（企业管理专业论文）企业并购中核心员工的心理契约管理.pdf

摘要 至上个世纪以来，无论是国内还是在国外，企业间的并购已经成为一大趋势。 企业并购是一种通过获取企业外部资源的所有权或控制权来实现企业扩张和组织 重构的经营手段。按照不同的划分标准我们可以将其划分为不同类型的并购形式。 企业并购的动机是多种多样的，大致可以划分五种类型：效率性动机、战略 性动机、功利性动机、国家政策性动机和机会性动机。并购动机决定了并购后企 业整合方式并影响着企业并购的效果。在善意收购的假设成立的条件下，我们可 以相信，企业并购的最终目的是希望通过这种方式提高企业的竞争力，以获取财 务以及竞争上的可靠优势。这也是本文的重要假设前提。 在实际的企业并购案例中，我们可以看到企业并购失败的例子远远多于成功 的例子。导致企业并购失败的原因有很多，但其中最重要的因素之一就是人力资 源管理方面的过失。企业并购中核心员工的退出可以明显的证实并购对原有心理 契约的稳定结构有着重要的影响。事实上，企业并购会给组织成员尤其是被收购 企业的核心员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，这种心理上的冲击和影响将导 致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化等行为，从而使企业的生产 率下降，经营业绩受损。此外，心理上的压力以及并购后权力与利益的重新分配， 还会导致高级经理、专业技术人员等核心员工的离职，从而进一步造成人力资本 和企业经营业绩方面的损失。这两方面的损失都是直接由人力因素的变化引起的， 因此通常被称为企业并购的“人力成本”。 正是因为以上原因，本文从心理契约的角度来分析企业并购中核心员工的心 理状态，结合社会交换理论、公平理论、期望理论、态度改变理论、沟通改变态 度理论、目标设置理论等理论，分别对目标企业核心员工和并购企业的核心员工 的心理契约进行管理，帮助企业重新建立心理契约的平衡状态弥补法律契约的不 足，引导核心员工的行为朝着企业期望的方向努力，实现企业并购目标。 关键词：企业并购核心员工 心理契约 a b s t r a c t f r o mm e2 0 “c e n t u r y ，t h em e r g e r sa j l da c q u i s i t j o n si st h et e n d e n c yd o m e s t i ca n d o v e r s e a s t h em e 唱e r sa n da c q u i s i t i o n so ft h ee n t e r p r i s e si st h ew a yt og e tt 1 er i 曲to f o w n e r s h i po rc o n t r o lt 1 1 eo u t s i d er e s o u r c et or e a l i z et h eg o a lo f e x p a n s i o na n de n t e r p r i s e r e c o n s n l j c t j o n a c c o r d i n gt od i 舵r e n tc r i t e r i o n s ，t h em e r g e r sa i l da c q t l i s i t i o n so ft h e e n t e i p r i s e sh a v ed i f f 毫r e n tk i n d so ff o 珊s t h e r ea r em a n ym o t i v a t i o n so ft 1 1 em e r g e r s a 1 1 d a c q “s i t i o n so ft h ee n t e 印r i s e s ，印p r o x i m a t e l yd i v i d e di n t on v ec a t e g o r i e s ：廿1 e m o t i v a t i o no fe m c i e n c y ，伽em o t i v a t i o no fs t r a t a g e m ，t l l em o t i v a t i o no fb e n e 6 t s ，t l l e m o t i v a t i o no f p o l i c y ，t h em o t i v a t i o no f s p e c u l a n o n t h em o t i v a t i o n s 晰l la 艉c tt h ew a y o fe n t e r p r i s ec o n f o 栅i 劬e v e nt 1 1 eo u t c o m eo fm em e r g e r sa n da c q u i s i t i o n so ft h e e n t e r p f i 3 e s i fm es u p p o s i t i o ni st e n a b l eo f 也eg o o di m e n t i o n so ft h em e r g e i sa n d a c q u i s i t i o n s ，w eb e l i e v et h ee n t e r p r i s e sw a n tt oi m p r o v et h ec o m p e t i t i v ep o w e r 锄dg a i n m er e l i a b l es u p e r i 谢t yi nn n a l l c i a la 舶i r sa i l dc o m p e t i t i o n i nf 她t ，t 1 1 ef a i l u r e sa r em o r et l l a nt h es u c c e s s e so ft 1 1 em e 唱e r sa 1 1 da c q l l i s i t i o n s o l i l eo f 也em o s ti m p o r t a n tf k t o r so f 也ef 缸l u r e so f 啦em e r g e r sa n da c q u i s i t i o n si 8 也e e r r o r so ft 1 1 eh u m a nr e s o u r c e sm a l l a g e m e n t t h ek e ye m p l o y e e sd e m i s s i o np r o v e st h a t m ea c t so fm e r g e r sa 1 1 da c q u i s i t i o n sw a u l di n n u e n c et h e 咖b l eb a l a n c eo ft 1 1 eo r i 西n a l p s y c h o l o 百c a lc o n 订a c t i nf a c t ，t h em e r g e r sa i l da c q u i s i t i o l l sw o u l di m p a c tm ek e y e m p l o y e e s t h ee m p l o y e e so ft h em e 唱i i l ga n dm em e 昭e de n t e r p r i s e sm i 曲tf e e l a n x i o l l s ，r e s t l e s sa n ds t r a i n e d t h em e n t i o n e di m p a c to ft l l em e r g e r sa i l da c q l l i s i 廿o n s w o l l l d1 e a dt ot 1 1 ei n j s n l l s to ft 1 1 ek c ye l n p l o y e e s 趾d 廿l ee n t e i p r i s e s ，p r o t c c to n e s e l r e s i s tc h a n g e ，锄de v e nc a u s et h ed r o po ft l l ep r o d u c t i v i t y t h ep s y c h o l o g i c a lp r e s s u r e a sw e l la st h er e d i s 伍b u t i o no fa u t l l o r i t ya 1 1 db e n e f i tc a na l s oc a u s et h em a s s i v ek e y e l p l o ”e sd e m i s s i o n ，e s p e c i a l l yt a l e n t e dp e r s o l l l l e la 玎ds e m o rm a l l a g e r s ，w i l i c h 、i l l c a u s et h el o s s e so ft h eh 啪a nc 印i t a la n dt h em a l l a g e m e n ta c l l i 吖e m e n t t h e s e 伽o a s p e c t so fl o s s e sa r ec a u s e dd i r e c t l yb yt h ec h a i l g eo fm a l l p o w e rf a c t o r ，t h e r e f o r e u s u a l l yi sm a l l p o w e rc o s t b e c a u s eo f “sr e a s o n ，t l l i sa n i c l ea 1 1 a l y 2 e sm ek e ye m p l o y e e sp s y c h 0 1 0 9 i c a l c o n d i t i o n 疗o mt 1 1 ep s ”h o l o g i c a lc 彻订a c ta i l 9 1 e ，h e l p i n gt 1 1 ee m e r p r i s e st or e e s t a b l i s h t h eb a l a n c eo f 也ep s y c h 0 1 0 9 i c a lc o n t r a c tt om m u p 也ei n g u 币c i e n c yo fm e1 e g a l c o n 协l c t ，g u i d i n gt h ek e ye m p l o y c e sb e h a v j o rt od i r e c t i o nw m c ht h ee m e l p r i s e se x p e c t ， r e a l i z i n g 廿l eg o a lo f t l l em e 娼e r sa 1 1 da c q u i s i t i o n s k 锣w o r d s ：m e r g e r sa n da c q u i s i t i o n sk e ye m p l o y e e p s y c h o l o g i c a lc o n t r a c t 2 独创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的 地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含 为获得江西财经大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确 的说明并表示了谢意 签名一多堡 关于论文使用授权的说明 本人完全了解江西财经大学有关保留、使用学位论文的规定，印： 学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以 公布论文的全部或部分内客，可以采用影印、塘印或其他复镧手段保 存论文。 ( 保密的论文在解密后遵守此规定) 签名： 一生塾一一导师签名： 盘羔日期：2 堕出： 1 绪论 1 绪论 1 1 研究背景及意义 2 0 世纪9 0 年代后半期，全球并购活动达到了前所未有的高潮，2 0 0 0 年创下 了全球并购交易额3 4 万亿元的交易纪录，占当年世界经济总量的十分之一强。近 年来，全球并购活动开始放缓，并购交易额维持在每年几千亿的规模。而与此同 时，伴随着我国市场经济的不断发展，我国的并购活动正以每年7 0 左右的速度 高速增长，成为全球并购市场中的亮点。 并购是一种通过获取企业外部资源的所有权或控制权来实现企业扩张和组织 重构的经营手段。按照不同的划分标准我们可以将其划分为不同类型的并购形式。 例如，按照企业并购双方的行业关系可以分为：横向并购、纵向并购、混合并购。 按照企业并购后是否合并为新公司划分为：吸收并购、新设并购，等等。企业通 过并购，一方面可以对企业资产进行补充、调整，达到最佳规模经济要求，壮大 主导产品的生产经营规模，实现大批量专业化生产，提高劳动生产率，降低产品 成本实现企业生产的规模效益；另一方面大规模生产便于实行大量销售和大量采 购，用同一个销售网为顾客提供更全面的专业化生产和服务，满足消费者不同的 需求，降低单位产品的销售费用，节省单位产品的管理费用，以较低的利息得到 贷款，获得企业经营的规模效益。其次，降低交易费用。市场运作的复杂性会导 致交易的完成需要付出高昂的交易成本，为节省这些交易成本，通过并购使这些 交易内部化为企业内部的管理，从而节省成本，提高效率。企业可以通过并购减 少竞争对手，提高了市场占有率，一方面加强了对采购市场和销售市场的控制力， 从而降低风险；另一方面增加了对市场的控制能力和垄断能力，从而获得超额利 润。另外，企业通过纵向并购，将生产的不同阶段集中在一家大企业内，从而降 低成本，减少或清除了由于原料价格波动所造成的风险，使其在竞争中占据优势， 逐渐形成垄断地位。其次，多元化经营。投资于不相关或负相关的项目，可以避 开内部扩张风险，减少对单一产品市场的依赖，降低季节波动和经济循环的不利 影响等，从而降低风险。第三，降低进入新行业壁垒。通过并购，企业进入新行 业壁垒大大降低，而且由于没有新增生产能力，引起价格战或报复的可能性就小 了，并购成为进入新行业的最佳选择。盈利企业通过并购亏损企业，可以将亏损 分年度摊派到赢利上，从而减少税收支出。这以上种种并购的好处，也就成了企 业并购的最初动机。当然企业并购也不排除恶意收购的行为发生。 但是在善意并购的假设成立的条件下，我们可以相信，企业并购的最终目的 是希望通过这种方式提高企业的竞争力，以获取财务以及竞争上的可靠优势。但 企业并购中核心员工的心理契约管理 遗憾的是，我们看到无论是在国内还是国际上企业并购失败的例子远远多于成功 的例子。导致并购失败的原因有很多，但其中最重要的因素是人力资源整合方面 的过失。美国c f o 杂志对财富5 0 0 公司调查发现4 5 个有并购经验的公司曾经 得出企业并购的失败源于人产生的问题的结论。这也很好的证明了并购中的人力 资源管理问题的研究与解决对于正在和将要进行并购的企业来说都是一个迫切需 要解决的问题。i b m 公司主席l o i sg e r s t n e r 在完成对莲花的并购时说：“企业并购 就像是一次精心准各的外科手术，需要事先做出精密而周详的分析、计划如 果员工在企业宣布并购时就决心寻找其他的工作机会的话，那么所有的财务计划 和预算都将是一纸空文。没有合适的人力资源管理，企业并购只能是1 + l 1 。其中 的“1 ”是指并购双方的财务、市场等客观因素，“+ ”是指在并购中发挥了主观能 动性的被并购方员工这一主观因素。”l o i sg e r 咖e r 认识到，缺乏被并购方员工合 作的并购注定失败。这也说明了并购中的人力资源整合对并购的重要性。人们可 能会寄希望于完全合约的签订，但是在并购过程中是否可以通过一份合约就可以 达到这样的目的呢? 从经济学的角度来说阿罗德布勒模型中的完全合约，即合约条款详细地表明 了在与合约行为相应的未来不可预测事件出现时，每一个合约当事人在不同的情 况下的权力与义务、风险分享的情况、合约强制履行的方式即合约所要达到的最 终结果。这种完全合约在现实中是不存在的。这是因为完全合约是建立在个人的 完全理性、获得信息的完全性与对稔性以及交易成本为零的假设基础上的。在现 实的经济生活中，尽管人们可以追求或接近完全竞争市场的理想，但几乎没有一 个市场能够达到这种完全竞争的理想状态，同样，尽管我们可以接近完全合约的 一般均衡点，但是几乎没有一份合约是完全合约。因此当企业并购发生时，其中 人力资源整合对员工的影响是无法通过合约的形式来规范，也无法最优地实现合 约当事人的协议所要达到的目标。 由于不完全合约的存在，法律上的契约并不能真正规范、有效地引导员工朝 着企业所希望的方向努力工作，而心理契约作为雇佣双方基于各种形式的( 书面 的、口头的、组织制度和组织惯例约定的) 承诺对交换关系中彼此义务的理解， 它的平衡状态将可以弥补法律契约的不足，真正有效地引导员工的行为朝着企业 期望的方向。由于在现实中无法通过低成本的努力来达成一份完整的法律契约， 因此，在企业并购过程中人力资源整合更应当重视心理契约的平衡和重新构建。 由于并购的发生带给并购企业与被并购企业核心员工带来的心理冲击是不一 样的，所以应该对其分别进行研究分析和区别处理。企业并购中核心员工的退出 可以明显的证实并购对原有心理契约的稳定结构有着重要的影响。事实上，企业 并购会给核心员工尤其是被收购企业的核心员工带来心理上的焦虑、不安和紧张， 1 绪论 这种心理上的冲击和影响将导致核心员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵 制变化等行为，从而使企业的生产率下降，经营业绩受损、核心业务无法正常开 展。此外，心理上的压力以及并购后权力与利益的重新分配，还会导致大量核心 员工，例如，高级经理、专业技术人员等核心人才的退出，从而进一步造成人力 资本和企业经营业绩的损失。这两方面的损失都是直接由人力因素的变化引起的， 因此通常被称为企业并购的“人力成本”。要解决降低人力成本的问题恰恰在于 建立核心员工与并购企业之间的心理契约。 企业间的竞争归根结底是人才的竞争，更确切地讲是核心人才的竞争。盖茨 曾说过，如果把微软最重要的二十个人拿走，微软将变得无关紧要。核心员工队 伍是企业核心竞争力的重要载体，企业能否留住并且激励核心员工，是所有企业 管理需要面对和解决的重要问题。2 0 0 4 年联想并购i b mp c 业务是现在媒体和业 界关注的焦点，元老柳传志对媒体表示9 7 0 0 名员工几乎全部留下，2 0 多名关键高 层甚至签订了1 3 年的协议。这是联想对并购所作的前期管理，希望通过这些承诺 来稳住员工，特别是核心员工，使得并购成功。“据香港经济日报2 0 0 4 年1 2 月1 5 日报道，i b m 中国香港总经理张烈生表示，联想将于明年首季内向需要转职 往联想的i b m 个人计算机业务员工，提出一套具竞争力的聘用协议，以避免人才 流失，估计香港的1 6 0 名员工中，约有5 0 名员工受影响。”o 传言是否真实需要时 间的检验，但是对于员工们来说，多少都会有负面的影响，如何进行企业并购中 的整合，尤其是核心员工的保留也将成为新联想所要面对的重大问题。 国内外学者关于并购的研究侧重于并购重组价值效应的研究，即并购绩效的 研究。研究的视角主要是：战略、财务、动机、法律、方式等几个方面。在对企 业并购整合的研究中则侧重于文化整合方面的研究，对企业并购过程中的核心员 工的心理契约管理的研究就更少了，无法更为深入细致地解决企业并购中的人力 资源问题。本文的研究意义也在于通过对企业并购中核心员工的心理契约进行研 究，希望能够帮助企业在并购整合的过程中避免误区和实现并购的最大效应。 1 2 研究的相关理论述评 本文对企业并购中核心员工的心理契约管理除了基于基本理论心理契约 之外，也会涉及到以下理论，因此本文将这部分相关理论与心理契约理论分别进 行阐述： 1 社会交换理论 社会交换理论是霍斯曼( g h o m 锄s ，19 7 4 ) 等人借用经济学概念来解释社会行为 。h t i p ：w e bi n t o z g c c o i n ，n e w s ，2 1 2 0 0 4 1 2 ，1 6 4 7 8 6 5 1 0 4 0 5 3 7 9 2 5 3h 廿n l 3 企业并购中核心员工的心理契约管理 有赖于相互强化而得以持续发展的一种社会心理学理论。古尔德纳也强调这种互 惠关系构成社会生活中的动力机制，他指出：在社会关系中的双方，为了获得利 益就需要对已获得的利益进行回报，这种需要被用做社会互动的“起动装置” ( a g o u l d n e r ，1 9 6 0 ) 具体而言，社会交换指的是存在于人际关系中的社会心理、社 会行为方面的交换，其核心是“互惠原则”。这里的报酬与成本并不限于物质财富， 成本也可能是心理财富与社会财富。该理论概括起来，可以用一个公式表示：报 酬一代价= 结果。如果双方所得到的结果都是正向的，则关系将持续下去；如果双方 或一方所得到的结果是负向的，彼此的关系将出现问题。这也是心理契约建立的 基础原则。 2 公平理论 美国学者亚当斯( a d a m s ) 于1 9 6 7 年提出了公平理论。主要研究的是社会收入 公平的合理性问题。提出社会公正心理与公平分配有三个原则，即公平分配、按 劳分配，即根据投入量及其效果进行分配，多用于经济活动，以提高经济效益； 平等分配，无差别分配，简便易行，能使群体获得和谐和安定，促进友好；必要 性分配，按需分配，有利于促进他人的发展与幸福，符合人道主义原则。公平理 论符合以下公式：q 枷x = q y i y ，即自己所得报酬与投入量之比，应等于比较对象 所得报酬与投入量之比。若前项等于后项，则会产生公平感；若前项大于后项， 则会产生负疚感；若前项小于后项，则会出现委屈感，这也是不公平感心理出现 的主要根源。不同的心理感受，会产生对待工作不同的态度而以至于出现不同的 工作结果。这里的报酬与成本并不限于物质财富，成本可能是体力上与时间上的 消耗、放弃享受、忍受惩罚和精神压力等，报酬也可能是心理财富( 如精神上的 奖励、享受或安慰等) 与社会财富( 如获得身份、地位与声望等) 。如果双方得到 的后果都是正向的，则关系将持续下去；如果双方或一方所得到的后果是负向的， 彼此之间的关系将出现问题。 3 人性假设理论 管理心理学家施恩( e d g a r hs c h e i n ) 在其名著组织心理学中总结了马斯洛、 阿吉里斯、麦格雷戈等人的理论，阐述了四种人性假设。 ( 1 ) 经济人假设。这种假设起源于亚当斯密关于劳动交换的经济理论，认 为人的行为动机源于经济诱园，在于追求自身的最大利益。为此，需要用金钱与 权力、组织机构的操纵和控制，使员工服从与维持效率。 ( 2 ) 社会人假设。这种假设认为人的最大动机是社会需求，只有满足人的社 会需求，才能对人有最大的激励作用。 ( 3 ) 自我实现人假设。这种假设认为人们力求最大限度地将自己的潜能充分 地发挥出来，只有在工作中将自己的才能充分表现出来，才会感到最大的满足感。 4 1 绪论 ( 4 ) 复杂人假设。这种假设认为人是很复杂的，人们的需要与潜在欲望是多 种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的 角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的。 通过对人性假设的研究与企业并购实际面临的具体情况，针对核心员工心理 契约的差异性，使用相应的应对之策，这样可以更有针对性地解决并购中核心员 工心理契约破裂和违背问题。 4 需要层次理论 美国人本心理学家马斯洛提出了“需要层次理论”，他把人的基本需要划分为五 个层次： ( 1 ) 生理需要，主要是指衣、食、住、行这些维持生存的基本要求： ( 2 ) 安全需要，指人们对失业保障、医疗保障、养老保障、生产安全、社会 治安、环境污染等方面的需要： ( 3 ) 社交需要，指人们与人交往的需要，归属一个团体的需要，对友谊、爱 的需要，建立良好人际关系的需要； ( 4 ) 尊重需要，指人们自尊的需要，受人尊重的需要，包括上级的赏识、表 扬、荣誉、地位、晋升等等； ( 5 ) 自我实现需要，这是最高层次的需要，指人们充分地发挥个人聪明才智， 取得成就，实现个人价值的需要。 马斯洛认为，人的五个层次的需要是由低到高排列的。需要层次的排列一方 面表明需要层次由低到高的递进性，即人们最先表现为生理需要，当生理需要得 到满足以后，生理需要消失，表现出安全需要，依次递进，最终表现为自我实现 的需要。另一方面，越是低层次的需要，越为大多数人所拥有；越是高层次的需 要，拥有的人越少。与一般员工相比较，核心员工在组织认同、专业业务发展、 创造性、责任感、成就感等方面的需求更强，也就是说核心员工拥有更高层次的 需求。 5 e r g 理论 阿尔德弗( a 1 d e 疵r ) 于1 9 6 9 年提出的e r g 理论，是对马斯洛需要层次理论的 重要补充、修改和发展。他认为人的基本需要，可以合并为三个方面，即：生理 需要，是关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等；关系需要 指人与人之间友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要；成长需要指个人自 我发展与自我完善的需要，e r g 理论不强调人的需要的严格顺序，提出人的需求 出现挫折，会导致需求产生倒退的现象，而关系与成长需要的满足，其需要有时 不但不会转移，反而会进一步上升和增强的趋势。 企业并购中核心员工的，b 理契约管理 6 双因素理论 该理论是由美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格( f r e d e r i c kh e l l z b e r g ) 提出来 的。他在对2 0 0 名左右的会计师和工程师调查后发现，企业中存在两种因素：激 励因素和保健因素。赫茨伯格认为只有充分运用激励因素才能使员工感到满意， 而充分运用保健因素后最多只能使员工感到没有不满意。相对于一般员工而言， 核心员工的激励层次更高，他们对于激励因素的关注远远高于一般员工，在事业、 成就方面的追求是他们努力工作的动力。 7 期望理论 1 9 6 4 年弗鲁姆( o o m ) 在工作与激励一书中提出了期望理论。其基本公式 为：e ( 激发力量) = 效价+ 期望值。其中效价指个人对某种结果效用的价值，期望 则是达到某种结果的可能性。弗鲁姆认为，人们从事任何工作的激励将取决于经 过其努力后取得的成果的价值，乘以往其努力后将在实质上有助于达成目标的信 念。换句话说，激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值( 效价) 与他对实现目 标的可能性( 期望率) 看法的乘积。促使个人做某事的激励力将依赖于效价和期 望率，只有效价和期望率都很高时，才会产生巨大的激励力。因此在并购过程中 设置恰当的工作目标，将激励核心员工的工作斗志。 8 态度改变理论 心理学家克莱曼的研究发现，态度的改变大致可以分为三个阶段： ( 1 ) 服从阶段。从表面上转变自己的观点和态度的时期。 ( 2 ) 认同阶段。自愿地接受他人的观点、信念、态度与行为，并使自己的态 度与他人的态度相接近。 ( 3 ) 内化阶段。人们真正从内心深处相信并接受他人的观点，从而彻底地转 变了自己的态度，并将新的态度纳入到自己的价值体系中，与自己原有的价值观 进行协调统一，直到新的态度成为自己态度体系的有机组成部分。 从核心员工知道企业并购的消息，确定其真实性，再到并购整合的逐步进行， 他们将会经历这样一个过程：服从一认同一内化。在这个过程当中，有些员工会 因为心理契约的失衡或违背而离开，有些将留下来，重新构建新的心理契约。 9 沟通改变态度理论 起源于心理学家墨非( m u r p h y ) 关于对黑人态度的研究。他选择了一批白人作为 被试者，随机地把他们分为两组：实验组和控制组，并把瑟斯顿量表法对他们进 行态度测量，证实他们对种族歧视态度大体相同。随后，让实验组看宣传黑人成 就的电影、电视、画报，控制组则不参加这种活动。结果发现，实验组对黑人的 态度发生了显著的改变，而控制组的态度则没有变化。由此得出结论：信息沟通 有助于态度的改变。 6 1 绪论 通过对这个理论理解，并购企业的高层管理人员应当更加友善的向核心员工提 供完整的信息，并在此基础上进行有效的沟通，以此来弥补并购对核心员工的心 理契约的破坏，降低核心员工的流失率。 1 0 目标设置理论 目标设置理论是爱德温洛克( e - a - l o c k e ) 于2 0 世纪6 0 年代末提出的，强调 目标在行为中的作用。他认为在决定个体的行为方面起直接作用的是个人本身为 自己设定的具体目标。目标的最基本作用就是引导个体行为的方向，使个体的思 想和行为沿着特定的轨道进行。它使人们知道他们要完成什么任务以及付出多大 的努力才能完成。 根据洛克的目标设置理论，在企业并购整合的过程中，应注意以下三点：第一， 应及时了解核心员工的目标设置状况，知道他们重视什么或期望得到什么，这样 就有了制定激励措施的依据；第二，应采取一定的措施引导核心员工的目标设置， 将他们的行为统一在一个方向上，以此调动其工作积极性，提高工作效率。第三， 在组织管理中应采取目标明确化，而不是简单地告诉核心员工“尽你最大的努力 去做”，同时应对目标过程及时反馈。这也是本文在后面的内容中将会涉及的。 1 3 研究思路及研究内容 1 研究思路 本文研究思路：在对国内外心理契约理论研究成果总结的基础上，对心理契 约的概念、内容、特点的重新进行了界定；其次对心理契约形成、变化过程、违 背以及心理契约的维持进行了分析；最后通过借鉴并购成功企业的经验，对并购 的主体企业和目标企业的核心员工的心理契约管理进行分开论述。 2 研究内容 本研究的内容主要是在善意并购假设的条件下，围绕企业并购中核心员工的 心理契约的管理展开的。本文的第二部分对心理契约的概念、内容、特点的重新 进行了界定，同时对心理契约形成、变化过程、违背以及心理契约的维持进行了 相应的分析。本文第三部分对核心员工的界定。在文章的第四、五部分，借鉴并 购成功企业的经验的基础上，对实施并购的主体企业的核心员工和被并购企业的 核心员工的心理契约所受影响进行分别分析和处理，以期达到并购的人力资源整 合的优化。 1 4 研究技术和方法 企业并购在我国的实践只有十几年的时间，有关企业并购的资料虽然很多， 但缺乏大量的、系统的实证资料，有关心理契约方面的实证资料就更少了。因此， 企业并购中核心员工的心理契约管理 本文的研究方法主要采用了演绎推理和理论归纳分析方法，在前人实证研究的基 础上，对企业并购中核心员工心理契约的管理分析阐述。在实证方面，本文由于 研究条件的限制，无法从事现实的案例和经验研究，以获取第一手的实证资料， 但也力图借助第二手的经验历史事实和统计资料来解释和证明文中所提出的逻辑 惶假设。在理论与实践的统一方面，本文，将所提出的理论框架应用到了对企业 并购中核心员工心理契约的管理的分析，并提出了一般性的建议。 1 5 研究的主要创新点与不足 本文的主要创新点在于将心理契约的基础理论和相关理论运用到了企业并购 中的核心员工的心理契约管理中，对心理契约的概念、内容、特点的重新进行了 界定、确定了核心员工的范围。在此基础上，分别对并购企业的核心员工和目标 企业的核心员工的心理契约管理进行了一般性的阐述。 本文的不足之处在于由于条件限制，没有现行的企业并购进行调查，以获取 实证分析所需要的资料，但是本文借鉴了其他学者专家的研究成果，对于将要进 行和正在进行并购的企业来说，是有参考的价值的。 2 心理契约概述 2 心理契约概述 2 1 心理契约的概念 阿尔奇思( a r g y r i s1 9 6 0 ) 首先运用心理契约的概念和术语。他使用“心理的工 作契约”来描述工厂雇员和工头之间的关系，但是阿尔奇思仅仅提出这样的概念， 却没有给它下确切的定义。l e v i n s o n 等( 】9 6 2 ) 在一个公共事业单位的个案研究 中，将心理契约描述为“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。 它被用来强调产生于双方关系之前的一种内在的、未曾表述的期望。其中有些期 望明确，比如工资；而有些期望则比较模糊，仅仅是问接的揭示，例如长期的晋 升前景。施恩( s c h e i n1 9 6 5 、1 9 7 8 和1 9 8 0 ) 将心理契约定义为时刻存在于组织成员 之间的一系列未书面化的期望。它将心理契约划分为个体和组织两个层次。他强 调虽然心理契约是未明确化的东西，但在组织中却是行为的重要决定因素。 k o n e r ( 1 9 7 3 ) 认为，心理契约是存在于个体l j 其组织之间的一种内隐契约，它将双 方关系中一方希望付出的代价以及从一方得到的回报具体化。 在理论和研究不断地演化过程中的出现了对心理契约广义和狭义的两种理 解。广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的( 书面的、口头的、组织制度和 组织惯例约定的) 承诺对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义的心理契约是雇 员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知 而产生的，对其与组织之间的，并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务 的一系列信念。 本文认为既然心理契约被称为是一种契约关系，根据牛津法律大辞典 中对契约的定义：“契约足指两人或多人之问为在相互问设定合法义务而达成的具 有法律强制力的协议。”o 从这个的定义中我们可以发现契约的形成显然需要当事 人双方才能构成这种关系，而对于心理契约而言，双方的相互作用会进一步影响 到契约内容的发展、调整与变化。可见，对于完整的心理契约研究内容来说，应 包括两个水平：个体水平t 的心理契约，即员工对于相互权利和义务的认知和信 念系统：组织水平e 的心理契约称为组织的心理契约，即组织对于相互权利和义 务的认知和信念系统。因此本文所定义的心理契约属于广义的心理契约。而本文 的重点则放在了契约内容中的核心员工的心理契约这个水平上。因为任何的组织 活动和组织目标都是基于核心员工活动的基础上完成的，核心员工是组织中最重 要和最宝贵的资源，把核心员t 个体作为研究对象对组织管理工作具有重要的意 要和最宝贵的资源，把核心员工个体作为研究对象对组织管理工作具有重要的意 义和价值。 o 梅园：古代法商务印书馆1 9 8 4 年版，第9 6 _ 9 7 页 9 企业并购中核心员工的心理契约管理 2 2 心理契约的内容 学者们在就心理契约概念的本质进行争论的同时，也对其内容展开了广泛的 研究，有的侧重于对心理契约的内容进行特质的归纳；而有的则侧重于进一步的 因素提取，得出更具普遍性的心理契约结构，主要有二维和三维因素两种结果。 r o u s s e a u 和p a r k s ( 1 9 9 3 ) 认为，虽然心理契约存在很大的个体性和特异性，但 基本上可以分为两大类：交易型心理契约和关系型心理契约。它们在关注点、时 间框架、稳定性、范围和明确程度上存在差异。交易型心理契约追求经济的、外 在需求的满足，雇员的责任界限分明；关系型心理契约追求社会情感需求的满足， 雇员的责任界限不清。而r o b i n s o n 、k r a a t z 和r o u s s e a u ( 1 9 9 4 ) 的实证研究显示，员 工认为组织的义务主要归结为七个方面：内容丰富的工作、公平的报酬、成长和 晋升的机会、充分的工具和资源、支持性的工作环境和有吸引力的福利；员工认 为他们的义务主要集中在八个方面：对组织忠诚、加班工作、自愿做份外工作、 接受工作调动、拒绝支持竞争对手、为组织保密、离职前提前告知以及至少在组 织工作2 年。他们在对组织和雇员的义务进行了分析以后，发现了两个共同因素： 交易因素和关系因素。 t s l l i ( 1 9 9 7 ) 、m i l l w a r d 和h 0 p l 【i n s ( 1 9 9 8 ) 也都通过各自的实证研究证明心理契约 确实存在交易因素和关系因素。 以上研究都认为心理契约的结构是二维的。然而，支持三维结构的研究也不 少。 r o u s s e a u 和喇o r i m a l a ( 1 9 9 6 ) 的实证研究显示，心理契约由三个维度构成：交 易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度指组织为员工提供经济和物质利益， 员工承担基本的工作任务；关系维度指员工与组织关注双方未来长期稳定的关系， 促进双方的共同发展；团队成员维度指员工与组织注重人际支持和良好的关系。 l e e 和t i n s l e y ( 1 9 9 9 ) 在对我国香港特区和美国工作团队进行了研究以后认为，员工 心理契约由关系因素、交易因素和团队成员因素三个维度构成。 但是在对二维和三维因素的分析中，我们可以发现，三维因素中的团队成员 维度和关系维度作为企业并购中的核心员工的心里契约的分析工具更加具有现实 性和有利于分析的清晰性。 2 3 心理契约的特点 心理契约与雇佣的正式契约相比，处于不断的变更与修订状态，而雇佣的正 式契约是相当稳定的，变更也很少。一旦组织的工作方式发生变化，不论是物理 性的，还是社会性的，都会对心理契约产生影响。人们在一个组织中工作时间越 长，心理契约所涵盖的内容就越广。总的说来，心理契约具有如下的特点： 2 心理契约概述 1 主观性。 心理契约的内容是个体或组织代理人对于相互权利和义务的认知，或者说是 一种主观感觉，而不是相互权利和义务的事实本身。由于无论是员工还是组织代 理人，他们对于员工与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解，因此，个 体的心理契约可能与书面雇佣契约中的内容不一致，也可能与其他人的理解和解 释不一致( m o r r i s o n & r d b i n s o n ，1 9 9 7 ) 。同时，心理契约的实施也是依据缔约当事 人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行，但不同于经济契约的是心理契约的履行 不具有法律强制执行的效力。经济契约的违反可以通过法律手段强制执行，而心 理契约的违反产生的后果则可能在个人与组织之间产生较低的信任感和工作满意 度，影响员工的工作绩效和组织目标的实现。 2 动态性 心理契约和经济契约上还存在另一种差异，总的来说，雇佣的正式契约是相 当稳定的，变更很少，即使发生改变也必须经过双方协商后才可生效。相对而言， 心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。任何有组织的工作方式的变更，不 论是物理性的还是社会性的，都对心理契约具有影响。人们在一个组织中工作的 时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，在雇员和组织之间的关系上，相互期 望和义务的隐含内容就越多( m a l ( i n ，2 0 0 0 ) 。不少研究者探讨了近年来在全球竞争和 组织变革的大背景下，心理契约在内容上发生的巨大变化。过去在心理契约中非 常重要的内容，正在逐渐消失或居次要地位。同时，一些新的内容，如对灵活性、 公平性、变革创新、不断尝试的要求，在心理契约中占据的权重越来越大d e r o n ， 1 9 9 8 ) 。心理契约实际上是处于不断形成、不断修正之中的，亦即它始终处于“要 约一还盘一议价一再要约”的循环中，并且这种形成过程可以是公开的，也可以 在心理完成的。这也是心理契约与物理契约( 合同) 的差别所在。 表1 心理契约的构成变化 特点过去构成当前构成 关注焦点工作安全性、连续性、对组织的忠诚相互交换的可能性，未来雇佣的可能性 形式结构化的、可预测的、稳定的无固定结构、灵活的、可以广泛协商 市场导向、能力与技能、附加价值( 增值) 建构基础传统、公平性、社会评判 的可能性 工作连续、工作安全、培训、职业发 雇主职责对于附加价值的公正奖励 展前景 忠诚、全勤、承认权威、令人满意的 创业精神、技术革新、锐意变革、不断尝 雇员职责 工作绩效 试、优异的工作绩效 正规化、大多数通过工会或中介代理认为双方服务的交换式( 内部及外部) 个 契约关系 机构人责任 职业生涯组织职责、通过认识部门的输入来规个人职责，通过个人的再培训和再学习而 管理划和促进职业生涯的内部螺旋发展 形成职业生涯的外螺旋发展 。杨杰、凌文辁、方俐洛论管理学中心理契约的界定与形成过程 j 学术研究，2 0 0 3 年第1 0 期，3 8 4 2 页 。张明山、钱刚毅心理契约的重构与互惠承诺的再设计 j 科技进步与对策，2 0 0 3 ( 1 0 ) ：7 3 7 4 1 1 企业并购中核心员工的心理契约管理 3 与期望相区别的特点 心理契约与期望之间关系密切但也存在明显差异。早期有关心理契约的界定 中，把它视为双方的相互期望。现在更多的研究接受了这样的观点：心理契约不 仅有期望的性质，更重要的是包括对责任和义务的承诺与互惠。它包括的内容是 那些员工相信自己理应得到的东西。区分这两个概念具有重要的实践意义，因为 期望未实现时产生的主要是失望感，心理契约被违背时则产生更为强烈的消极情 感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己收到 不公正对待。它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、 工作满意度和员工流动率均有消极影响( r o b i n s o n ，1 9 9 6 ) 。 4 内隐性 心理契约与正式的契约不同。正式的契约是可以看见的，外显的，雇主和雇 员之间都十分明确；而心理契约通常并没有明文的规定。甚至，雇主与雇员之间 都并不能对对方的心理契约非常明了，而只明白自己的心理契约。心理契约为什 么是内隐的呢? 我们认为一方面是因为主体对组织的期望等，包含的内容是非常复 杂多样化的，自己很难准确完整地表达出来。另一方面，双方在博弈的过程中， 如果让对方明白自己的心理契约，有时候是不利的。因此，主体并不轻易暴露自 己的心理契约内容。 5 差异性 由于员工个体本身性格和能力的差异，因而具有不同的认知水平，在社会环 境、组织因素等的综合作用下，员工在接受外在信息进行内在的认知、加工、体 验等一系列的活动中就形成了独特的心理契约内容。核心员工与一般员工的心理 契约也存在着差异，这一点我们可以在文章3 3 节中看到其中的差异。 2 4 心理契约的形成及其影响因素 一、形成过程 卢梭( r o s s e a u ，2 0 0 1 ) 提出了一个比较完整的心理契约形成阶段模型，她认为心 理契约的形成并不是一蹴而就的，而是可以区隔为四个明显的阶段或时期： 1 雇佣前 员工在加入组织之前，并不是一张“白纸”，他们往往有着自己的一套关于工 作、职业和应聘组织的信念