼则将此问题仪仅归纳为 操作控制，这显然是片面的引；第三个问题是，安东尼的观点集中子通过会计基 本原理来研究计划与控制，而很少涉及社会心理学和行为科学的因素。然而，尽 管安东尼的研究具有很大的局限性，但还是对管理控制理论做出了最初的、丌拓 性的贡献。 罗沃依( 1 9 7 1 ) 对管理控制进行了范围更宽泛的研究，并给出一个更具综合 性的概念界定：“一种为组织信息的寻找、收集、传输和反馈而设计的系统，目 的在于确保组织适应外部环境的变化，并使雇员的工作行为根据一系列经营分目 标( 符合组织整体目标) 得以衡量，以使二者的差异得以协调和纠正2 i 。 这种 更为宽泛的观点强调了管理控制系统帮助组织实行自我管制的一整套范围广泛 的控制机制。而安东尼对管理控制的界定则较为狭隘，局限于控制活动的部分内 容。 玛琴( 1 9 8 3 ) 的研究沿袭了安东尼的思路，他分别对“管理 、“控制 、 “系统 三个术语进行了深入的分析并认为：“管理控制是管理者为了实现组织 目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程，管理控制系统是为了便于管理 控制而设计的那些正式的、系统性发展的、组织范围的数据处理系统。 玛琴认 为，这样一个概念界定既可以避免管理控制概念范围的争论，又使学者们研究相 同的内容。他进一步认为：由于对管理控制领域的研究主要来自于职业会计师界 n 引，因此研究角度“严重缺乏哲学分析 。霍夫斯蒂德( 1 9 7 8 ) 也提出了“管理 控制哲学贫困 的类似批评n 铂n 5 1 。 从总体上看，西方理论界对于管理控制概念的界定大体上分为两种类型： 第一种类型可以称为广义的管理控制( a d m i n i s t r a t i v ec o n t r 0 1 ) ，即管理控制 6 第一：章相关理论堆础 是组织采取的引导员工实现组织目标的所有方法和手段n 引，这种控制是通过组织 结构、组织文化和人力资源政策实施的，此观点强调管理控制就是管理的控制职 能；第二种类型可以称为狭义的管理控制( m a n a g e m e n tc o n t r 0 1 ) ，这种观点以控 制论为理论基础研究管理控制问题，认为管理控制是由确定标准、评价业绩、纠 j 下偏差构成的信息反馈凹路n 7 。 从以上西方管理控制理论发展的两条主要线索来看，内部控制理论与管理会 计理论在管理控制定义的外延上存在较大的差异：内部控制理论认为，管理控制 是内部控制的分系统，它包括了一个组织内部除会计控制以外的所有的控制引。 管理会计理论则认为，一个组织的规划与控制系统由战略规划、管理控制和操作 控制组成，战略规划是确定组织目标的过程，它产生新的组织战略；组织战略的 实施机制包括管理控制、组织结构、人力资源管理和组织文化塑造，管理控制只 是管理者实现战略目标而采用的若干工具之一；而操作控制是保证特定任务有效 完成的过程，在操作控制中，或者不需要人的参与( 如自动生产程序) ，或者是 一个管理者和一个非管理者之问的合作( 如操作机器) ，因此，操作控制系统是 科学的，而管理控制则无法归纳为科学。 可见，内部控制理论与管理会计理论关于管理控制内容的差异主要体现在： 管理控制是否包括组织结构、人力资源管理和组织文化塑造? 任务控制是否属于 管理控制范畴? 首先，组织结构是管理控制系统的组织环境和运行载体，但并不 构成管理控制的内容；其次，管理控制是对组织内人财物、供产销各项要素及经 营环节的综合控制，其内容当然包括人力资源管理；再者，管理的本质是通过别 人使活动完成得更有效的过程，而组织文化塑造是影响组织内活动行为方面的首 要因素，当然构成管理控制的内容；最后，操作控制是作业控制的组成内容，作 业控制由于不同组织采用的技术水平不同而存在很大差异( 自动化程度高时体现 为操作控制) ，因此操作控制从属于管理控制的范畴。 张相洲总结了西方学者对管理控制概念的界定，对管理控制的内涵做出了狭 义和广义的解释n 引。他认为狭义的管理控制( m a n a g e m e n tc o n t r 0 1 ) 是由确定标 准、评价业绩、纠正偏差构成的反馈回路；广义的管理控制( a d m i n i s t r a t i v e c o n t r 0 1 ) 是组织采取引导员工实现组织目标的所有方法和手段，这种控制是通过 结构、组织文化和人力资源政策等实施的。 综上所述：管理控制是管理者为了实现组织目标，富于效率和效果地获取和 使用资源的过程，是为组织信息的寻找、收集、传输、处理和反馈而设计的系统， 目的在于确保组织适应外部环境的变化，并使员工的工作行为根据一系列经营目 标( 符合组织整体目标) 加以衡量，以使二者的差异得以协调和纠正。 7 天津t 业人学坝i j 学位沦文 2 2 母子公司管理控制 2 2 1 母子公司的界定 由于我国公司法中只规定了允许设立子公司，而没有明确界定母子公司 的法律概念，因此对于母子公司的解释各异。江平认为：母公司是一种控制性公 司，儿积极拥有另一个公司半数以上股份并直接掌握其经营的公司就是母公司； 子公司是指半数以上股份受其他公司控制的公司。甘培忠认为母公司是指拥有其 他公司的一定数量的股份或资本，或通过企业合同能够使其他公司成为自己的附 属公司，对其进行实际控制的公司；子公司是指其一定数量的股份或资本被其他 公司所拥有或通过企业合同受其他公司控制的公司。概括起来，我国学者对于母 子公司的概念主要有两种观点：一是江平等代表的控股权理论；一是甘培忠等主 张的控股权和事实控制支配权理论。这两种理论上的分歧主要在于是否承认母子 公司可否由通过企业协议来形成心。 因此母子公司可以从两方面进行界定：一是股权比例，当某公司直接或间接 拥有被投资企业半数以上表决权资本时，二者则成为母子公司；二是实际控制权， 虽然不能拥有被投资企业半数以上表决权资本，但是某公司能够通过其他方法对 被投资企业的经营活动具有实际控制权( 主要指通过企业协议拥有实际控制权) ， 二者也成为母子公司( 因为随着股东人数的增加，股权越来越呈现分散化，那么 无需持有半数以上的股权就能控股) 。 综上所述，将母子公司界定如下：如果某公司凭所持股权比例或拥有的实际 控制权能对被投资企业的经营活动实施有效控制，则前者为母公司，后者为子公 司。 2 2 2 母子公司的关系 从管理研究的角度，母子公司之间的最基本的关系是产权的关系。母公司对 子公司具有控制能力。但母公司、子公司都具有独立的法人资格，双方具有法律 主体之间的平等关系。其他很多关系都是在这两个基本的关系基础上发展而来。 企业集团的母子公司存在着三种基本关系及一种派生关系，即产权( 资本) 关系、法律关系、交易关系以及在此基础上形成的文化关系盈。 1 出资人与被出资企业之间的关系 母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责 任；对其投资的子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得 的收益；按照公司法规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，对子公 司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资 8 第二帝相关理论皋础 等事项，根据需要，通过集团和公司章程列入重大决策内容；依法对其投资的子 公司享有选择经营管理者的权利，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公 司，应当切实维护出资人的种种合法权益，出资者收益最大化做出自己戍有的贡 献。 2 法律主体之间的平等关系 从法律角度来看，“公司独立人格”和“母公司的有限责任是母子公司结 构的两块法律基石。母子公司的独立人格是指母公司与子公司作为两个独立的法 人实体，他们分别具有独立的法律人格( 独立法律地位的权利主体资格) 。母公 司的有限责任是指由法定的母公司股东仅以其对子公司的投资额为限对子公司 的债务承担责任。 母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产 权，独立行使民事权利，承担民事责任。母公司不是子公司的行政管理机构，母 公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系。母公司不能违反法律和章程规定， 直接干顶子公司的同常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有 利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。母公司与子公司可 以在章程之外订立协议，具体明确相互之间的权利和义务，协议对双方均具有约 束力。 3 集团公司与主要成员企业之间的关系 企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，其母公司 是一个具有生产经营和资本营运、实施集团发展战略、协调成员企业等多种功能 的公司制企业。其主要作用是依照法律程序和集团章程组织制定和实施集团的长 远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动：决定集 团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；协调集团 成员企业之间的关系；编制集团的合并会计、统计报表；统一管理集团的名称、 商标、商誉等无形资产；建立集团的市场营销网络和信息网络等等。而作为集团 主要成员的子公司，应当服从集团的整体发展战略，自觉接受母公司作为出资人 的监管，确保集团整体目标的i l i o n 实现。 4 集团文化是构筑母子公司关系的精神支柱 集团文化的内涵是集团公司中占主导地位的基本信念、基本价值观、基本处 世哲学和行为规范的总和，它是在所有成员的企业文化基础上综合提炼、加工提 高后形成的顺应市场变化的先进思想和共同理念。在企业集团先进思想和共同理 念统领下的集团文化，是实践的文化、执行的文化，而不是脱离集团经营目标的 空口号。这种文化为集团全体成员所信奉，并以文化力的形式构筑起母子公司关 系的精神支柱，它能为企业集团树立良好的形象，并对理顺母子关系有着重要作 9 天津t 业人学坝i j 学位论义 用。 2 2 3 母子公司管理控制的涵义与内容 母子公司管理控制是企业集团进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市 场交易的基础。如果母公司不能通过控制子公司从其资产中获取利益，那么就不 能将这种子公司的资产视为母公司的资产心刳。但在法律意义上，由于母子公司均 是完全独立的法人实体，各自独立、相互平等，对外具有独立的民事权利和义务， 因此母公司只能通过子公司董事会、监事会、股东会等公司治理机构对子公司行 使决策权、监督权和控制权，而不可直接干预其同常经营活动，这完全有别于企 业内部的控制体系。 总体来讲，母子公司管理控制的核心内容包括两个方面：一是管理控制模式； 一是管理控制制度拉引。 管理控制模式的涵义在下一部分中进行详细阐述；管理控制制度指在既定的 管理控制模式下，应如何站在母公司角度，从战略管理、资产管理、人事管理、 财务管理、投资管理等各个方面设计对子公司的管理控制形态与界面，形成母子 公司间合理的权力分配和制度安排，以保证对子公司的有效控制并使企业集团的 整体优势得以发挥。 2 2 4 母子公司管理控制模式 1 母子公司管理控制模式的概念界定 管理控制模式是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题：首先是狭义的 管理模式的确定，即总部对下属企业的管理控制模式；其次是广义的管理控制模 式，它不仅包括狭义的具体的管理控制模式，而且包括公司的治理结构的确定、 总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择( 直线 职能制、事业部铝5 、矩阵制、子公司制、及多中心网络式) 、对集团重要资源的 管理控制方式( 如对人、财、物的管理控制体系) 以及绩效管理体系的建立；第 三个层面是对与管理控制模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略 目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 陈志军认为：母子公司管理控制模式反映了母公司对子公司管理的基本思 路，权限划分的基本格局。它是母子公司管理控制的载体和整体导向，决定了管 理是对母子公司管理控制的目标、方法、程序以及管理控制手段的综合性选择和 全面性的提炼与具体性的表现，直接决定了母子公司管理控制的有效性乜射。 周得孚认为：所谓管理控制模式，是指管理控制目标、内容、方法、程序以 及管理控制工具选择的整体导向哳1 。 陈晓红认为：所谓管理与控制模式，也可简称为管理控制模式，是指企业集 l o 笫- 二章相关删论坫础 团在对下属业务单元( 子公司分公司事业部超事业部其他形式) 进行管理过 程中，为保证战略目标顺利实现而形成的一些特征比较明显的管理控制框架体系 2 6 l o 贾琳对管理控制模式也进行了论述：即母公司对子公司采取什么样的管理方 式，是相对集权、相对分权还是集权下的分权? 是完全以资本为纽带、对子公司 以资本增值为唯一目标，还是希望子公司在母公司的严格控制下进行发展? 总结各位学者的分析，将母子公司管理控制模式定义如下：管理控制模式是 母公司对子公司实施管理控制的基本出发点及整体导向，不同类型的管理控制模 式决定了不同的管理控制目标、内容、方法、程序、工具，能够直接决定管理控 制的有效性。 2 母子公司管理控制模式的类型 m i c h a e lg o o l d 等区分了三种母公司管理风格( 模式) ，即：战略规划型、战 略控制型和财务控制型瞳7 1 。战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和 决策的形成；战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单 位的计划进行核准和评价的权利；财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财 务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。 o u c h i 认为母子公司管理控制的方式一般分为三大类型，即官僚式控制 ( b u r e a u c r a t i cc o n t r 0 1 ) 、市场式控制( m a r k e tc o n t r 0 1 ) 和团队式控制( c l a nc o n t r 0 1 ) 1 。其中，集权官僚控制指以母公司为主的决策程序，并明确指出重要的策略性 决策集中于母公司的程度。市场控制机制源于自由竞争，利润是控制的基础，业 务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级 进行过多的指挥和约束；团队式控制是指企业高层将企业当成一个充满合作精神 的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过自我约 束和文化的力量来控制公司单元的行为。 葛晨、徐金发认为母子公司管理控制的模式有四种类型：资本控制型、行政 控制型、参与控制型、平台控制型啪1 。所谓资本控制型是指母公司通过投资入股 子公司，并且掌握控股权以实现控制。行政控制型是指母公司对子公司的财务、 人事、经营等活动进行直接控制。参与控制型，是指母公司投资控股子公司，而 子公司的管理层人员以自然人身份投资参股子公司以调动子公司管理层的积极 性。平台控制型是指母公司通过全资或绝对控股的形式投资子公司，子公司成为 母公司的“作业平台”，为母公司完成特定的工作。 左庆乐按照母子公司管理集权与分权的程度，将其模式划分为三种类型：集 权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式，并对三种模式的经营、核算方 式进行了总结界定。驯。 天津i ：业人学坝i j 学位论义 陈志军通过对我国企业集团母子公司管理控制进行的实证研究，把企业集团 的管理控制模式分为三种类型：基于子公司治理不作为的行政管理型控制模式， 基于子公司治理的治理型控制模式和基于子公司治理的管理型控制模式，分别对 应于集权管理模式、统分结合管理模式和分权管理模式。 尽管国内外学者对公子管理控制模式类型的划分都不尽相同，但从划分标准 来看，各位学者都注意了母公司对子公司的集分权程度。因此，参照王钦、张云 峰两位学者的分类方法，将母子公司的管理控制模式按照集分权程度的不同分为 财务管理控制模式、战略管理控制模式、经营管理控制模式。 ( 1 ) 财务管理控制模式 、 采用财务管理控制模式的企业集团，集团总部作为投资决策中心，以追求资 本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集 团采取这种管理控制模式。在该管理控制模式下，集团总部对成员企业实行以资 产经营为核心，以各自企业自己编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果 比较为主要考核内容，评价经营业绩的财务表现。被集团公司选中的企业多是价 值被低估的企业，通过集团公司自身的管理优势，提高该企业价值，并选择最佳 时机出售。集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务，在特殊情况下才进 行干预，确保经营目标的完成。例如，美国的摩根财团、洛克非勒财团都主要采 用了财务管理控制模式。 ( 2 ) 战略管理控制模式 采用战略管理控制模式的企业集团，集团总部作为战略决策和投资决策中 心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略 规划和业务计划体系进行管理，一般混合型的企业集团采取这种管理控制模式。 在该管理控制模式下，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权， 可以理解为“有控制的分权。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策、检验 主要建议的合理性，修改或批准有关下属企业发展的主要决策，而日常的经营管 理事务则由各事业部承担，集团总部是主要业务流程的监控者。检验集团战略在 技术上和操作上的合理性，当可获得协调作用或取得协同收益时，集团公司会与 各子公司共享信息和资源，对整个集团的资源进行配置。集团的各子公司有较大 的自主权，要对自身的业务负责。例如，r 木三菱东京金融集团就采用了这一管 理控制模式，其子公司负责本公司事业战略的执行责任，控股公司按照集团的总 体战略审定子公司的战略计划，重视各子公司的独立性，各子公司间业务资源的 共享通过协议执行，控股公司在财务、风险管理和战略协调方面的人员精干，全 公司员工只有9 0 名。 ( 3 ) 经营管理控制模式 1 2 第：章相关理论祭础 采用经营管理控制模式的企业集团，其总部作为经营决策中一1 , 6 n 生产指标管 理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企、| k 经营活动的统一和优化为目 标，直接管理集团的生产经营活动( 或具体业务) 。采取该管理控制类型企业集 团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务，如电力、电信、铁路、钢 铁、煤炭等。例如，著名的煤炭生产企业兄矿集团，总部编制集团生产经营计划， 审批各子( 分) 公司的年度生产经营计划及调整计划，监督检查执行情况，实行 集中储备资金和采购资金，统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管 理的管理体制另外。我国著名钢铁生产企业宝铡在钢铁生产业务上也基本采取了 上述管理控制模式，进行集中统一管理，来督促总部职能机构“到现场、看现场、 出现场”。 2 2 5 存在的问题 我们通过以上对国内外研究现状的分析，可以得出以下结论： 1 国内外研究管理控制尤其是母子公司管理控制的专家、学者很多，但专门 针对母子公司管理控制模式究竟如何选择来研究的则很少。 2 现阶段，我国企业集团母子公司管理控制存在着许多难题。要解决这些难 题，必须要首先确定母公司对子公司实施管理控制的基本出发点及整体导向，即 选择管理控制模式。那么，如何选择管理控制模式就成为接下来要解决的问题。 第三章 母r 公d 省脞摔制模式选择模型的构建 第三章母子公司管理控制模式选择模型的构建 3 1 模型的设计过程 3 1 1 母子公司管理控制模式影响因素的分类整理 1 影响母子公司管理控制模式选择的因素 影响管理控制模式选择的因素主要有：( 1 ) 产业战略，包括产业集中战略、 非相关多元化战略等：( 2 ) 产权关系，包括绝对控股公司、全资子公司、相对控 股公司、参股公司等；( 3 ) 总部功能定位，包括资源整合、协同支持、风险控制、 引导方向、管理输出、运营管理等；( 4 ) 企业文化，包括内部高度集权的文化、 集权+ 分权文化、高度分权的自治文化等；( 5 ) 企业发展阶段，包括创业期、成 长期、成熟期等；( 6 ) 领导素质，包括领导层的管理专业程度很高、中等和