（企业管理专业论文）基于群体主导需求的组织管理流程研究.pdf

摘要 摘要 执行力不足是现存各类组织中的通病，而执行力不足的根本原因在于组织缺乏 系统合理的组织管理流程。任何组织都难以孤立存在，其周围必然存在诸多利益相 关者，采用“以人为本”的管理思想，利益相关者群体主导需求的分析是组织管理 流程的起点。 本文首先运用比较研究的方法对美国和日本的历史、文化和管理模式进行比较， 研究美国和日本的管理模式差异显著却都成为管理样板的原因。其次，对本文运用 到的执行力理论、流程管理理论和激励理论进行归纳分析，发现现有研究中的不足。 再次，构建基于群体主导需求的组织管理流程，对组织的利益相关者、组织类型进 行划分，提出不同类型组织在组织成员、组织文化、组织结构、管理制度、考核方 法等方面的特征和制定实施方法。最后以河北省高速公路京衡管理处为研究对象进 行实证研究。分析其组织结构、人员构成、组织文化、管理制度和考核办法中存在 的问题，了解利益相关者的需求，对内部利益相关者和外部利益相关者进行问卷调 查，并对其满意度进行分析。对其组织管理流程进行重构，在了解利益相关者的基 础上，明确人性假设，制定组织文化，调整组织结构，合并精简组织制度，制定部 门和个人考核办法，建立绩效薪酬联动机制。 关键词群体主导需求；组织管理流程；人性假设；组织文化；绩效考核 河北科技大学硕士学位论文 a bs t r a c t t h el a c ko fe x e c u t i o ni st h ec o m m o n p r o b l e mo ft h ee x i s t e dv a r i o u so r g a n i z a t i o n s 。a n d t h ef u n d a m e n t a lk e yt oi ti st h el a c ko fas y s t e m a t i ca n dr a t i o n a lo r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n t p r o c e s s a n yo r g a n i z a t i o nc a n te x i s ti ni s o l a t i o n t h e r ea r em a n ys t a k e h o l d e r si ni t s s u r r o u n d i n g si n e v i t a b l y c o n s i d e r i n g ”p e o p l e o r i e n t e d ”w h i c hi sam a n a g e m e n tt h o u g h t ， t h es t a r t i n gp o i n to fo r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n tp r o c e s si sa n a l y z i n gd o m i n a n td e m a n do f s t a k e h o l d e rg r o u p s f i r s t l y ，t h i sp a p e rc o m p a r e sh i s t o r y ，c u l t u r ea n dm a n a g e m e n tm o d eo ft h eu n i t e d s t a t e sa n dj a p a n ，r e s e a r c h i n gt h er e a s o nw h yp e o p l et a k et h em a n a g e m e n tm o d e so ft h e u n i t e ds t a t e sa n dj a p a nt h a ta r ea p p a r e n t l yd i f f e r e n ta sm a n a g e m e n tm o d e l s s e c o n d l y , t h i sp a p e ra n a l y s e st h ee x e c u t i o nt h e o r y , p r o c e s sm a n a g e m e n tt h e o r ya n di n c e n t i v et h e o r y a n df i n d st h es h o r t a g eo ft h e mi ne x i s t i n gr e s e a r c h t h i r d l y ，t h i sp a p e rb u i l d so r g a n i z a t i o n m a n a g e m e n tp r o c e s sb a s e do ng r o u pd o m i n a n td e m a n d ，d i v i d e st h eo r g a n i z a t i o n s s t a k e h o l d e r sa n dt y p e s ，c o m e su p 淅t hf e a t u r e sa n di m p l e m e n t a t i o nm e t h o d so fm e m b e r s o ft h eo r g a n i z a t i o n ，o r g a n i z a t i o nc u l t u r e ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，m a n a g e m e n t s y s t e m s ， a s s e s s m e n tm e t h o d sa n ds oo ni nd i f f e r e n tt y p e so fo r g a n i z a t i o n s f i n a l l y , t h i sp a p e r m a k e sa ne m p i r i c a lr e s e a r c ho ft h ej i n g h e n ge x p r e s s w a ya d m i n i s t r a t i o no fh e b e i p r o v i n c e i t a n a l y s e st h ee x i s t i n gp r o b l e m si no r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，p e r s o n n e l ，o r g a n i z a t i o n a l c u l t u r e ，m a n a g e m e n ts y s t e m sa n da s s e s s m e n tm e t h o d sa n df i n d st h en e e do fi n t e r n a l s t a k e h o l d e r s ，m a k i n gaq u e s t i o n n a i r es u r v e yo ft h ei n t e r n a ls t a k e h o l d e r sa n de x t e r n a l s t a k e h o l d e r sa n da n a l y z i n gt h e i rd e g r e eo fs a t i s f a c t i o n t h e nt h i sp a p e rr e b u i l d st h e o r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n tp r o c e s s e s ，m a k e sa s s u m p t i o na b o u th u m a nn a t u r eb a s e do nt h e u n d e r s t a n d i n g o fs t a k e h o l d e r s ，d e v e l o p s o r g a n i z a t i o nc u l t u r e ，a d j u s t so r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ，s t r e a m l i n e so r g a n i z a t i o ns y s t e m ，d e v e l o p sa s s e s s m e n tm e t h o d so fd e p a r t m e n t a n di n d i v i d u a la n dt h e nb u i l d st h ep e r f o r m a n c e s a l a r yl i n k a g em e c h a n i s m k e yw o r d sg r o u pd o m i n a md e m a n d ；o r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n tp r o c e s s ；h u m a nn a t u r e h y p o t h e s i s ；o r g a n i z a t i o n a lc u l t u r e ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 第1 章绪论 第1 章绪论 1 1 论文研究的背景 拉里博西迪和拉姆查兰在执行一书的中文版本序言中指出：执行是任何企 业当前面临的最大问题，执行力不足是全世晃企业界乃至政府职能部门共同存在的 问题j 。执行力的优劣在很大程度上关乎企业的生存和发展，执行力的作用不容小觑。 执行力不足却是很多组织的通病，许多专家学者乃至企业界人士从不同的角度进行 了深入和广泛的研究，如桂昭明、孙细明等人认为执行力不足的根本原因在于缺乏 合理的组织文化；m i n i a c e 、f a l t e r 等人认为不合理的组织结构影响了组织的执行力； n e l s o n 、e c o n o m y 等人认为组织的领导对组织的执行力起到十分重要的作用；蔡德 章，王要武等人认为组织执行力不足主要是由于缺乏合理有效的激励措施。但是本 文认为，导致组织执行力不足的根本原因是缺乏系统的组织管理流程。 首先，导致执行力不足的直接原因是缺乏科学合理的结构设计。从管理角度看， 结构设计应包括组织结构和管理制度。组织结构方面，组织层次的多寡直接影响到 组织的执行力，较多的管理层级加长了信息的传递链条，使得信息传递的准确性降 低，增加反馈难度；员工也只能被动接受管理层的决策，降低员工的忠诚度；员工 和员工之问难以形成工作团队。管理制度方面，在制度的制定上也存在诸多问题， 如制度的可操作性差【2 1 ，即制度缺乏系统性、过于文字化或者过于繁琐；制度的体系 不完备，即制度的执行缺乏保障、奖惩不明或者对制定者缺乏约束；制度长期静止 不变，不能随着社会环境的变化做出适当调整；以及制度的抑制作用，即一味强调 对制度的遵守而使员工产生逆反情绪。在制度的实施中也存在大量问题，如制度的 执行缺乏严肃性( 3 】和权威性以及对制定者不能进行监督和考核等等。组织结构中存在 的问题将会直接影响到组织的执行力。 其次，组织结构设计的前提必须符合组织文化。组织文化是组织精神状态的体 现，是组织进行管理的内在基础和保障，决定着组织内在凝聚力的大小。组织文化 具有宏观性，其形成之后，将会对组织内的各个层次起到持续的决定性作用。组织 文化也不断在精神和物质角度对组织各部门进行影响和导向，逐渐形成核心的准则 和价值观。因此，组织结构作为组织文化的传播载体，在起源期势必受到文化的先 导性影响。组织的文化不可能是一成不变的，文化总要经过不断发展和积累才能形 成相对稳定的状态，也只有达到稳定之后的组织文化才能真正影响组织各个部门， 对组织制度制定、结构的确定和调整起到决定作用。 再次，组织文化的建设应符合组织所有利益相关者的人性假设。组织的利益相 河北科技火学硕j 卜学位论文 关者分为内部相关者、外部相关者和共同利益相关者，内部相关者主要是管理层和 员工；外部相关者主要是股东、债权人等与组织有利益关系的组织和个人，共同利 益相关者是当地政府和社区。组织文化只有深入人心刁能使得人们自觉践行，组织 文化的建设应源于历史、着眼现在、展望未来，因此组织文化的建设应该体现所有 利益相关者的意识。所谓人性是指在现实生活和活动中的人所特有的本质特征，人 性假设指的是组织管理中管理者对人的基本性质及其行为的看法【4 j 。外部利益相关者 与组织是靠经济利益相互维系，因此其可视为“经济人”。对于内部利益相关者，由 于人与人本质的差别，所处的岗位、环境和工作性质的差异，每个人所表现出的行 为是不同的，其人性假设就存在着差异。 最后，人性假设的依据就是需求分析。外部利益相关者的需求是经济利益，内 部利益相关者则存在很大差异。由于人与人之间本质的区别，所处的岗位、环境和 工作性质的差异，组织内部成员的需求也必然不尽相同。根据克雷顿奥尔德弗 ( c l a y t o na l d e r f e r ) 的e r g 需要理论，人类的需求分为生存、关系和成长的需求，不 同类型的组织其成员主要的需求也必然存在差异，虽然组织内部成员的需求不尽相 同，但是将所有的组织成员视为一个整体时，其群体主导需求则会鲜明的表现出来。 因此通过需求分析，了解组织内部利益相关者的群体主导需求，才能够对内部利益 相关者进行人性假设。 因此，重新构建的组织流程，起点是需求分析，了解组织利益相关者的需求， 然后对其进行人性假设，在明确其人性的基础上，构建与其相适应的组织文化，最 后设计与文化相契合的组织结构，在执行力上得以体现该组织流程的价值，实现组 织绩效的提升。 1 2 论文的目的和意义 本文的目的在于找到解决执行力不足的新方法和新途径，通过对组织管理流程 的重新构建，将利益相关者的群体主导需求作为组织管理流程的起点，制定与利益 相关者的人性假设相契合的组织文化，设计出与文化相符合的组织结构和管理制度， 在执行过程中贯彻落实，最终实现组织需求和个人需求的双向满足。 本文的意义在于通过对组织流程的重新构建，基于对利益相关者群体主导需求 的了解，从组织文化、+ 结构制度等方面针对组织的管理流程进行重新设计，充分调 动各方利益相关者的积极性，增强利益相关者的责任感和使命感，攻克执行力不足 这一难题，提高组织整体的工作效率，提高组织的绩效。 2 第1 章绪论 1 3 论文研究的主要内容、方法和技术路线图 1 3 1 研究内容 ( 1 ) 美国、日本比较研究在历史、文化和管理特点三个方面对美国和日本进 行比较研究，通过比较发现，虽然美国和日本在历史、文化和管理特点上差异显著， 但是二者的管理模式均取得较大的成功。由此可以发现，任何组织的管理模式都要 与组织背景、文化相适应。 ( 2 ) 组织管理流程研究重新构建组织管理流程，体现“以人为本”的思想， 将利益相关者的需求作为组织管理流程的起点，通过对利益相关者需求的了解，确 定群体主导需求进而对组织类型进行划分。在明确组织类型的基础上，进而有针对 性对组织的文化、管理结构进行设计，最终在执行力和绩效上体现出这一管理流程 的价值。 ( 3 )群体主导需求识别组织的利益相关者由于背景不同、理念不同、价值观 不同，必然会导致组织各个利益相关者需求具有差异性和多样性，但是相同类型的 组织，其利益相关者主要需求的方面是必然是相同的，通过定量计算方法得到利益 相关者主要需求即为组织群体主导需求。 ( 4 ) 执行力评价分析重新构建组织管理流程的目的是解决目前组织执行力不 足的问题，构建合理的评价指标体系，多角度、全面地对执行力的效果进行评价， 也有利于反映管理流程构建的效果。 ( 5 ) 实证研究 以河北省高速公路京衡管理处为研究对象，对其现状进行分析， 了解存在的问题，对其内部利益相关者的满意度进行调研，最后对其组织管理流程 进行重新构建。 1 3 2 研究方法 ( 1 ) 理论与实际相结合的办法主要应用企业管理学、系统工程学、执行力理 论、需求理论、管理流程理论等，结合大广高速京衡段管理处的实际开展研究工作。 ( 2 )定性分析与定量分析相结合的方法主要应用问卷调查、描述性统计分析、 灰色模糊评价发对利益相关者的满意度进行评价等定量方法，结合定性方法开展研 究。 ( 3 )文献研究法通过对图书馆图书以及中国知网、维普科技期刊、超星数字 图书等数字图书和数字期刊的阅读，寻求前辈们的研究精华，提炼出本文的研究观 点。 1 3 3 技术路线图 本文的技术路线图如图1 1 所示。 河北科技人学硕士学位论文 搜集资料，盘浏文献人广高速京衡管理处实地训研 需求分析 人性假设 组织文化 结构设计 执行过程 组织绩效 群体主导需求识别 组织类型戈0 分 图1 1 技术路线幽 1 4 本文的创新点 本文的创新点在于：1 ) 群体主导需求的识别。通过定量分析计算，客观反映一 个群体的主导需求。2 ) 组织类型的划分。管理的本质是人，从人的角度对组织类型 进行重新划分，由体力型、技能型和知识型细化为7 种组织类型。3 ) 组织管理流程 的构建。重新构建的组织管理流程，始于利益相关者的需求分析，依次进行人性假 设、文化构建、结构设计、执行过程，最终在组织绩效反映新组织管理流程的效果。 4 第2 章美国与日本管理特点分析及启示 第2 章美国与日本管理特点分析及启示 美国和同本在历史背景和文化背景上存在着显著的差异，在管理上也各有各的 特点，甚至是完全相反的两种模式，但是世界各国都赞许美国的成功、钦佩日本的 成就，竞相效仿并移植到本土企业。由此可见，这两种截然相反的管理模式都是世 人认可的成功典范。这两种管理模式虽然差异显著，但是都有各自国家历史和文化 的烙印。 2 1美国和日本历史的比较 2 1 1美国历史 1 7 世纪初期，英国开始向北美洲殖民。最初的移民主要是失去土地的农民，生 活困苦的工人和受到宗教迫害的清教徒。第一批北美移民签订了五月花号公约， 奠定了自治政府的基础，而英国政府的放任政策促进美利坚特有精神与文化的发展。 英国殖民者先后在北美洲东岸( 大西洋沿岸) 建立了1 3 个殖民地。1 8 世纪中叶，在 美洲的殖民地与英国之间，已有了裂痕。1 7 7 4 年，来自美国1 2 个州的代表，在费城 召开第一次大陆会议，希望能寻一条与英国和平解决问题的合理途径，然而英王却 坚持殖民地必须无条件臣服于英王。1 7 7 5 年，起义在麻州爆发，同年5 月，召开第 二次大陆会议，坚定了战争与独立的决心，并发表赫赫有名的独立宣言。1 7 8 1 年， 美军取得了决定性的胜利，1 7 8 3 年，美英签订巴黎条约，独立战争以美国的胜利而 告终。1 7 8 7 年，在费城举行联邦会议，宣告美国正式成立，华盛顿成为美国第一届 总统。1 9 世纪初期，数以千计的人，越过阿巴拉契山、密西西比河，向西移动，开 始了大规模的西进运动，为美国今日的版图奠定了基础。1 8 6 0 年初，1 1 个南方的州 为了各自利益脱离联邦，另组政府，北方则表示，为了统一将不惜任何代价。1 8 6 1 年，美国内战爆发，这场战争持续了四年，南方经济遭到严重的破坏。1 8 6 5 年，北 方赢得胜利，美国以更加民主和统二的形象出现在世人面前。 从美国的历史来看，美国是一个移民国家，在移民的过程中，也是各种观念各 种文化相互融合的过程，逐渐形成了美国特有的文化类型。 2 1 2日本历史 公元4 世纪中期，日本出现统一的国家一大和国。5 世纪初，大和国发展到鼎 盛时期，势力曾扩大到朝鲜半岛南部。公元6 4 5 年日本进行大化革新，仿照唐朝律 令制度，建立中央集权国家体制。日本曾多次派遣遣唐使，遣唐使带回大量中国经 史子集等各类典籍，中国文化风靡日本封建社会上层，渗透到思想、文学、艺术、 5 河北科技人学硕士学位论文 弘l 俗习惯等各个方面。1 9 世纪中叶，英、美、俄等国家迫使同本签订许多不平等条 约，民族矛盾和社会矛盾激化，实行封建锁国政策的德川幕府统治动摇，具有资本 主义改革思想的地方实力派萨摩和长州两藩，在“尊王攘夷”、“富国强兵”的1 2 1 号 下倒幕。18 6 8 年，革新派实行“明治维新”，废除封建割据的幕藩体制，建立统的 中央集权国家，引进西方先进技术，大力发展近代资本主义工商业，提倡新文化( 资 本主义文化) ，改造旧文化( 封建文化) ，发展近代教育，培养资本主义建设人才。 明治维新以后，经过短短3 0 多年的时问，使日本步入先进资本主义国家行列。第二 次世界大战以后，日本在不到3 0 年的时间里，再次创建了日本奇迹，成为世界经济 强国。 从日本的历史来看，日本和中国一样，同属东方民族，在历史上受到中国文化 和西方文化的共同影响，逐渐将二者融合，形成了日本独有的文化类型。 2 2 美国和日本文化的比较 2 2 1美国文化 美国文化的来源是多元的，美国的文化传统主要是在北美大陆自然环境和社会 条件的双重影响下，在吸收了各民族的优秀文化欧洲文化、拉丁美洲文化( 主 要是墨西哥文化) 、美洲印第安人文化、亚洲文化、非洲黑人文化以及犹太文化等多 元文化的基础上互相融合而形成的，是多种文明相互交融的产物。 独立宣言倡导的自由主义原则就是人生丽平等、天赋人权。欧洲自由主义 思想对美国思想和文化形成产生了巨大的影响。自由主义是美国思想、政治和文化 的核心，其形成了美国政治文化基础。个人主义是美国最重要也是最核心的价值观， 美国也是对个人主义实践最成功的国家。美国国家体制的核心以及基本目标是维护 个人的权利和自由，不仅宪法赋予个人充分的自由权，而且社会中的主导思想也认 为每个人都有决定自己命运的权利，认为这是最基本的人权。个人主义已渗透到美 国的政治、经济、文化、社会生活及价值观念等各个方面，构成了美国文化模式的 基本特性和主要内容。 西进运动是美国人民艰苦创业的过程，不仅为美国开拓了版图，获取丰富的自 然资源，而且面对各种各样的艰难险阻，美利坚人民抛弃切陈规陋习，开拓进取， 克服困难，从而培育了美利坚民族现实、乐观、勇往直前的民族性格，开拓、冒险 的民族精神，这是一笔宝贵的财富。 因此，美国文化的核心内容是“狩猎型文化”，其主要特征是个人主义、自由主 义和冒险主义。 6 第2 章美国与日本管理特点分析及启示 2 2 2日本文化 同本四面环海、资源贫乏、国土狭窄、地震频发，切都为水稻的种植增加的 诸多困难。为了生存，单靠个人力量难以同大自然相抗衡，因此更加需要人们团结 一致，共同投入到农业生产中，共同抵御自然灾害，共同享有粮食丰收。在漫长的 岁月中，逐渐形成的日本文化中的集体主义。 同本早在公元七世纪就开始从中国引入儒家思想，将儒家思想的等级观念、忠 孝观念、宗法观念等与大和民族的文化相互融合；明治维新时期，在引进西方先进 技术的同时，西方先进的文化也影响着日本的传统文化，民主的思潮开始在日本形 成。日本通过“和魂汉刁。和“和魂洋才”将外国的优秀文化和民族自身的文化相 互融合，形成现在具有开放性的日本文化，和魂主义也是其中重要的部分。 因此，日本文化的核心是“耕种型文化”，其主要特征是人本主义、集体主义和 和魂主义。 2 3 美国和日本管理特点的比较 2 3 1 美国管理特点 1 ) 雇佣制度方面1 5 】，企业更倾向同员工形成短期雇佣关系，企业与员工之间是 双向选择的平等关系，员工对企业没有过多的私人情感，并且员工的流动性较大。 2 ) 决策制定方面，日常工作决策由员工个人制定，企业的管理者拥有较大的决策权 力，对于企业重大决策，员工的参与程度很低。3 ) 责任制方面，企业对员工实行正 式授权，由员工个人行使权力并承担相应的责任义务，员工仅仅需要完成其本职工 作，对其他部门的借调、调配较为抵触。4 ) 控制机制方面，企业制定完善的管理体 系，详尽的规章制度和相应的监督体系部门，对员工工作的方方面面进行监督和控 制。5 ) 考核方面，企业对员工的考核较为频繁，考核的主要集中在工作绩效和实际 业务能力上，考核的结果将影响员工的晋升。6 ) 员工培养方面，企业更加注重员工 专业技能和素质的培养，鼓励员工在专业领域有所建树，对专业考试比较支持。7 ) 员 工激励方面，企业主要通过薪酬、奖金、股票期权、职位晋升等方式对员工进行激 励，更加侧重经济利益方面的激励。8 ) 员工情感关怀方面，企业公私分明，对员工 缺乏情感关怀，对待员工较为冷漠。9 ) 工作环境方面，企业不同的部门有各自独立 的办公场所，同一部门内，领导有独立的办公室，员工之间通过隔板相互独立分开， 保护员工的隐私和独立性。 2 3 2日本管理特点 1 ) 雇佣制度方面【6 ，企业对员工终身雇佣，不轻易辞退，减少员工的流动性。 2 ) 决策制度方面，企业采取集体决策方式，决策之前征求下属的意见，并在决策的 7 河北科技大学硕十学位论文 过程中予以考虑。3 ) 责任制方面，企业采取集体负责制，体现集体和团队的作用， 往往分为第一责任人、第二责任人等，部门之间讲求配合协作，不介意相互的借调。 4 ) 控制机制方面，企业领导层主要制定企业的发展战略，具体战术的制定和实施出 下属完成，监督监管较为宽松。5 ) 考核方面，企业对员工的考核较为宽松，在绩效 能力方面较为宽松，以集体为单位按照同一标准晋升。6 ) 员工培养方面，企业更加 注重员工综合技能的培养，采用职务轮换的方式，让员工熟悉各个岗位的工作性质， 以便将员工培养为企业未来的领导者。7 ) 员工激励方面，企业更加注重情感方面的 激励，通过团队的认同、“怀抱炸弹”的危机感等方面对员工进行激励。8 ) 员工情感 关怀方面，企业十分重视对员工的情感关怀，当员工遇到寿生婚嫁之类的喜事，企 业往往“设标贺喜”，企业领导同员工在私下也有频繁的交往。9 ) 工作环境方面，企 业采用开放式设计，将办公桌拼在一起，员工相对而坐，便于相互之间的交流，也 起到相互监督的作用。 2 4 美国和b 本比较的启示 在历史、文化和管理特点三个方面对美国和日本进行比较( 见表2 1 ) ，。世人不 禁产生困惑，既然是南辕北辙的管理方式，为何最终殊途同归，成就各自企业的成 功。结合美国和日本的历史以及文化不难看出，管理的特点和方式早己烙上历史和 文化的烙印【7 j ，种种管理方式的形成，归根结底是民族的产物，体现的是民族的特点， 是民族精神的凝聚。 美国和日本企业取得的成功可以发现，组织成员的执行力的高低决定组织的成 败，组织成员的执行力主要是受组织的文化、制度等方面与其需求的契合程度，只 有组织各方面的出发点是员工需求，才能充分激发组织成员的工作热情，提高其执 行力。由此可见，提高组织的执行力，仅仅着眼于组织结构制度、文化等层面是远 远不够的，这些都没有涉及到执行力的根本，即组织成员的需求。只有组织现行的 文化制度与组织成员的需求相契合时，组织目标和个人目标起到相辅相承的作用， 员工在实现个人目标的同时，也实现了组织目标。因此，执行力最顶层问题在于组 织成员的需求识别，只有了解组织成员的需求，才能制定与之相符合的组织文化和 结构制度，进而表现出较高的执行力，最终获得较好的组织绩效。 第2 章美国与日本管理特点分析及启示 2 5本章小结 本章通过运用比较分析法，将美国和日本的历史、文化和管理特点进行对比研 究，通过比较发现，虽然二者在历史、文化和管理特点差异显著，但是其管理模式 均取得较大的成功。究其根源，历史铸就了文化，文化决定了管理模式，因此，组 织的管理模式和管理方法应与组织文化、组织背景相吻合。 9 河北科技火学硕j 卜学位论文 第3 章相关理论综述 3 1 执行力理论综述 执行力是组织的核心竞争力，是组织将战略目标转化为工作绩效的关键因素， 专家学者在执行力方面也进行了诸多的探讨和研究，希望找到影响执行力的因素， 进而改善和提高执行力。 3 1 1 执行力的定义 由表3 1 可以看出，不同专家学者侧重的方面不同，对执行力也有着不同的定义， 但从不同的定义中，可以发现，执行力不是孤立存在的，而是一个系统性的能力的 集合，在组织中成为联系组织目标和实际工作的纽带。 表3 1 执行力定义 序号作者年份执行力定义 2 3 b o s s i d y 2 0 0 2 c h a r a i l 8 】 执行力通过质疑工作中的问题、追踪工作进度所形成的一条系统化 流程，该流程的主要目的就是要优质高效地完成工作任务。 执行是对组织目标不断修正的系统化流程，在此过程中还要对组织 l a r r yb o s s i d y 2 0 0 3 内外环境和组织能力进行评估，将组织的战略、人员和流程结合起来 r a mc h a r , a n 9 1 相互协调适应。 保罗托马斯执行力是包含组织各个方面的系统体系，是组织的核心竞争力。 2 0 0 3 火卫f n 恩【1 0 4 l e i g h t o n 】 2 0 0 5 5 执行力曲：组织内部是上下级间的沟通，上级将组织的使命传达给下 级：在组织外部是同客户沟通，了解客户的需求和满意程度。 n e l s o n b 执行力是组织领导对于组织目标设定的能力，是工作过程中的授权 2 0 0 5 e c o n o m yp 【1 2 1 能力和监督能力，以及培养员工责任感的能力。 6 w a t s o n t 3 1 2 0 0 5 执行力就是组织将成员个体的行动在不同职能和不同流程中协同起 来，以提升组织实现顾客价值的能力。 7 柳- l ：j l 顷，凌文辁【1 4 】 2 0 1 0 执行力是多种能力的集合，呈现出多维度的结构。 3 1 2 执行力的内涵 ( 1 ) 执行力三维模型l a r r yb o s s i d y 和r a mc h a r a n 从组织的实际运营着手，寻 求组织战略失败的原因，发现，组织战略之所以失败，主要是在执行过程中存在着 问题，并没有得到很好的执行。他f f l 仓, j 造出一套发现问题、提出问题和解决问题的 1 0 第3 章相关理论综述 系统性方案，方案的核心就是战略流程、运营流程和人员流程。 战略流程是规划组织的发展方向，保障战略中的每个要素都能够得到充分的实 现，主要解决的是“做正确的事”的问题；运营流程是具体的行动方案，通过详尽 的监督监控机制，保证每个人都能够优质高效地完成各自的任务，主要解决“用正 确方法”的闯题；人员流程是知人善用，充分发挥组织成员的聪明才智，任人唯贤， 主要解决“用合适人”的问题。这三个流程是紧密联系在一起的，战略流程的制定 要考虑到组织的运营中存在的问题和人员条件，人员的选拔是根据战略和运营计划 的需求进行的，同时运行计划也必须同战略目标和人员条件相符合。 v e t h 认为，组织的执行是一种在组织的意识指引下，以事实为基础，以结果为 导向的行动【l5 | 。组织的执行力是有洞察分析能力、能动反应能力和权衡决策能力三 种能力构成的。洞察分析能力是对信息的获取分析和利用的能力，是立足现在放眼 未来的能力，是对组织现在的状况进行分析从而预测未来发展的能力，不仅要看到 组织的整体，也要看到组织的个体，要对现有流程进行优化，也要抓住出现的机会， 促进组织发展。能动反映能力需要组织资源的灵活配置和知识的全面共享，是对组 织内部的需求和组织外部的刺激做出积极的主动反映，要在对变化的发展过程中不 断将变化吸收同化。权衡决策能力是确保组织资源得到最优利用，实现组织利益最 大化的能力，需要对组织的经营模式、生产流程和价值创造方式有着深刻的认识， 能够把握住经营活动中实现组织利益的机会。 ( 2 ) 执行力四要素模型周永亮所在的国富执行力课题组认为执行力是为了保 障组织战略得以实施的能力，是通过对组织资源进行系统有目的的整合从而实现组 织的战略。心态、工具、角色和流程四个基本要素相互作用相互结合，共同组成了 组织的执行力 1 酬。心态是将组织的内在能力转化为外在行动的动力，从强度上可以 分为态度、激情、信念三个层次，涵盖了组织、团队、个人三个层面。工具是在组 织战略实旋过程中，为保障组织战略目标的实现所采取的一切方式方法，如实施的 管理模式，采用的技术手段等。角色是组织的社会属性，是组织在社会系统中所扮 演的角色，分为内部角色和外部角色。流程是为了得到特定的结果而在组织运作过 程中规定的每项工作所特有的处理和操作程序，包括战略流程、运营流程和人员流 程。 ( 3 ) 执行力五要素模型r o b e r ts k a p l a n 和d a v i drn o r t o n 通过具体案例阐述 的组织执行力形成的两个主要原则，一是要理解管理周期( m a n a g e m e n tc y c l e ) 是如何 链接组织战略和组织运营的，二足在管理周期的每个阶段采用何种管r i s e 具m j 。 k a p l a n 和n o r t o n 在管理周期的角度将执行力划分为五个阶段。第一个阶段是将规划 组织战略然后将战略进行细化和具体化。第二个阶段把战咯分解为具体的可以操作 的目标，明确战略开端。第三个阶段是为了实现组织战略而制定具体可供操作的运 河北科技火学硕士学位论文 营计划，并利用好可以实现战略目标的资源。第四个阶段是在实施和运营计划的同 时，管理者应该关注组织内部运营的结果和组织外部的竞争对手和市场环境的变化 中了解组织战略运行情况，把握组织战略的执行方向。第五个阶段是结合市场情况 对施行的战略进行重新评估，如果现行战略不能适应市场变化，则需要对其进行重 新修正，开始新的循环流程。k a p l a n 和n o r t o n 认为，这五个阶段是将组织战略和组 织运营连接起来的有效途径，填补了l a r r y 和r a m 认为执行力中“缺失的一环”，保 障的组织执行力的实现。 ( 4 )执行力八要素模型h i g g i n s 在研究实际案例的基础上构建了执行力的 “8 s ”模型，即战略( s t r a t e g y ) 、结构( s t r u c t u r e ) 、系统( s y s t e m ) 、作风( s t y l e ) 、人员( s t a f f ) 、 共有价值观( s h a r e dv a l u e s ) 、资源( r e s o u r c e s ) 和战略绩效( s t r a t e g i cp e r f o r m a n c e ) 。他认 为组织执行力是具有一定的战略导向的，与组织战略保持一致，体现在这8 个“s ” 相互协调相互适应，共同协作的基础之上【1 8 1 。 g e o r g e v e t h 也是在组织战略的角度构建组织的执行力，他认为组织的执行力是 由战略、战略地图、战略开发、流程地图、绩效平衡记分卡、资源分配、运营解析 和人力资本与信息技术支持构成的，组织的执行力应起到管理平台的作用【19 】。 由表3 - 2 可以看出，执行力的内涵处于不断发展变化的过程中，不同的组织，不 同的行业，不同的现实背景下，执行力的内涵是有所差异的，但是重重差异之下， 可以发现，执行力是系统的概念，深入到组织的方方面面，执行力高低主要受制于 组织内部结构和流程等各方面的协调适应程度，组织文化在协调各个结构和流程中 起到十分重要的作用，组织文化只有真正反映组织成员的理念，才能被组织成员接 受，组织群体主导需求则是对组织成员理念的反映。 表3 - 2 执行力内涵 1 2 第3 章相关理论综述 3 1 3 执行力不足原因探究 ( 1 ) 组织文化桂昭明、孙细明认为任何企业中都存在着或多或少的亚文化或 灰色文化，这些文化会导致员工消极懈怠、不思进取、缺乏创新，这些都在很大程 度上影响了企业的执行力【2 。刘战、潘云良认为好的企业文化能增强员工对组织远 景、目标和规章制度的认同感，能够降低在执行过程中的交易成本，通过改变员工 的信念和行为，将组织文化根植于员工的思想中，增强员工的执行力【2 l j 。l a u r al n a s h 认为文化作为一种非正式制度是f 式制度的补充，能在正式制度无法触及的地方发 挥作用，能够约束企业员工按照商业伦理和职业道德处理日常工作1 2 引。林钟高基于 契约视角进行分析，认为企业内部控制执行力的根本是建立诚信的企业文化，而企 业文化是利益、竞争、法律和伦理共同作用的结果1 2 3 l 。 ( 2 )组织结构t h o m a s 认为组织结构是执行力的表现形式，好的组织结构是持 久竞争力的来源，而组织结构的设计又影响着组织利益的实现形式l n4 | 。网络化的组 织结构有利于组织成员相互交流，共享信息和资源；扁平化的组织层级有利于组织 成员充分发挥聪明才智，更加有利于其成长。m i n i a c e 和f a l t e r 认为执行力不足的根 本原因是缺乏有利于不同层次领导者相互沟通的组织结构，通过组织结构的调整， 才能保证战略执行的有效进行瞄5 1 。g o t t s c h a l kp 认为组织结构影响组织战略执行的效 果，决定执行渠道是否畅通，以及在执行过程中对工作任务进行分配和协调【20 | 。柳 士顺和凌文辁通过探索性因子分析和验证性因子分析技术对组织层面执行力制约因 素进行研究，发现组织结构不合理、组织制度不健全对执行力有明显的制约作用。 ( 3 ) 组织领导n o h r i a 通过对美国一百余家公司的统计调查发现，公司领导层 执行力对公司营运过程中利润和股东回报的影响程度不亚于公司对所处行业的选择 2 7 1 。n e l s o n 和e c o n o m y 认为领导的执行力需要在以下四个方面加强：制定目标的能 力、授权能力、监督能力和培养员工责任感的能力【2 引。h a u d a n 认为企业领导群体也 会对执行力产生显著影响，领导成员对战略应有相同的解释，行为应具有一致性口。 罗玲和王晶认为，企业领导不仅仅是制定企业的战略政策和下达工作命令，更重要 的是亲自参与到执行的过程之中，在战略的执行过程及时修正执行方向和组织目标 之间的偏差p 。 ( 4 ) 激励因素k r u g l a n s k i 认为工资和奖金对员工有着一定的激励作用，但是激 励作用持续的时间很短，随着时间的推移，激励作用迅速减弱，甚至成为负的强化 因素，降低员工的工作效率【3 1 】。k r e p s 认为工作本身对员工就存在激励作用，管理者 应让员工发现工作的挑战性，营造完成工作的成就感和自豪感，使员工自觉产生工 作的欲望和动力，激发员工的内在动机 3 2 。蔡德章，王要武认为当员工完成工作任 务时得到的激励低于个人预期时，此时的组织目标和个人目标之间必然存在着偏差， 河北科技人学硕十学位论文 当二者存在冲突时，员工必然会以降低工作效率作为发泄不满情绪的途径p 引。d a i o 通过对具有有限责任的多代理人的激励问题进行考察，发现存在横向监督最直接的 后果是委托人更加注重对低生产率员工的激励，激励程度远高于高生产率的员工【j 4 i 。 从执行力的概念和内涵看，执行力是一个系统工程，已经涉及到一些本文研究 的问题，如价值观问题、文化问题、组织结构问题等，不同的专家学者虽然对执行 力不足的问题进行了深入广泛的研究，涉及的范围虽广、内容虽多，但研究角度较 为片面，没有从组织系统管理的角度进行研究，执行力不足的根本原因，是组织缺 乏合理有效的组织管理流程，正因为现行管理流程存在诸多诟病，才会导致各个方 面都成为执行力的阻碍，因此，对组织管理流程进行重新设计，才是解决执行力不 足的根本方法。 3 2 流程管理理论综述 3 2 1 流程管理的定义 z a i f i 将流程管理定义为“一种结构化方法，目的在于对组织的基本活动( 如生 产、营销等) 进行分析和持续改进” 35 1 。l e e 、d a l e 和e l z i n g a 等将流程管理定义为 “一种结构化、系统化的方法，目的在于改进产品质量或服务质量而对组织基本活 动进行分析、改进和控制” 3 6 】。梅绍祖等则将流程管理定义为“以规范化地构造端 到端的卓越业务流程为中心、以持续提高组织绩效为目的的系统化管理方法”【3 7 1 。 3 2 2流程再造 迈克尔哈默认为，在现今社会中，顾客( c u s t o m e r s ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 和变化 ( c h a n g e ) l i p 三“c ”的力量不容小觑，其带来的市场的变化不是靠简单的改变公司经 营策略、管理方法和提高工作质量所能解决的，这些均未触及到管理的核心问题， 即传统的组织结构把完整的业务流程分割得支离破碎【3 8 】。解决的唯一途径就是对企 业进行根本性的变革，抛弃陈旧的工作程序，建立一条全新的面向顾客需求的工作 流程。“对整个企业改革是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底 的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度 上取得显著进展”。哈默与钱皮将b p r 定义为：对企业的业务流程进行根本性的再 思考和彻底的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。 芮明杰认为“现代组织基本流程的构造是组织总的基本流程之间的比例关系与 结构，组织流程是完成一项任务、一个事件或一项活动的全过程，这一全过程由一 系列工作环节或步骤组成，相互之间有一定先后顺序，有一定指向”【39 1 。流程构造 分为纵横两个维度，纵向构造是从行政指挥到执行操作的构造，包括四个基本流程， 即生产指挥流程、人事管理流程、资金核算流程和计划决策流程；横向构造是企业 1 4 第3 章相关理论综述 从投入到产出总过程的一系列基本流程，包括四个基本流程，即生产作业流程、营 销流程、信息收集流程和资金筹措流程。 j o ep e p p a r d 和p h i l i pr o w l a n d 认为组织中现行的许多步骤与为顾客提供的最终 产品和服务根本无关，取消这些步骤可以大大节约成本，而且能够更快地为顾客提 供产品和服务，但是取消这些步骤需要打破职能部门之间的界限，因此，流程再造 应运而生【4 。他们提出了流程再造的五个阶段，即营造环境，流程分析、诊断和重 新设计，组织结构的重新设计，试点与转换阶段，实现远景，在实际操作过程中， 这五个阶段可以相互交融，螺旋状推进。 梅绍祖认为，流程再造包括组织再造、核心流程再造和组织文化再造，而信息 技术的应用在其中起到十分关键的作用，贯穿流程再造的始终，是流程再造的基础 和平台。一般而言，成功的组织流程再造始于组织文