（企业管理专业论文）组织设计视角下的企业动态衔接管理研究.pdf

摘要 摘要 企业的动态衔接管理问题并不是最近才出现的新问题。只是在进入 2 1 世纪 之后， 市场的经济加剧， 变化速度一日千里，企业中原来许多的小问题的影响被 放大了。 企业一不小心就有可能遭受重大的损失。 动态衔接管理问题的解决也变 得日益紧迫起来了。 过去， 企业一直在枝枝节节地修补企业的动态衔接管理问题， 也发明了许多有效的方法。 但是它们都没能全面地、 系统地解决企业所面临的动 态衔接管理问题。 组织设计， 对组织动态衔接管理的好坏有着重要的影响， 其设计的结果往往 决定了企业运行的方式和效果。 组织设计的企业结构以及相关的制度安排具有相 对的稳定性，并且在不同的时期和不同的组织类型中又不同的表现。 因此本文选择从组织设计入手， 探讨了不同类型的组织结构的特点以及它们 的演变过程， 从中揭示出组织结构的演变规律、 趋势和特点， 发现企业过去主要 采取加强纵向衔接管理的办法来改善动态衔接管理， 现在则更多依靠加强横向衔 接管理的办法来改善动态衔接管理; 分析了组织设计的思想和原则的变化， 探讨 组织促进动态衔接管理上所采取的新的设计思想、原则和方法。 本文总结过去的管理办法和手段的经验， 从衔接关系着手， 试图构建一个相 对完整的动态衔接管理理论框架; 提出了动态衔接管理的相关概念， 分析探讨了 衔接关系的类型、 灰色地带、 动态衔接管理的三大要素和影响动态衔接管理的各 种主要因素，以及相应的原则和方法;形成了一个初步的理论框架。 为了进一步丰富动态衔接管理理论， 本文还对学习型组织、网络组织、无边 界组织等组织的动态衔接管理进行分析，并且探讨了j i t 、企业流程再造等改善 企业动态衔接管理的管理方法等， 试图从这些更加详尽的分析中， 找出可供参考 利用的动态衔接管理的思想、方法和手段。 在此基础上， 提出了企业系统地改善动态衔接管理的方法， 从分析企业存在 的动态衔接管理问题开始到不同情况下的解决措施和方法。 最后用一个实际例子 来分析和应用所构建的理论和方法。 本文的研究主要是针对制造型企业中的动态衔接管理， 并且主要研究单个企 业内部的各个部门的动态衔接管理。当然，研究的结论并不仅限于制造型企业， 对于其他类型的企业和政府机关的都是有参考借鉴意义的。 本文的研究也不仅限 于企业的运作过程的动态衔接管理的研究， 而是充分考虑了企业中人的因素， 尽 量使研究更加贴近实际。 本文的正文分成三大部分。 第一部分主要是对组织理论的回顾及其规律、 趋 华南理工大学硕十学位论文 势的研究， 第二部分初步构建了组织动态衔接管理的理论， 第三部分提出了改善 动态衔接管理的对策并进行实证分析。 关键词:组织设计:组织结构;衔接关系;动态衔接管理;灰色地带 ab s t r a c t ab s t r a c t t h e ma t t e r s a b o u t d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t a r e n o t j u s t n e w p r o b l e m s i n f i r m s . i t i s j u s t w h e n t h e t i m e r u n s i n t o 2 1 c e n t u r y , a s c o m p e t i t i v e b e c o m e m o r e d r a s t i c a l l y a n d m a r k e t c h a n g e s p e e d s u p , m a n y s m a l l p r o b l e m s i n f i r m s t h a t ma y b e w e r e n e g l e c t e d i n t h e p a s t g e t f u r t h e r a f f e c t i o n . i f a f i r m o v e r l o o k e d s o m e d e t a i l s i n o p e r a t i o n , i t m a y b e c o m e s u p a g a i n s t b i g l o s s . t h u s h o w t o s o l v e t h e m a t t e r s a b o u t d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t i s m o r e a n d m o r e n e c e s s i t y . i n t h e p a s t , f i r m s w e r e u s e d t o m e n d t h e b r a n c h e s a n d k n o t s o f t h e m a t t e r s a b o u t d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t , i n v e n t i n g m a n y e f f e c t i v e m e t h o d s t o s o l v e t h e m i n o r m a t t e r s . h o w e v e r , f i r m s c o u l d n o t s o l v e t h e m a t t e r s a b o u t d y n a m i c l i n k i n g ma n a g e m e n t s y s t e m a t i c a n d g e n e r a l l y . wi d e a p p l i c a t i o n o f i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y m a k e s e a s i e r t o s o l v e s o m e m a t t e r s . o r g a n i z a t i o n d e s i g n h a s i m p o r t a n t a f f e c t i o n t o d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t i n f i l m s , a n d d e t e r m i n e s t h e m o d e a n d o u t c o m e o f b u s i n e s s o p e r a t i o n . o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e a n d r e l a t e d r e g u l a t i o n s , w h i c h o r g a n i z a t i o n d e s i g n m a k e s , a r e c o m p a r a t i v e l y s t a b l e . t h e y h a v e d i f f e r e n t f o r m s i n t h e d i f f e r e n t p e r i o d s o r i n t h e d i f f e r e n t k i n d s o f o r g a n i z a t i o n s t h e r e f o r e , t h e d i s s e r t a t i o n s t a r t s w i t h r e s e a r c h o n o r g a n i z a t i o n d e s i g n , a n a l y z i n g t h e c h a r a c t e r s o f d i f f e r e n t k i n d s o f o r g a n i z a t i o n f o r m t h e i r d e v e l o p i n g p r o g r e s s , t h e n f i n d o u t t h e r u l e s , t r e n d s a n d c h a r a c t e r s o f o r g a n i z a t i o n d e v e l o p i n g . we a l s o f i n d o u t t h a t f i r ms u s e d t o s t r e n g t h e n v e r t i c a l l i n k i n g m a n a g e m e n t t o i m p r o v e d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t o f e n t e r p r i s e s , a n d n o w t h e y c h a n g e t o r e i n f o r c e h o r i z o n t a l l i n k i n g m a n a g e m e n t t o b e t t e r d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t . i n a d d i t i o n , w e a n a l y z e t h e c h a n g e o f t h e t h o u g h t s a n d p r i n c i p l e s o f o r g a n i z a t i o n d e s i g n , s t u d y o n n e w t h i n k i n g , n e w p r i n c i p l e s a n d n e w m e t h o d t h a t c a n b e a d o p t w h e n f i l m s p r o m o t e t h e i r d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t . we s u m m a r i z e t h e m e t h o d s a n d e x p e r i e n c e s e v e r u s e d i n t h e f i l ms i n t h e p o s t ; t r y t o m a k e u p a n t h e o r y f r a m e o n d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t b a s e d o n r e s e a r c h a b o u t l i n k a g e r e l a t i o n s . we s t u d y o n t h e b a s i c c o n c e p t a b o u t d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t , a n d m a k e f u r t h e r a n a l y s i s o n t h e c a t e g o r y o f l i n k a g e r e l a t i o n s , g r a y z o n e , k e y e l e m e n t s o f d y n a mi c l i n k i n g m a n a g e m e n t , e s s e n t i a l f a c t o r s i n fl u e n c i n g d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t , c o m p a r a t i v e p r i n c i p l e s a n d m e t h o d s . t h u s , w e h a v e a i i i 华南理工大学硕士学位论文 s i m p l e b u t c o m p a r a t i v e l y s y s t e m a t i c t h e o r y a b o u t d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t . t o e n r i c h t h e t h e o r y o f d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t , w e a n a l y z e s o m e o r g a n i z a t i o n , s u c h a s l e a r n i n g s t r u c t u r e , n e t - c o m p a n y , o r g a n i z a t i o n w i t h o u t b o u n d a r i e s , h o w t o m a k e t h e i r d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t . we a l s o s t u d y f u r t h e r a b o u t s o m e m a n a g e m e n t m e t h o d s j u s t a s j i t , b p r , a s f o r l i n k i n g m a n a g e m e n t . we a i m t o f i n d o u t m o r e u s e f u l t h i n k i n g , m e t h o d s a n d m e a n s o f d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t b y t h e a b o v e - m e n t i o n e d f u r t h e r a n a l y s i s . o n t h e b a s i s o f a n a l y s i s a n d r e s e a r c h f o r e n a m e d , w e d e v e l o p s y s t e m a t i c m e t h o d s t o i m p r o v e d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t i n f i l m s . t h e s e m e t h o d s s t a r t w i t h i d e n t i f y i n g t h e ma t t e r s o f d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t t h a t e x i t i n f i l m s , e n d w i t h s o l u t i o n s a n d m e a n s u n d e r d i f f e r e n t s i t u a t i o n . i n t h e e n d o f t h e d i s s e r t a t i o n , a n e x a m p l e i s u s e d t o c h e c k i n g o u t a n d a p p l y i n g t h e t h e o r y a n d t h e m e t h o d s t h a t t h e d i s s e r t a t i o n d e v e l o p s . t h e s t u d y i s p o i n t t o d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t i n m a n u f a c t u r i n g f i l m s , a n d a i m s a t l i n k i n g m a n a g e m e n t b e t w e e n d e p a r t m e n t s i n f i l m s . t h e c o n c l u s i o n g o t o u t i s n o t j u s t a p p l i e d i n m a n u f a c t u r i n g f i l ms . i t i s u s e f u l f o r o t h e r f i l m s a n d g o v e r n m e n t . t h e s t u d y i s n o t l i m i t e d t o b u s i n e s s o p e r a t i n g p r o c e s s i n f i l m s , a n d m a d e d e e p e r r e s e a r c h a b o u t t h e f a c t o r o f h u m a n r e s o u r c e i n t h e f i l m s . t h u s i t m a y b e m o r e r e a l - l i f e , n o t j u s t t h e o r e t i c a l . t h e t e x t i n c l u d e s t h r e e p a r t s . i n t h e f i r s t p a r t , w e r e v i e w s o m e r e l a t e d o r g a n i z a t i o n t h e o r i e s , a n d c a r e f u l l y r e s e a r c h t h e r u l e s a n d t r e n d s o f t h e i r d e v e l o p m e n t . t h e n w e p r i m a r i l y m a k e u p t h e t h e o r y o f d y n a mi c l i n k i n g m a n a g e m e n t i n t h e s e c o n d p a r t . f i n a l l y , w e b r i n g f o r w a r d t h e m e t h o d s a n d m e a n s t o a m e l i o r a t e t h e d y n a m i c l i n k i n g m a n a g e m e n t , a n d m a k e a d e m o n s t r a t i o n . k e y w o r d s : d y n a m i c l i n k o r g a n i z a t i o n d e s i g n ; o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ; l i n k a g e r e l a t i o n s h i p ; i n g m a n a g e m e n t ; g r a y z o n e i v 华南理工大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明:所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任 何其他个人或集体己经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡 献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律后果由本人承担。 作 者 签 名 : 叉 释 更 日 期:护f . a - 衬 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文 被查阅和借阅。本人授权华南理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。 保密口， 在一 年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密9)。 ( 请在以上相应方框内打 “ 了 ，) 饱长 扶叫 份入尹了 作者签名 导师签名 日期:于 浏 峥 夕 . 采 君 日期: 第一章绪 论 第一章绪论 1 . 1选题背景 信息技术的兴起、 地球的缩小、 竞争的加剧以及市场的不确定性和不可预测 性日益加强已经是不争的事实。 而所有的这一切都成为加快变革速度和进一步提 高效率及效果的理由。在 2 1 世纪，企业面临着无数的机会的同时，也面临着诸 多的挑战， 企业的竟争也从单个方面的竞争发展到全面的竞争。 各种新的组织形 式的出现以及各种新的管理方法、 管理手段的不断涌现， 都向我们展现日益严峻 的市场形式下企业不断探索新的竞争途径和竞争手段的努力。 企业有效竞争的法宝仍然是效率，但是 2 1 世纪的效率己经不是单个部门， 甚至单个企业的效率， 而是企业整体的效率和企业集群的效率。自从科学管理思 想被引入企业的管理之后， 企业一直关注着效率的提高。 企业提高效率有两个途 径，一是提高各个部门 ( 或环节)的工作效率;一是改善部门间 ( 或环节间)的 衔接关系。 就一个企业来说，自从泰勒把科学管理引入企业内部用于提高组织的 效率开始，工作研究、质量管理、 六西格玛等等，都大大提高了组织内部的各个 部门的效率。流水线生产、j i t等手段大大提高了生产部门的效率;营销技术的 兴起使营销部门成为了企业新宠。 但是随着各个部门内部的日益完善， 通过部门 效率的提高带动企业整体效率的提高， 这条途径的发展空间己经不大了。 企业有 必要寻找新的途径来进一步提高企业的效率， 以赢得新的竞争优势， 而这条途径 就是提高部门间的衔接效率。 另一方面， 部门内部的高效率有时并非是好事。 笔者在对企业再造的学习研 究过程中发现，组织普遍存在 “ 高效率的冲突” 的现象。由于组织各部门的衔接 不顺畅， 部门的效率越高， 部门间发生冲突的可能性越高， 组织发生浪费的可能 性也越大。在以往，企业处于一个相对稳定的环境，竟争节奏较慢，组织内各部 门之间的动态衔接状况对企业的负面影响不太明显。 人们有足够的时间反悔或者 改正他们所犯的错误。 日本企业长久以来都有制定经营计划的习惯。 他们一般有一个三年的中期计 划， 这个计划会制定出三年内的具体的经营目标; 然后再每年年末制定下一年度 的具体的经营工作安排。 经营工作安排是一年内确定不变的， 一般不会轻易做出 调整。 直到今天， 仍有部分日本企业仍然坚持这样的经营工作安排， 而相对于美 国企业的季度计划调整，我们就可以看出两国企业的发展水平的差距在哪里了。 随着竞争程度的加剧， 竞争环境变化的加快， 组织内的动态衔接管理日益成为了 组织效率提高的制约因素，对企业整体效益的影响也日益明显。 华南理工大学硕士学位论文 组织是一个复杂的有机体，也是一个自复杂化、自发展的有机体。为了更好 地适应环境的变化，各类组织都在 自觉或不 自觉地改善 自身的动态衔接管理状 况。 但是由于组织的动态衔接管理涉及部门间的管理， 这使动态衔接管理不是被 忽视、低估，就是被过度集权的管理方式束缚。即使有跨项 目小组、委员会等部 门来进行动态衔接管理， 也都只是局限于局部的动态衔接管理， 而没有对组织整 体上， 并且是对组织各个不同层次上进行系统的动态衔接管理。 只有各部门都能 发挥出高效率，或者某些部门的高效率， 都是不够的。 低效率的动态衔接管理和 高效率的部门运作，有可能出现短暂的辉煌，但是却会导致长期的组织混乱。 笔者分工负责由尹柳营教授主持的一个国家自然科学基金项目 “ 企业运作的 动态衔接管理理论与方法研究” 的有关人的子模块的研究。 组织设计、 人员配置、 组织文化等都是这一子模块的内容。 组织设计作为组织活动的基础， 是构建组织 良好的动态衔接管理的第一步。 因此笔者将从组织设计入手， 展开对组织的动态 衔接管理的研究。 1 . 2研究的意义 笔者在翻阅大量的文献后发现， 为了改善组织的动态衔接管理， 理论界和企 业界都在探索新的管理思想和的管理方法，从流水线生产、j i t 、全面质量管理、 目标管理到最近的供应链管理、战略联盟等。但是理论界中，系统地对动态衔接 管理进行的研究寥寥无几。 对组织动态衔接管理理论的研究将有利于弥补这一空 白。 同时， 动态衔接管理理论的研究也有很大的现实意义， 既可以指导企业自觉 地从组织衔接的角度来解决企业所面临的问题， 改善组织的衔接， 提高企业的效 率， 从而提升企业的竟争能力; 也可以指导政府部门如何更好地克服官僚等级制 度所带来的影响，更好地发挥 “ 守夜人”的作用。从更宏观的角度看，动态衔接 管理理论将有利于防止社会资源的浪费，达到更好配置资源的目的。 1 . 3文献综述 动态衔接管理是以两个行为主体之间的衔接关系为对象的。 组织在进行设计 的时候会应当仔细考虑这些关系的存在和它们的影响， 并且安排好衔接管理的机 制。传统的组织及组织设计理论都或多或少地涉及到了有关对衔接关系的管理， 其他领域的研究也对衔接管理有所贡献，但是都不甚完整。 第一章绪 论 1 . 3 . 1 组织动态衔接管理的理论根据 、系统论 系统论是组织衔接的基础理论。系统论认为一个系统是由数个子系统组成 的，各子系统不是独立，而是相互联系的。从整体上看，一个经过整合，有 良好 的系统关联的大系统可以达到 1 + 1 2的效果。子系统关联的存在是动态衔接管 理理论研究的前提; 而且我们也可以看到， 一个具有 良好衔接关系的组织可以产 生更大的组织效果。 通过动态衔接管理，改善组织内部的动态衔接管理， 有时比 改善组织内的部门工作效率更重要，也更有效果。 二、复杂性科学 复杂性理论为我们认识组织衔接关系提供了新的视角。 复杂性理论认为组织 的行为模式不是线性， 而是非线性的。组织的行为模式是复杂的模式， 受多种因 素的共同作用。组织同时也是一个自 适应系统， “ 由许多成分和行为主体组成， 他们按照即定规则相互作用，反应彼此行动，改进自我行为， 进而改善整个系统 的行为” 1 。 复杂性理论认为组织内的各行为主体是会相互影响和作用，同时也 可能在行动过程中改善自身的行为， 也就是组织具有自我改善的能力和动力， 也 有复杂化的趋势。另外，“ 复杂性理论是一种看待事情的方式，把混沌的复杂的 事情转化为简单的和易于理解的事情; 透过复杂的镜片看现象能不断将那些未知 的和永远无法管理的现象不带入适应和革新的领域里” 2 1 。 利用复杂性理论的思 想， 我们有可能对组织错综复杂的各种关系进行梳理， 并且找出必要的因素进行 研究和分析以解决组织的动态衔接管理问题。 1 . 3 . 2 组织及组织设计理论回顾 、组织的定义 现代管理理论 “ 鼻祖”巴纳德将组织定义为“ 有意识地加以协调的两个或两 个以上的人的活动或力量的协作系统” 。哈罗德 . 孔茨则把 “ 组织”定义为 “ 正 式的有意识形成的职务结构或职位结构” 3 1 。 组织行为学家斯蒂芬 罗宾斯认为 “ 组织是对完成特定使命的人们的系统性安排” ;并认为 “ 每一个组织都发育出 一个系统性的结构，用以规范和限制成员的行为” 。管理学家曼尼给组织下的定 义是: “ 组织就是为了达到共同目的的所有人员协力合作的形态”4 1 从以上的组织定义可以看出， 组织是一个由人组成的， 有共同目标的， 协力 合作的系统。 组织内人员的协力合作是组织实现共同目标的主要手段和方法。 而 动态衔接管理理论就是直接针对组织内的协作关系进行的研究， 研究的成果将有 助于更有效地实现组织 目标。 华南理工大学硕士学位论文 二、组织理论概述 古典组织理论注重组织的刚性和合法性， 强调通过组织等级制度、 职权划分 以及明确的规章制度来确保组织的协调和运作。 组织的纵向联系是维系古典组织 存在的关键纽带。 现代组织理论有系统理论和权变理论以及新古典理论。 组织的 系统理论认为组织是一个开放的社会技术系统， 是一个整合的系统， 要解决各个 子系统之间的协调和配合， 可以尽量采取委员会的组织形态， 同时也考虑非正式 组织的存在 5 1 。 权变理论主张组织的设定要根据情况的变化而变化， 认为“ 要尽 量了解各个子系统内部及其各子系统之间的关系，以及组织和环境之间的关系， 并且要求尽量明确各个变量的关系和结构模式 5 1 。 新古典组织理论强调组织要主 张更多的分权和员工的参与， 并且组织更扁平化。 现代组织理论在承认组织的纵 向联系的同时，更加强调组织的协调合作和横向联系。 德博拉夫 喧 科拉等人将组织划分成三种视角的组织: 作为策略设计的组织， 作为政治系统的组织， 和文化视角的组织 6 1 。 策略设计视角的组织强调效率和效 果，强调组织的任务分工，正式结构，协调系统和控制系统。作为政治系统的组 织则注重组织的权力因素和个体的利益驱动， 认为组织是一种职权的分配和利益 的调整的结合体。 文化视角的组织认为作为象征的无形的文化是组织活动的指导 思想和行为体现。从这三个不同的视角， 我们将能更清晰地理解一个组织，从而 也让我们更容易地认识组织内的各种衔接关系以及存在的问题。 一个完整的组织 应该包含了上述三个视角的组织的主要因素。 三、组织设计及组织结构理论 从一般行政管理理论出现后， 五条经典的组织设计原则， 一直知道人们的组 织设计工作。它们是:劳动分工，统一指挥，职权与职责，管理跨度，部门化。 人们设计组织结构时必须考虑6 个关键因素:工作专门化，部门化，命令链，控 制跨度，集权与分权，正规化。从这些原则和关键因素，我们可以看出，传统的 组织设计都很关注组织的纵向衔接关系， 统一指挥和命令链都是组织结构中不可 或缺的一部分。 但是传统组织设计却忽略了组织的横向衔接关系。 法约尔提出过 “ 桥”的观点，认为组织为了提高效率可以在平行部门间设置一个 “ 桥”进行沟 通，但前提是获得各自 上级的同意或授权7 1 新型的组织设计则更关注组织的横向衔接关系， 强调利用先进的信息技术实 现组织的结构灵活性、 工作协同性和信息共享性。 学习型组织、网络组织以及虚 拟组织的兴起都体现了这一新的组织设计思想。 传统组织结构有主要有简单组织结构、官僚制组织结构、矩阵结构等。( 1 ) 简单组织结构是最简单的组织形式， 不设有任何部门， 决策权集中在一个人手上， 主要是小型的组织， 组织的衔接关系完全是命令链的传输。 华南理工大学硕士学位论文 网络系统中的每个成员是网络的节点， 它们有独立性， 但都不能不在网络系统中 运转并完成其分工的使命，成员间有长期的联系， 存在平等合作的关系，没有行 政等级的严格约束。 ( 3 )是外向型、开放的系统，能依据外部环境进行机动灵活 的调整:可吸收外部资源进入系统，也可将其成员清除出系统 1 4 1 我们看出，网络组织是高度依赖于信息的共享，而及时有效的信息共享又有 赖于网络组织内各个企业的信息技术的通连。网络组织的各成员是相对独立的， 组织之间是一种合作的关系，不存在权力等级， 组织灵活。 但是组织也同样存在 不确定性，成员之间独立性强，受到的约束比较少等问题。 网络组织的最大优点在于它能充分利用各个成员企业的核心能力，以此增强 整体的竞争力。 但是网络要能真正达到这个 目的， 就要注重如何做好成员间的动 态衔接管理。( 1 )信息共享是网络组织实现良好的动态衔接管理最有效的手段。 信息共享使得各个成员企业可以充分了解其他企业的运作情况， 并相应地做好自 身的计划， 进行各种资源的安排， 使彼此之间的衔接更加紧密， 也更加高效。 ( 2 ) 信息技术作为网络组织存在的必备条件， 为各个成员企业之间良好协作提高了平 台。 信息技术的广泛应用， 也使各成员企业有可能打破彼此的组织界限， 在更大 范围合作。 也许是因为信息技术在网络组织中的重要作用， 人们往往误认为网络 组织就是居于网络技术的组织。 ( 3 ) 合作合同或者协议。 合作合同或者协议可以 从法律， 或者从超越企业界限的规章制度上对各个成员企业提出了硬约束。 通过 合同或者协议这种方式来规范各个成员企业的行为。 同时， 合同或协议也是各个 成员企业对于网络组织群体所做出的“ 一致承诺” ， “ 承诺” 要对整个网络组织群 体的运行负责， 承认合同或协议对成员企业所产生的严格约束。 网络组织的硬约 束和“ 一致承诺” 都有利于其成员企业之间的衔接管理。 ( 4 )网络组织内摒弃了 传统组织的权力等级思想， 在整个网络组织的运行， 突出强调了网络组织的经济 功能和网络组织内的横向衔接管理; 网络组织也是完全居于任务为中心的思想而 产生的。 网络组织具有内部网络和外部网络两种形式 1 3 1 。 上面讨论的多数是网络组织 内各成员企业。 网络组织的外部网络的动态衔接管理与传统组织间的衔接管理是 不同的。 传统组织之间的关系多数是交易关系， 它们主要依靠交易契约来维护彼 此的 “ 共同承诺” ，存在的 “ 共同载体”也主要是交易的商品或服务。当然，随 着供应商、 企业、 顾客之间关系的更加紧密， 信息的共享也成为企业间衔接管理 的主要方面， 三者甚至出现相互渗透进对方组织内部的趋势。 供应商、 企业、顾 客的一体化或者内部化，是有效解决企业间存在的衔接问题的主要方法 1 4 1 网络组织的内部网络的动态衔接管理与传统组织的内部动态衔接管理基本 上是一致的， 不同的是网络组织的内部网络的衔接管理往往要与外部的动态衔接 管理相结合。 在企业允许的情况下， 往往是企业内部的部门与其他企业成员进行 第五章现有组织及管理方法中的动态衔接管理 直接沟通。 企业会有许多不同的出口， 针对不同功能的企业成员。 企业内的自由 度和灵活性更大， 经济功能也同样得以突出强调， 而权力等级则大大削弱了。 这 些方面的改善都有助于改进企业内部的动态衔接管理， 也有利于网络组织企业成 员的相互衔接。 5 . 4 j i t方法一一工序流程的动态衔接管理 准时生产方式 3 4 3 5 是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。 它的基 本思想即“ 只在需要的时候， 按需要的量生产所需的产品” ， 这也就是j u s t i n t i m e ( j i t )一词所要表达的本来含义。要达到j i t的基本思想的要求，j i t对各个工 序或部门之间的衔接管理的要求非常严格。 这种生产方式的核心是追求一种无库 存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括 “ 看板管理” 在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 j i t生产方式的主要目的是使生产过程中物品 ( 零部件、半成品及制成品) 有秩序地流动并且不产生物品库存积压、 短缺和浪费。即生产流程化、 作业均衡 化、看板管理都是 j i t的关键做法。其中，改进物流是中心任务之一。 ( 一)工序流程化。按生产所需的工序从最后一个工序开始往前推， 确定前 面一个工序的类别， 并依次的恰当安排生产流程， 根据流程与每个环节所需库存 数量和时间先后来安排库存和组织物流。 从动态衔接管理的角度看， 就是对原有 的衔接关系和衔接内容进行了调整， 使生产过程首先实现流程化， 以克服传统的 职能分割所带来的问题， 并尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运， 让物资在生 产流程上毫无阻碍地流动。 ( 二)作业均衡化。 将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均， 制定所有 生产流程上的每个工序或者环节的标准定额以及标准作业方法; 所在环节都按标 准定额组织生产。 标准作业定额的制定， 一方面可以为生产计划提供依据， 使整 个生产过程实现高效有序运行; 一方面可以明确各个部门和各个岗位的职能边界 以及相互之间的衔接关系， 防止出现过度衔接或者衔接不足等带来的浪费; 此外， 标准作业定额可以减少人为因素的影响以及由此带来的不确定性， 最大限度地发 挥组织的经济性职能，实现组织的高效。 ( 三)看板管理。 工厂中潜在的问题或需要作的工业显现或写在一块显示板 表示板上， 让任何人一看表示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。 看板 管理需借助一系列手段来进行，比如红条、 看板、 警示灯、 标准作业表、 红线等。 看板可以被看作是生产过程的生产信息传递的工具， 也可以被看作是生产计划命 令的传递工具。 组织的运行必须严格地遵守看板所显示的生产计划命令， 而不再 是遵循上级部门的命令要求。j i t打破了职能部门的界限，在一定程度上对生产 华南理工大学硕士学位论文 过程进行局部调整， 形成一个初步的生产流程， 但是这个流程往往只是在原有被 部门分割开来的生产过程基础上的局部调整，而不是真正意义上的流程。 j i t所实现的生产流程是一种以“ 订单驱动型， 的流程，同时也是一种计划驱 动型的流程。生产计划部门成为了一个跨部门的协调小组。当一个订单下来， 首 先是由生产计划部门制定生产计划， 这个计划往往会被细化到每个工序， 并很快 反映到了各个工序的看板上，从销售部门，到生产部门，到采购部门，直至供应 商。而整个生产过程则是反过来。 供应商根据采购部门的看板上的生产信息， 在 规定的时间提供相应的原材料和零部件; 经过检验的原材料根据生产工序的要求 ( 也体现在看板上) 提供不同种类和不同数量的原材料等。 只要后一道工序没有 下达生产计划命令， 前一道工序则不进行生产工作。 整个组织的生产过程是以严 格遵守生产计划， 以及严格遵守后一道工序的生产计划命令， 来实现生产过程高 效的动态衔接。 生产过程中的共同载体，无形的载体就是生产计划，它贯穿于生产的各个部 门和各个环节;有形的载体则是高质量的产品，包括从原材料、零部件、在制品 到可销售成品。 无形载体生产计划是通过制定标准生产定额以及数学工具等 来进行安排的，也通过严格的遵守制度来实施贯彻。 有形的载体一一产品，则是 通过质量控制措施来防止出现任何浪费。 应该说，j i t是一个非常成功的动态衔接管理的方法和手段。它改进了传统 职能组织的生产过程，通过确保共同载体 ( 生产计划和产品)的有效运行，减少 人为影响， 以及采用看板管理等措施来实现工序间的有效衔接， 极大地减少浪费， 提高质量和效率。 但是j i t所涉及的只是组织的一个局部， 而且只是可以机械化 的生产过程，并没有在整个企业中推广开来的可能。j i t的局部改进措施并不能 保证整个组织的有效动态衔接。 5 . 5企业流程再造与动态衔接管理 企业流程再造 ( b u s i n e s s p r o c e s s r e - e n g i n e e r i n g , b p r )， 是由美国著名 管理专家哈默博士与钱皮先生在 1 9 9 3 年出版的 改革公司一一企业革命的宣言 书一书中提出来的 15 。其理论思想是指企业为适应当今市场发展和信息社会 的激烈竞争的要求， 必须实行以顾客为导向、以流程为核心， 通过对企业现行的 业务流程进行重新思考和彻底翻新，实现企业整体绩效的显著改进。为此， 企业 必须按照经过优化的核心流程来组织业务工作，剔除或减少无效步骤所带来人 力、 物力、 财力的浪费， 从而达到增强企业竟争能力， 提高企业经济效益的目的。 b p r是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流 程的增值内容最大化， 其他方面的内容最小化。 这种做法既适用于单独一个流程， 第五章 现有组织及管理方法中的动态衔接管理 也适用于整个组织。 企业流程再造与其说是一种改进方法， 还不如说是一场新的思想革命。 它要 求人们重新审视长期以来人们 已经习惯 了的劳动分工的思想。在多数的企业内， 人们将整个任务按照职能进行分解， 并将这些任务分散到各个职能部门。 这些职 能部门正是按照职能专业化的劳动分工思想划分归类而成的。 任务在各个部门被 分段地完成， 并经过复杂的过程最后得以完成。 这种职能分工的“ 层级性 ( l e v e l s o f s e n i o r i t y ) 导致了组织的等级结构。任务在各个部门的横向 衔接被等级结 构所代替，使了整个任务被更加严重的分割， 企业流程再造与以往的改进方法或措施， 比如j i t , t q m等， 最大的不同在 于企业流程再造是从组织整体上来考虑企业的改进， 以流程为中心的组织设计思 想代替了传统的以职能分工为中心的思想; 而其他的方法或措施都是局部性的改 良。 它要求重新评估企业的运作流程， 减少不增值的工作环节和内容， 打破原有 职能部门的等级界限和职能界限，使企业的各个流程能高效、顺畅地运行。 从动态衔接管理的观点看，企业流程再造是企业组织设计思想的进一步发 展。 传统组织在改进动态衔接管理上， 一方面通过削弱等级制度来改善纵向衔接 管理; 一方面通过组建事业部、 设立临时任务小组、 矩阵项目小组等方式来改善 组织的横向衔接管理。 但是传统组织从职能制组织、 事业部组织到矩阵组织， 都 是维持了以职能分工为中心的组织设计思想。 企业加强任务的横向衔接管理， 最 终的结果就必然是舍弃等级制度， 形成以流程为中心， 以任务为基础的组织结构。 j 佩帕德和 p 罗兰在 业务流程再造精要一书中提出两种企业流程再 造的方法 v 。 一是系统化改造法( s y s t e m a t i c r e d e s i g n ) ， 通过分析理解现有流程， 在现有流程基础上系统地创建所需的新流程。这种方法多用于短期的绩效改进， 相对比较缓和， 对组织可能产生的负面影响不大， 但是却无法彻底解决企业流程 上存在的固有的问题。 二是全新设计法 ( c l e a n s h e e t a p p r o a c h ) ， 完全重新考虑组 织的产品、 服务方式和组织结构， 零起点设计新流程。 这种方法较有激进， 可能 会带来整个组织的震荡， 但是如果能够获得成功， 通常能带来企业绩效的飞跃式 进步。组织的动态衔接管理可以借鉴这两种方法。 我们把