8D解决问题的方法60771937.ppt

万清平2010.10.08,8D解决问题的方法8DisciplinesinProblemSolving,培训目标,培训结束后，您能够:了解8Dprocess;将8Dprocess运用于工作;学会有效编写8D报告；记住一些质量工具；掌握有效、系统的解决问题的方法和思路，提高解决问题的效率。,目录,1、8D概念（定义背景时机特点）,、8D实施步骤,3、8D报告,4、实例分析,5、Contactme/联系我,團隊合作,何谓8D?,所谓8D方法(eightdisciplines):又称TOPS(TeamOrientedProblemSolving)，即团队导向问题解决方法,用来有效的制定和实施纠正和纠正措施。最早由美国福特汽车公司遇到不知道真正肇因ROOTCAUSE的问题时，用来解决问题的一种方法。比改善行动报告（CorrectiveActionReport）更加地严谨；8D实施采用8D报告的方式来实现。,QS9000/TS16949美国三大汽车公司(通用、福特和克莱斯勒),产生背景?,福特汽车公司使用8D作为问题解决的方法（见QS-9000要求之4.14.1.1）。当福特的供方具有零件或过程的问题时，福特要求供方完成8D过程以确定根本原因并实施纠正措施。,解决问题的方法QS-9000要求之4.14.1.1当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供方必须采取有效的解决问题的方法。当出现外部不符合时，供方必须按顾客规定的方法做出反应，参见顾客的有关文件。,何时采用8D?,重复发生没完没了一直没有解决老大难比较重大老板很生气，后果很严重！重点关注现在要严打了特殊要求有求必应客户投诉我要发火了,8D的本質:問題解決程序,對策,衡量、追蹤及控制改善成效,例如：人員出勤率93%,現象,問題,原因,當我們觀察到或發現時,確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH,這現象是否正常跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在,人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。,請假人數太多,為什麼會發生異常?,設定改善目標並形成解決方案,如何改善異常?如何控制發生異常的原因?,分析原因WHY,主要特点,主要特点,主要特点,8D实施的八大步骤（TheEightDisciplines）,解决问题流程,解决问题流程,8D之问题处理图,问题提出,牛顿（16421727）英国伟大的数学家、物理学家、天文学家和自然哲学家。,苹果为什么会掉到地上？,什么是“问题”?,钱不是问题，问题是没得钱！,问题就是理想与实际的差距！,没有看到问题,当问题出现时，由于它们极少会像有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。,未能勇敢地面对问题,由于以下几个原因：问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想；找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位；解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。,即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。,与问题共处,如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称，所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。,解决问题必然需要进行艰苦的思考,解决问题,因此：我们要主动地承认问题的存在，对问题寻根究底，找出解决方案并积极采取行动。,掌握“问题”之要领,1)如何发掘问题?把问题视作一座冰山2）质量工具:柏拉图控制图,在企业管理中也一句话：培养强烈的问题意识，因为企业中问题无处不在，只有不断地发现和提出问题，不断地解决问题，不断地获得成功，只有在不断地自我否定的基础上进行改善，企业才能获得更大的成功。,把问题想像成一座冰山,成立团队,1D成立团队(小组)UseTeamApproach,成立团队,什么是团队（Team）?团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。,团队的基本概念,成立团队,“团队”（team)和“团伙”（group),团队：方向目标一致，密切配合，观念一致。团伙：在共同的组织里一起工作，方向目标不完全一致，配合欠密切。,成立团队,请看：,不断激发个人能量而整体搭配不良的团体,成立团队,请看：,未能整体搭配的团体,成立团队,请看：,有共同愿景，整体搭配的团体,成立团队,团队的构成因素与类型,问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。,不同于“群体”,成立团队,1）团队成员具备工艺/产品的知识；2）有配合的时间及资源并授予了权限；3）同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。4）人数4-10人为宜，小组必须有一个指导和小组长。,成立团队要求,成立团队,1、改善沟通连紧会带来尊敬。2、不同部门人员聚集在同一目标下工作，共同决定共同负责，一个适当的技术团队，可解决能力高强个人无法解决的问题。3.同一时间在不同部门可同时展开工作，争取解决问题的时效，全部总合就发挥综合效果。4、让客户认为我们非常地重视他们所反映的问题。,利用团队方式来解决问题之益处,描述问题,2D描述问题DescribetheProblem,描述问题,到底是,春风又回江南岸春风又绿江南岸春风又到江南岸春风又来江南岸,亲爱的朋友,您有何感想?,描述问题,问题的描述,没有很好地描述问题，就无法很好地解决问题。,描述问题,用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,以谁、什么、何时、哪里、为何、如何、多少(5W2H)等词句来指出问题的所在，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知。,想象你是办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快！,如何描述？,描述问题,What:产品是什么?什么问题？When:何时制造生产的?什么时候发现的？Who:发现部门或人员？顾客是谁?Where:发生地点？事物本身发生区域（里外上下）?Why:为何发生问题(人机料法测环)?How:问题是如何产生(未遵守规定或未规定完整)?Howmuch:问题发生的影响程度（被影响产品的数量或比例）?,5W2H,描述问题,问题的描述哪个更好地描述了问题?,水无法通过#123水嘴。,在12/6/2001批次的#123水嘴中，有10%其混水器没有孔。混水器的钻孔工序被遗漏或未完成，导致水完全或部分受阻,其它批次没有发现问题。,或,制订和执行围堵措施,3D制订和执行围堵措施ImplementandVerifyInterim(Containment)Actions,制订和执行围堵措施,1、为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。2、暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。3、验证所采取围堵措施的效果,目的:围堵/隔离问题，是为了保护你的顾客,若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？,制订和执行围堵措施,运用目前已知的信息以及问题的描述来采取临时围堵措施,在每一个过程点停止缺失并将其退回原处,确认临时措施采取后是否完全有效,选择事先验证执行,确认产品以及让客户不满意已不存在,执行后的确认,制订和执行围堵措施,临时性的围堵措施,筛选不良品库存生产线清查停止付运或回收客户的不良品（如有需要）给客户发备件增加检验（抽样改全检,免检改抽检）工装、设备的修理或维护,制订和执行围堵措施,请分析:,制订和执行围堵措施,纠正：为消除已经发现的不合格所采取的的措施如返工或降级,纠正措施:为消除已经发现的不合格或其他不期望况情的原因所采取的的措施,两者区别,预防措施：为消除已经发现的不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的的措施,两者区别,采取纠正措施是为了防止再发生，而采取预防措施是为了防止发生。,制订和执行围堵措施,2009年6月2日,威灵来料保证室投诉：珠城61G2014接地环445000个出现批量铆接处内槽压痕深度与封样不符（过浅）。针对上述情况,请制定临时性的围堵措施.,练习,寻找根本原因,4D寻找根本原因DefineandVerifyRootCauses,寻找根本原因,对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。,寻找根本原因,寻找根本原因,因果图：特性及要因分析柏拉图：最少3个主要原因及估计发生比率5Why：5个为什么FMEA：失效模式及效果分析FTA（故障树）、关连图,常用的质量工具,鱼骨图/因果图,5WHY,发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么?”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。,故障树分析(FTA),故障树示例：压力容器爆炸,X=事件D=相关性,X1,X2,X3,和,D3,1,D4,1,D1,1,D2,和,D5,故障树分析(FTA),失效模式及效果分析（FMEA）,一、设计典型失效原因规定的材料不对，设计寿命估计不当；应力过大，润滑能力不足；维修保养指引不当，环境保护不够；计算错误。典型失效机制变形(yield)、疲劳材料不稳定、蠕变(creep)磨损、腐蚀,失效模式及效果分析（FMEA）,二、过程当失效模式和原因非相互独立和唯一，可能需考虑实验设计(DOE)以明确原因；禁止含糊不清的词语(操作工错误，机器失误)典型失效原因扭矩不正确-过大，过小焊接不正确-电流，时间，压力不正确热处理不正确-时间，温度有误测量不精确，浇口/通风(gating/venting)不正确润滑不当/无润滑，漏装/错装零件,制订永久性纠正措施,5D制订永久性纠正措施VerifyCorrectiveActions,制订永久性纠正措施,针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。,制订永久性纠正措施,针对根本原因,群策群力、脑力激荡提出所有可能的纠正措施,生产前小批试验纠正措施,选择最佳方案,必要时，考虑选择方案所涉及的风险,确定可行有效的纠正措施,执行/验证永久性纠正措施,6D执行/验证永久性纠正措施ImplementPermanentCorrectiveActions,执行/验证永久性纠正措施,制定一个实施永久性纠正措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件。应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果，必要时采取补救措施。当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。,执行/验证永久性纠正措施,针对选定的纠正措施,建立纠正措施执行计划,审核改版的设计FMEA,审核改版的过程FMEA,修正衡量指标以及对现行的质量控制模式进行工程变更,识别设计或生产过程中的主要、安全、关键特性,开发或修正控制计划以及过程表单以监控制造过程,利用三十天的数据(如SPC或推移图)来进行确认,经过推移图和初次的测量来停止临时措施,执行/验证永久性纠正措施,效果确认需比较改善前后,主要工具：推移图柏拉图管制图雷达图,以统计方法验证效果的显著与不显著,预防再发生,7D预防再发生(预防措施)PreventRecurrence,预防再发生,1、主要进行标准化：应着手进行管理制度、程序文件及作业规范等项的修改,以避免此问题及类似问题的再次发生。2、对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。3、另外针对性的培训也是必须的。,大部分错误都是可以预防的！,预防再发生,对所有受改进行动影响的内部和外部人员进行培训和/或沟通,针对避免再发生进行各项必须的变更,标准化新的执行方式,修订FMEA&控制计划,预防问题重现,肯定团队与个人贡献,8D肯定团队与个人贡献Congratulateyourteam,肯定团队与个人贡献,完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。鼓励其持之以恒地做好每一件事。每当出色完成一件事后，立即赞扬，使其有兴趣面对下一件事。健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键。积极性一旦调动起来，在棘手的难题都能得到圆满的解决,肯定团队与个人贡献,祝贺你的小组,决定合适的方法奖励所有积极参与的小组成员,记录和交流小组的努力,总结,上述各项步骤不一定必须完全依顺序进行,它们是可以随着问题的困难度及复杂程度而作调整的，且问题解决应有书面记录。例如:某一问题发生及团队组成时,负责之领班或作业员可能已经先行采取临时措施,惟其永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。,标准8D报告格式,企业内推动8D应注意事项,1、光是在企业内推动8D是不够的,应考量将供应商、经销商共同纳入,建立共同解决问题之标准手法，才能事半功倍；2、企业必须先订出构成产品问题的基本条件，让全体相关部门人员充份了解什么样的问题才需要使用8D。否则会浪费人力、时间解决一些“不是问题的问题”；3、整个8D程序之使用必须在问题原因是：“unknown”情况；4、必须要指定一个专责单位负责整个企业内8D之P-D-C-A。5、必须让全体员工深刻感觉到来自最高管理阶层推动之决心及必要的支援，包括人力、财力等。,企业内推动8D应注意事项,6、持续适时、适切的奖励，认同杰出的8D团队是维持8D活动、保持活力的催化剂。7、选择企业内之技术专才，培训作为各单位之参子人员，其必须对8D手法有深入之了解才能对8D报告内容做出评核,指出误谬之处要求改进，长久必能逐步提升公司整体对问题解决之能力.8、每一位上过8D课程之工程师均应被要求针对问题解决时要使用8D手法及提出书面报告,由Leader/Champion做指导,不断的练习、改正,使之成为日常工作之一部份。,企业内推动8D应注意事项,9.每一位上过8D课程人员，都应被要求尽速建立个人/部门之改变时间表(记录5M之改),随时记录并使成为习惯，对而后问题解决有很大的助益。10.将所有相关工程师/经理/处长名单位列出,由审核小组按产品问题做跨部问题门功能分组,先针各组CHAMPION/LEADER/MEMBER)名单定出,并据此运作。11.最高管理阶层应明示:各主管除本身职务绩效外,其部属参与解决问题团队之表现亦为主管考核重要項目之一。,QCC&8D,D2:描述问题,D4:寻找根本原因,D5:制定永久性纠正措施,D1:成立小组,D3:制订、执行围堵措施,6.目标设定,9.对策实施,10.效果确认,11.标准化,12.工作检讨,D7:预防再发生,D8:肯定团队与个人贡献,1.圈的组成,2.主题选定,3.活动计划,5.现状把握,4.工作分配,8.对策拟定,7.要因分析,D6:执行/验证永久性纠正措施,QCC进行过程8D进行过程,8D常用质量工具,质量七工具（QC7、NQC7）5Why5W2H统计过程控制(SPC)失效模式及后果分析(FMEA)故障树（FTA）控制计划(CP)生产件批准程序(PPAP)实验设计(DOE)质量机能展开（QFD）,案例说明,8D解决问题的方法案例说明,案例说明,案例一,0.问题提出,99年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,1.成立团队（小组）,按问题涉及范围确定小组成员：1、责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课2、责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽,2.描述问题,何事(what):包装ALT-5检测器时，使用20MHT机用膜一拉就断；何时（when):1999年11月4日；何人(who):浙江精密机械厂；何地(where):浙江精密机械厂包装车间；为什么(why):机用膜卷端口破损；如何(how):在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30M/MIN，预拉后倍数为3。多少(howmuch):20卷中目前发现6卷有问题。,3.制订、执行围堵措施,（1）品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20MHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽完成日期99/11/05)（2）对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂，并确认补货后的情况。(许丽完成日期99/11/05)（3）对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(许丽完成日期99/11/05),4.寻找根本原因,（1）识别可能原因（因果图）（2）选择最有可能的原因（矩阵图）（3）确定根本原因,（1）因果分析,4.寻找根本原因,不良情况统计表,（2）确定选择最有可能的原因,4.寻找根本原因,（2）确定选择最有可能的原因,4.寻找根本原因,4.寻找根本原因,通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。,（2）确定根本原因,5.制定永久性纠正措施,针对根本原因，现采用下列方法进行整改：修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。,（1）确定纠正措施,5.制定永久性纠正措施,（2）验证纠正措施(小批量验证),6.执行/验证永久性纠正措施,通过小批量验证，小组一致决定采用以下措施进行永久整改:（1）修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。（2）包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,7.预防再发生,为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生，小组将各项措施进行标准化与宣贯：1、文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书。2、对库管课员工进行标准的培训宣贯。,8.肯定团队与个人贡献,1.成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-11月统计破损200卷,损失金额10,000元；改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失