（企业管理专业论文）联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析.pdf

内容提要 本文主要是以介绍联想在2 0 0 4 年1 2 月并购i b m 全球p c 业务为案例，分析其并 购中存在不足和优点，从而为联想未来的发展少走弯路做出贡献，同时为涉足海 外并购的公司提供经验。首先，介绍主并公司和被并公司的情况以及个人计算机 行业并购当年的特点；接着讨论主并公司并购的动因及被并公司出让全球个人电 脑业务的动因、并购的过程、并购后的业绩表现及并购后的整合；最后对此次并 购进行评价和启示分析。本文主要以并购操作前后的时间为主线，涉及公司战略、 财务分析、反并购法律及企业文化问题。联想集团并购i b mp c 全球业务从并购到 现在已有三年，从并购后的经营情况看，并购还是比较成功的。本文研究认为并 购整合问题同并购过程同样是相当重要的，同时并购要与被并购国家的法律相一 致，尤其是反垄断法，最好能有政府的支持。通过对这样一个完整的上市公司并 购案例的分析，希望能够给政府、投资者、企业所有者提供有价值的参考。 关键词：并购；跨国并购；公司财务 a b s t r a c t b a s e do nt h ei n t r o d u c t i o no ft h ec a s eo fl e n o v o sa c q u i s i t i o no f i b m sp cd e p a r t m e n ti nd e c e m b e ro f2 0 0 4 ，t h i st h e s i si si n t e n d e dt o a n a l y z et h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so ft h ep r o c e s so fa c q u i s i t i o n ， f o rt h ep u r p o s eo fl e n o v o sd e v e l o p m e n ti nt h ef u t u r ea n dp r o v i d i n g e x p e r i e n c ef o rd e m e s ti cc o m p a n i e si n v o l v e di na c q u i r i n gf o r e i g nc o m p a n i e s a sw e l l f i r s t 。t h i sp a p e rp r e s e n t st h eb a c k g r o u n do ft w oc o m p a n i e sa sw e l l a st h ep ci n d u s t r yt h a ty e a r ，t h em o t i v a t i o no ft h eb u y i n ga n ds e l l i n g a n dt h ew h o l ep r o c e s sa sw e l la st r a n s i t i o na n dt h ep e r f o r m a n c ea f t e rt h e a c q u i s i t i o n f i n a l l y ，s o m er e l e v a t i o na n dc o m n e m e n t sa r er e v e a l e do nt h i s a c q u i s t i o n t h ea c q u i s i t i o nt i m ei su s e da st h i st h e s i s sc l u e ，a n d c o m p a n ys t r a t e g y ，f i n a n c ea n a l y s i s ，a n t i a c q u i s i t i o nl a wa sw e l la s c o m p a n yc u l t u r ea r ea l1d i s c u s s e d 3y e a r sh a sb e e np a s s e ds i n c et h e a c q u i s i t i o nw h i c hi ss u c c e s s f u lb a s e do nt h eo p e r a t i o np e r f o r m a n c e f r o m t h ea n a l y s i s ，t h et r a n s i t i o na n di n t e g r a t i o ni sa si m p o r t a n ta st h e a c q u i s i t i o np r o c e s s ，m e a n w h il e ，i ts h o u l dc o m p l yt ot h el a wo ft h ec o u n t r y i nw h i c ht h ec o m p a n yi sa c q u i r e d ，e s p e c i a l l yt h ea n t i m o n o p o l yl a w ，i t i ss u g g e s t e dt h a ti tw o u l db eb e t t e ri ft h eg o v e r n m e n t ss u p p o r ti s g o t t h u s ，i ti sh o p e dt h a tt h i sc a s ew o u l db ev a l u a b l ef o rt h eg o v e n t m e n t ， i n v e s t o ra n dc o m p a n yo w n e r sb a s e do nt h ew h o l ea n a l y s i so nac a s eo fa p u b l i cc o m p a n y sa c q u i s i t i o n k e yw o r d s ：m e r g e r ；m u l t i n a t i o n a lm a ；c o r p o r a t ef i n a n c e 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ：弋髟聪状声明人( 签名) ：、渺矿文 沙苦年中月r 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电子 版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校 图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，有 权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适用 本规定眷 本学位论文属于 l 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密() ( 请在以上相应括号内打“4 ) 作者签名： 导师签名： 冒期：年月 霉 日期：年月日 引言 引言 从2 0 0 3 年1 2 月联想集团有限公司( 以下简称联想) 对此项收购进行尽职调 查，全面评估并购的可行性开始，这个“蛇吞象的故事就一直备受关注，2 0 0 4 年1 2 月8 日，联想才正式向外界披露。此后经历了美国外国投资委员会( c f i u s ) 的延长审查却提前完成，还有私人投资股权公司的战略投资问题等等。2 0 0 5 年5 月1 日，联想于当日下午3 点正式宣布完成了收购i b m 全球p c 业务。我们不禁 要问，联想为什么要并购i b m 全球p c 业务? i b m 要卖掉其全球p c 业务的原因何 在? 并购的过程到底是怎样的? 尤其是中国企业的海外并购有什么独特之处? 联想的该项并购是否是成功的，意义何在? 鉴于此，本文通过联想跨国并购i b m 全球p c 业务的典型案例对中国企业海外并购动机、过程、并购前后的绩效以及 整合进行了分析与评价，尤其是一个带有国有企业背景的集团并购一个在美国具 有安全意义的i t 企业部分。另外还从美国在并购中的反垄断法律角度进行透视， 了解资本强国新的战略动向，以期为中国企业的将来跨国并购提供前车之鉴。 联想跨国并购i 删p c 部门案例分析 联想集团的历史 第一章并购双方的概况 第一节联想集团介绍 联想集团从创立到现在二十多年时间的发展可以分为三大块：创业阶段、p c 阶段和全球忧阶段。 ( 一) 1 9 8 4 年到1 9 9 3 年的创业阶段 联想的前身是由中国科学院计算研究所投资二十万元成立的，成立于1 9 8 4 年，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司 ，成立之 初贸易电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱和彩电等。1 9 8 5 年后倪光南带着他 的“联想式汉字系统加盟公司，代理i b m 微机及至代理a s t 微机，决定走a s t 之路，从此才真正开始了联想电脑路线，从代理走到自主生产，开始了联想的“贸 工技”之路。 1 9 8 8 年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司 各投资万港元香港成立“香港联想科技有限公司，以开展电脑贸易为主要 业务，为电脑开发、生产积累资金，并摸索国际市场的脉搏，选择打入国际市场 的产品。这个任务在公司成立当年便顺利完成，实现营业额1 2 亿港元。1 9 8 9 年公司藏式把联想两个字给了自己，把原公司更名为“联想集团公司 ，因而就 有了北京联想和香港联想之分。此时联想已经拥有香港北京两个研究中心，三个 生产基地，北京东北旺、深n ) k 卦岭、香港柴湾。同年3 月，几个公司共同研制 的联想q 2 8 6 1 个人电脑在德国汉诺威和美国芝加哥一炮打晌，意向订单多达4 0 0 0 多台。1 9 8 9 年8 胃，香港联想科技有限公司在深圳成立深圳联想公司，投股7 0 ， 建成低成本的生产基地。从此，香港联想科技有限公司开始批量生产和出口主机 板。1 9 9 4 年，出口主机板5 0 0 万套，占全球市场的l o ，进入世界最大生产厂家 前s 名之列。 除产品出口外，联想公司的跨国经营还有许多新的进展。1 9 9 0 年上半年在 美国洛杉矶设立分公司，下半年在法国的德斯多夫设立分公司。1 9 9 2 年初在美 国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。1 9 9 3 年底，联想 2 第一章并购双方的概况 集团基本形成了国际化的技术、生产、销售格局：技术开发方面有美国硅谷、香 港、深圳、北京；生产方面拥有香港、深圳两个基地：销售方面北京联想拥有国 内销售网，香港联想拥有国际销售网。1 9 9 3 年，国际p c 巨头纷纷抢滩中国市场， 一大批国内p c 厂商处境艰难，联想也第一次没有完成销售计划。 ( - - ) 1 9 9 4 年到2 0 0 3 年的p c 阶段 1 9 9 4 年2 月1 4 日联想在香港挂牌上市。香港联想的上市，标志着联想集团 公司已正式成为一个集研究、生产和销售于一身的技工贸一体化的大型企业。 同年，联想集团成立微机事业部，开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员， 改直销为分销，一举扭转了联想微机的颓势，也奠定了联想电脑后来的偌大家业。 由于香港联想的巨额亏损，1 9 9 7 年2 月3 日，联想集团公司全体董事在北 京联想总部大楼5 0 5 室召开会议，拟定决议如下：把北京联想和香港联想合并为 中国联想，具体做法是把北京联想业务的主要部分通过资产评估，以该部分资产 购买香港联想股票。整合后的北京联想将成为香港联想的绝对大股东，所占股份 由原来的4 2 上升为6 0 以上。董事会将合并后的公司大权赋予柳传志，他成为 中国联想董事局主席兼总经理。1 9 9 7 年3 月5 日，联想电脑以1 0 的市场占有率 居国内市场首位。第二年，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。 2 0 0 0 年4 月5 日，联想集团因杨元庆和郭为而一分为二，分为“联想电脑 和“神州数码 ，联想集团控投公司作为“联想电脑 和“神州数码 的母公司 依然存在，其中拥有“联想电脑5 7 的股权，神州数码5 1 的股权。柳传志和 李勤分别担任联想控股的总裁和副总裁，以及“联想电脑 和“神州数码 的董 事长。2 0 0 1 年，杨元庆出任联想总裁兼c e o 。2 0 0 3 年，联想将其英文标识从 “l e g e n d ”更换为“l e n o v o ，代表着联想的核心是创新精神，同时为联想进军 海外市场做好准备。 ( 三) 2 0 0 4 年开始的全球化阶段 2 0 0 4 年，联想公司正式从“l e g e n d 更名为“l e n o v o ”，并与国际奥委会 签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，联想国际化战略开始 浮出水面。2 0 0 4 年1 2 月，联想正式宣布签署并购i b m 全球p c 业务的协议，标 志着联想集团国际化战略迈出了实质性的第一步。 ! ! 业型型! 塑型! ! 一一 二联想羹团的业务 为更清楚的了解并购的情景，鉴于方便对比和数据的可得性，选取 2 0 0 6 2 0 0 7 财年第三季度进行比较。我们分别列出了联想2 0 0 4 财年和2 0 0 6 财年 各自第j 季度的业务及其各自所占的比重。 ( - - ) 2 0 0 4 2 0 0 5 财年联想集团的业务 联想在2 0 0 4 年年初进行了第三次战略转型，将p c 业务重新定为公司未柬的 核心业务，而早期的核心业务“i t 服务”则沦为边缘业务。从联想集团2 0 0 4 2 0 0 5 财年第三季度( 1 0 1 2 月) 来看，可以分为：公司i t 、消费者i t 、手持设备( 主 要是手机) 以及其他部分( 主要是战略调整后的非核心业务即i t 咨询、合同外 包制造) 。图示如下： 图1 ：联想2 0 0 4 年第三季度业务各部分所占比重 数据米谭：鞋想集团2 0 0 4 2 0 0 5 财年第= 季度( 1 0 月到1 2 月) 报表 从上图可以看出，并购前的联想在“公司i t ”占据绝大部分的业务。而其 中的电脑则主要包括：商用台式电脑、消费者台式电脑、笔记本电脑、服务器 他们的出货量l 司比增长分别为：1 92 、1 75 、2 8 】、一7 1 。如下图所示： 第一章井购取古的概况 圈2 ：联想2 0 0 4 年底三季度电脑部分出货量同比增长情况 数摧来源：联想集团2 0 0 4 2 0 0 5 财年第二季度( 1 0 月“1 2 月) 撖表 另外，在于持设备方面，联想移动于2 0 0 4 年在厦门筹建手机t 业目，成为 幽内第个全面提供手机工业链生产环境的手机工业园。 ( 二) 2 0 0 6 1 2 0 0 7 财年联想集团的业务 并购了i b m 全球p c 业务之后，联想国际业务比重增大。其业务分布在大中 华区、美洲、欧洲、中东、非洲及亚太地区，各自所占的营业份额如下 图3 ：联想集团2 0 0 6 年业务的地区分布 数据米源：联想集团2 6 2 0 0 7 财年第三季摩( 1 0 月到1 2h ) 撤表 联翅跨闺井购i 叫p c 部门# 鲥分析 而这个时期，联想已经非常明确了自己的核心业务个人电脑，所以集团 业务又可以分为：笔记本、台式、移动手持设备、其它( 服务器、打印机、数码 产品等等) 。其个人电脑部分所占集团营业额比重图如下： 图4 ：联想2 0 0 6 财年业务各部分的比重情况 数据米源：畦魁集团2 0 0 6 2 c 0 7 财年第二乖度( 1 0 月到1 2 力) 撤表 从上图可以看出，联想在全球化阶段笔记本和台式电脑占据绝大部分，尤其 是笔记本电脑，达到5 2 5 的份额。 三联想集团的组织结构与管理架构 联想于2 0 0 4 年1 1 月1 8r 公布了彼时最新的组织架构( 见图5 ) ，其中北 京弘毅投资顾问有限公司是联想公司在2 0 0 4 年1 1 月刚成立的，此前，联想控股 门下已经有联想集团、神州数码、联想投资、融科智地4 家公司，弘毅投资是联 想控股的“5 号”。 第一章井购双方的概税 图5 ：联想2 0 0 4 年1 1 月1 8 日最新的组织结构图 资料米 曙 ：。f 海：联想苊遇赢家诅咒? ，新财富z 6 年8 月1 5fj 。 在此之前，联想集团的管理架构于2 0 0 4 年2 月发生了巨大的变化，调整前 包括六大业务群组，分别为消费i t 业务、手持设各、信息运营、企q ki t 、i t 服务和部件合同制造：而经过调整以后联想将包括四个主要业务，信息产品、 移动通讯、i t 服务和国际业务，其管理结构图如下： 图6 ：联想集团2 0 0 4 年2 月变动后的组织管理结构圈 资料采弹：棚1 e n o v o c 呻c n 联想跨国并购i b mp c 部门案例分析 四联想董事局主席柳传志介绍 ( 一) 经历介绍 柳传志，1 9 4 4 年4 月2 9f 1 生，祖籍江苏镇江市。柳传志先生1 9 6 6 年毕业 于西安军事电讯工程学院，高级工程师，联想集团有限公司主席、中华全国工商 业联合会副主席、九漏全国人大代表。 柳传志先生曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作， 1 9 8 4 年中国科学创办北京计算机新技术发展公司( 联想集团前身) ，柳传志先生 是公司创办人之一。1 9 8 6 年任总经理，1 9 8 9 年舞为总裁。香港联想于1 9 8 8 年创 始时，柳传志先生成为香港联想主席。1 9 9 7 年北京联想与香港联想合并，柳传 志先生出任联想集团主席。1 9 8 4 年至2 0 0 2 年任联想集团总裁；2 0 0 2 年至今任联 想控股公司总裁。 柳传志先生先后被评为第二届“全国科技实业家创业奖金奖 第1 名、“全 园有突出贡献中青年专家 、“中国改革风云人物 ，1 9 9 5 年被评为“全国劳 动模范 。2 0 0 0 年董月被财富杂志评选为“亚洲最佳商业人士 ，2 0 0 0 年 6 月被商业周刊评选为“亚洲之星，2 0 0 0 年度评为“c c t v 中囡经济年度 风云人物 。2 0 0 1 年被美国时代周刊评选为“全球2 5 位最有影响力的商界 领袖捧之一。柳传志先生先精获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全 囡有突如贡献中青年专家，中国改革风云人物，1 9 9 5 年被评为全国劳动模范， 1 9 9 7 年当选为全国工商联副主席，1 9 9 8 年当选九届全囡人大代表。2 0 0 1 年1 月 在国内被1 0 0 名权藏经济学家、财经记者评选为搿c c t v 年度经济风云人物 ， 并两次蝉联北京青年报第一、第二届“财富年度人物及中国企业联合会“2 0 0 0 年最优秀企业家。2 0 0 0 年1 月被财富杂志评选为“亚洲最佳商业人士修， 2 0 0 0 年6 月被商业周刊评选为球亚洲之星 。 ( ：) 柳传志成就大事的原因 在柳传志的领导下，联想经过近二十年的努力，已经从中关村一间普通的国 有民营小企业，成长为国家重点支持的旗舰型企业集团。目前，联想控股有限公 司下辖联想集团有限公司、神州数码控股有限公司甄家香港上市公司，总资产 1 7 9 亿元人民币，2 0 0 3 年营业收入4 0 3 亿元人民币，利润总额1 2 3 7 亿元人民币。 能成就如此之大业，柳传志认为有以下几大原因： 8 第一章并购双方的概况 原因之一：立意高远柳传志强调立意，是因为他明白，只有立意高，才 能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，立意高了， 自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。柳传志原来 的立意在销售方面要向世界5 0 0 强奋斗，在技术研发方面则要向核心技术挺进。 柳传志认为自己能够成大事的第二原因是他掌握了以“建班子，定战略，带 队伍 为主要内容的“管理三要素 。建班子的主要内容是：“一把手是有战斗 力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养? 第一把 手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办? 班子的成员如何进 行考核? 没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出 来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。 定战略的 主要内容是：l 、确定长远目标；2 、决定大致分几个阶段；3 、当前最近的目标 是什么；4 、选什么道路到达；5 、行进中要不要调整方向。带队伍的主要内容是： “兵会打仗吗? 兵有积极性吗? 要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是 不是能调动人的积极性? 规章制度定得是不是合理? 另外包括激励方式、培训发 现人材、企业文化等等。”这样，柳传志形成了一套有效的争取追随者和选择年 轻人的管理制度和方法。 柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的第三个原因。“9 0 年代以 前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创 业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。一柳传 志身上的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算 所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有 的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的， 光靠信誉行吗? 1 9 8 8 年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了? 就因 为它是私营的，而我们有科学院出来说这是我们的公司。年青同志不能忘了 这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点， 做着做着，就会出现问题。一 ( 三) 对柳传志的评价 。引自常桦的中国当代企业家管理思想述评 ，中国纺织出版社，2 0 0 4 年出版。 9 联想跨国并购i 蹦p c 部门案例分析 在近二十年的创业生涯中，作为中国科技体制改革的积极探索者和实践者， 柳传志领导联想突破了长期束缚科研人员头脑的以计划经济为代表的传统观念， 走出了条具有联想特色的高科技产业化道路。 柳传志先生适应了中国从计划经济向市场经济过渡的特殊政治经济环境，成 功实现了联想控股的企业股份制改造，建立了有利于联想长远发展、能最大限度 她发挥员工主观能动性的产权机制和激励机制，使一大批年轻人走上第一线领导 岗位。他主动将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了著 名的“企业管理屋顶图理论 等一系列重要的管理思想，形成了系统的以“建班 子、定战略、带驮伍失理论核心的联想管理体系。使联想逐步成为一家符合现 代企业制度、具有国际竞争力的公司集团。 一l b 隧的历史 第二节i b m 集团简介 i b m 是“国际商业机器公司捧的英文简称，1 9 1 1 年创立于美国，是全球最大 的信息技术和业务解决方案公司，它曾列美国四大工业公司之一，被称为“蓝色 臣人 企业，该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然 后到计算机和有关的服务。i b m 创始人为老托马斯沃森，后来公司在他的儿子 小托马矮沃森的率领下开创了计算机时代。是翁拥有全球雇员3 0 万多人，业 务遍及1 6 0 多个国家和地区。从历史来看，i b m 的发展可以根据人物分为以下几 个阶段： ( 一) 老沃森时代 在因特网i b m 网站里，他们自已认为，i b m 公司的历史应该从c t r 公司创立 那天算起，但也可以追溯到霍列瑞斯制表机公司。众所周知，美国统计学家霍列 瑞瓶( 嚣h o l l e r i t h ) 发明了第一台自动制表机，1 8 9 0 年在人口普查中获褥巨 大成功，被誉为“数据处理之父一。1 8 9 6 年，他“下海 创办了制表机公司， 但很快便因资金周转不灵陷入困境。 1 9 11 年6 胃1 5 园，美国华尔街颇具冒险精神的金融投资家弗林特 ( e f l e n t ) ，斥资收购了制表机公司和其它两家企业国际计时公司和美国 1 0 第一章并购双方的概况 计算尺公司，拼凑成一个名叫c t r 的公司，c 代表计算，t 代表制表，r 代表记 时。然而，弗林特本人并非经营企业的行家，c t r 因债务累累，几乎要濒临倒闭。 弗林特想到要“捕获一个新的经理帮他度过难关。 1 9 1 4 年，四处网罗人才的弗林特，把刚被美国现金出纳机公司( n c r ) 解雇 主管经理托马斯沃森( t w a t s o n ) 招聘到公司主持业务。沃森走马上任 后用“t h i n k 一( 思考) 的口号激励员工，培养企业团队精神，头4 年便使公司 收入达到2 0 0 万美元，业务扩大到欧洲、南美和亚洲。沃森在1 9 2 4 年，把公司 更名为一个很宏伟的字号国际商用机器公司，英文缩写i b m 。 二战爆发不仅让i b m 度过了美国“大萧条 时代的不景气，而且让这家公司 得以高速扩张。战争期间，沃森与美国国防部签署合同，大量制造机枪、瞄准器、 发动机等军火，公司新属工厂的2 3 全部投入军需品生产，生产量扩大了3 倍。 1 9 4 5 年，公司员工达2 万人，销售额猛增至1 4 亿。同时，战争也使i b m 第一 次进入到计算机领域。 1 9 4 4 年，沃森出资1 0 0 万，并派出4 名工程师，协助海军军械局霍德华艾 肯( h a i k e n ) 博士，在哈佛大学研制成功著名的“m a r ki 一计算机。m a r ki 属于电磁式计算机，又称“自动序列受控计算机”，由3 0 0 0 多个继电器构成。 该机器长约1 5 米，高约2 4 米，自重达到3 1 5 吨，运算速度为每秒钟做1 次加 法。然而，这台机器刚出世不久便成为“昨日黄花一，用电子管组装的e n i a c 和u n i v a c 等第一代电脑产品相继问世，使i b m 面临着丧失传统制表机业务的重 大危机。 沃森下令迅速研制i b m 自己的“最好、最新、最大的超级计算机 。1 9 4 7 年，在同样花了1 0 0 万美元后，i b m 推出“选择顺序控制计算机 ( s s e c ) 。然 而，这台机器属于传统与创新的“大杂烩 ，1 2 5 0 0 只电子管和2 1 4 0 0 只继电器 不协调地组装在一起，全长足有1 2 0 英尺。它虽然代表着i b m 从制表机行业迈向 计算机领域，但业界却称它是“巨大的科技恐龙 ，它甚至不是储存程序的计算 机。 7 0 多岁高龄的老沃森声望太高，以至在美国名人录里创下所占篇幅最 大、词条长达1 6 英寸半的纪录。他不愿正视i b m 掉队的事实，反而故作镇静地 把i b m 制表机标榜为“穷人的e n i a c ；而i b m 工程师几乎没有一人懂得电子技 联想跨国并购i b mp c 部门案例分析 术，连总设计师也弄不懂如何安装电子管。即便如此，老沃森仍然认为：i b m 在 计算机这种新鲜玩艺上走到这一步融经可以了；他甚至断言说：“世界市场对计 算机需求大约只有5 韶。 ( ：) 小沃森时代 5 0 年代初，老沃森的长子小托马斯沃森( 1 i w a t s o nj r ) 临危受命，在 公司发展方向上实施带根本性的改革，i b m 开始跨越传统。这时i b m 已是美困排 名第3 7 位的大公司。1 9 6 1 年，公司年收入达2 0 亿美元之巨。股票价值比5 年 前增了4 倍。1 9 6 5 年，数百台3 6 0 型电脑出场交付使用，到1 9 6 6 年底，已有8 0 0 0 台电脑出厂，使i b m 年收入超过如亿美元，税翦利润高达l o 亿美元。一场历时 5 年的搿赌注 5 0 亿美元的超级冒险终于见出了分晓。小沃森和i b m 成了史无前 例的大赢家。 ( 薰) 1 9 7 1 到1 9 9 3 的过渡阶段 1 9 7 1 年，小沃森向董事长递交了辞呈后，5 8 岁的利尔森接任i b m 董事长职 位。1 9 7 3 年，他带头制定出公司领导退休制度，并且在1 8 个月任期后主动辞职， 把权柄交给弗兰克卡利( f c a r y ) 。在卡利的领导下，推躺了搿个人电腱挣 即i b mp c 机。1 9 8 1 年，约翰欧佩尔正式接任i b m 第五任董事长。8 月1 2 只， i b m 在纽约宣布p c 电脑横空出世，个人电脑以前所未有的广度和速度，向着办 公室、学校、商店和家庭进军。 在1 9 8 2 年内，i b mp c 机卖出了2 5 万台。第二年5 月8 日，i b m 公司再次推 出改进型i b mp c x t 个人电脑，增加了硬盘装黄，当年就使市场占有率超过7 6 。1 9 8 4 年8 月1 4 因，i b m 公司乘胜又把一种群先进技术斧的i 醐陌烈f 机投 囱用户的怀抱，率先采用8 0 2 8 6 微处理器芯片，能管理多达1 6 m 的内存，可以同 时执行多个任务。从此，i b m p c 成为个人电脑的代名词，它甚至被时代周刊 评选为“年度风云人物，是i b m 公司本世纪最伟大的产品。 1 9 8 4 年，i b m 公司的规模已经比小沃森接手时扩大了4 0 倍，年销售额达到 2 6 0 亿美元，连续多年被幸福杂志评为全美5 0 0 家最大公司中最受好评的公 司之一。1 9 8 7 年，该公司股票总面值达1 0 6 0 亿，超过福特汽车公司。i b m 公司 在三代电脑的潮起潮中，不断缝遇险，又不断地重新奋起。应该说，小沃森所倡 导的“企业精神”，其最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒险。可惜，约翰欧 王2 第一章并购双方的概况 佩尔董事长沉溺在巨大的成功里，进而强化公司的“规矩 ，反而促使i b m 的这 种“企业精神 渐渐滑向保守、僵化和作茧自缚。 1 9 8 5 年，约翰埃克斯( j a k e r s ) 接替欧佩尔担任i b m 总裁，第二年， 他成为公司第六任董事长。海军飞行员出身的埃克斯，上任两年内不仅业绩平平， 而且遇到了各种麻烦事，其中最头痛的就是个人电脑兼容机。市场开放政策象一 柄锋利的“两刃剑 ，一面把i b mp c 送上了成功的巅峰，一面又造就了众多的 仿造者。几年之后，被i b m 扶植起来的兼容机厂商已经占领了5 5 全球市场， 超过了i b m 公司本身。 1 9 8 7 年4 月，i b m 公司出入意料地走出一步“臭棋”，推出所谓“微通道结 构”总线技术，新研制的i b mp s 2 电脑不与原来的i s a 总线兼容。i b m 采用新 的总线结构，原本是想防止兼容机仿造，却使自己的p s 2 无法被用户广泛接受。 兼容机厂商自然不愿继续唯i b m 马首是瞻，就在p s 2 电脑推出的同一天，以康 柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布采用与原总线兼容的新标准，极大地削 弱了i b m 的市场地位。这样，以p c 开放策略大获其利的“蓝色巨人 ，重重地 关上了开放的大门，从而丧失了单枪匹马指挥这个产业的资格。 当历史跨进9 0 年代后，i b m 的主要财源大型主机业务也遭到接连不断的打 击，由于个人电脑和工作站的功能越来越强大，大型主机需求量剧减，i b m 公司 终于走进泥潭，遭遇到“地雷阵一。i b m 的状况迅速变得惨不忍睹：从1 9 9 0 年 到1 9 9 3 年连年亏损，连续亏损额达到1 6 8 亿美元，创下美国企业史上第二高的 亏损纪录；公司股票狂跌到史无前例的每股4 0 美元；i b m p c 机被挤出国际市场 前三名，大型机产品大量积压，无人问津。事实上，已经没有人认为这家巨型公 司还有挽救的可能性，它的失败正如它的成功一样，甚至被商学院写进了教科书； 埃克斯一度打算把它分为1 3 个部分，重蹈a t & t ( 美国电报电话公司) 的覆辙。 ( 四) 郭士纳时代及以后 1 9 9 3 年1 月，无计可施的埃克斯向董事会递交了辞呈。在历任董事长中， 埃克斯创下了空前差劲的纪录，主导了世界上最大、最老、曾经最成功的跨国电 脑公司的土崩瓦解。l o 年前，i b m 的董事长曾经是世界上最抢手的职位，可l o 年后董事会竟然派出一个“寻人委员会 ，满世界为公司找管理层，谁也不愿接 收这个烂摊子。1 9 9 3 年4 月1 日，i b m 公司在纽约希尔顿饭店召开的一次非同寻 联想跨国并购i b mp c 部门案例分析 常的记者招待会，宣布由路易斯郭士纳( l g e r s t n e r ) 接任董事长兼首席执 行总裁。 通过大刀阕斧的改革，1 9 9 4 年，i b m 公司获褥了自9 0 年代以来第一次赢利 3 0 亿美元。初步扭转亏损局面后，郭士纳把发展目标定位于互联网络。1 9 9 5 年， 郭士纳首次提出“以网络为中心的计算( 简称n c c ) ，他认为网络时代是i b m 重新崛起的最好契机。1 9 9 5 年6 月5 尽，郭纳以一项大胆的举措把电脑业界 惊出一身冷汗：i b m 斥巨资3 5 亿美元强行收购了莲花( l o t u s ) 软件公司，他看 中的是网络软件n o t e s 。i b m 收缴到n o t e s ，将以最短的时间，从最快的捷径突 进网络，世界爵也不敖轻视这家燕在转型的老牌公司。 i b m 向网络战场的两个侧翼同时发动攻势：高端大型服务器和低端p c 台式 终端机、笔记本电脑；正面战场则以工作站为主攻方向，r s 6 0 0 0 工作站电脑一 炮打响它的另一名称翼麓“深蓝 ，击败棋王卡额帕洛夫的传奇故事，使它为 网络时代最伟大的英雄。1 9 9 5 年，“蓝色巨人”重新焕发出昔日的风采，营业 额首次突破了7 0 0 亿，这个数字是微软公司的7 倍，过去不景气的p c 电脑销售 额也上升了2 5 。 1 9 9 7 年i b m 营业收入达到7 8 5 亿美元，郭士纳在担任i b m 掌门人9 年的时 间里，不但将i b m 从混乱中拯救出来，而且重新使它恢复了计算机产业巨无霸的 地位。现在i b m 公司不但缝够盈利，而且其开创的服务模式已经成为惠普和其他 竞争对手竞相效仿的对象。 2 0 0 2 年，公司收入已达8 1 1 8 6 亿美元，同时彭明盛( s a m u e lj p a l m i s a n o ) 掇任i b m 公司的c e o ，当年，i b m 收购普华永道全球商业咨询和技术服务部门。 = i b m 的业务 i b m 公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到和 计算机有关的服务。i b m 创始人为老托马斯沃森，后来公司在他的儿子小托马 斯沃森的率领下开创了计算机时代。单从2 0 0 4 年来看，i b m 公司的业务可以 分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。2 0 0 4 年各部分收入所占比重如下： 1 4 第一十蚪购双方的概税 图7 ：i b m 公司2 0 0 4 年的业务组成 资 米* l 叫- d2 0 0 44 4 搬 从上面土可以看出，i b m 公司的全球服务占据了接近一半的收入，而硬件部 分则大约三分之一的比重。那么这些业务的利润率情况是怎样的呢? 据2 0 0 4 年 年报可以得出下面的图表： 图8 ：i 咖公司2 0 0 4 年各业务的利润率以及平均毛利率情况 资料来源：i 随酱r d2 0 0 4 年年搬 联想垮同抖购i b mp c 耜n 案倒分折 从上图可以看出，硬件部分的利润率为2 9 6 0 ，低于整个公司的平均毛利 润3 74 ，而其中的软件部分利润率竟达到了8 73 0 。 对公司整个业务进行分解，可看出，全球服务包括战略外包( s t r a t e g i c o u t s o u r c i n g ) 、商业咨询服务( b u s i n e s sc o n s u l t i n gs e r v i c e s ) 、整合技术 服务( i n t e g r a t e dt e c h n o l o g ys e r v i c e s ) 和维护( m a i n t e n a n c e ) 四大部分； 硬件则包括系统和技术组( s y s t e m sa n dt e c h n o l o g yg r o u p ) 、个人系统组 ( p e r s o n a ls y s t e m sg r o u p ) ，在个人系统组下面又分为个人计算机( p e r s o n a l c o m p u t e r s ) 、零售商店解决方案( r e t a i ls t o r es o l u t i o n s ) 和打印机系统 ( p r in t e rs y s t e m s ) 。硬件部分以及个人系统的组成如下： 圈9 ：i b m 公司硬件部分组成图表 资料米：【咖2 目2 0 0 4 年年报。 i b m 为计算机产业长期的领导者，在大型4 型机和便携机( t h i n k p a d ) 方面 的成就最为瞩目。其创立的个人计算机( p c ) 标准，至今仍被不断的沿用和发展。 另外，i b m 还在大型机，超级计算机( 主要代表有深蓝和蓝色基因) ，u n i x ，服 务器方面领先业界。软件方面，i b m 软件部( s o f t w a r eg r o u p ) 整合有五大软件品 牌，包括l o t u s ，w e b s p h e r ef a m i l y ，d a t am a n a g e m e n t ，r a t i o n a l ，t i v o l i ， 在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。同时，i b m 目前仍然保持着 拥有全世界最多专利的地位。 第二章并购的背景及动因 第二章并购的背景及动因 第一节个人计算机行业介绍 一2 0 0 4 年全球计算机产业概况与特点 个人计算机产业的全球价值链可划分为：原材料生产与供应；芯片、零配件 生产；外设、整机生产与组装；品牌与设计；个人计算机软件及营销服务五个主 要环节。其中零配件分为一般元件和核心元件两大类，外设和整机又分成中低档 产品和高档产品两大类。个人计算机产业的“微笑曲线如下： 附 加 价 值 图l o t 个人计算机“微笑曲线一 研服 发务 制 造 营品 销牌 在“微笑曲线 的左侧，也就是整个计算机产业的上游，由美国、日本、我 国台湾和韩国的少数大型厂商控制着计算机各个关键部件的研发与生产，包括中 央处理器( c p u ) 、动态存储器( d r a m ) 、液晶显示器( l c d ) 和系统软件等，是按产品 线划分的全球性竞争。这些关键部件的开发和生产需要极高的科技水平和巨额的 投资。同时正是由于这些领域在技术和投资上的极高要求阻碍了其它厂商的进 入，因而形成少数厂商的垄断，从而避免了利润的平均化而维持着极高的附加值。 联想跨国并购i 酬p c 部门案例分析 在”微笑曲线”的这一部分，垄断厂商之间竞争的关键是技术、制造能力、生产规 模和产业标准等，厂商的目标是瓜分全球市场。 在微笑蓝线”的右侧，是按照囡家划分的地区性竞争。在这一部分一定数量 的计算机厂商通过整机产品的竞争、价格的竞争、服务的竞争、品牌的竞争力求 占据尽可能大的市场份额，由于各国市场环境的限制和自创品牌具有相当的难 度，因此这些厂商也维持了相当高的产品附加值。 在”微笑曲线”的中部，出于计算机产业标准保持了高度的开放性，各个零部 件厂商的产品都可以进行方便的组装，甚至个人都可以自由选购敖件进行组装， 对技术和资金的投入都很低，因此与传统犬工业如化学工业和机器制造业不同， 计算机组装业较低水平上的劳动也只能获得很低的附加值，形成了整个计算机产 业附加值曲线的底部区域。 总的来说，2 0 0 4 年全球令人计算枧产晶的特点有： ( 一) 全球p c 产业出现强劲反弹 网络经济的泡沫破灭后，由于企业削减在高科技方面的投资，过去几年里全 球个人电脑产鬟一直里下降趋势；进入2 0 0 3 年后这种势头发生了改交，由于稳定 的个人需求、笔记本电脑市场高速增长以及价格下降，个人电脑销售出现强劲反 弹。g a r t n e rj a p a n 调查公司在2 0 0 4 年1 月公布的调查结果中称，2 0 0 3 年全球个人 电脑市场的供应商发货数量达n1 亿6 8 8 6 万台，比上年增加了1 0 冁。这是2 0 0 0 年以后，全球个人电脑年生产数量首次实现两位数增长。 据美国市场调查机构g a r t n e r 公司2 0 0 4 年5 月公布的另一项市场预测，全球大 量电脑已经进入更新换代时期，目前全球超过3 0 的个人电脑已有3 年以上的使用 期，它们中许多安装的是已经过对或将要过时的“视窗操作系统，全球经济的 持续健康增长也导致了用户更新电脑加速。 ( ：) p c 消费者个人购买增幅超过企业购买 全球个人电脑市场经过2 0 0 1 年的低迷，在进入2 0 0 2 年后，个人消费者购买相 对于企业购买率先起动，2 0 0 3 年消费者仍然是全球p c 市场的主角，由于厂商调低 了个人电脑供应价格等原因，消费者购买摆脱2 0 0 2 年低速增长的态势，出现强劲 上扬。全球消费者购买量比上一年度增长1 3 蕊；嗣期企业购买增长率只是王o 骚。 1 8 第二章并购的背景及动阂 今后由于企业对高科技投入的增加，企业购买将出现补长，其增长速度届时将超 过消费者购买的增速。 ( 三) 个人电脑产品由台式机向笔记本过渡 由于笔记本电脑价格下降，个人电脑由台式机向笔记本电脑过渡最快速时期 已来临。根据n p d 公司的调查报告显示，2 0 0 3 年5 月美国笔记本电脑销售收入第一 次超过了台式机，占当月个人电脑总销售收入的5 4 ，而在2 0 0 0 年1 月份时，这个 比例仅为2 5 ，与此同时，该月笔记本电脑的出货量也占到总出货量的4 0 ，创了 历史新高。i d c 公司在2 0 0 4 年1 月份的一份报告中宣称，要! l j 2 0 0 7 年，笔记本电脑销 量将接近美国个人电脑出货量的一半，占据全球个人电脑出货量的4 0 。 ( 四) 产品生命周期越来越短，专业化分工尤为显著，产业集中度较高 不管是台式电脑还是笔记本产品，更新换代的时间越来越快：个人计算机产 业从微笑曲线可以看出，此行业的价值链不断分割，被不同的企业占据不同的部 分；同时从附加值高的研发设计以及品牌与营销到