（企业管理专业论文）绩效管理及其实证研究.pdf

摘要 企妲来来前竞争是入才的竞争，作为人力资源管理重要内容的绩效管理，是 所有企业不霹回避的重要课题。对续效管瑾的研究，将从檄本上推动人_ 力资潺开 发与管理理专 的全磋发展，将极大地提高企业的经营管理水平。 本文共分为五章。第一章阐述了绩效、绩效评估、绩效管理三个概念。第二 毒阐述绩效管理的理论基础，并构建“绩效管理理论基础体系模型”。第三章论述 绩效管理的过程，在总结前人模溅的基础上，加入工作分析、效度和信度评价两 块内容，创建了自己的绩效筲理过程模爨。第四章论述绩效管理的实施，构建了 “续效管理实施的微观模型”，将绩效管理的实施过程缨纯为1 2 个环节，并重点 论述了其中3 个环节：制定绩效评估的标准、确定绩效评估的方法、绩效评信者 的选择与礁定。第五拳是实涯部分，通过对个鬓有众业生产管理郝绩效管理的 掇索，对第一至黧四章的理论进彳子验证和创新。 本文对绩效管理做了较为全面的论述，并结含本单位实际进行了实证探索。 本文的可取之处主要是每一章节都能有自己的一些观点，对诸多参考文献不是机 械汇总而是有所创新。本文的不足之处，一是因时间与水平有限，实证部分仅只 蔻一个探索性的实验：二是实证论述不够浓蹲，路显单薄。 a b s 仃a c t t h e c o m p e t i t i o n i nt h ef u t u r ea m o n gt h ee n t e r p r i s e si st h eh u m a nr e s o u r c e a st h e i m p o r t a n tc o n t e n t ，p e r f o r m a t em a n a g e m e n t i sa n i m p o r t a n t t a s k w h i c h 【a n y e n t e r p r i s e s c a nn o ta v o i d t h er e s e a r c h o np e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t w i l ld r i v e r a d i c a l l yt h ec o m p l e t ed e v e l o p m e n t o f t h et h e o r yo f t h ed e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n t o fh u m a nr e s o u r c e ，a n di tw i l li m p r o v ed r a m a t i c a l l yt h eo p e r a t i o na n dm a n a g e m e n to f t h ee n t e r p r i s e t h e r ea r e5c h a p t e r si nt h i sa r t i c l e c h a p t e r1 e x p a t i a t e sm a i n l y3c o n c e p t so f p e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o na n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t c h a p t e r 2 e x p a t i a t e st h eb a s eo ft h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dic o n s t r u c tc r e a t i v e l y t h em o d e lo fb a s i cs y s t e mo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y ”c h a p t e r3e x p a t i a t e s t h ep r o c e s so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c h a p t e r4e x p a t i a t e st h ei m p l e m e n t a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i n t h i sc h a p t e r ，ib r e a kd o w nt h ei m p l e m e n t a t i o n p r o c e s so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i n t o1 2 t a e h e s ， a n dm i c r o - m o d e lo f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti m p l e m e n t a t i o ni ns e c o n ds e c t i o ni sc o n s t r u c t e db ym y s e l f i nc h a p t e r5 ， t a k i n gt h ee x a m p l eo f d e p a r t m e n to f p r o d u c t i o nm a n a g e m e n t o f e e a a i n m i l i t a r yf a c t o r y t h a tia mn o w w o r k i n gf o r , iv a l i d a t et h et h e o r yi nf o r m e rf o i l l c h a p t e r sb ye x p l o r i n g t h ep r a c t i c eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h ea r t i c l eh a sm a d ea r e l a t i v e l yc o m p l e t e d i s s e r t a t i o no n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dp r a c t i c a l l ye v i d e n t i a le x p l o r a t i o n t h er e d e e m i n gf e a t u r eo ft h e a r t i c l ei st h e r ea r es o m eo w ni d e a si ne a c h c h a p t e ra n ds e c t i o n ，m o r eo rl e s s ，i ti sn o ta m e c h a n i c a ls u m m a r yb u tac e r t a i ni n n o v a t i o n t h es h o r t a g eo ft h ea r t i c l e i s ，f i r m l y b e c a u s eo ft h el i m i to ft i m ea n dk n o w l e d g e ，t h ep r a c t i c a lp r o o fi sj u s ta ne x p l o r i n g e x p e r i m e n t ；s e c o n d l y t h ep a r t o f p r a c t i c a lp r o o f s e e m s t h i na n dw e a k 引言 美国通用电气( g e ) 有值得自豪的历史，其前身是美国爱迪生电灯公司， 是由大发明家爱迪生创办的。时至今同，它己誉满全球。g e 是美国道琼颠工业 指数1 8 9 6 年设立以来唯一至今仍在榜上的公司，曾被财富杂志评为“美国 最受推崇的公司”、“美国最大财富创造者”。1 9 9 8 、1 9 9 9 年名列世界5 0 0 强的第 9 位。 韦尔奇在1 9 8 1 年上任时，提出一个口号，“不是第一，就是第u - ，否则就退 出! ”到8 0 年代中后期，由于市场竞争加剧，单靠市场份额领先已难如愿a 于是， 韦尔奇提出了“群策群力”的口号，再次引发利润风暴。究其原因，主要有以下 两点： 一是“群策群力”为员工提供了广阔的创造空间。将以往的人事部门更名为 人力资源部，由强调“管制”员工转变为开发员工的潜力。 二是经常性、制度性的考核。年初，每个员工都要制定工作目标，3 个月一 小结，年底总体考核；考核结果分五个等级，五个等级与提高工资、晋升职务等 严格、紧密地挂钩。 g e 成功的过程，实质上就是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效，使企 业价值增加的过程。显而易见，其间蕴涵着绩效管理的思想；丽正是绩效管理的 恩想，为g e 创造了巨额的财富。杰克韦尔奇也因为他在这二十年问的丰功伟 绩被著名管理大师杜拉克赞誉为“本世纪最优秀的公司领导”。那么，什么是绩 效管理，它又为什么拥有似乎颇为神奇的力量昵? 其实，绩效管理并不是一个什么新的概念，它原来是人力资源管理的一个部 分、一种方法。绩效需要管理，无论是从组织层次考虑，还是从个人角度乃至两 者之间的其他层次考虑，这一点都是无可争议的。在过去几年景，人们已经创造 出许多以绩效管理为对象的实践手段、技术、工具、体系和指导观念。事实上， 绩效管理本身就代表着一种观念和系统，特别是到了2 0 世纪8 0 年代后期和9 0 年代早期，绩效管理越来越成为一种非常流行的观点，就像管理会计中的责任会 计一样，逐渐独立出来，成为企业管理的一种独立技术和一个系统，引起越来越 多的学者的关注。 第一章绩效管理的概念 第一节绩效的概念 对于绩效的认识，目前有两种较为流行的观点：一是绩效产出说，一是绩效 行为说。绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出； 绩效行为说则认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如 - - 工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。 绩效产出说的代表人物主要有伯纳丁等。b e m a r d i n 根据k a n e ( 1 9 8 6 ) 早期 的研究成果，于1 9 9 5 年提出：绩效是对在特定的时间内、由特定的工作职能或 活动产出的记录，一项工作绩效在总体上相当于某一关键职能或基本工作职能的 绩效总和。 绩效行为说的代表人物主要有坎贝尔等。他提出了绩效构成的一个因素模 型，并且推测可以用八个总的因素来描述绩效：l 、具体工作任务熟练程度；2 、 非具体工作任务熟练程度；3 、书面和口头交流任务的能力：4 、所表现出来的努 力；5 、维护个人纪律；6 、促进他人和团队的业绩；7 、监督管理领导；8 、管 理行政管理。 目前在国外较为流行的是绩散行为说，因为绩效产出说越来越受到来自心理 学诸多文献的质疑。而在国内的研究中，中南财经政法大学的陈全明教授提出了 “产出和行为不可偏废”的观点，即：绩效是行为和产出的综合。本人比较认同 这一观点，因为产出和行为本身根本难以割裂开来，原因如下： 一、绩效作为产出，即行为的结果，是评估行为有效性的重要方法。但是行 为要受外界环境的影响，而且受员工个体内因的直接控制，只看结果必然有失偏 颇，缺少内外环境的综合考虑。 二、绩效作为行为，在评判上似乎比结果导向更公平、合理。但是缺少了目 标激励，对员工的要求很难明确、很难保持方向，预期产出则无法实现。而从现 实操作性来讲，单纯的行为评判尚无有效的评判标准，实施困难。 因此，我们必须把绩效放在绩效管理的对象上来研究，绩效管理下的绩效是 行为和产出的综合。 第二节绩效评估的概念 2 作为一种明确而正式的管理程序，绩效评估始于第一次世界大战。1 9 1 8 年 美国通用汽车公司率先对员工的工作表现进行了标准化评估的尝试。随后，绩效 评估成为人力资源管理活动中不可缺少的一个重要环节。但那时的绩效评估过程 往往与物质结果( 如薪资) 紧密地联系在一起。直到本世纪5 0 年代，美国的研 究著与实践者逐渐认识到绩效评估还可以作为激励员工和发展员工的有用工具， 我们今天熟知的绩效评估意义就是从那时开始的。 所谓绩效评估，就是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公f 的人事 决策的过程，是评估者对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮 存、提取、整合和实际评价的过程。绩效评估所提供的关键决策是各种人力资源 管理体系中最重要的一部分；由于它在组织中的普及性和重要性，绩效评估成为 组织心理学中最被广泛研究的一个领域。 一般认为，l a n d y 和f a r r ( 1 9 8 0 ) 所撰写的绩效评估一文，将绩效评估 的研究划分为前后两个阶段。 第一阶段( 第一次世界大战1 9 8 0 年) ：绩效评估研究主要集中在发展有 效可信的评定量表、训练评估者增强观察技能和减少评定差误上。 第二阶段( 1 9 8 0 年以后) ：绩效评估研究的重心转向了评估者，特别是评估 者的认知加工过程及评估精度。 一、关于评估者的认知方式 i l g e n 和f e l d m a n 在研究评估者的认知加工方式时，将它分为自动的和受控 的两种方式。自动的认知方式在不需注意的意识之外可自动发生；而受控的认知 方式则是有意识的，需要意志努力来实现。不同的评估者由于受评估动机、与绩 效信息相关的经验以及评估任务等内外因素的影响不同，认知加工的方式会表现 出一定的差异。后来的一些研究者也在这方面做了继续的研究他们的研究主要 都突出了评估者主动的认知会直接影响到对员工绩效的评估。 二、影响评估者认知的因素 近来的研究发现，评估者的认知加工过程受到评估者本身的特征的影n 吼如 注意的选择性、已有经验、与评估任务相关的知t 、责任感、与被评估者或汗估 伙伴的相似程度、信心以及情感等。有关责任心的研究表明，有责任心的评估者 会更加主动地收集信息和认真思考信息的意义，有助于提高绩效评估的精确程 序。而n a f l a l i ( 2 0 0 0 ) 对评估者的情感进行了研究，认为评估者本人的情绪会影 响到对被评估者的绩效评估；j o e l ( 2 0 0 0 ) 的研究也表明，作为上司的评估者对 下属的积极情感( 即喜爱) 也与下属的高绩效评佶联系在一起。 三、关于评估精度的研究 目前对评估精度的研究主要集中在两个领域：一是评估者的行为精度与评估 精度的关系。行为精度指评估者对被评估者具体缋效行为的观察、圯忆的准确程 度。t o r r e ( 1 9 9 6 ) 发现，评估者往往倾向于行为记忆，对行为的精确记忆带来 了较精确的评估。所以，当记忆发生偏差时，这种基于记亿的行为评估的精度就 会受影响。二是改善评估精度的训练手段。在训练方式上，研究者已经从旨在降 低评估者误差的训练转移到旨在提高评估精度的观察与训练上。近几年来，研究 者对参照框架训练产生了浓厚的兴趣。参照框架的基本思想是，在实际评估之前， 给评估者提供各种绩效维度的界定和具体缋效行为的示例并作为评估训练，评估 者将形成一个可供后继周类评估参照的基本框架或模式，从而增加评估糟度。 第三节绩效管理概念 大多数绩效管理研究人员都认为，对绩效管理本身很难加以定义。欧美目前 可以看到三种表述方法，或者说三种模型： 其一：绩效管理是管理组织绩效的一种体系； 其二：绩效管理是管理雇员缋效的一种体系： 其三：绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理相结合在一起的一种体 系。 一、绩效管理是管理组织绩效的一种体系； 支持这一观点的最好例证是罗杰斯( r o g e r s ，1 9 9 0 ) 的研究成果，他说明了 在地方政府中旅行绩效管理的共同的权利范围体系。布雷德拉普也对绩效管理进 行了阐述r 他认为绩效管理是由以下三个过程组成的：计划、改进和考察( 见图 1 ) 。 二、绩效管理是对雇员绩效进行管理的系统 在这个模型中，人们通常用个循环过程来描述绩效管理。a i n s w o r t h 和 s m i t h 于1 9 9 3 年提出了一个三步骤循环( 见图2 ) 。 4 计划 实施检遗 图l 绩效管理：计划、改进稀考察 续效计划 建立、认同目标或相似的 续效蟊标 续效评佳 实际的或者打算进行的对 予绩效的客蕊或主蕊溺评 逶过交互反馈讨论形成 正确的、适用的行动 支持期璧的 _ 动井接受 发展目标 篷2 绩效管理：计划、评价昶反馈 t o r r i n g t o n 和h a l l 于1 9 9 5 年提出的兰步骤是：计划、支持和绩效考查。在 这些研究成果中，有一姥共同的观点，如：管理者与被管理糟应该在对雇员的期 望僮问题上形成一致的认识；绩效管理楚由管理者和被管理者共丽参与的活动， 其责任不仅在管理者，瓷接工作者 亟承担蓍稚应的责侄；续效管理应是种不断 进行的循环，1 年内只进行两三次是毫无意义的。 三、绩效管理是组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的体系 在基本模型具有多种交体的情况下，尽管这种观点也许有些过于简单化，但 是我们仍然可以把该模型视为前两者的结合。在这些把绩效管理视为一种综合体 系的模型中，一方面对组织框架的阐述更加清楚，另一方面又都无一例外地强调 以雇员为中心的参与。s t o r e y 和s i s s o n ( 1 9 9 3 ) 提出的缋效管理周期模型比较看 重其中的目标设置过程( 见图3 ) ；m c f e e 和c h a m p a g n e ( 1 9 9 3 ) 提出的绩效管 理周期模型则更为强调其中的具体活动和时间安排( 见图4 ) 。 图3 ：绩效管理周期模型i 在国内，更多学者倾向于第三种观点，如绩效管理一书的作者职业经 理人储企华老师。但在国外，特别是在英国，更多的学者倾向于把绩效管理看成 是对雇员绩效进行管理的系统，我本人也赞同这种观点。道理很简单，假设组织 目标到雇员目标的层层分解没有偏差，则雇员绩效的总和就等同于组织绩效。在 这里，我想提出一个新的概念“目标分解偏差”( 组织目标向部门目标、雇 员目标多层分解过程中所存在的目标内容的缺失程度) 。但是，雇员绩效必须强 调整体性，必须重视与组织绩效的一致性。本着这一原则，我向大家推荐沃尔特 斯( 1 9 9 5 ) 为绩效管理下的定义：绩效管理就是根据组织的要求，对雇员进行指 6 导和支持，使雇员尽可能地以更高的效率有效地完成自己的工作。 组织目标彝标准 、 1 、诈怒l 绩效 3 、译估缋效 行动 评价员工的成绩 然后与员工一起 探 行动 确立绩徽舀标 发展目标和行 计划 时间 开始新 的绩 周期 管理绩效 对翔 员工的在绩效 ：然看管理过 工行为程中 第四节绩效评估与绩效管理的联系与区别 一、绩效评估与绩效管理的联系 绩效管理不同于续效评估，绩效评估只是绩效管理的一部分。在很大程度上， 绩效管理是传统续效评佶的演进和延展。续毅管骥是一个完整边贯的过程，它扶 定义或规划员工豹绩效要求开始，然后管理和支掩续效、梭蠢续效、撵供开发和 奖励，其中的核心部分就是绩效评估。有些磺究者，如l u n d y 秘c o w l i n g ( 1 9 9 6 ) 甚至提出“绩效管理悬评传系统发展史上的一次符合逻辑的进步”。可以说，绩 效评估是绩效管理的核心和基础。 二、 绩效评估与绩效管理的区剐 绩效评倍与绩效管理的区别，见表l ： 表l ：绩效评信与续效管理鑫穹区剐 “比较主体 绩效浮估 绩效管理 比较内容 绩效管理中的一个环一个完整且连续不断进行循环的管理 过程 觜过程 侧重予对员工续效的注重管理人员和罴工挎续的沟通戬及 重点 判断和评份员_ i 绩效的提高 l时间特定时期 伴随绩效活动全过程 l 方式事后的评价事先的沟通和承诺 第二章绩效管理的理论基础 。 绩效管理鬃有丰富的理论内涵和完善的理论体系，德关予绩效管理的理论基 础的研究，国内学者涉猪誊不多。经过多方嚣炎辩的鸯阕、分析，本入将绩效管 理灼理论基础体系划分为两个层次，鄹：一般理论基础和直接理论基础。其中， 控制论、系统论、信息论是续效管理的一般理论基础；目标管理理论、权变理论、 激励理论、成本收益理论、代理学说、信息市场理论与续效管理密切相关，成为 绩效管理的直接理论基础。两个层次相瓦作用，形成如下模型( 见图5 ) 。 图5 ：绩效管理理论基础体系模裂 8 第一节绩效管理的一般理论基础 一、控制论 控制论是具有方法论意义的科学理论。控制论认为：无论是自动机器，还是 神经系统、生命系统，以至经济系统、社会系统，撇开各自的质态特点，都可以 看做是一个自动控制系统。这类系统中，有专门的调节装置来控制系统的运转、 维持自身的稳定和系统的目的等功能。控制系统发出指令，作为控制信息传递到 系统的各个部分( 即控制对象) 中去，由它们按指令执行之后再把执行的情况作 为反馈信息输送回来，为决定下一步调整控制提供依据。整个控制过程就是一个 信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。反馈对系统 的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。 目前，控制论已被广泛运用于人类桂会和经济管理等系统之中，逐渐成为一 门多学科技术之间互相渗透的综合性学科。对续效管理的研究产生直接影响的是 经济控制论。控制论对绩效管理的影响主要体现在：通过运用控制论的基本原理， 可以充分地认识到绩效管理各个环节的功能，设计控制的节点，实现绩效管理的 目标。 二、系统论 系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。 系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的一 门新兴科学。系统论的核心思想是系统的整体观念。任何系统都是一个有机的整 体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状 态下所没有的性质。系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素在系统中部处于 一定的位置，起着特定的作用。要素之间相互关联，形成一个不可分割的整体。 系统论对绩效管理的影响主要体现在：系统论有助于我们从完整、系统、全 面的角度去分析和研究绩效管理：系统论有助于我们研究绩效管理各环节之间的 关系及相互影响：系统论有助于我们从战略的角度对绩效管理进行全面研究，准 确定位绩效管理在企业整体中的位景及与企业总体目标的关系。 三、信息论 信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、 9 传递、交换、接收和储存和一门新兴学科。随着信息科学的发展，信息观念被引 入企业管理系统。从信息观念考察，企业管理系统是一个复杂的大系统，在管理 活动中贯穿着两种基本“流动”：一是物流，二是信息流。多渠道的信息来源和 商速度的信息处理不但为工业企业所必需，且已成为时代的特征。信息理论与系 统理论、计算机科学密切结合，形成了完普的管理信息系统。2 0 世纪7 0 年代， 信息观念开始对会计领域产生影响，逐渐形成了会计信息系统的基本观念，成为 管理信息系统中一个相对独立的予系统。 绩效管理作为企业管理控制系统的组成部分，是管理信息系统的一个分支， 与会计信息系统有着非常密切的联系。信息论的基本原理对绩效管理中绩效评价 系统的形成、评价指标的确定和取得以及绩效评价系统运行等方面的指导作用是 相当明显的，而且还有助于在绩效管理中形成一种信息优势。 第二节绩效管理的直接理论基础 一、目标管理理论 2 0 世纪5 0 年代，著名管理学家彼得德鲁克在他的管理实践中提出了 目标管理理论( m a n a g e m e n t b yo b j e c t i v e sm b o ) ，提供了一种组织的整体目标转 换为组织单位和每个成员目标的有效方式。m b o 通过一种专门设计的过程使目 标具有可操作性，在员工参与的基础上，一级一级地将目标分解到组织的各个单 位，组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标先 转换为经营单位目标，再转换为部门目标，最后转换为个人目标。这种目标转化 过程既是自上而下的，又是自下而上的，最终形成一个目标的层次结构，而且对 每位雇员，都提供了具体的个人绩效目标。 m b o 有4 个共同的要素：明确目标；参与决策；规定期限；反馈绩效。典 型的m b o 程序有8 个步骤： ， 制定组织的整体目标和战略； 在经营单位和职能部门之间分配主要的目标； 单位管理者与其上司一道合作确定具体目标： 在部门成员的合作下将具体目标落实到每位员工头上； 管理者与下级共同制定计划并达成协议： 实施行动计划； 0 定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果； 通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。 m b o 对实施绩效管理的指导作用：在m b o 的实施过程中，绩效管理是必 不可少的环节，上述的第七步骤即是绩效管理。只有通过绩效管理，才能评估目 标的进展情况，并制定相应措施行使管理的“控制”职能，促使个人目标( 个 人绩效) 的完成，从而实现组织的整体目标，达到目标管理的要求和效果。可见 m b o 不仅将目标作为一种激励的因素，也将目标作为员工考核的标准，进行目 标管理就必然进行绩效管理，同时，目标管理理论无疑为绩效管理提供了可行性 论证。 二、激励理论 激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励 在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。激励理论是行为科学的核心理论，又是 管理心理学、组织行为学的重要内容。西方许多管理学者和心理学家分别从不同 角度研究探索，提出了多种激励理论，可归纳为四种模式： ( 一) 需要激励模式：认为人的需要是多方面、多层次的；当低层次的需要 满足后，会转而追求高层次的需要。此模式中，以美国心理学家马斯洛的需求层 次论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛。 ( 二) 动机一目标激励模式：这一模式的理论基础源于荚国心理学家弗鲁姆 提出的期望理论。弗鲁姆认为：当人们预期到某行为能给个人带柬既定结果， 且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为，用公式表达为： 激励力= 期望值效价。 ( 三) 权衡激励模式：理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论。 亚当斯认为：员工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公 平合理，以及自己是否受到公平的对待。 ( 四) 强化激励模式：该模式所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立 的强化理论。斯金纳认为：当有意识地对菜一行为进行肯定强化时，可促进这一 行为重复出现；对某种行为进行否定强化对，可修甄或阻止这种行为的重复出现。 激励理论对绩效管理的指导作用：一、需要激励模式下，当员工低层次需要 满足后，高层次需要的追求表现为希望知道自己的绩效水平如何，希望自己的工 作成绩得到企业认可，希望超越自我，实现自己的价值。而这些，通过绩效管理 才能实现，所以员工其有期待绩效管理的内心愿望。二、动机一目标激励模式下， 我们在进行绩效管理，制定续效目标辩，既不寰低，又不囊高，目标制定要“遥 度”；三、绩效目标事先沟逶且可衡堂，绩效管理体系严密，尽管谭信者误差可 能存在，但绩效管理下的评估显然更能使员工感受到公平，更能激发员工潜能， 这蕴涵着权衡激励理论的内容；四、绩效评估结果的运用，本身就是以绩效为基 准的正强化、负强化过程，这符合强化激励理论。 三、成本收益理论 成本收益理论是管理经济学的范畴。其内容主要是：管理活动是一种价值产 出，任何一项管理职能存在韵意义在于诧项管理活动正在或者群将为企业创造经 济效益，即蕊实收益和潜在收益之和夫予管理职能本身的成本； 成本收益建论对绩效鐾理的指导意见：一是瓿曼芷箍害，聚合续效管理与抵 触绩效管璎，均可看作是员工与企业双方博弈对韵不同决策，企业傣摆不弼决策 给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管璁；= 是就出资者 而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于缋效管理所带来 的现实收益与潜在收益之和，只有这样，出资者才存在实施绩效管理的经济学理 由。 四、代理学说 代理学说产生于2 0 _ 瞪纪7 0 年代初，主要用于研究企业同外鄢及企业内部之 问的关系。它建立在经济学、信息论及组织学等理论的基础上从委托代理关系 角度研究企业弱组织形式，憋企业藿成是由一系列不圈层次的委托代理关系繇缝 成的整体e 代理学说指出了在委托人与代理人之间的利益冲突时，由于双方的倦 息不平衡可能引起代理人的行为偏差而危及委托人的利益。 代理学说对绩效管理的指导意义在于：一是促使委托人选择能将委托人与代 理入利益相统一的评价指标，对代理人形成有效的约束和有效的激励；二是由于 不对称信息的存在，制定评价指标时，最好采取由下而上的多次反复确定。 五、信怠市场理论 信息市场理论是信息经济学的肉容，其内容主要是：信息是一种特殊形式的 商品，当取得一项信息所支付的成本大予使用该信息所获碍的效益时，该项信息 具有“负价值”；当使用项信息所取得的收益大于获取该信息所花的代价，蒯 该信息具有“正价值”。 、 信患市场理论对续效管理的指导意义：我们在进行续效管理过程中，应充分 认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效评价系统。虽 然缋效管理所产生的信息具有多种效用，但簧优化绩效管理中的信患系统，关键 指标的设定既要简单明了又要有实用性。 六、权交理论 权交理论是2 g 世纪7 0 年代在荧翟形戏的一种管理琏论t 英主要内容是：并 不存在一种适用于各种情况的普遗愿则釉最好办法，管理只能依据各种具体情况 具体分析，管理人员必须依据组织外部环境的簧求和组织成员的需要等其体隋况 求确定其桶应的组织和管理方法。 权变理论对绩效管理的指导意义在乎：砖于一个企业丽言，最好的绩效管璎嵌赖 于它存在的特定环境。对所有企业而言，没有一个统一的、在所有情况下都适合 的最优绩效评估系统。绩效评估系统的设计必耀建立在对企业内、外环境进行分 析的基础土，并随着环境变化适时调熬。 第三章绩效管理豹过程 第一节绩效管理的过程模型 绩效管瑗的过程，相关理论及糯关模型甚多。除了第一章第三节讨论绩效管 理的概念时提到豹4 群模型外，国外还有四要素、基要素、综合续效模型等。我 认为，施潘根伯搔于1 9 9 4 年提如的综台绩效模型对绩效管理过程的描述最为全 面。这一模型阐晴了绩效的三个层次：组织、过程( 职能) 和团队( 个人) 。在 每个层次上，他都设想了一个五步骤的年度绩效循环。现仅从团酞( 个人) 的 层次，加以说明( 见表2 ) 表2 施潘根伯格的综合绩效模型团队( 个人) 层次 j绩效计划 ! 团队镁翕、目标价值和续效战略的定义 | f 与过程和职能目标致的个人目标、责任和工作计划 设计 创建团队以实现过程和职能目标 进行工作设计，以确保工作内容能反映过程的要求；在符合人类工程学的工作 环境中合理设计工作 绩效管理( 及改进) 积极的闰队建设、反馈、协调穰调整 提高个人静理解力和技能；提供反馈 充分的资源配置 绩效检查 年度检壹 绩效奖励 根据组织绩效价值的大小实施奖励。对团队，根据团队职能和团队贡献；对个人， 横据职能或溺酞绩效和令入贾献进行奖磁 组织目标分解 绩效计划 活动：与员t 一起制定绩效跨划 时间，新绩效期间的开始 绩效反馈 活动：蕊淡，制定个 人发腱计划 时闻：绩效期闯貉棠 时 管理缋效 活动：持续淘通，对摄 工指导，帮助、监督棹， 观察记录其缵效表琨 时间t 楚个纳效期间始 1 ，。一 绩效评估 活动：评估员工的绩效 陬磊赢i i 磊五订 l - w ，。一 图6 ：绩效管理过程模型f 1 4 施潘根伯格的综合绩效模型虽然较为详细，但很明显，缺少了绩效反馈这一 重要环节。在国内资料中我看到的另一个模型恰能弥补这一缺陷( 见图6 ) 。 在以上两个模型的基础上，结合在学习中的体会，我对图6 模型i 进行了修 正，形成了绩效管理过程模型i i ( 见图7 ) 。 图7 ：绩效管理过程模型i i 图7 的模型i i 与图6 的模型i 相比，有两处变化：一是增加了工作分析；二 是评估结果运用中，增加了效度和信度评价的内容。 第二节工作分析的重要性 工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作相关的详细 信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述 和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。具体布而音+ ，工作分析在 于了解工作的五大特征：工作的输出特征、工作的输入特征、正作的转换特征、 工作的关联特征、工作的动态特征。工作分析是非常重要的，其意义主要表现在： 一、就人力资源丽言的一般意义； 为各项人事决策提供蘩实的基稿；运_ 搿3 工 乍分析的结果可儆到“入尽其才”， 避免“大秘小用，小材大月”；运用工作分析的结果可徽到“人尽其职”，避免人 力资源的浪费。 二、绩效管理蕊言的具体意义； 工作分析是绩效管理豹基础，其体表现在： ( 一) 职位描述是续效目标和绩效指标的来源； 在绩效诗划阶段，管理者与被管臻者需要在对被管理者缋效的期颦问蹶土达 成共识，技警理尝对囊己的工作晷标做出承诺。遂秘共谖搬承诺是基于什么昵? 工作分拆。 当我们通过工作分析确定了一个职位的工作职责之后，就需要找出每项工 作职责的工作产出是什么；工作产出明确了，就需要找出对这些工作产出进行评 估的角度；从不同的角度对工作产出设定评价标准，就是缋效指标和绩效标准。 到了绩效评估阶段，有了绩效指标和绩效标准，对绩效的评 轰就会儆到有据可依， 在一定程度上避免了主蕊性。 此外，工作分拆厝产生的岗位澄明书，对员工的工幸 # 也能起到指导椎月，能 促进员工绩效的改善。 ( - - ) 职位的工作关系决定了绩效评估关系；， 图8 ：谁来评佶她的绩效? 1 6 人们通常认为绩效是应该由上级主管来进行评估的。而其实，上级主管根本 无法全面评估下属的工作。如图8 所示的公关宣传部经理，该由谁来评估她的绩 效呢? 很显然，除了她的上级之外，她在公司外部和内部沟通的对象也应该有一 定的发言权。所以说，职位的工作关系决定了绩效评估的关系。 ( 三) 工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式； 不同特性的岗位应采取不同的绩效管理方式。有的职位工作独立性强，自由 度比较高，对这样的职位进行绩效管理，就不必太追求过程中细节的掌握和控制， 而应该将更多的注意力投入到最终的结果上。有的职位自由度比较低，则不仅要 关注最终结果，还要关注过程中每一个环节的工作产出。 有的职位的工作成果在比较短的时间内就可以表现出来，对这样职位的绩效 评估就可以使用比较短的周期：而有些职位的工作结果嚣要比较长豹时间才能表 现出来，那么对这种职位的绩效评佶就需要采用比较长的周期。 工作分析的方法有闯卷调查法、观察法、写实分析法、访谈法、关键事件法、 资料分析法等。工作分析的结果主要是形成职务说明书。 第三节评估结果效度和信度的评价 评估结果效度和信度的评价，是一个十分重要的问题，但又是许多企业忽视 的问题。许多企业的人力资源部门在最终的绩效评估结果出柬，并进行反馈面谈， 制定绩效改进计划后，往往认为力事大吉。其实不然。 作为企业人力资源部门的考核主管经常会遇到这样的状况：每当绩效评估结 束，总会有一部分员工指责绩效评估不公平。而我们的考核主管辩解时，往往在 强调考核程序科学、操作规范和制表科学的时候，总觉得缺少什么。这种感觉是 对的。事实上，我们很少能够对一次绩效评估作真正和科学的结果评价。而评价 结果恰恰是我们进行进一步管理分析的基础，所以我们强调评价技术的重要性。 尽管评价技术看起来很难，需要较深厚的高等数学知识，但目前已有一些专门的 软件工具，使评价技术使用起来更为方便。在这革仅做一些基本介绍。 一、效度的概念及分类 效度是指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度。一 项绩效衡量指标要想有效，就必须是没有缺陷的或者不受污染的，见图9 。 图9 ：工作绩效衡量系统的效度 效度的鉴定，大多通过效度系数来估计，效度系数就是考核得分同效标变量 的相关系数。效度系数越太，其几何意义就表现为图9 中阴影部分越太。效度按 侧重面不同分为内容效度、结构效度和效标关联效度三种，三种效度互相联系。 二、信度的概念和分类 信度是指考核的可靠性程度，它用于分析一种考核方法所得结果的前后一致 性，并以这种一致性程度作为指标来判断考核量表和考核方法的可靠性。如果同 一考核者在相近时间内，对同一人进行考核两次，前后得分一致或相似，则说明 考核是可靠的，信度较高；相反，如果前后两次悬殊很大，根本无一致性可言， 这样的考核结果就不可靠，信度就低。 影响考核信度的因素有两类。一类是来自考核的主体，也即考核者自身，包 括考核者的个人态度、动机、情感等人格因素而引入的干扰。另一类来自考核的 客体，也即考核的总体和考核的工具，包括来自考核量表或考核手段的质量而引 入的干扰。主体因素与客体因素相互作用、密切联系；但就考核双方关系而言， 考核主体往往是起决定性作用的因素。 信度可分为重测信度、内在信度、复份信度三类。在大多数情况下，信度指 标都是用信度系数形式呈现的。 第四章绩效管理的实施 第一节绩效管理实施的宏观模型 英国管理心理学专家理查德威廉姆斯在他的组织绩效管理中提到过 个模型，我们不妨称之为“绩效管理实施的宏观模型”( 见图1 0 ) 。 这一模型最吸引人之处，在于它认识到了绩效管理的组织环境，即使命、战 1 8 辨别 关键 行为 人 高层经理 人力资源专家 使用者 评价 此系 统 图1 0 ：绩效管理实施的宏观模型 略和结构等。这一模型说明了在一般情况下与绩效管理有关的形式和过程，并把 这一过程描述成一种政策性、理性化和参与性的过程。由于这一过程是由一系列 逐步展开、逐步渐进的活动组成的，所以具有较强的可操作性。 这一模型受到国内绩效管理学者储企华老师的认同。他认为这一模型非常符 合我国企业的绩效管理组建和实旌，推出后很受实务管理人员和学员的欢迎。因 第一次推出是在长江边的弋矶山上，此模型被戏称为“弋矾山”模型。 这一模型虽经过储企华老师管理实践和教学实践的论证，但这一模型更为重 视绩效管理的组织层面。与绩效管理直接相关的仅有第5 、6 环节：设计绩效评 价系统和实施经验。所以，我称之为“绩效管理实施的宏观模型”。 第二节绩效管理实施的微观模型 依据绩效管理的过程模型，参照查阅的若干资料，本人构建了绩效管理实施 的微观模型，见图1 1 。模型中需说明的问题： 一、虚线框框起的“绩效评估( 准备阶段) ”单元； 序号2 6 ，应属于绩效评估的内容，但时间上应该在管理绩效之前。为了解 决内容从属和时间前后的矛盾，设立了“绩效评估( 准备阶段) ”这一单元，用 虚线框框起，以示区别。 二、用于判断的菱形块； 磊 卜 计效价统设绩评系 卜 立统标建系目 ，|ihll 价前织况 评目组状 llhll 计序策设程决 图1 1 ：绩效管理实施的微观模型 信度和效度评价之后，设一菱形块判断评价结果的高低，即信度系数和效度 2 0 系数的高低。如系数高，则可直接进入下一个绩效管理周期，并可略去2 - 6 的实 施环节。如系数低，则需要重新完善绩效评估系统，主要是2 - 6 的环节要修订、 完善或重新设计。 第三节绩效管理实施的几个环节 一、制定绩效评估的标准； ( 一) 如何设计绩效评估标准? 绩效评估标准犹如一根“标尺”，只有通过这根“标尺”才能对员工的工作 情况进行明确的反应和评价。一般而言，这根“标尺”的 设计应从三方面着手。绩效评估标准；评估要素+ 评估标志+ 评估标度 见表3 。 表3 ：绩效评估标准构成示例 评估标度 评估要素评估标志 优良 审 可差 1 、合作意识怎么样? 协调性2 、自我本位感不强吗? 1 、评估要素= 评估对象的基本单位 评估要素是被评估者在工作中的各项要求，一般可通过工作分析法、个案研 究法、问卷调查法、专题访谈法、经验总结法加以确定。 2 、评估标志= 揭示评估要素的关键可辨特征 评估标志从不同的角度划分，有不同的分类方式。见表4 。 3 、评估标度= 评估要素或评估标志的程度差异与状态的顺序和刻度。 评估标度的形式主要有以下3 种，见表5 ： 除表5 中的三种形式外，有些资料书还界定了第四种形式：定义式标度。这 种标度是用许多字词规定各个标度的范围与级别差异，如：个三级定义式标度 为：“a 对本专业知识有糨浅的了解；b 较好掌握本专业* n i , j j , ，具有一定 的理论深度i c 深入掌握本专业相关知识，有独立见解”。我个人认为定义 式标度t 其所谓“定义式”侧重于描述评估标志，而不是评估标度。单从评估标 2 1 表4 ：绩效评估标志的分类 分类依据分类类别 内容或举例 客观形式“合格率”、“次品率”、“返修率”等 评估标志 主观形式“工作难度”、“员工对工作的兴趣”等 揭示的内 悯 受主、客观因素双重影响，如：“能力测验分数”、 半客观半主观 “试验中确定的工作平均时间”等 是一种对评估要素作出判断与评论的句子，以描述 评语短句式旬、叙述旬为主，如：“用词准确性”、“语言表达 能力”等 评估标志 表示的形设问提示式以问题形式提出，如：“合作意识怎么样? ”等 式 只规定了从哪生方面去评估，并不具体规定评估的 方向指示式标志与标度，而是让评估者喜己去把握，如：“主 要从业务年限、熟悉程度、学历水平等方面评估” 表5 ：绩效评估标度的三种形式 形式内容解释举例说明 用一些带有程度差异的形容词、副词、名词 量词式“多”、“较多”、“一般”、 等修饰的词组刻画和揭示有关评估标志状 标度“较少”等 态和情形 等级式用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭“优、良、中、差”、“a 、 标度示评估标志状态和情形b 、c ”等 f 连续型“3 分以下、3 4 9 分、 用分数来揭示评估标志水平变 数量式 点标式5 7 9 分、8 分以上” 化的一种刻度，分连续型点标 标度 离散型 式、离散型点标式两种 “0 分、5 分、1 0 分” 点标式 度而言，可归入等级式标度之列。所以，定义式标度并未作为第四种形式于表中 列出。 ( 二) 评估要素 制定绩效评估指标，最关键的是找出评估要素。寻找评估要索主要有以下五 种方法： l 、工作分析法 工作分析法就是从通过工作分析而获得的职位信息中，寻找评估要素。关于 工作分析，在第三章中有较为详细的介绍，在此不再赘述。 2 、个案研究法 个案研究法是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研 究，并从典型个案中推导