（企业管理专业论文）研发机构的部门绩效考核设计——以通联系统研发公司为例.pdf

t i t l e d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t d e s i g nf o rr e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n t in s t i t u t i o n _ - _ - _ 。e x a m p l ei nt o n g l i a ns y s t e mc o m p a n y 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明。 学位论文作者签2 0 1 0 年3 月2 0 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名： 导师签名： 督他术 纱年 ? 月日 矽一，年! 月f 口e t 摘要 在金融危机的背景下，市场需求减少，各企业竞争加剧，通联系统研发公 司作为一个研究机构，面i 临的环境也非常严峻。如何通过加强管理、考核来有 效提高自己企业的竞争地位，就成为企业迫切需要解决的一个重要课题。 企业由各个不同的职能模块组成，每个模块都是以部门的形式出现。部门 作为企业的有效组成部分，一方面，要遵循公司战略，与公司整体保持良好的 沟通及互动，另一方面，又要有效地把握部门内部工作，与部门员工保持协作。 因此，针对部门的绩效考核，是企业管理的一项重要工作内容。 对部门的绩效考核设计，是人力资源管理的一个重要内容，对于提升企业 的竞争力及综合管理能有着重要意义。在国内目前的现实情况是，很多企业部 门的绩效考核并不是很完善，或者停留在比较浅的层次，即使有相对完整的体 系，由于设计的不合理或执行程序的问题，部门绩效考核实施还是流于形式， 根本无法对对部门的工作业绩及工作表现起到有效评估和激励的作用。 在研发机构，各部门工作任务独立性强，要想提高企业竞争地位，关键在 于提高各部门工作绩效。只有各部门在各自岗位上都有良好的工作表现，整个 公司才能在研发领域，站在一个比较前沿的地位上。 为了有效地设计和实施部门的绩效考核体系，论文以通联系统研发公司为 例，通过实证研究的方法，借助平衡计分卡、目标管理法和关键绩效指标等管 理工具，设计了一套部门的绩效考核方法，主要包括：绩效目标、绩效考核指 标、绩效考核程序以及绩效沟通与辅导，其中绩效目标是方向，绩效考核指标 是核心，绩效考核程序是关键，绩效沟通与辅导是保障。 论文在设计部门绩效考核过程中，有效使用了平衡计分卡及目标管理法的 工具，设定了财务指标、非财务指标、部门指标，并通过关键绩效指标的工具， 结合部门职能分解，有效设定了基于本部门职能的考核指标，这在传统上解决 了很多公司在设计部门绩效考核时，仅使用部门通用考核指标，而没有基于本 部门职责能核指标问题，体现了不同部门有不同工作任务，其考核指标及权重 也有相应不同的设定，为部门绩效考核的设计提出了一个较好的思路。 关健词：部门绩效考核；财务指标；非财务指标；部门通用考核指标；本 部门职能考核指标 a b s t r a c t i nt h ec o n t e x t 町t h ef i n a n c i a lc r i s i s ，m a r k e td e m a n d r e d u c e a sar e s e a r c h m s t l t l l t i o n ，i o n 甜i a nr & dc o m p a n yf a c et h e s e r i o u s e n v i r o n m e n t h o wt o s l r e n 班h e n m a n a g e m e n t , p e r f o r m a n c e a s s e s s s m e n tt o i m p m v ec o m p a n y s c o m p e t i t i v ep o s i t i o n ，b ea d d r e s s e da ni m p o r t a n t s u b j e c t e n t e r p r i s e 胁a k 部b yv a r i o u sf u n c t i o n s ，e a c ho fw h i c hi s i nt h ef o 咖o f d e p a r t m e n t d e p a r t m e n t , a sap a r to fe f f e c t i v ee n t e r p r i s e , o n e h a n d t of o o wt h e c o m p a n y ss t r a t e g y , 彻t h eo t h e r h a n d ，e f f e c t i v e l yg r a s pt h ei n t e r n a lw o r k 粕d d e p a n m e n t a ls t a f ft o m a i n t a i nac o l l a b o r a t i o n t h e r e f o r e , t h e e n t e r p r i s e p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti sa ni m p o r t a n tr o l e d e s l g no fd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti s a ni m p o r t a n t h 岫粕 r e s o u r c e m a n a g e m e n t ,e n h a n c i n gt h e c o m p e t i t i v e n e s so f e n t e r p r i s e sa n d c o m p r e h e n s “em a n a g e m e n ti so f i m p o r t a n ts i g n i f i c a n c e w h i l et h er e a l i t y i st h a t m a n yc o r p o r a t ed e p a r t m e n tp e r f o r m a n c e a p p r a i s a li sn o tv e r ys o p h i s t i c a t e d ，o r r e m a mi nab r o a d e r l e v e l , e v e ni ft h e r ei sa r e l a t i v e l yc o m p l e t es y s t e m ，d u et ot h e d e s j g no f 岫e a s o n 粕l eo re x e c u t i o no ft h ep r o g r a m , d e p a n m e n tp e r f o 瑚a n c e a s s e s s m e n ti m p l e m e n t a t i o ni sn o to nt h er e s u l t sa n d p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n d i nr & di n s t i t u t i o n s ，d e p a r t m e n t s w o r k i n d e p e n d e n t l y t oi m p r o v e c o m p e t i f i v ep o s i t i o n ，t h e k e yw o r kl i e si n i m p r o v i n gv a r i o u sd e p a r t m e n t s p er | = o r m a n c e o nc o n d i t i o nt h a tt h ev a r i o u s d e p a r t m e n t sh a v eg o o dp e r f o r m a n c e t h e c o m p a n yw i l lh a v eal e a d i n g p o s i t i o n 1 no r d e rt oe f f e c t i v e l yd e s i g na n d i m p l e m e n tt h ed e p a r t m e n t sp e 啪r m a n c e a s s e s s m e n ts y s t e l l l ，t h i st h e s i s r e s e a r c hi nt o n g l i a nc o m p a n y t h r o u 曲e m p i 她i s t u d yo lt h em e t h o d ，w i t ht h eb s c ，m b oa n d k p ia n do t h e rm a n a g e m e n t l o o l s d e s i g n e das e to fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tm e t h o d s ，w h i c h i n c l u d e ：p e r f o r m a n c e o b j e c t i v e s , p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s a n d p e i f o r m a n c ea s s e s s m e n t a n d p e r t o 瑚a n c ec o m 咖n i c a t i o n a n d c o u n s e l l i n g p e r f b r m a n c e t a r g e t i st h e d l r e c t i 蛐o ft h e p e r f o r m a n c e ，e v a l u a t i o ni n d i c a t o ri s t h ec o r e ，p e r f b r m a n c e a s s e s s m e n tp r o g r a mi st h ek e y , p e r f o r m a n c e c o m m u n i c a t i o na n dc o u n s e l l j i l gi s p r o t e c t i o n 1 nd e p a r t m e m p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tp r o c e s s ，e f f e c t i v eu s e o ft h eb s c a n c lm b ot o o l st o d e s i g nt h ef i n a n c j a l 洲c a t o r s ，n 。n f i n a n c j a l i n d i c a t o r s d e p a r t m e n ti n d i c a t o r s t h r o u g hk p it o o l s ，c o m b i n e dw i t ht h ed e p a r t m e n to f f u n c t i o n a ld e c o m p o s i t i o n ，e f f e c t i v e l ys e tu pt h ef u n c t i o n so ft h ed e p a r t m e n t , w h i c hs o l v e dp r o b l e mi nt h ed e s i g nd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t t h i s t h e s i sg i v et h ed e p a r t m e n t sp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n td e s i g nab e t t e ri d e a k e yw o r d s ：d e p a r t m e n to ft h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ；f m a n c i a ii n d i c a t o r s ； n o n f i n a n c i a l i n d i c a t o r s ；d e p a r t m e n t o fu n i v e r s a l i n d i c a t o r ；d e p a r t m e n t a l f u n c t i o n sa s s e s s m e n ti n d i c a t o r 目录 第1 章引言i 1 1 1 问题的提出及选题意义1 1 1 1 问题提出1 1 1 2 选题的意义2 1 1 3 研究问题的界定2 1 2 论文结构安排3 1 2 1 研究目标3 1 2 2 论文提纲3 1 2 3 论文创新之处3 第2 章部门绩效考核文献综述5 2 1 部门绩效考核理论归纳5 2 1 1 绩效与绩效考核5 2 1 2 部门绩效考核内容及目的6 2 1 3 部门绩效考核的工作流程6 2 2 部门绩效考核的方法摘要7 2 2 1 平衡记分卡8 2 2 2 目标管理法9 2 2 3 关键绩效指标法9 2 3 部门绩效考核方法分析10 2 3 1 绩效考核方法的优劣比较分析1 0 2 3 2 部门绩效管理方法的应用分析1 1 第3 章通联系统研发公司部门绩效考核情况分析1 2 3 1 通联系统研发公司基本情况12 3 1 1 通联系统研发公司背景1 2 3 1 2 通联系统研发公司的组织机构1 2 3 2 通联系统研发公司部门绩效考核当前问题分析14 3 2 1 部门绩效考核流程设计不科学1 4 3 3 2 部门绩效考核指标设计不完善1 4 第4 章通联系统研发公司部门绩效考核设计1 6 4 1 通联系统研发公司部门绩效考核体系设计原则16 4 1 1 系统性原则1 6 4 1 2 部门综合能力导向原则1 7 4 1 3 部门业绩优先原则1 7 4 1 4 定量指标与定性指标相结合原则1 7 4 2 部门绩效目标的确定17 4 2 1 确定绩效目标的原则1 7 4 2 2 部门绩效目标的确定方法1 8 4 3 部门绩效考核指标设计18 4 3 1 部门绩效考核指标内容1 8 4 3 2 财务指标详解2 0 4 3 3 非财务指标详解2 2 4 3 4 部门通用考核指标详解2 5 4 4 结合各部门职能分解的绩效考核设计2 6 4 4 1 职能分解在部门绩效考核的意义2 6 4 4 2 经营计划部绩效考核设计2 7 4 4 3 物资部绩效考核设计2 9 4 4 4 质量部绩效考核设计3 1 4 4 5 仪器设备部绩效考核设计3 4 4 4 6 生产部绩效考核设计3 8 4 4 7 财务部绩效考核设计3 9 4 4 8 人力资源部绩效考核设计4 2 4 4 9 信息中心绩效考核设计4 5 4 4 10 行政部绩效考核设计4 7 4 4 11 基础研发中心绩效考核设计5 l 4 4 12 应用研发中心绩效考核设计5 2 4 4 13 项目管理部绩效考核设计5 4 4 5 部门绩效考核程序5 6 4 5 1 部门绩效考核培训5 6 4 5 2 确定部门绩效考核周期5 6 4 5 3 设定部门绩效考核结果等级5 7 4 5 4 设定部门考核实施流程5 7 4 5 5 应用部门绩效考核结果5 8 4 6 部门绩效沟通与辅导5 8 4 6 1 部门绩效结果跟进5 8 4 6 2 部门绩效沟通5 8 4 6 3 部门绩效辅导5 9 第5 章通联系统研发公司部门绩效考核实施问题及解决方案6 0 5 1 绩效考核实施问题分析6 0 5 1 1 高层管理者支持力度不足6 0 5 1 2 部门抵触态度6 0 5 2 部门绩效考核体系实施的有效措施61 5 2 1 高层管理者动员6 l 5 2 2 建立有效的培训机制6 1 5 2 3 建立有效的沟通机制j 6 2 第6 章研究结论及局限性6 3 6 1 研究结论与建议6 3 6 1 1 研究结论6 3 6 1 2 研究建议6 3 6 2 研究的局限性与展望6 4 6 2 1 研究局限性6 4 6 2 2 研究展望6 4 第1 章引言 1 1 问题的提出及选题意义 1 1 1 问题提出 金融危机汹涌来袭后，对企业的影响是多方面的，此次的金融危机险象丛 生，造成市场疲软，企业发展发展放缓，基于全球金融危机的影响而带来的企 业成本的不断上升，加之当前全球金融形势悲观，各产业在内的各大产业都在 削减成本应对压力。在严酷的金融危机环境下，原材料成本上升，物价也随之 上升，收入降低的消费者的购买能力也大幅度地下降了。各企业依靠的都是消 费者，金融危机下，消费者较大幅度缩减一些消费开支，导致需求下降，从而 进一步导致了企业生产力的下降，严重阻碍了企业的生存和发展。 在人力资源领域，一股裁员的风暴开始向着中国的一些企业席卷过来，其 影响之大、范围之广，由表及里，深深地刺痛着企业家及广大员工的心。 但从另一个角度来看，危机中“危 是形式，但危险中仍潜藏“机”会。 市场冲击环境下，实际上有利于企业对外重新整合、优胜劣汰，对内苦练内功， 增强企业的内部系统性及有机性，改变以往粗放式管理方式，从而加强企业的 竞争力。 通联系统研发公司是一家研究机构，主要从事电子产品芯片开发。公司成 立于1 9 9 9 年，目前员工3 0 0 人，经过员工们辛苦努力，终于在手机、电脑等芯 片研究中，在国内取得了先进的地位，产品市场化比较成功，为下一步发展奠 定了坚实的基础。 通联系统研发公司作为一家研发机构，公司高层管理人员主要包括总经 理、副总经理、运营总监、技术总监和行政总监，由国家统一任免及考核。高 层管理以下设1 2 个部门，部门的管理由部门经理全权负责，以部门流程规范 为主要管理方式约束部门员工。各部门分别有自己相对独立的功能，部门的工 作表现是公司业绩构成的关键，因此，必须以一套完善的部门绩效考核体系来 联系公司战略目标，引导部门良好履行部门职责。 1 1 2 选题的意义 高效的内部管理体系和制度是企业核心竞争力之一。在企业管理层面，实 施部门绩效考核能够有效整合了司战略目标、人力资源、工作导向，是一项承 上启下的管理活动。其意义主要体现在以下几个方面： 第一，部门的绩效考核促进组织绩效的提升。公司通过设定科学合理的组 织绩效目标，为组织指出了努力方向；公司高层管理人员通过绩效辅导实施， 给部门提供必要的工作辅导和资源支持，部门通过工作方法的改进，保证组织 绩效目标的实现；上级对部门的工作进行客观公正的评价，明确其对企业的贡 献，激部门励找出差距改善绩效，并继续努力以提升绩效；通过上下级面对面 的交流沟通，帮助部门分析工作中的长处和不足，鼓励其扬长避短；上下级就 下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前 一阶段目标，激励进一步提升绩效。 第二，部门的绩效考核促进流程的规范化。管理流程，指一个项目完成的 程序，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述 四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在部门绩 效考核过程中，各上级管理者都会从公司整体或部门角度出发，尽量提高事情 处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一 方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。 第三，部门的绩效考核保证企业经营目标的实现。企业高层管理者将公司 的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个 岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。年度经营目标的制定过程 中既有自上而下的环节，又有自下而上的环节，这个过程贯穿到绩效目标的制 定过程中，使目标的完成有了各部门参与的基础，增强了合理性，为合理制定 企业经营目标并最终实打下了良好基础。 1 1 3 研究问题的界定 任何企业要想实现竞争能力的最大化，创造出最大价值，都必须能够成功 的管理好自己的各种资源。部门绩效考核是一个综合的管理体系，就是一个管 理者和下属持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，高层管理者和下属部门 就工作目标达成一致，作为下属部门的辅导员、教练帮助下属不断提高能力以 使绩效目标得以达成，最终是下属达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升， 最大程度的激发下属的潜能【l 】。 在当前激烈的市场竞争情况下，谁能在市场上领先一步，谁能技高一筹， 谁就占领市场，谁就生存下去，谁就发展壮大，这是明确的市场法则。对通联 系统研发公司来说，在当前金融危机大背景下，生存目前还没有压力，暂时不 存在紧迫市场开拓的问题，但必须为迎接明天的挑战做好准备。企业要提升管 理平台，走上规范化管理的轨道，部门绩效考核问题成为企业总体绩效考核一 个首要步骤。 1 2 论文结构安排 1 2 1 研究目标 第一，通过对人力资源现状的分析和现行绩效考核体系的研究，找到通联 系统研发公司在部门考核方面其存在的问题和不足。 第二，结合企业实践，通过分析研究行业人力资源的独特性，指出部门绩 效考核的必要性，进而设计一套科学有效的部门绩效考核体系，以保证企业管 理目标的的实现。 1 2 2 论文提纲 论文共分六个章节，第一章，对选题的背景、研究问题及论文的创新之处 做了简单介绍；第二章，对研究中需要涉及的理论和文献进行摘要及对比分析； 第三章，对通联系统研发公司基本情况、组织机构、部门绩效考核的问题做了 分析；第四章，结合公司问题及现状，对部门绩效考核设计原则、考核目标、 考核指标、考核标准、考核程序及沟通辅导做了详细设计；第五章，对公司部 门绩效考核实施问题及解决方案做了论述；第六章，总结论文的研究结论及局 限性。 1 2 3 论文创新之处 部门绩效考核是企业人力资源部门的一项工作，由人力资源部门发起。但 通常来说，人力资源部门限于自己工作职责及工作视野，很难有效把握其他部 f - j l 积, 责，只能由各部门自己总结、自己填写；但各部门经理出于普遍对考核抵 触心理，或不配合或避重就轻，将部门职能描述有意模糊化、概括化甚至有所 偏差，从而造成绩效考核迫不得已，采用不包含部门职能的方式，或者或简单 概括一带而过，这样就失去了绩效考核的主要导向。 论文的研究方式，通过与部门利益不相关的专业人员，详细了解各部门工 作，对部门岗位职能进行分解，从而把握了部门岗位职能心内容，然后以此为 基础，运用关键绩效指标的工具，提炼出基于本部门职能的考核指标，再会同 财务指标、非财务指标及部门通用考核指标，形成完善的绩效考核设计。这在 传统上解决了很多公司在设计绩效考核所有部门考核指标高度同质化问题，体 现了基于部门工作任务的不同，考核指标也有相应的不同内容及权重，为绩效 考核的设计提出了一个较好的思路。 4 第2 章部门绩效考核文献综述 2 1 部门绩效考核理论归纳 绩效考核的方法及理论比较多，有组织层面的，有个人层面的，有适宜操 作人员的方法，也有适宜管理人员的方法。总体来说，部门绩效考核作为组织 考核内容，在以往文献中，常用于部门的绩效考核方式有：平衡记分卡、关键 绩效指标、目标管理法等。 2 1 1 绩效与绩效考核 对于绩效的含义，各种文献有不同理解：k a n e 认为，绩效是“一个人留 下的东西，这种东西与目的相对独立存在”；b c m a d i n 指出，“绩效应该定义为 工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的 关系最为密切 ：c o m p b e l l 提出了一个绩效理论，认为绩效不是活动结果，而 是活动本身，是人们实际作的并且可以观察到的行为；绩效只包括那些与企业 目标有关的并可以跟据每个人的熟练性( 也即贡献水平) 进行测量的行动或行 为。根据这一界定，绩效不再是单一的概念，因为任何一项工作任务都是一个 复杂的活动过程，都包含着多个影响因素和多种绩效的成份。 绩效考核是对绩效的有效观测及反馈。国外众多学者对绩效考核进行过研 究，针对绩效考核的也出现了许多不同的观点。实际上，绩效考核逐渐被人们 广泛认识是在2 0 世纪8 0 年代后半期和9 0 年代早期【2 】。从广义的绩效概念来 看，历史上人们对绩效考核主要持以下三种观点或认同三种模型【3 】。 观点一：a i n s w o r t h 和s m i t h ，h e i s l e r , q u i n n ，t o r r i n g t o n 和h a l l 认为绩效考核 是管理雇员绩效的系统； 观点二： r o g e r s 和b r e d r u p 认为绩效考核是管理组织绩效的系统； 观点三：绩效考核是综合管理组织和雇员绩效的系统。r i c h a r d 认为绩效 考核就是以个体员工为对象，旨在指导并增进个体绩效以提高组织绩效的干预 活动( 或一系列干预活动) 。科斯特洛认为绩效考核通过把每一个个雇员或管理 者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织的整体经营目 标。 实际上，绩效考核的运用是作为一个整合过程出现的，它是人力资源的管 理行为和组织目标的实现相互配合。m i c h a e l a r m s r a n y 提出，绩效考核是通过在 员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的 基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。在这个基础上 可以认为，绩效考核指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织 的目标保持一致的手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效 水平的信息，从而使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。 2 1 2 部门绩效考核内容及目的 部门绩效考核是针对一个企业的不同职能模块开展的有针对性考核，主要 是为了评估一个部门的工作表现成绩。根据以往文献总结，部门绩效考核主要 目的有以下几个方面： 将企业的目标与部门的目标联系起来。 定义和沟通对部门工作的期望。 提供给部门有关于他们绩效的反馈。 提供对好的部门绩效表现的认可准则。 改进部门的的绩效。 使部门现有的工作能力得到提高。 使部门员工在未来的职位上得到发展。 提供与部门总体薪酬决策有关的信息。 识别部门培训的需求。 将部门员工的职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。 通常来说，在实施绩部门效考核设计实践中，各个目标不可能均衡考虑， 而是根据企业部门的问题及需求，有侧重的选择其中的几个目的，然后当一套 部门绩效考核体系建立起来后，逐步完善绩效考核体系，从而对绩效考核形成 一个系统的体系。 2 1 3 部门绩效考核的工作流程 一般来说，一个完整的部门绩效考核系统包括绩效计划、绩效实施、绩效 改善和绩效反馈四个阶段。 6 只有当部门的绩效考核循环是一个封闭的环时，它才是可靠的和可控的， 同时也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的 反馈，丽只有连续不断的反馈才能保证连续不断提升，详见图2 1 。 图2 1 不断提升的绩效考核循环 绩效反馈 实施改善 检查反馈 2 。2 部门绩效考核的方法 绩效计划 设定项目 设定标准 绩效改善 改善项目 改善方法 绩效实施 绩效评估 绩效面谈 部门绩效考核作为组织层面考核，主要针对部门负责人来展开，考核内容 有其特殊性。在当前考核的实践中，常用的部门绩效考核方法有：平衡记分卡 ( b s c ) 、目标管理法( m b o ) 、关键绩效指标( k p i ) 等评估法等。每种方法 各有利弊也各有其适用范围。在文献分析中，主要归纳概括比较常用到的目标 管理法、企业关键绩效指标和平衡记分卡，并分析各种方法的优缺点及适用性。 2 2 1 平衡记分卡 平衡记分卡是通过用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效 指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、 学习与成长。它的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四 个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩 效改进以及战略实施、战略修正的目标。 卡普兰和诺顿指出，平衡记分卡中所谓“平衡 是指在以下四个方面间保 持平衡 4 】： 在长期与短期目标之间。天平一边是衡量过去努力成果的量度，另一边是 未来业绩的量度； 在外部计量( 股东和客户) 和关键内部计量( 内部流程，学习和成长) 之间。 一边是股东和顾客的外界量度，另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习 与成长的内部量度； 在所求的结果和这些结果的执行动因之间，虽然平衡记分法仍然很重视实 现财务目标，但是它还包括如何实现财务目标； 在强调客观性测量和主观性测量之间。一边是客观的、容易量化的成果量 度，另一边是主观的、带有判断色彩的业绩驱动因素。平衡记分法中每项指 标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联 系在一起。 平衡记分卡的主要特点有： 以公司战略目标和竞争需要为基础。针对传统的、以财务指标为主的绩效 评价系统，它强调非财务指标的重要性。 实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。通过对财务、客 户、内部业务、发展四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目 标、战略重点和企业经营活动的关系。 注重四个指标的逻辑关联性。平衡记分法将结果( 如财务目标) 与原因( 如客 户或员工满意) 联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动 企业可持续发展的绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发 展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力【5 】。 2 2 2 目标管理法 目标管理的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。德鲁克认为，并不 是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的 使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作 就会受到忽略。因此管理者必须通过目标对下属部门进行管理。当组织的高层 管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以目标，管 理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。 目标管理的主要特点有： 注重部门参与管理。在管理目标的设定中，由高层管理者与部门负责人一 起来讨论确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开， 通过上下有效沟通，制定出企业各部门直至每个员工的目标。 强调部门在完成工作过程中的自我控制。部门员工对自己所参与制定的目 标，有强烈的认同感，愿意为这个目标去努力工作，同时对目标的实现过程有 良好的适应性，员工的主人翁意识及目标的可行性，使员工能够尽自己最大的 能力把工作做好。 关注工作成果而不是简单控制行为。目标管理的考核方式将考核直接指向 最终结果，以工作结果为主要导向，使整个部门在工作意识中，知道自己明确 的要求及方向，避免部门在工作履行过程中，以敷衍上级为主要思路，而不注 重结果。 2 2 3 关键绩效指标法 关键绩效指标是实施绩效评估的一种常用工具。它是通过对组织内部某一 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩 效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作目标的工具， 是反映部门对组织关键绩效贡献的评价依据和指标。一关键绩效指标可以使部门 负责人明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标【6 】。 关键绩效的指标法的主要特点有： 定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系， 它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和 9 行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效指标。 指标为对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指标是针 对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效 进行管理，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。 流程性、计划性和系统性。关键绩效指标是一个详细的、严谨的体系，首 先明确企业的战略目标，然后企业高层管理人员需要依据企业级关键绩效指标 建立部门级指标，并对相应部门的指标进行分解，确定相关的要素目标，确定 实现目标的工作流程，分解出各部门级的指标，以便确定评价指标体系。这些 业绩衡量指标就是部门考核的要素和依据。 2 3 部门绩效考核方法分析 2 3 1 绩效考核方法的优劣比较分析 部门绩效考核是一个相对复杂的操作过程，在以往文献及实践的设计过程 中，绩效考核方法分别有自己优点及局限性。因此，部门绩效考核设计往往很 少只使用一种考核方式，通常的做法是以一种考核思路为主，同时融合其它考 核方法的思路，以充分发挥一种考核方法的优点，同时用其它考核方法来补足 其缺点，详见表2 1 。 表2 1 部门绩效考核方式对比 绩效考核方法优点缺点 全面的考核与战略相关指标的创建和量化比较困 平衡记分卡 的指标，指标完整、规范难，过多的指标方向难以适 合所有部门 目标管理法部门目标和公司战略目只适用于相对短期目标，不 标有效承接，方向明确能很好适应动态目标 抓住主要考核参数，能够考核指标不能完全覆盖应 关键绩效指标法提纲挈领概括较为复杂考核项目 工作 1 0 2 3 2 部门绩效管理方法的应用分析 平衡计分卡、目标管理法、关键绩效指标法都是系统化的部门绩效考核工 具，但在实际的操作过程中，部门绩效考核的设计理念往往是综合两种以上考 核工具的理念，用混合的方式或者以一种方式为主、一种方式为辅来进行。 论文在做绩效考核的设计中，整体思路借鉴平衡计分卡考核方法，即以公 司总体财务目标、管理目标为导向设计部门绩效考核；在工作流程上，以目标 管理法为主要思路，逐步分解工作目标，在公司高层管理及部门负责人间达成 目标的承诺；在部门考核指标设计过程中，大量使用了关键绩效指标，通过指 标的详细分解，设定评分标准，以期达到对部门工作有一个公平、公正的考核。 第3 章通联系统研发公司部门绩效考核情况分 析 3 1 通联系统研发公司基本情况 3 1 1 通联系统研发公司背景 随着中国越来越多地参与国际市场，国内的企业已面临新的挑战，激烈的 市场竞争与巨大的市场机遇同时存在，资源、人才等已成为各大企业打造核心 竞争力的主要话题。而人力资源的合理配置，人才的开发与利用都需要一套科 学的绩效考核系统来支撑。 通联系统研发公司，是一家研究机构，主要从事电子产品芯片研发。通联系 统研发公司成立于1 9 9 9 年，目前员工3 0 0 人，经过员- r t l 辛苦努力，终于在手 机、电脑等芯片研究中，在国内取得了先进的地位，产品市场化比较成功，为 下一步发展奠定了坚实的基础。 通联系统研发公司具有的明显的优势，还主要体现在几个方面：技术前景 好，技术在国内领先，由于技术积累和行政保护，行业壁垒强；有雄厚的资金 保障，拥有先进的固定资产；集聚了大批国内优秀的技术骨干，员工整体有着 强烈的改变现状的愿望和决心，对公司未来发展寄予厚望。 同时，任何一个企业既有自身的优势，也有自身的不足，通联系统研发公 司也不例外。从管理角度，目前存在明显不足：缺乏发展战略管理研究，公司 的经营和管理明显带有行政色彩；管理观念落后，对科学的管理考核方式运用 不到位；基于部门职责导向的绩效考核制度流于形式，组织效能未能充分发挥， 绩效考核、按成绩激励机制不能有效发挥作用。 通联系统研发公司为保证企业持续发展，也在力争打造现代企业，当前处 在部门绩效考核的建立完善阶段，在这种情况下，需要以部门绩效考核为核心， 逐步建立完整的绩效考核体系。 3 1 2 通联系统研发公司的组织机构 通联系统研发公司是科技研究型企业，与政府的关系密切，拥有良好的竞 争优势。但在目前市场严酷的竞争环境下，其组织机构也必须实行现代企业化 管理，以顺应市场的检验。 公司主要治理结构为总经理负责制，总经理、副总经理整体把握公司运营 管理，对工作最终结果及企业业绩负责，这两个职务职责在互相备份的基础上， 有一定的分工。下设运营总监、技术总监、行政总监分别负责公司的生产、技 术及行政支持系统。总经理、副总经理及总监层面，组成公司管理委员会，由 上级单位统一任免、考核，是公司高层管理团队。 公司共分1 2 个部门，其中运营总监负责经营计划、物资、质量、仪器设 备、生产部门，技术总监负责基础研发中心、应用研发中心及项目管理部，行 政总监负责人力资源、信息中心及行政部，财务部由总经理及副总经理直属管 理，每个部门分设部门经理，负责整个部门的全面管理，部门经理在部门内， 拥有较大决策权，对部门财务收支、人员组织、业务活动等，可在授权范围内， 独立决策。部门经理的工作能力及工作态度，决定着一个部门的业绩及发展。 组织结构详见图3 1 图3 1 通联系统研发公司组织机构 3 2 通联系统研发公司部门绩效考核当前问题分析 针对通联公司提供现行的部门绩效考核的方法，进行了深入的调研和分析， 就现行的绩效考核制度和通联公司相关的高层管理人员进行了沟通，根据实际 部门考核案例中操作情况，归纳现行的制度存在问题如下： 3 2 1 部门绩效考核流程设计不科学 通联系统研发公司虽然认识到了部门绩效考核的意义，但流程的设计上很 不科学。 绩效考核是一个下属与管理层双向沟通的动态过程。一个完整的绩效考核 体系包含设定绩效目标、记录下属的绩效表现、期终绩效考评、绩效结果的合 理运用等内容。【7 】在整个绩效考核过程中，沟通贯穿始终。通联系统研发公司 在绩效考核初期，只是将考核表格发放至部门，而没有进行高层管理主动与下 属就本期内绩效计划的目标和内容、实施目标的措施、步骤和方法进行面谈； 在绩效考核活动的过程中，也缺少高层管理与下属围绕部门工作目标、工作程 序、操作方法、技能培训等方面的绩效指导面谈；在绩效考核末期，沟通也仅 限于进行考核评分，形成考核结果，而对部门绩效计划的贯彻执行情况、工作 业绩等方面没有进行全面的回顾和总结；绩效活动完成后，往往仅限于公布考 核结果，而相关信息的反馈则很少，难以为下一期绩效考核活动创造条件。 3 3 2 部门绩效考核指标设计不完善 现行部门绩效考核内容不完善，指标设定存在一些问题，具体表现在以下 几个方面： 第一，考核指标评价标准含糊，缺乏可操作性。考核项目使用简单描述性 的语句，然而，对于依据描述性的语句或词语，不同的人可能会有不同的理解。 如“兢兢业业，努力工作”。怎么才算兢兢业业，努力工作呢? 是加班加点， 埋头苦干，还是按时、按质完成工作? 由于考核标准的含混，对于上述问题的 理解，很可能会因考核者的不同而不同，从而造成实施考核时难以操作。考核 指标采用非量化化标准，如“一定时间 、“精确度”、“彻底性”、“可接 1 4 受性 等，这些问题的存在，使得考核标准含混、模糊，而缺乏可操作性。考 核指标的含糊不清，在绩效考核时往往导致考核者的主观判断和掺有成见的因 素，从而使绩效考核失去其应有的公平性和真实性。 第二，考核指标的比重设计不够合理。在原有的考核实践中，针对考核的 内容，制度中没有明确的提出各部门考核内容的比重，即部门通用指标和和部 f - 1 1 积, 责履行情况之