（企业管理专业论文）母子公司文化控制研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体己经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人 承担。 论文作者签名： 关于学位论文使用授权的声明 本人同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的印刷件和电子 版，允许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手 段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：避导师签名：7 重缘日期：一 山东大学硕士学位论文 中文摘要 文化控制作为一种非正式的管控方式，在母公司对子公司管理中发挥着非常 重要的作用。我国于2 0 世纪8 0 年代开始，通过利用政府的力量，采取行政划拨、 强强联合、政府部门翻牌等形式，组建了一批企业集团。9 0 年代，又出现了一 些通过产权变换、自生裂变等方式形成的较正规的企业集团。因此，我国理论界 对母子公司管理的研究始于2 0 世纪9 0 年代，较国外学术界的研究相对较晚，对 母子公司管理和控制手段的研究也相对落后，尚处于起步阶段，并未形成完备的 理论体系。我国企业集团产生时间较短，在管理中存在着母公司与子公司的文化 冲突、文化控制执行程度差等问题，因此探讨母子公司文化控制的影响因素、手 段以及文化控制的实现途径已经成为当前理论界j 常紧迫的课题。 文化控制是母公司利用企业的远景、共同信念来管理子公司，是一种区别于 正式官僚控制的控制方式。母公司文化控制强度受文化控制手段、内外部环境因 素以及组织中的“人”等因素的影响。目前，母公司对子公司的管理存在着集权、 分权和集分权三种模式，这些管理模式影响母公司对子公司文化控制方式和控制 程度的选择。 母公司作为文化控制的实施主体，通过集团内管理人员的“外部”和“内部”社 会化、制度的制定与执行、企业文化管理职能部门的建立等手段对子公司进行文 化控制。虽然母公司对子公司文化控制可选择的方式有多种，但母公司可以通过 对培训的集中与协同、制度的执行与监控、予公司董事会成员、经理层的控制、 企业信息化建设、母公司企业文化部门的综合管理和监督等关键控制点的控制， 达到实现文化控制，并对文化风险加以防范的目的。 关键词：企业集团；母子公司；文化控制；文化协同 7 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t a sak i n do fi n f o r m a lc o n t r o l ，c u l t u r a lc o n t r o lp l a y sa l li m p o r t a n tr o l ei nt h e m a n a g e m e n to fp a r e n t s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o n so fe n t e r p r i s e sg r o u p i nt h e19 8 0 so f t h e2 0 t hc e n t u r y , c h i n ah a de s t a b l i s h e dl o t so fe n t e r p r i s e sg r o u p st h r o u g hm a n y m e t h o d s ，s u c h 舔a d m i n i s t r a t i v et r a n s f e r s ，c o m b i n a t i o n o fl a r g e e n t e r p r i s e s , g o v e r n m e n td e p a r t m e n t s t r a n s f o r m a t i o na n ds oo n i nt h e19 9 0 s o u rc o u n t r yh a d e m e r g e ds o m ef o r m a le n t e r p r i s e sg r o u p st h r o u g ht h et r a n s f o r m a t i o no fp r o p e r t y r i g h t sa n ds e l f - d e v e l o p m e n t t h er e s e a r c h 0 1 1m a n a g e m e n to fp a r e n t - s u b s i d i a r y c o r p o r a t i o n so fe n t e r p r i s e sg r o u pb e g a n f r o m19 9 0 si nc h i n a , a n di ti sr e l a t i v e l yl a t e f o rf o r e i g na c a d e m i cr e s e a r c h t h er e s e a r c ho nm a n a g e m e n ta n dc o n t r o lo f p a r e n t - s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o n si no u rc o u n t r yw a ss t i l la ta l le a r l ys t a g e ，a n di td i d n t f o r mac o m p l e t et h e o r e t i c a ls y s t e my e t t h ee m e r g e n c eo fe n t e r p r i s e sg r o u pi nc h i n a w a sn o tl o n gt i m ea g o t h e r ea r es t i l ls o m ep r o b l e m si nt h em a n a g e m e n to f p a r e n t - s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o n ss u c ha sc u l t u r a lc o n f l i c t , p o o rl e v e lo fi m p l e m e n t a t i o n o fc u l t u r a lc o n t r 0 1 t h e r e f o r e ，e x p l o r i n gt h ei n f l u e n t i a lf a c t o r sa n dm e a n so fc u l t u r a l c o n t r o lh a sb e c o m eav e r yt i g h ts u b j e c t c u l t u r a lc o n t r o li st h a tt h ep a r e n tc o m p a n ym a k e su s eo fv i s i o na n ds h a r e d v a l u e st om a n a g es u b s i d i a r i e s ，s oi ti sd i f f e r e n tf r o mt h em e t h o do ff o r m a l b u r e a u c r a t i cc o n t r 0 1 t h ei n t e n s i t yo fc u l t u r a lc o n t r o li si n f l u e n c e db ym e a n so f c u l t u r a lc o n t r o l ，i n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n t a lf a c t o r s ，a n dp e o p l ei n o r g a n i z a t i o n s a tp r e s e n t ，m a n a g e m e n tc o n t r o li np a r e n t - s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o n sc a n b ed i v i d e di n t ot h r e et y p e s ：c e n t r a l i z e dm a n a g e m e n t ，d e c e n t r a l i z e dm a n a g e m e n ta n d t h eo t h e rt y p e sb e t w e e nt h e m t h e s ep a t t e r n si n f l u e n c et h em e a no fc u l t u r a lc o n t r o l a n dt h ec h o i c eo fc o n t r o ld e g r e e a sam a i nb o d yo fi m p l e m e n t a t i o n ，t h ep a r e n tc o m p a n yc a r r i e so u tc u l t u r a lc o n t r o l t h r o u g ho u t s o c i a l i z a t i o na n di n - s o c i a l i z a t i o n ，t h ef o r m u l a t i o na n di m p l e m e n t a t i o no f t h es y s t e ma n dt h ee s t a b l i s h m e n to fc u l t u r a ld e p a r t m e n t a l t h o u g ht h e r ea r eav a r i e t y 8 山东大学硕士学位论文 o fc h o i c e so nt h em e a n so fc u l t u r a lc o n t r o l ，t h ep a r e n tc o m p a n yc a np e r f o r m c o n t r o l l i n go nk e yc o n t r o lp o i n t s t h e s ek e yc o n t r o lp o i n t si n c l u d et h ec e n t r a l i z a t i o n a n ds y n e r g yo f t r a i n i n g ，i m p l e m e n t a t i o na n ds u p e r v i s i o no fs y s t e m ，c o n t r o lo fb o a r d m e m b e r sa n dm a n a g e r s ，c o n s t r u c t i o no fe n t e r p r i s ei n f o r m a t i o n ，a n dt h el e v e lo f s u p e r v i s i o na n di n t e g r a t e dm a n a g e m e n t t h r o u g ht h ec o n t r o lo fk e yc o n t r o lp o i n t s ， e n t e r p r i s e sg r o u pc a ng u a r dt h ec u l t u r a lr i s k si nt h ep r o c e s s i n go fc a r r y i n go u t c u l t u r a lc o n t r 0 1 k e yw o r d s ：e n t e r p r i s e sg r o u pp a r e n t - s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o n sc u l t u r a lc o n t r o l c u l t u r a ls y n e r g y 9 山东大学硕士学位论文 第1 章绪论 1 1 选题背景 1 9 世纪末2 0 世纪初，随着商品经济的发展和股份制形式日趋普遍，欧美国 家相继出现了卡特尔、辛迪加、托拉斯等垄断组织形式，它们在经济生活中扮演 着越来越重要的角色。日本在战后5 0 年代，形成了以主力银行为纽带、依托于 核心企业的企业集团，但由于产生环境的不同，日本和欧美的企业集团有很大的 差别。随着这些企业集团寻求海外市场，它们逐渐演变成全球性的跨国公司，且 在实践中逐渐形成了母子公司式的组织结构模式。我国于2 0 世纪8 0 年代开始， 通过利用政府的力量，采取行政划拨、强强联合、政府部门翻牌等形式，组建了 一批企业集团。9 0 年代，我国又出现了通过产权变换、自生裂变等方式形成的 一些较正规的企业集团，同时也逐步将对母子公司管理控制的研究引入企业集团 管理的实践中。然而，不管是国内的还是国外的企业集团，特别是当发生企业并 购时，都会面对母公司与子公司的文化冲突、母公司与子公司缺乏沟通以及母子 公司间的跨文化管理等问题。国内外许多学者虽然从母子公司治理的角度研究了 如何在保持子公司独立性的前提下，维持母子公司关系的稳定，达到更高的绩效 目标等问题，但并没有从根本上找到解决母子公司间文化冲突和问题的方法。而 母子公司的企业文化差异正是导致母子公司以上问题的根本原因。 1 2 选题意义 1 2 。1 理论意义 我国企业集团的发展历史较国外企业集团相对较短，因此对于母公司对子公 司管控的研究也相对落后。国外学者从2 0 世纪五六十年代就已经开始注重研究 母公司对子公司的管控问题，其中对母子公司文化控制的研究更是放在比较突出 的位置。e d s t r o m & g a l b r a i t h ( 1 9 7 7 ) 、j a e g e r ( 1 9 8 3 ) 等都已经探讨了组织文化 是控制子公司的一个重要机制。正如g h o s h a l & m o r a n l 的发现，大公司在内部组 织的运行过程中，基本上不使用激励和控制机制，丽是致力于构建一个“共同的 1 韩巍基于文化的企业及企业集团管理行为研究北京：机械工业出版社，2 0 0 4 ：7 6 l o 山东大学硕士学位论文 气氛”，即一个内部的制度氛围，这一氛围不仅作为协调控制机制发挥作用，而 且广泛的影响了雇员的价值和雄心。2 0 世纪六七十年代日本经济的崛起，日本 企业在全球市场的成功，更加引起了企业界和理论界对企业文化的关注。而先前 国内外学术界对母子公司文化的研究主要集中在如何将母子公司纳入到一个文 化体系即如何“社会化”的问题，并没有对文化控制的手段、指标、实现途径及风 险防范等方面进行深入探讨。笔者选择这个题目，将在母子公司文化控制的实现 途径和风险防范等方面进行理论探索，以期对这方面的理论研究起到抛砖引玉的 作用。 1 2 2 实践意义 进入2 l 世纪后，企业集团面临的外部和内部环境越来越复杂，变化越来越 快，在这种情况下保持员工的凝聚力和工作积极性，只依靠物质奖励是不够的， 应该从根本上通过企业文化的构建达到企业成员思想、认识和行动的一致性。因 此，如何构建有效的母子公司企业文化进而进行有效的文化控制，成为母公司领 导层最关心的问题。浙江大学郭培民等人对1 0 9 家企业集团的调研发现，目前国 内母子公司管理中主要存在以下问题：母公司对子公司的管理失控、子公司各自 为政、母子公司间缺乏合作和交流、母子公司整体缺乏凝聚力等。而一旦在母子 公司间形成共同的价值观念和行为规范，实行文化控制，就能实现母子公司间的 主动协调和协作，不仅能长久、稳固的控制子公司，而且能大大降低控制成本， 有效解决上述问题。虽然国内外学者从2 0 世纪八十年代已经开始对企业文化进 行研究，但主要是基于单体企业和跨国公司跨文化管理的研究，对母子公司文化 控制涉及较少。笔者将通过借鉴国内外学者提出的文化控制相关理论，提出母子 公司文化控制的命题，并采用实证的方式加以验证，为进一步在实践中构建母子 公司企业文化控制模式提供参考。 1 3 研究思路与框架 本研究首先探讨母子公司关系的内涵，并就企业文化等概念提出学者的研究 理论：其次，重点阐述母子公司文化控制发展历程、文化控制的内涵、文化控制 与正式官僚控制的区别、文化控制的功能以及文化控制与管理控制模式的匹配等 方面的内容。再次，提出研究命题，并根据研究命题设计调查问卷。通过对山东 省范围内的大型企业集团进行问卷调查，获取企业文化、文化控制方面的相关数 山东大学硕士学位论文 据，并利用相关的统计分析方法对数据进行分析，对研究命题进行验证。最后， 在实证研究的基础上，探讨文化控制的实现途径，并就实现过程的关键控制指标 和风险防范提出作者的观点和建议。本文的研究框架如下图1 1 ： 图1 1 研究框架图 1 4 研究方法 为了研究的方便，本文将主要采用以下三种研究方法： l 、文献综述法和比较研究法。将国内外相关文献进行整理，并对不同学者 的观点进行对比、比较，从中发现对自己研究有用的观点，同时也为本文研究提 供理论支撑。 2 实证研究法。该方法主要包括深度访谈、现场调查和问卷、量表调查等 方式。深度访谈是指通过不同层次的访谈与员工座谈会广泛了解信息，为将来的 问卷和量表的设计提供理论之外的补充。现场调查主要是指根据设计好的企业文 化调查表单对现场进行评判，也可对现场工作人员进行采访。问卷、量表调查主 山东大学硕士学位论文 要是向被调查人员发放调查问卷和量表，被访人员根据实际情况和个人想法回答 问卷和量表上的问题，也可就问卷问题提出自己的意见。 3 、统计分析法。本文在研究的过程中，将会运用计量经济学、统计学的分析 方法对回收的问卷和量表数据进行统计分析，采用的分析软件为s p s s 。 1 5 创新点 l 、研究命题的创新。本文在研究命题提出时，综合考虑影响母子公司文化 控制的因素，并将其归纳为文化控制的手段、影响文化控制的内外部环境因素以 及组织中的人的因素三个方面，研究命题涉及全面，可以综合反映出企业集团中 影响文化控制强度的因素。 2 、研究方法的创新。采用独立样本t 检验的方式对问卷问题进行预试，剔 除不具有鉴别度的命题。根据问卷调查收集的数据，进行信度检验、相关分析以 及单因素方差分析，找出变量之间的关系。 3 、文化控制实现流程及关键控制指标提出的创新。目前，学术界对文化控 制的研究局限于文化控制的手段、模式等层面，各方面较为孤立。本文在实证研 究的基础上，将首次提出影响文化控制强度的关键控制点，即影响母公司对子公 司文化控制实现的关键指标。同时，针对文化控制实现过程中可能存在的风险， 提出自己的防范建议。 山东大学硕士学位论文 2 1 企业文化定性研究 第2 ”章文献综述 企业文化的提出和发展是西方市场经济发展到一定阶段的必然产物，是社会 生产和现代管理的客观要求。企业文化因素的潜在由来和历史可谓源远流长，其 作为一种有意识的企业实践，起始于第二次世界大战后的日本，作为一种企业管 理理论体系，则创建于2 0 世纪8 0 年代初的美国。 1 9 7 0 年，美国波士顿大学组织行为学教授s m 戴维斯在其比较管理一企 业文化展望一书中，率先提出企业文化这一概念。至1 9 8 0 年代，以威廉大内 的z 理论一美国企业如何迎接日本的挑战和西方企业文化等“企业文化 新潮四重奏”的出版为标志，企业文化理论正式诞生，由此拉开了整个学术界对 企业文化定性和定量研究的序幕。 2 1 1 企业文化含义 胡正荣等( 1 9 9 5 ) 1 认为，企业文化作为一种亚文化，是从属于组织文化的 一个子概念，它是企业在实现企业目标的过程中形成和建立起来的，由企业全体 成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、 管理方式、规章制度等的总和，以人的全面发展为最终目标。其核心是企业精神 和企业价值观。 黎群( 2 0 0 4 ) 2 认为，“企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循 的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为 准则、道德规范和沿袭的传统与习惯。” k o t t e r & h e s k e t t ( 1 9 9 7 ) 3 认为，企业文化通常代表一系列相互依存的价值观 念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式往往为一个企业全体员工所共有， 是通过较长的时间积淀、存留下来的。 张德( 2 0 0 3 ) 4 认为，企业文化即是指企业全体员工在长期的创业和发展过 1 胡正荣、黄新民、王字企业文化：现代企业之魂北京：中国水利水电出版社，1 9 9 5 ：2 9 2 黎群企业文化建设1 0 0 问北京：经济科学 版社，2 0 0 4 3 约翰科特、詹姆斯赫斯科特著，曾巾、李晓涛译企业文化与经营绩效北京：华夏出版社，1 9 9 7 ， l ：1 7 5 4 张德企业文化建设北京：清华大学出版社，2 0 0 3 ：1 - 2 1 4 山东大学硕士学位论文 程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是 企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。 s e h e i n ( 1 9 9 9 ) 认为，企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所 形成的并为多数成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、风俗习惯、行为规 范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心 的独特的文化管理模式。 虽然大多数学者对企业文化各有不同的认识，但几乎都认为企业文化是组织 在形成、发展过程中形成的一套被组织成员所认同的价值观体系，以及由此衍生 出的风俗习惯和行为规范的总和。 2 1 2 企业文化的类型 q u i n n & c a m e r o n 从企业文化测评的角度研究了影响企业效率的关键指标， 认为组织弹性和稳定性、外部导向和内部导向四个维度能有效衡量出企业文化的 差异对企业效率的影响。在此研究基础上，他们总结出企业中存在的四种文化类 型，如图2 1 ： 内 部 导 向 弹性和自主性 l l 宗族型文化创新型文化 有共同的目标和价值观，讲究和创新与尝试引领成功，为了在明天 谐、参与和个性自由，这类企业更的竞争优势企业要不断地创造出 像是家庭组织的延伸，认为外部环新思维、新方法和新产品，而管理 境能够通过团队的力量来控制，而的内容主要是推动创新。 顾客则是最好的工作伙伴。 i _ r 等级型文化市场型文化 ： 具有规范的、结构化的工作场所以企业的运作方式和市场一致。这类 j 及程序化的工作方式，企业领导者企业强调竞争力和生产率，更关注 扮演协调、控制者的角色，重视企外部环境的变化，更关注利益相关 业的和谐运作。人们更关心企业长者的利益。 远的稳定。 稳定和控制 图2 1q u i n n & c a m e r o n 企业文化类型图 ， 资料来源：张德企业文化建设北京：清华大学出版社，2 0 0 3 ：6 5 6 6 山东大学硕士学位论文 q u i n n & c a m e r o n 提出的四种文化类型，在企业文化的测评中运用非常广泛， 并且在实践中得到了检验，是当前较为流行的测评工具之一，q u i n n & c a m e r o n 在此基础上设计出了竞争性文化价值模型( c v f ) 。 罗伯高菲和盖瑞士琼斯认为企业文化可以从社交性( s o c i a b i l i t y ) 和团结性 ( s o l i d a r i t y ) 两个方面阐述，并构建了“双s 立方体”模型，用社交性和团结性两 个维度划分出四种组织文化：高社交性、低团结性的网络型文化；高社交性、高 团结性的共有型文化；低社交性、低团结性的散裂型文化；低社交性、高团结性 的图利型文化。每种类型的文化都存在正面和负面的效采。同时，他们认为每一 种文化都可能是“有益机能性的”或“有碍机能性的”，因此双s 立方体模型是三维 立体空间。1 2 1 3 企业文化的要素与层次 美国麻省理工学院的e d g a r h s c h e i n 在企业文化领域中率先提出了关于文化 本质的概念，并对文化的构成要素进行了分析。他还指出，在思想上过于简单化， 是我们试图理解文化时最大的危险。把文化说成“我们这儿做事的方式” 、“我们公司的仪式和礼节”、“公司的气氛”、“薪酬体系”、“基本价值观”等确实 是很诱入的，在某种程度上也是有根据的，这些都是文化的表现方式。要想考察 文化，更好的方式是认识文化存在于各个不同的“层次”。2 s c h e i n 对于企业文化 的分层如图2 2 ： i 表象 l jt l 表达的价值 il 基本假设 显而易见的组织结构和流 程( 难以解读) 战略、目标、哲学 ( 表述性解释) 视为理所当然的无意识的信 念、理解、思维和感觉( 价值 观和行为的终极根源) 图2 2 企业文化的层次 资料来源：e d g a rh s c h e i n t h ec o r p o r a t ec u l t u r es u r v i v a lg u i d e ：s e n s ea n dn o n s e n s ea b o u t c u l t u r ec h a n g e s a nf r a n c i s c o ：j o s s e y - b a s sp u b l i s h e r s ，1 9 9 9 1 罗伯高菲，盖瑞士琼斯著，林洙如译公司精神一决定企业成败的四种企业文化哈尔滨：哈尔滨 出版社，2 0 0 3 ，7 ：2 7 2 ( 美) 埃德加h 沙因，郝继涛译企业文化生存指南北京：机械工业出版社，2 0 0 4 ，5 ：1 3 1 6 山东大学硕士学位论文 d e a l & k e n n e d y ( 1 9 8 9 ) 1 在公司文化一书中，认为企业文化是由企业环境、 价值观、英雄人物、仪式和典礼、文化网络五个因素构成。企业环境主要是指企 业所处的社会环境和业务环境；价值观是一个组织的基本概念和信念，是企业文 化的核心和基石；英雄人物是企业价值观的化身，是人们所公认的最佳行为和组 织力量的集中表现，有着不可动摇的个性和作风，可以使人们在个人追求和组织 目标之间找到一种现实的联系。英雄通过在整个组织内传播责任感来鼓励员工， 其鼓励作用不会随着英雄本人的去世而消失；仪式和典礼是企业日常生活中反复 出现的、有形的活动；文化网络是企业内部以轶事、故事等形式传递消息的非正 式渠道。这两位学者的划分不仅阐述了企业文化的构成和内容，还反映了企业文 化产生和发展的过程。 h o f s t e d e ( 1 9 9 0 ) 2 认为文化是由多种要素组成的，这多种要素可以归结为四 类：符号、英雄、礼仪和价值观。符号代表文化的最表层内容，价值观代表着文 化最深层的水平。由于符号、英雄、礼仪是可见的，它们的文化意义完全根据企 业内部的人的认知表现出来，因此他将三个要素归结为实际( p r a c t i c e ) 。他还认为， 价值观是文化的核心，是无意识的、难于观察的，但能通过行为表现出来。 2 2 文化控制研究 2 2 1 文化控制研究发展历程 w e b e r ( 1 9 4 7 ) 3 认为，在一个官僚组织内，可以通过个人的观察或者是通过 “文件或记录”的形式实现控制。 d e n i c ew e l c h ( 1 9 9 4 ) 4 认为，控制是指按照一定的标准衡量和监督企业绩效， 并且纠正偏差，同时控制又是一个动态的过程，通过采用直接和间接的控制机制 确保公司绩效。 c h i l d ( 1 9 7 3 ) 对直接控制和间接控制进行了明确的区分，直接控制主要通过集 权化和母公司外派经理人员实施。间接控制支持责任分权，通过既定的、正式官 。d e a l & k e n n e d y 著，印国有、葛鹏译公司文化公司生活的礼节和仪式【m 】济南：三联书店，1 9 8 9 ： 3 2 - 3 3 h o f s t e d e m e a s u r i n go r g a n i z a t i o n a lc u l t u r e ：aq u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v es t u d ya c r o s st w e n t y c a s e s a d m i n i s t r a t i v es c i e n c eq u a r t e r l y , 1 9 9 0 ，3 5 ，p 2 9 1 3w e b e r n e t h e o r yo f s o c i a la n de c o n o m i co r g a n i z a t i o n n e wy o r k ：t h ef r e ep r e s s 。1 9 4 7 。d e n i c ew e l c h ，m a r i l y nf e n w i c k ，t t e l e nd e c i e r i s t a f f t r a n s f e ra sac o n t r o ls t r a t e g y ：锄e x p l o r a t o r ys t u d yo f t w o a u s t r a l i a no r g a n i z a t i o n s t h ei n t e r n a t i o n a lj o u r n a lo f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，1 9 9 4 ，5 ，p 4 7 6 1 7 山东大学硕士学位论文 僚体制的决策实施，确保子公司在母公司期望的范围内发挥自己的职能，这包括 规则、规章和程序的制定，围绕着向总部报告机制的使用，提供一种监控子公司 财务和运作绩效的方式，并对不同子公司问的绩效进行强制性比较。 o u c h i ( 1 9 7 7 ) 1 认为，控制可以被定义为一个基于监控和对行为、产出估测的 过程，同时他认为适合特定组织环境的控制系统依赖与工作相关的两个不确定性 的维度：行为、产出的可衡量性以及可控制性。在某一特定组织内，应该采用哪 一种控制方式，需要根据不同的情况灵活进行。o u e h i 还认为，为了进行行为控 制，组织至少应该拥有关于行为方式关系的协议。在管理者通过观察和引导下属 的行为实现理性控制前，他们应对输入转为产出的过程相当了解。管理人员可以 观察和培养员工的行为，当员工按照他们应该表现出来的行为工作时，管理人员 确信预期的工作效果会产生。但当进行产出控制时，管理人员不一定对输入转为 产出的具体过程相当熟悉，但是组织中必须有一套可靠的、合理的最终产出衡量 工具。o u c h i 提出了在不同的先决条件下，应该选择哪种控制方式，见图2 3 ： 输入转换为产出过程中的知识 完全不完全 产 出 衡 j i 里 的 可 实 现 性 高 低 行为控制或 产出控制 产出控制 行为控制其它方式 图2 3 控制方式选择图 资料来源：o u e h i t h er e l a t i o n s h i pb e 附e e no r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n do r g m a i z a t i o n a l c o n t r 0 1 a d m i n i s t r a t i v es c i e n c eq u a r t e r l y 【j 】，19 7 7 ，2 2 ，p 9 7 - 9 8 通过上图可知，o u c h i 也认为，当管理者对输入转换为产出过程中的知识把 握不全面，而且对产出结果衡量的可实现性较低时，应该采用其它的控制方式。 即e d s t r o m 和g a l b r a i t h ( 19 7 7 ) 2 提出的第三种控制模式：社会化控制。社会化是指 1 o u c h i t h er e l a t i o n s h i pb e t w e e no r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n do r g a n i z a t i o n a lc o n t r 0 1 a d m i n i s t r a t i v es c i e n c e q u a r t e r l y j ，1 9 7 7 ，2 2 ，p 9 5 2e d s t r o m & g a l b r a i t h t r a n s f e r o f m a n a g e ra sac o o r d i n a t i o na n dc o n t r o ls t r a t e g yi nm u l t i n a t i o n a l o r g a n i z a t i o n s j a d m i n i s t r a t i v es c i e n c eq u a r t e r l y ，1 9 7 7 。2 2 p 2 5 1 1 8 山东大学硕士学位论文 通过共同的价值观与文化，达成管理的目的，亦即在管理者之间建立起具有共同 目标、价值与观点的环境，借以影响他们的判断，进而控制其行为与决策。它的 特点是在上层和中层之间，外部、总部和子公司之间频繁的信息交换和不强调形 式化的行为方式；通过教育、培训、母公司控制子公司关键职位等方式，使子公 司逐渐向母公司期望的方向前进，即将子公司社会化，使其认同母公司的企业文 化和价值观。( w i l k i n s & o u e h i ，1 9 8 3 ) 1 也认为，由于行为和产出控制的不确定 性，团体控制( c l a n s ) 更适合被采用，而团体控制的观点同e d s t r o m 和 o a l b r a i t h ( 1 9 7 7 ) 的观点基本是一致的，都是主要采用柔性的文化控制实现对企业 的管理。 j a r i l l o & m a r t i n e z ( 1 9 8 9 ) 2 回顾了8 0 多个研究成果后将控制机制分为正式 控制机制和非正式控制机制。其中，非正式控制机制隐含了非正式沟通的方面， 同时包含跨部门关系的协调，通过成立任务小组、委员会等来进行管理控制。另 外属于非正式控制机制中的一个重要的方面就是社会化控制，也就是通过训练、 轮调、职业生涯规划、绩效管理等制度，建立组织成员所能共同认可的组织文化 与共同接受的策略性目标与价值观。这种分类方式，表明了文化控制的一个鲜明 特点非正式性。 2 2 2 文化控制的内涵 文化控制是母公司利用企业的远景、共同信念来管理子公司，此种控制的权 威与权力属于不正式、内隐的控制方式；文化控制的内涵同文章以上所提到的“社 会化控制”是一致的。陈志军( 2 0 0 6 ) 3 认为研究母子公司文化控制时，应认识到 集团内存在两种文化：一是集团共有的文化，一是集团内各企业和各职能部门的 文化( 子系统文化) ，后者是前者的亚文化。每个集团内企业应具有各自特色的 亚文化，但母公司作为子公司的控制方，其企业文化也应该处于优势地位，子公 司的亚文化应该服从集团和母公司的基本文化，尤其是子公司通过并购设立时更 是如此，这也是母子公司文化控制的基本要求。 在全球化背景下，跨国公司的子公司，尤其是国外子公司分别控制不同的资 1 w i l k i n s ，a l ，o u c h e f f i c i e n tc u l t u r e s ：e x p l o r i n gt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nc u l t u r ea n do r g a n i z a t i o n a l p e r f o r m a n c e a d m i n i s t r a t i v es c i e n c eq u a r t e r l y j ，2 8 ，1 9 8 3 ，p 4 7 1 2j a r i l l o & m a r t i n e z t h ee v o l u t i o n o fr e s e a r c ho nc o o r d i n a t i o nm e c h a n i s m si nm u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s 【j 】j o u r n a lo fi n t e r n a t i o n a lb u s i n e s ss t u d i e s ，19 8 9 ，2 0 ( 3 ) ，p 4 9 0 3 陈志军母子公司控制研究北京：经济科学出版社，2 0 0 6 ，1 2 ：1 1 2 1 9 山东大学硕士学位论文 源，母子公司、各子公司所扮演的角色各不相同，纵然母子公司关系中已经形成 了共同价值观( s h a r e dv a l u e ) ，也可能因为环境等因素的影响，产生各种问题。 因此，j o h n a v o l k m a r ( 2 0 0 3 ) 1 认为，如果基于共同价值观的控制模式适合子公 司的情况，文化控制是一个比较重要的方面。 c a r o la x t e l lr a y ( 1 9 8 6 ) 2 在论证文化控制是唯一可能使员工甘愿被支配的手 段时指出，官僚行政控制与文化控制的内在差别在于对人性的假设不同。官僚行 政控制把人看作“理性人”、“经济人”，认为人是受利益驱动而富有竞争性的；文 化控制则把人看作富有爱心和情感的，追求归属感的“社会人”和“自我实现的 人”。这种观点从组织行为学的角度提出了文化控制的实施依据。 2 2 2 1 文化控制与官僚行政控制的区别 w i l k i n s & o u c h i ( 1 9 8 3 ) 3 从交易成本理论的角度解释了文化控制与官僚行政 控制的区别，如下表2 1 ： 表2 1 文化控制与官僚行政控制的区别 官僚行政控制文化控锚 b u r e a u c r a t i cc o n t r o lc u l t u r a ic o n t r o l 对人性的假设理性经济人自我实现的人 环境不确定性和环境复杂性相对较组织有较长的历史，稳定的员工精 适用条件 低，认同组织的权威性等神，较高知识共享水平 通过雇佣合约的形式，与员工签订不非绩效标准衡量员工绩效，如对企 控制手段 完全合约业贡献较大、团队协作好 l 、时刻应对不确定性的影响，降低“有 限理性”的影响 员工认同组织文化、目标、工作方 达到目的式和集体价值观，以最大的努力为 2 、严密监督员工绩效，降低因员工“道 企业服务。 德风险”带来的损失 成本和时间成本低，时间短成本较高、时间较长 资料来源：w i l k i n s & o u c h i e f f i c i e n tc u l t u r e s ：e x p l o r i n gt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nc u l t u r e a n do r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c e j a d m i n i s t r a t i v es c i e n c eq u a r t e r l y , 19 8 3 ( 2 8 ) ，p 4 7 0 - 4 71 l j o h na v o l k m a r c o n t e x ta n dc o n t r o li nf o r e i g ns u b s i d i a r i e s ：m a k i n gac a s ef o rt h eh o s tc o u n t r yn a t i o n a l m a n a g e r j o u r n a lo f l e a d e r s h i p & o r g a n i z a t i o n a ls t u d i e s ，2 0 0 3 ，l o ，p 9 3 ”c a r o la x t e l ir a y c o r p o r a t ec u l t u r e ：t h el a s t f r o n t i e ro fc o n t r o l 唧j o u r n a lo fm a n a g e m e n t s t u d i e s 1 9 8 6 ，5 ，p 2 9 5 w i l k i n s & o u c h i e f f i c i e n tc u l t u r e s ：e x p l o r i n gt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nc u l t u r ea n d o r g a n i z a t i o n a l p e r f o r m a n c e 忉a d m i n i s t r a t i v es c i e n c eq u a r t e r l y , 1 9 8 3 ( 2 8 ) ，p 4 7 0 山东大学硕士学位论文 j a e g e r ( 1 9 8 3 ) 1 系统的论述了文化控制作为一种跨国公司控制其海外子公司 的手段并进行了相应的实证研究。他对文化控制与正式官僚行政控制区别的论述 也是比较系统全面的，从组织管理控制的内容选聘、培训和监控等方面对二者 做了总结。本文以j a e g e r ( 1 9 8 3 ) 的观点为蓝本，采用下表2 2 将二者的区别概 括。 表2 2j a e g e r 关于文化控制与官僚控制的区别 官僚行政控制 文化控制 b u r e a u c r a t i cc o n t r o lc u l t u r a ic o n t r o l 具备所需工作技