5-6sigma管理(1).ppt

现代质量管理与统计分析,新生研讨课,5产品质量与6-sigma管理,5.16质量管理概述,质量管理的历史,18C,IQC,1940年代,SQC,1970年代,TQC,1980年代,TQM,6,IQC:Incomingqualitycontrol工业革命时期，生产完后全检，良品与不良品进行区分,SQC:Samplequalitycontrol二战时期，主要是生产武器,TQC:Totalqualitycontrol主要是在日本推行,TQM:TotalqualityManagement美国总统里根极力推行,6:1992年Motorola公司,起源,:统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的离散程度.在此指质量特性值分布的总体标准差。标准差变小在现有条件下是可能的。包含6个的水准，叫做6。6管理:是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功-产品的不合格率从6210/1000000（大约4）减少到32/1000000（5.5），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后许多企业效仿并全面推广6质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。,工程背景产品质量的持续改进,减少波动消除明显的波动源控制随机因素波动=0:连续改进的最终目标=0,无穷远处的目标,永远达不到！因为随机因素永远存在只能减少不能根除向零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法,连续质量改进,减少波动提高质量降低质量损失降低成本连续减少波动连续改进质量连续降低质量损失连续降低成本连续全面质量改进,你选那一个供货商A?B?答案是A!A的素质高于B,波动与规格限,偏差,目标值,正态分布:,其中:-正态分布均值，描述质量特性值分布的集中位置。2-正态分布方差，描述质量特性值x分布的分散程度。,N（，2）,不同(标准差),1,2,相同,不同,不同,相同,1,不同,不同,2,最常见,68.27%,95.45%,99.73%,99.9937%,99.999943%,99.9999998%,未考虑偏移的正态分布,R程序：#Noshiftp.sigma-function(n)result-(pnorm(n)-pnorm(-n)*100sigma-1:6;okprob-p.sigma(1:6);defectprob-100-p.sigma(1:6)round(cbind(sigma,okprob,defectprob),10),例用估计代替（-4,+4)中的参数得样本点中大约有99.994%落在此区间中容差限,如果这些区间都落在容差限以内,则说明99.994%都是合格品要落在容差限以内,必须足够小当=0,100%落在目标值上,规格下限LSL(或TL):LowerSpecificationLimit规格上限USL(或TU):UpperSpecificationLimit规格中心M，分布中心,ppmPartsPerMillionPPBPartsPerBillion百万分之一，10E-610亿分之一，10E-9.,Target,USL,Target,LSL,USL,1350ppm,LSL,不合格品率的计算,LSL,USL,PL,PU,产品特性不合格品率,其中pL为X低于格格下线的概率,pu为X高于规格上线的概率,3原理,若质量特征值X服从正态分布,那么,在3范围内包含了99.73%的质量特性值。正态分布中心()与规格中心(M)重合时(即未考虑偏移),对应于3与6的不合格率为1350ppm和0.001ppm=1ppb.,规格区域T,1350ppm,1350ppm,3,6,0.001ppm,0.001ppm,为何6相当于3.4PPM?,考虑偏移1.5的正态分布,规格中心,分布中心,1.5,+/-3,+/-6,0ppm,3.4ppm,66800ppm,3.4ppm,6原理,当规格限为T+/-3时(3质量水平时),正态分布中心距USL只有1.5,而距LSL有4.5,两侧的不各格率分别为:,当规格限为T+/-6时(6质量水平时),正态分布中心距USL只有4.5,而距LSL有7.5,这时下侧的不合格品率几乎为0,而上侧的不各格率为:,R程序：#Shiftof1.5sigmap.sigma-function(n)result-(pnorm(n-1.5)-pnorm(-n-1.5)*100sigma-1:6;okprob-p.sigma(1:6);defectprob-100-p.sigma(1:6)round(cbind(sigma,okprob,defectprob),10),6质量管理-工序能力及其指数,工序能力,6工序能力指数Cp=(USL-LSL)/6=T/6,(修正)工序能力指数Cpk=Min(USL-)/3,(-LSL)/3,6质量管理百万个零件次品率对照表,0.500.751.0001.401.501.601.701.802.00,百万个零件次品数（双边）,133,600.000024,400.00002700.0000967.0000318.000096.000026.00006.80001.60000.34000.06000.0018,Cp与Cpk的偏差0.0000.401.5,1336142700967318962772000,1510003950150953217251144100,201925835622748424871604813310,28245117913821134701351474159481330,385556359441786881983467135048315948131,Cp,3.4,6质量管理百万个零件,6次品率,目标值与均值重合,Cp=(USL-LSL)/6=12/6=2百万次品率，0.0018,T,目标值(M)与均值()偏差1.5,工序能力指数Cpk=Min(USL-)/3,(-LSL)/3=Min(USL-M)-(-M)/3,(-M)-(LSL-M)/3(6-1.5)/3=4.5/3=1.56百万次品率3.4,M,1.5,1.5,LSL,USL,4.5,4.5,当M，Cp=2ppm0.0018当M1.5ppm3.4,M,6计数值质量特性的意义与ppm值（CpCpk差1.5）,6-哲学角度,6水准下，执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三四例，与其相应的数值就是3.4ppm(PartsPerMillion)。即，几近完美的数值就是6水准。3.4ppm从哲学角度上，又可称作Perfect或ZeroDefect.,在整个企业流程中，6是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力等等。流程的长期值与不良品率有如下关系：,6问题的解决方向,USL,LSL,M,均值在公差中心Target,6的目标在于过程均值中心化减少偏差,均值偏离公差中心,USL,LSL,M,偏差大，超出公差界限,USL,LSL,M,改进偏离(平均值向公差中心移动),偏差改进(减少偏差),例,某航班的预计到达时间是下午500，允许在530之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到6，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6的业务流程几乎是完美的。,6质量管理计数值质量特性,连续改进,=0,Cp=2,Cp=1,Cp=0.5,对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4个厂家的质量水平分别是3、4、5和6。A厂3水平（10000件产品，每件有100个小零件）B厂4水平C厂5水平D厂6水平,Rs=0.9973100=0.763,(Rs=0.9332100=0.00099420.001),0.9973,10000件产品中有无缺陷产品10件,一个零件,一件产品,产生1.5偏移pnorm(1.5)-pnorm(-4.5)=0.9332,结论：如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是：A厂3水平10件(pnorm(1.5)100)B厂4水平5364件(pnorm(2.5)100)C厂5水平9970件(pnorm(3.5)100)D厂6水平9997件(pnorm(4.5)100)在这种情况下，6质量是3质量的999.7倍，是4质量的1.86倍。,不仅如此，6质量交付给顾客的仅有3件产品带有一处缺陷，而3质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。,6质量管理给我们的启示,连续质量改进的目标是波动=0,即100%落在目标值上虽然=0可望而不可及,但是，是理想的目标6保证了ppm3.4,或0.0018,是向着=0进程中的一个阶段,科技和社会进步水平决定了6!6成为企业质量文化6不仅用在工程过程而且也用在管理过程向着6目标，和=0目标一样，有许多种工作方式，如管理，工程等途径稳健设计为常用方法。,回答:什么是6质量管理,“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途。”即：在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式；在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。简洁地定义为：衡量产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；改进产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。改变过去“我一直都这样做，而且做得很好”的思想。,“SixSigma”是一项在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法，是全组织内改进过程性能的战略活动.,6的本质,水平（Level）上的意义,收获掉在地上的果实基础的生产结果,只收获长在低处的果实运用QC7种工具的结果,果实的大量收获过程最佳化的结果,好吃的果实在适当时期全部收获,6水平的结果,5水平设计的革新,4水平过程的革新,3水平培训协作企业,5.2实施6管理的效益,70年代日本人接管了摩托罗拉的Quasar电视机厂日本管理缺陷率是原来的1/2081年全面顾客满意,85年-内部文件：6机械容差设计86年-启动6，生产效率12.3%，损失84%87年-全公司范围启动6管理88年-获美国质量奖，公布6质量开始6运动。,摩托罗拉7年时间，从4提高到6ppm从6200提高到3.4通用电器(GE)5年ppm从35000提高到3.4，97年节省成本3亿美元98年节省成本7.5亿美元，99年节省成本15亿美元2000年，6收益66亿美元,联合信号公司8个月，ppm从120,000提高到64,0001998年，节约6亿美元美国德州仪器公司7年，从4提高到5ppm从6200提高到233,0,200,400,600,800,1000,1200,96,97,98,成本,利润,GE成果,6质量管理世界500强公司中的应用,1987,1989,1991,1993,1995,1997,1999,摩托罗拉,IBM,DEC,ABB柯达,GE联信,康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝,摩根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递NCR,如果把成功运用6管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强。,更多的知名和著名企业,2002,1999年财富全球500强中40个公司实施了SixSigma,其中14个属于前100位,比较1:对品质的质量观念的转变,达到高品质不是用很多成本,是高品质创造低成本,已往的错误的品质概念,费用,费用,品质水平,故障成本,预防鉴定成本,4,品质改进就增加成本,新的品质概念,费用,品质水平,4,5,6,故障成本,预防鉴定成本,费用,品质改进就减少成本,麦肯锡公司(McKinsey&Company)的调查和研究表明，企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，直至提升到4.8,企业均无须大的资本投入。当达到4.8时，再提高到6则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。,比较2:3与6公司,4的水平是30页报纸中有1个錯字的品質水平5的水平是百科全书中有1个错字的品质水平6的水平是小规模图书馆中有1个错字的品质水平,所谓CTQ(CriticalToQuality)是在顾客的观点下定义,在顾客立场下的对产品、服务或过程的重要特性值只要是对顾客满意度有影响的任何特性都能以选定CTQ,GE-SixSigma成功,最好的6管理方案不是从内部开始的，而是从外部开始的，我们要注意：如何使顾客更具有竞争力？什么是顾客成功的关键因素？我们相信；任何使我们的顾客更具竞争力的东西都不可避免地给我们自己带来收益。-杰克.韦尔奇,GE的各部门在6方面取得了辉煌的成就。赚取美圆取得统计数字之外，还得到的重要的一点就是：“对顾客的关注”,GE公司的前CEO杰克韦尔奇曾评价:,6是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最大受益的事业。我们的目标是成为一个6公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。6是管理工具中最强有力的、最有突破性的，