（企业管理专业论文）长春市科技项目过程管理与控制方法研究(1).pdf

摘要 科技项目管理自2 0 世纪8 0 年代以后随着管理理论的创新得到较 快的发展，在我国，科技计划和科研项目的管理，尤其是对科技成果的 管理工作，已经形成了比较完善的体系，但科技项目在执行过程，缺乏 合适的规范化的方法，致使项目的成功率不高。建立一套规范的科技项 目管理模式是解决项目管理中存在问题的有效方法，本文从科技项目的 特点出发把科技项目的管理分为科技项目准备、科技项目启动、科技项 目阶段控制、科技项目成果验收、科技项目阶段边界管理及科技项目收 尾六个阶段，在每个管理阶段根据科技项目管理理论形成各个阶段管理 信息，并建立了长春市三级科技项目管理过程与控制体系和科技项目管 理模式。 关键词：科技璜目过程管理控制方法 a b s t r a c t p m i e c tm a m g e m e mi san e ws c i e n c et h a th a sb e e nd e v e l o p e ds i n c e 8 0 so f2 0c e n t u r y i nc h i n 如t l l o u g hs c i e 呲m cp r o j e c tp l a n n i n ga n d m a n a g e m e n t ，e s p e c i a l ly ，s c i e m i f i cp r o j e c tp l a 眦i n g 孤dm a n a g e m e n t ， e s p e c i a l l y ，s c i e n t i f i cp r o j e c ta c h i e v c m e n tm a i l a g e m e n th a sf b m e dp e r f e c t s y s t e m ，b u tp r o c e d u r e o fs c i e n t i f i cp m j e c tc a r f i n go ml a c k e ds t 铷a d a f d m e t h o d s ，p 1 o j e c ts u c c e s sr a t i oi sl o 、mb u i l d i n gan o 咖s c i e n t i 丘cp r o j e c t m a l l a g e m e n tm o d e li sae f f b c t i v em e m o d st os o l v ep r o j e c tp m b l e m ，t h i s e s s a ms t a r t i n g 行o ms c i e n t i n cp r o j e c tm a n a g e m e n ts p e c i a lf e a t u r e ，t h e s c i e n t m cp r o j e c tm a n a g e m e n tw a sd i v i d e ds i xp h 髂e s c i e n t m cp r o j e c t p r e p a r i n g 、s c i e n t i f i cp r o j e c ts t a r t i n g 、s c i e n t i f i cp r o j e c tp h a s ec o n t r o i l i n g 、 s c i e m i f i cp m i e c ta c h i e v e m e n ta c c 叩t i n g 、s c i c n t m cp r o j e c tb o r d e r m 鲫_ a g e m e n t 、s c l e n t l n cp r 0 j e c tt m a ip n a s e ，l ne v e r ym a 芏l a g e m e mp n a s e ， a c c o r d i n 叠t os c i e n t m cp m j e c tm a n a g e m e n t 也e o r i e s ，f o n e di m p o r t a n t m a 王1 a g e m e n ti n f b h n a t i o n sa 1 1 dc o n t r 口l l i n gm e t h o d s ，f i n a l b u i l d i n gc h a l l g c h u nt h r e el e v e ls c i e n t i f i cp r o j e c tm a n a g e m e n ta n dc o n t r 0 1 l i n gs y s t c m k e yw o r d s ：s c i e n t 讯cp r o j e c tp m c e d u nm 建n 曩铲m e n t c o n t r o i m e t h o d s 长春理工大学硕士学位论文原创性声明 本人郑重声明：所里交的硕士( 或博士) 学位论文，长春市科技 项目避程管理与控制方法研究是本人在指导教师的指导下，独立进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含 任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出 重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到 本声明的法律结果由本人承担。 作者签名：髓鉴垫土上曰 长春理工大举学位论文鬣梗使甩授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“长春理工大学硕士、博士学 位论文版权使用规定”，同意长春理工大学保留并向国家有关部门或机 构送交学位论文的复印件和宅子版，允许论文被查阅和借闺。本人授权 长春理工大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据瘴进 行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复蒂g 手段保存和汇编学位论文。 作者签名：聋鱼金连堑年月卫日 指导导师签名 严呦必 第一章绪论 1 1 研究目的及意义 我国加入w 1 d 后，我国科学技术受世界科技发展趋势的影晌，国 内政治、经济以及社会的全面发展必然会刺激其对科技发展的需求。因 此，科研与市场的结合更加紧密，科技领域的市场导向更为明显，科技 成果及科技资源分配的市场化程度将进一步提高，这一切都必将推动我 国科技项目管理的市场化。而科技项目管理的市场化又必然对科技项目 的过程管理和控制提出更新的要求。我国应积极面对这一挑战，并把其 转化为机遇，使中国在未来的科技竞争领域里立于不败之地。特别我国 在项目过程管理的控制方面和世界发达国家存在很大差距，如风险管理 是项目管理不可缺少的一部分，是近2 0 年才发展起来的一门综合性边 缘科学，是处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法。风险管理主 要涉及技术风险、设备质量风险、应用于可靠性工程问题、采矿、设备 维护与更新、自动仪表可靠性分析、金融和经济决策等领域，而应用到 科技项目管理是近十几年才兴起的。迄今为止，我国的些研究成果大 多是针对某一具体风险的研究，如“三峡工程投资风险分析及其理论与 方法研究”、“投资项目中汇率风险分析的理论与方法研究”等i l 。j ，而 缺乏对项目风险的系统研究。而作为项目管理者，要想成功地管理项目， 就必须成功地管理项目风险，即应研究项目发展的各个阶段可能出现的 各种风险并要有侧薰点地管理好风险，分清轻重缓急，研究出防范风 险的措施，把风险损失降到最低程度，从而使项目得以顺利实施，使其 发挥最大的投资效益。 随着人们对“科技是第一生产力”认识的不断提高，国家乃至各行 各业对科技投入的力度正在逐年加大，支持了很多科技项目，取得了很 多水平的科技成果。无论是国家还是企业，它们之问的竞争也越来越依 赖于科技的力量，越来越依赖于研究与发展工作。由此可见，要提高国 家的科技竞争力与综合实力，要提高企业的创新效益，就必须大力加强 科技研发项目的管理工作。 在项目按计划实施过程中，项目的进展必然会偏离预期轨道，这就 需要进行项目控制。控制关乎决策，是项目管理的重中之重，控制的目 的在于确保项目的最终结果，符合预定的质量标准，并能控制项目进度 要求按计划开展项目，在对照项目当前评价的基础仍可行。 1 2 国内外研究现状及主要研究内容 在我国，科技项目的过程管理，尤其是对科技项目成果的管理工作， 已经有了一些很好的方法，但项目的执行过程缺乏合适的规范化的方 法，致使项目的成功率不高。由于完全市场化经济环境的建立和飞速发 展的现代信息技术对以促进地方经济发展为目的的科技发展计划提出 了越来越高的要求，致使原来的科技项目管理过程难以适合新形势发展 的要求。特别是我国在科技项目过程管理的控制方面和世界发达国家还 存在很大差距，没有形成比较规范的管理体系。 在美国、欧洲等发达国家和地区，对科技项目过程管理与控制，无 论在理论上还是在实践上都已相当成熟。特别是在2 0 世纪8 0 年代以后 。”，随着信息技术的迅速发展，经济全球化进程的加快，促使其从科技 项目的立项到评价的全过程都更加规范化和国际化。以美国为例，其多 元分散型的管理模式使得项目的研究与开发具有很大的自主性，政府研 究机构、大学和工业研究机构三大科研系统形成了自己独特的科技管理 方式。具体到基础研究项目与应用开发项目，其管理模式是不同的。基 础研究项目通常都是在国立研究机构及大学中进行的。研究项目由科学 家提出，研究经费分配到负责项目所在的单位。政府对基础研究的管理： 一是给予资会保证；二是提供实验设施，创造有利的工作环境。从事基 础研究的科学家可以免费使用国家实验室。对于应用开发项目，分为大 型科技工程项目和商业性技术开发项目，这两种项目的管理方式也不相 同。在日本，项目管理多是以项目承担单位自行管理为主，资助方以项 目的阶段性成果报告作为评价的主要依据，因此项目承担单位在项目管 理中扮演着十分重要的角色。在日本的科研评价体系中，对科研单位的 信用评价占有十分重要的地位，直接影响到未来的资助。英国、德国、 法国等其他发达国家在科技项目的管理方面也各具有特色“3 。 第= 章科技项目管理与控制概述 2 1 科技项目计划管理 任何科技项目管理都是从制订科技项目计划开始的。科技项目计划 是有效协调科技项目工作，推动项目工作顺利的重要工作。 2 1 1 科技项目计划管理的含义和作用 1 计划的含义 计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。 任何计划都是解决三个问题：一是确定组织目标；二是确定为达成目标 的行动时序：三是确定行动所需的资源比例。 所以制订计划就是根据即定目标，确定行动方案。分配相关资源的 综合管理过程。计划通常需要在多个方案中进行分析，评价和筛选，最 终形成个可行的能够实施并达到预期目标最优的一实现资源最佳配 置的方案。 2 科技项目计划的含义 科技项目计划是项目组织根据科技项目目标的规定，对科技项目实 施工作进行的各项活动做出周密安排。科技项目计划围绕项目的完成， 系统地确定项目的任务，安排任务进度，编制完成任务所需的资源预算 等。从而保证科技项目能够在台理的工期内，用尽可能低的成本和尽可 能高的质量完成。 科技项目计划是科技项目实施的基础”1 。计划如同航海图或行军 图，必须有足够的信息，决定下步该做什么，并指导项目组成员朝目标 努力，最终使项目出理想变为现实。 在科技项目管理与实践中，项目计划是最先发生并处于首要地位的 职能，项目计划是龙头。它引导项目各种管理职能的实现，是科技项目 管理活动的首要环节，抓住这个首要环节，就可以掌握全局。科技项目 计划是项目得以实施和完成的基础及依据。 3 科技项目计划的目的 科技项目计划便于高层管理部门与项目经理、职能经理、项目组成 员及项目委托人、承包商之间的交流沟通、项目计划是沟通的最有效工 具。因此，从某种程度上说，项目计划为了方便项目的协商交流及控制 而设计的，并且能为参与者提供技术指导。 4 科技项目计划的作用 ( 1 ) 可以确定完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任，制 定各项任务的时间表，明确各项任务所需的人力、物力、财力并确定预 算，保证项目顺利实施和目标实现。 ( 2 ) 可以确定项目实簏规范，成为项目实施的依据和指南”1 。 ( 3 ) 可以确立项目组各成员的工作的责任范围和地位以及相应的 职权以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。 ( 4 ) 可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与 沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了 解哪些是关键因素。 ( 5 ) 可以使项目组成员明确自己的奋斗目标，实现目标的方法、 途径及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最少化实现项目目 标。 ( 6 ) 可以为进行项目分析、协商及记录项目范围变化的基础，也 是约定时间、人员和经费的基础，这样就为项目的跟踪控制过程提供了 一条基线，可用以衡量项目进度，计算各种偏差及决定预防或整改措施， 便于对变化进行管理。 2 1 2 科技项目计划管理的内容 1 科技项目计划的种类 ( 1 ) 工作计划 工作计划也称实施计划，是为了保证项目顺利开展、围绕项目目标 的最终实现而制定的实施方案。 工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目，研究如何最佳地利 用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。具体包括工作细则、工作检 查及相应措施等。工作计划也需时间、物资、技术资源反映到项目总计 划中去。 ( 2 ) 人员组织计划 人员组织计划主要表现工作分解结构图中的各项工作任务应该由 谁来承担以及各项工作间的关系如何。 人员组织计划的编制通常是先自上而下地进行，然后再自下而上进 行修改确定，这是项目经理与项目组成员共同商计确定的结果。为此， 项目经理在与项目组主要成员商讨前，对将要分配给各个主要成员的职 责范围，大小及其能力预先有估计。实际上，这个估计是个预测性和试 验性的计划。所以，编制出一个较好的计划，需花费一定的时间，并对 项目组成员的能力有深入的了解。而且，这个计划的预计结果将在成本 估计和进度计划中反映出来。 ( 3 ) 技术计划 包括项目的主要技术特征，通常为参考要求、规格、系统图、地点 计划、工具、技术、支持功能、标准与其他有关项目性质的技术文件。 还要规定设计要求的详细程度。 ( 4 ) 文件控制计划 文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成， 需要阐明文件控制方式、细则、负责建立并维护好项目文件，以供项目 组成员在项目实施期间使用。包括文件控制的人力组织和控制所需的人 员及物资资源的数量。 项目管理的文件包括全部原始的及修订过的项目计划，有关标准的 结果，项目目标文件，用户文件，进度报告文件以及项目文书往来。项 目一结束，文件须全部检查，有选择地处理一些不再相关的文件，收到 文件库以备将来项目组参考。 ( 5 ) 应急计划 项目经理在制定计划时就要保持一定的弹性，在工期和预算方面留 有余地，以备应急需要。这种难以预料的需要称为“意外需要”这是预 先无法确定的需要，这种需要并不包括那些预先能估计到的困难。 ( 6 ) 支持计划 项目管理有众多的支持手段，需要有软件支持、培训支持和行政支 持，还有项目考评、文件，批准或签署、系统测试、安装等支持方式。 软件支持计划：软件支持是使用自动化工具，处理项目管理的各 种资料数据，用于模拟研究及起草内容充实的报告。 、培训支持计划：培训支持是把项目管理方法教给有兴趣的学员， 并告知各自管理程序和有关工具盒以及所选的软件工具，使学员学会计 划、监控及跟踪项目。 培训支持为项目管理的基本工具和技术提供基础训练，培训可使项 目组织立于不败之地。 行政支持计划：行政支持是给项目组的职能经理们配备合格的助 手，目的是收集，处理及传达项目管理的有关信息。 行政支持单位是机构里的管理部门，其功能是发放、编辑、制作、 修改文件，可帮助项目主管输入计划资料、负责制作定期的项目报告还 可以为机构发挥档案管理功能。 2 科技项目计划的内容 按科技项目管理的知识领域划分，项目计划包括以下几个方面： ( 1 ) 项目范围计划 项目范围计划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程”3 。项目 范围说明书说明了为什么要进行这个项目，形成项目的基本框架，使项 目所有者或项目管理者能够系统她、逻辑地分析项目关键问题及项目形 成中的相互作用要素，使得项目的有关利益人员在项目实施前或有关文 件书当前，能就项目的基本内容和结构达成一致；以此作为评价项目成 败人依据；可以作为整个项目周期中监督和评价项目实施情况的背景文 件，作为有关项目计划的基础。 ( 2 ) 项目进度计划 进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序，开始及完成时间及相 互衔接关系的计划，通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整 体。进度计划是进度控制和管理依据。 进度计划可以分为进度控制计划与状态报告计划。 进度控制计划：进度计划是根据实际条件和合同要求，以拟建项 目交付使用时间为目标，按照合理的顺序所安排的实施日程。 进度计划也是物资、技术资源供应计划编制的依据，如果进度计划 不合理，将导致人力、物力使用的不均衡，影响经济效益。 项目实施前所编制的进度计划是期望完成各项活动的工作量和时 间值。但项目实施工作一经开展问题就逐渐暴露出来，实际进度与计划 进度会有出入。因此，要定期检蠢实际进度与计划进度的差距，并且要 预测有关活动的发展速度。为了完成所定工期、成本和质量目标，需要 修改原来的计划和调整有关活动的速度，此即为进度控制计划。 状态报告计划：项目经理在项目实施过程中需要随时了解项目的 进展情况和存在的问题，以便预测今后发展的趋势，解决存在的问题。 而且，项目委托人也要根据项目的进展情况，及时作好使用前的准备。 状态报告计划要求简明扼要、表达清楚。必须明确谁负责编写报告， 向谁报告，报告的内容和报告所需的信息涉及面的大小程度。 项目费用计划 包括资源计划、费用估算、费用预算：资源计划就是决定在每一项 工作中用什么样的资源以及在各个阶段用多少资源。资源计划必然和费 用估算联系在一起，是费用计算的基础。费用估算指的是完成项目各项 工作，所需资源( 人、材料、设备等) 的费用近似值，费用预算是给每 一个独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。 项目质量计划 质量计划包括与维护项目质量有关的所有活动”3 ，质量计划的目的 主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实现。质量计划是对待定的 项目、产品、过程或合同，规定由谁监控，应使用哪些程序和相关资源 的文件，是针对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对设 计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方案。质量计划的形 成在很大程度上取决于承包方组织的质量环境。若一个组织已经开发了 实施项目的质量过程，则现有的质量手册就已经规定了项目的管理方 式；若一个组织没有质量手册，或其质量手册没有涉及项目的问题，那 么在这样的组织中，项目的质量计划部分会很长，以清楚地表明如何保 6 证质量。 沟通计划 沟通计划就是确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。简单地 说，也就是谁需要何种信息，何时需要以及应如何将其交到他们手中。 虽然所有项目都需要交流项目信息，但信息的需求和分发方法大不相 同，识别利益关系者的信息需求，并确定满足这些需求的合适手段，是 获得项目成功的重要保证。 风险应对计划 风险应对计划是针对风险量化结果为降低项目风险的负面效应，制 订风险应对策略和技术手段过程。 变更控制计划 由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情 况是经常发生的。这是由于下列原因造成的，开始时预测得不够准确， 在实施过程中控制不力，缺乏必要的信息。 有效处理项目变更可使项目获得成功，否则可能会导致项目失败。 变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序、确定变更行动的准则。 2 1 3 科技项目控制原理 控制是全部管理职能( 计划、组织、领导和控制) 中的一个重要职 能，在一个新项目开始之前，项目组成员不可能预见到所有项目执行过 程中的情况。尽管确定了明确的项目目标，并制定了尽可能周密的项目 计划，包括进度计划、成本计划和质量计划等，仍需要对项目计划的执 行情况进行严密的监控，以尽可能地保证项目按基准计划执行，最大程 度地减少计划变更，使项目达到预期中进度、成本、质量目标。 1 科技项目计划控制的含义 在科技项目的执行过程中，还要连续她跟踪项目进展状况，并与计 划比较发现偏差，分析原因，及时纠偏，这就是科技项目计划控制。 2 科技项目控制类型 ( 1 ) 按控制方式分类 按控制方式分类、项目的控制方式包括前馈控制( 事先控制) 。1 过 程控制( 现场控制) 和反馈控制( 事后控制) 。 前馈控制是在项目的策划和计划阶段，根据经验对项目实施过程中 可能产生的偏差进行预测和估计，并采取相应的防范措施，尽可能地消 除和缩小偏差。这是一种防忠于未然的控制方法。 过程控制是在项目实施过程中进行现场监督和指导的控制。反馈控 制是在项目的阶段性工作或全部工作结束或偏差发生之后，再进行纠偏 的控制。三种控制类型如图2 1 所示： 前馈控制预防可 能出现的偏差 项目实施过程广1 输出 过程控制及时纠 正_ 【作中出现的 问题 反馈控制纠正已 经出现的偏差 啼控制信息o “偏措施 幽2 1 项目控制类型示意图 ( 2 ) 按控制内容分类： 项目控制的目的是为了确保项目的实施能满足项目的目标要求。对 于项目可交付成果的目标描述一般都包括交付期、成本和质量这三项指 标。因此项目控制的基本内容就是包括进度控制、费用控制和质量控制 三项内容： 进度控制。项目进行过程中，必须不断监控项目的进度以确保每 项工作都能按进度计划进行。同时，必须不断掌握计划的实施状况，并 将实际情况与计划进行对比分析，必要对应采取有效的对策，使项目按 预定的进度目标进行，避免工期的拖延。这一过程称之为进度控制。 费用控制。费用控制就是要傈证各项工作要在它们各自的预算范 围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。 费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制 部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将发生的费 用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。 费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在相反要在成本，技 术进度之间综合平衡。及时准确的成本进度和技术跟踪报告，是项目经 费管理和费控制的依据。 质量控制f 。质量控制的目标是确保项目质量能满足有关方面所 提出的质量要求。质量控制的范围涉及到项目质量形成在过程的各个环 节。 在项目控制的过程中，这三项控制指标通常是相互矛盾的冲突 的，如加快进度往往会导致成本上升和质量下降、降低成本也会影响进 度和质量；同样过于强调质量也会影响工期和成本。因此，在项目的进 度、成本和质量的控制过程中，要注意三者协调。 3 项目进度与费用的协调控制的方法 项目执行过程中，费用和进度是相关的，如果压费用，资源投入会 减少，相应进度会受影响；如果赶进度，费用有可能提高；但是如果工 期过长，又会由于资源占用时间长而使费用上升。费用和进度的关系如 图2 2 。 圈2 2 ，成本t 期关系示意圈 在进行项目控制时，在进度和费用指标分别为后c e 时达到最优。 关于寻找项目的进度与控制协调控制平衡点的方法有下列几种： 关键比值法： 趟躲薷篆慕 把( 实际进度计划进度) 称为进度比值o “，将f 预算费用实际费 用) 称为费用比值。 单独分析进度比值和费用比值+ 当它们大于l 时说明项目的进程状 态或实施绩效是好的，但是在综合分析时，如一个大于1 ，一个小于l ， 项目进展状态如何：关键比值可以帮助我们发现一些有关项目进程状态 的深层的有价值的信息。以表2 一l 为例： 9 表2 一l 进度预算关键比值 实际进度计划进度进度比值预算费用实际费用费用比值 关键比值 _ t 作单元 ( 1 ) ( 2 )( 3 )( 4 )( 5 )( 6 )( 7 ) 232 3 1l b23 2 3 1 66 6 6 = i2 3 l c333 3 ：l46 4 6 1 e333 3 = l646 4 l 2 3 l 工作a 。无论进度还是费用，都是实际值低予计划值，如果进度推 迟没有大的问题。 工作b 。费用等于预算费用，但实际进度滞后，因为费用消耗已达 到预算水平，而进度却落后，则有可能存在费用的超支。 工作c 。进度等于计戈n 进度。但费用超支。 工作d 。费用等于预算费用，进度超前，意味节省了一笔费用。 工作e 。进度等于计划进度丽实际费用低于预耸，等于节约一笔 费用。 一般地，关键比值应控制在l 附近，对于不同的项目，不同的工作 单元，要求关键比值的控制范围不同，越是重要的，投资大项目，允许 关键值偏离1 的越少。 基于网络计划的进度费用控制 由于网络分析技术，可以知道在项目的所有工作单元中，只有关键 工序会影响项目的进度。在一般情况下，项目中工作单元的进度和费用 又星反方向变化。即减少某些资源的投入可以减低成本，但是肯定会延 长工期。 即若要降低项目后续工作的成本而不影响工期，只能在非关键工序 上想办法。非关键工序由于存在时差，可以遇过资源调整，适当延长其 持续时间，以不超过允许时差为约束，达到降低项目成本的目的。 若要赶进度，只有在项目的关键工序的工作时问缩短时，项目的进 度刁有可能提前。 2 2 科技项目质量管理 美国著名质量管理学家朱兰博士d r j m j u r a l l y ”1 9 9 4 年在美国 质量管理学会、年会上曾经指出：2 0 世纪是生产率的世纪、2 l 世纪是 质量的世纪。 经济全球化的发展导致全球范围的竞争加强。全球范围的经济一体 1 0 化趋势也使得经济资源同趋在全球范围内无障碍流动。其结果必然是经 济实体全球范围内的优胜劣汰，能够生存和发展的只能是具有核心竞争 力的实体。 在项目管理中，由于项目实施的一次性、任务的复杂性和过程的不 确定性等特点，使得项目的质量难于保证。因此，在项目的实施过程中 更应加强质量控制。应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、 执行、检查、处理”循环( 即p d c a 循环，p 1 a n d o c h e c k a c t i o n ) 的 工作方法，不断改进过程控制。 2 2 1 科技项目质量管理的含义和目的 1 科技项目质量管理的含义 科技项目质量的主体是项目，项目的结果可能是有形产品，也可能 是无形产品，更多的则是两者的结合。根据项目的一次性特点，科技项 目质量取决于项目范围内所有的阶段、子项目、各工作单元的质量，即 项目的工作质量。 根据项目管理知识体系( p m b o k ) 指南，项目质量管理包括了保 证项目满足其目标要求所需要的过程。它涵盖了“全面管理职能的所有 活动，这此活动决定着质爨的政策、目标、责任，并在质量体系中凭借 质量计划编制、质量控制、质量保证和质量提高等措施决定着对质量政 策的执行，对质量目标的完成以及对质量责任的履行。 2 科技项目质量管理的目的 项目质量管理的主要目的是确保项目满足它所应满足的需求。项目 管理必须满足或超越项目利益相关者的需求和期望。项目团队必须与关 键的利益相关者，特别是与项目的主要客户建立良好的关系，理解质量 对他们意味着什么。毕竟颧客是质量是否可以接受的最终裁判者。因此， 必须把质量看作与项目范围、时间和成本同等重要。如果一个项目的利 益相关者对项目如何被管理或项目的产品质量不满意，项咽团队需对范 围、时间和成本做出调整，以满足利益相关者的需求和期望。 2 2 2 科技项目质量管理与控制包括的内容 科技项目质量管理的过程 根据项目管理知识体系( p m b o k ) 指南“”将项目质量管理概括 为三个主要过程：质量计划编制、质量保证和质爨控制。如图2 3 所 刁。 项目质量管理 质量计划编制 ( 1 ) 输入 1 ) 质鼙政策 2 ) 范嗣说明书 3 ) 标准和规范 4 ) 其他过程输出 ( 2 ) 工具和技术 1 ) 效益和成本分 析 2 ) 基准计划 3 ) 流榉图 4 ) 试验设计 5 ) 质量成本分析 ( 3 ) 输出 1 ) 质量管理计划 2 ) 操作定义 3 ) 检商表 4 ) 其他过程输入 质量保证 ( 1 ) 输入 1 ) 质量管理计划 2 ) 质量控制测量 结果 3 ) 操作定义 ( 2 ) 工具和技术 1 ) 质量编制工具 和技术 2 ) 质量审计 ( 3 ) 输出 质嗣提高 图2 3 项目质量管理过程图 质量控制 ( 1 ) 输入 1 ) 工作结果 2 ) 质最管理计划 3 ) 操作定义 4 ) 检鸯袭 ( 2 ) 工具和技术 1 ) 检查 2 ) 控制图 3 ) 帕累托图 4 ) 统计抽样 5 ) 流程剀 6 ) 趋势分析 ( 3 ) 输出 1 ) 质量提高 2 ) 验收决定 3 ) 返f ： 4 ) 完成的检矗表 ( 1 ) 质量计划编制包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式。 将质量标准纳入项目设计是质量计划编制的重要组成部分。例如：对于 一个工厂项目、质量标准可能包括允许系统升级、为系统计划一个合理 的响应时间、确保产生一致的和准确的信息w 。 ( 2 ) 质量保证包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能 够满足相关的质量标准。质量保证过程不仅要对项目的最终结果负责， 而且还要对整个项目过程承担质量责任。 1 2 ( 3 ) 质量控制包括监控特定的项目结果，确保它们遵循相关的质 量标准，并识别提高整体质量的途径。这个过程常与质量管理所采用的 工具和技术密切相关。例如帕累托图，统计抽样等。 2 科技项目质量控制的含义： 根据p m b o k 指南将项目质量控制定义为：“监控具体的项目结果， 确定其是否符合相关标准，并识别消除引起不满意绩效的原因方法。” 科技项目的质量控制就是确保项目结果符合质量标准，并在出现偏差时 采取纠正措施的活动。只有当质量处于控制之下时才能体证长期的过程 改善。 3 科技项目质量控制的方法： ( 1 ) 控制图：控制图是项目过程的结果随时间推移而变化的一种 曲线图形。控制图上首先要根据项目的质量计划标出控制对象的质量计 划基准和计划允许误差的控制上限和控制下限，然后记录各个时间点或 样本的项目质量测量结果的实际值，如图2 4 所示。 时间或样本符号 图2 4 质黛控制图 允许上限 基准 允许下限 ( 2 ) 帕累托图。帕累托图也称排列图，是一种按事件发生频率从 大到小排列然后再按累计频率绘制而成的曲线图，该曲线称为帕累托曲 线，帕累托图的横轴表示引发质量问题的原因，纵轴表示相应原因导致 问题出现的次数或百分比( 频率) 如图2 5 由帕累托图可以清楚地发现哪些是影响质量的主要原因，为解决质 量缺陷提出了方向。控制图帮助我们发现质量问题，帕累托图”帮助我 们发现引发问题的主要原因。据此可以制定相应的项目质量优化控制方 案，即针对引发质量问题频率最高的原因，采取最有效措施以获得最大 的质量改善效果。 原因原因原因原因其他 abcd原因 图2 5 帕累托曲线 ( 3 ) 统计抽样。统计抽样是在一个质最控制对象总体中，随机抽 取若干个体进行质量检测的方法。根据统计学原理，我们知道当样本空 间( 即样本的数量) 大到一定的程度时，( 如3 0 一5 0 ) 样本的统计性能 ( 如均值、方差等) 就代表了总体的统计特性。当某质量检测对象的总 量很大时，一个好的统计抽样方法，即发现质量问题，又可降低检验成 本，提高检验效率。 2 3 科技项目风险管理 在进行项目管理时，风险是要考虑的一个重要因素。如果希望项目 获得成功，项目管理流程就必须控制和抑制各种风险。 2 3 1 科技项目风险管理的含义和作用 可以把风险定义为“结果的不稳定性”( 无论是积极意义上的机 会还是消极意义上的威胁) 。项目要实现目标，就不可避免地要冒一定 的风险。 科技项目风险除管理的任务就是管理项目面临的各种风险( 具体地 来说，风险的发生概率以及风险发生的潜在影响) 。其目的是以经济有 效的方式采取行动，使风险控制达到令人满意的水平。 风险管理内容包括： ( 1 ) 获得有关各种风险的可靠的最新的信息。 ( 2 ) 在风险分析与风险评价框架支持下的决策过程。 4 质量缺陷数i量 ( 3 ) 要有监督各种风险的过程。 ( 4 ) 在处理风险问题时，尽量做到控制上的平衡，即：风险 发生成本与风险控制成本和收益达到最佳平衡。 2 3 2 科技项目风险管理的过程 每一个项目都会经历商业上或更大环境下的不断变化，风险环境本 身也在不断变化，项目的主要任务及风险的相对性也发生变化，因此必 须经常审查或重新考虑风险的各种假设，图2 6 描述了贯穿管理循环的 各个步骤。 图2 6 风险管理循环 1 风险的种类 风险按不同的原则可以分为内部风险和外部风险，经济风险和政治 风险等等，下面按风险的来源把风险分为下面几类“”。 ( 1 ) 战略商业风险 未满足规范要求 未按照期望要求进行管理 发起人破产 资本收入不足 缺少资本投资 ( 2 ) 经济财务市场风险 汇率波动 利率不稳定 通货膨胀 缺少营运资本 未能实现预期的收入目标 市场开发对计划产生不良影响 ( 3 ) 法律与法规风险 新法律或法律的修改会使活动所基于的假设条件不再成立 没有获得相关批准与同意，例如计划编制 知识产权的丧失 意料不到的管理控制和专利使用要求 税收体制的变化 ( 4 ) 组织管理人为因素风险 管理层不称职 公司政策欠缺 采用不适当的管理实践 角色和责任不够明确 信息不充分或信息不准确 ( 5 ) 政治风险 政府政策( 国家或国际政策) 出现变化。 政府更替 战争与无秩序状态 不利的公众意见及具体干预 ( 6 ) 环境风险 自然灾害 风暴、洪水、暴风雨 ( 7 ) 技术运行基础设施风险 设计不充足 人为的错误不称职 绩效不佳 基础设旄崩溃 2 风险识别 识别项目面临的潜在风险，是进行风险识别的有益的出发点“。不 要过早地去判断风险发生的可能性，掌握这一点是非常重要的因为在 1 6 后面步骤中会以有序控制方式来完成这项工作。对“头脑风暴”中提出 的各种风险简单地形成判断。会导致匆忙或不正确的决策，而将一些风 险排除在外。 在识别了各种风险以后，就要把它们记录到“风险记录单”中，风 险记录单中包括了所有风险的详细情况，风险评价，负责人以及风险状 况。对于项目经理而言，风险记录单是一种控制工具，它有利于快速查 阅项目面临的关键风险，采取何种监督活动以及由谁执行等内容。 3 评价风险 评价风险是在考虑各种交互依赖关系以及风险评估之外的任何其 他因素的情况下，对单个风险的发生概率及风险影响的评价。 ( 1 ) 概率是某一特定结果的实际发生的估计可能性( 包括结果可 能发生的频率) 。例如，一栋大楼的重大损失不可能发生，但是它的发 生对业务操作的连续性会造成极大影响；相反，个人电脑系统很可能出 现问题，但是，通常不会对商业造成重大影响。 ( 2 ) 影响是某特定结果实际发生时所带来的效果或结果。 ( 3 ) 一般情况下，应从以下几个方面考虑风险带来的影响。 项目进度； 项目质量； 项目收益； 项目人员资源。 有些风险，例如：财务风险，可以用数字来评价，而其他一些情况， ( 例如，不利的宣传) 只能用主观语言来评价。风险评价需要一种框架 结构，将各种风险进行分类，例如，使用高、中、低的评价方法。 风险概率所考虑的另一个方面就是“风险何时发生”。有些风险同 其他风险相比，估计很久以后才会发生。因此，风险评价的注意力应集 中于更为急切的风险，这种评价被称作是“风险临近度”分析。 4 应对项目风险的方法 ( 1 ) 风险预防：预防风险的发生，在可行情况下，以不同的方式 行事以消除风险。采取应对措施以避免问题或威胁实际发生，或防止问 题或威胁对项目或业务造成影响。 ( 2 ) 降低风险：采取适当方法，从而在某种程度上控制风险，所采 取的行动或者是降低风险进一步发展的可能性，或者将风险带来的影响 限制在可接受的范围内。 ( 3 ) 转移风险：这是风险降低的一种特殊形式，通过诸如保险，或 奖惩条款，把风险管理转移给第三方，这样对于项目健康而言，风险影 响不再是个问题。但并不是所有风险都能有这种方式转移。 ( 4 ) 接受风险：如果在合理成本的基础上无法减弱了风险，或者因 为风险发生的概率及其影响在可接受的程度范围内。 ( 5 ) 风险应急：当风险发生时，执行有组织、有计划的行动方案。 5 应对项目风险方案的选择 风险应对过程应包括确定与评价一系列风险应对方案并编制和实 施风险管理计划。使用的控制行动方案应当与相应风险保持均衡，每一 项控制都会产生相关成本。控制行动必须做到控制风险支出与取得价值 之间平衡。 在选择风险行动方案时，需要在一些因素之间寻求平衡。首先，对 于每一种可能的风险行动方案，会存在一个平衡闯题，也就是说，采取 行动的成本与风险发生可能性及其影响之间存在的关系，如图2 7 所 示，例如：如果举办一场慈善狂欢节，拿出3 0 0 0 英镑用于保险( 保额 为6 0 0 0 英镑) 以补偿出现下雨所带来的影响，这种做法是否值得昵? 可能存的几种风险行动方案，每一种方案都有不同的效果。可能会 选择使用其中的一种行动方案，也可能综合使用其中两种或多种行动方 案。在选择方案时，必须考虑风险发生的影响及风险行动方案的成本。 2 4 科技项目变更管理 在一个科技项目的生命周期中，由于项目的一次性和独特性“，使 得项目在计划阶段面临许多不确定性。这种不确定性在项目的执行过程 中导致项目的实际目标，过程和交付成果等都会与项目初始阶段的计划 有不同程度的变化。面对这些变化，就要采取相应的应变措施。我们将 上述变化和应变措施称为科技项目变更。 2 4 1 科技项目变更概述 没有一个项目能够自始至终按计划执行。由于在项目实施过程中不 可预见的新情况、新事情、新问题的产生，使得项目始终处于变化的过 程。项目管理得再好，采用的管理方法再科学，项目也避免不了出于不 确定性原因而带来的变化。根据项目管理的哲学思想变化是绝对的、正 常的，而不变是相对的、不正常的。由于项目管理者来说，最理想的是 能够有效地预测所有可能发生的变化，以便采取有效的预防措旌，以实 现项目的目标。但实际上很难做到这一点，因为许多不确定性的变化是 难阻预见的，更为实际的方法则是通过不断的监控，有效的沟通、协调、 认真的分析研究，力求弄清项目变化的规律，妥善地处理各种变化。 所以项目变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行 管理，确保项目能够继续有序地进行，具体地说，就是指设计一套变更 控制系统。建立一套正规程序，对处于动态环境的项目变更进行有序的 控制。 1 科技项目变更的影响 一般来说，项目的变化会对项目带来以下影响： ( 1 ) 对项目目标的影响。项目的变化可能会造成项目工期的延长或 缩短；项目费用的增加或减少：项目质量的降低或提高。 ( 2 ) 对资源需求的影响。由于项目的变化可能会导致对项目所需材 料，设备或工具以及技术人员等资源需求的变化，需要重新组织资源。 ( 3 ) 对项目组织的影响。项目的变化也可能会导致项目团队组织结 构的变化，需要对项目团队进行重组。 2 科技项目变更的原因 ( 1 ) 由用户引起的变更，例如：顾客要求信息系统_ 开发项目团队应 提高信息系统的能力，以生成以前未提到过的报告和图表。这对项目的 进度和费用将产生很大的影响。 ( 2 ) 由项目团队引起的变更。例如：在项目实施过程中，项目团队 发现项目设计方案不合理，则提出设计变更建立。 ( 3 ) 项目经理引发的变更。例如：某位负责为颁客开发自动发票系 统的承约商提出，为了降低项目成本并加快进度，自动发票系统应该采 用现成的标准化软件，而不是为顾客专门设计软件。 ( 4 ) 设计的不完善引起的变更。 ( 5 ) 不可预见事件引发的变更。 3 影响科技项目变更的因素 项目的变化是指对原来确定的项目计划基准的偏差，这些基准包括 项目的目标，项目的范围、项目要求、内外部环境以及项目的技术质量 指标等。如上所述，项目的变化是不可避免的，问题的关键是能够掌握 项目变化的规律，有效地进行项目变化的控制。项目变化的规律可能因 项目而异，但通常情况下，项目变化一般受以下因素影响”： ( 1 ) 项目的生命周期。项目的生命周期延长，项目的变化就越多， 特别是项目的范围就越容易发生变更。 ( 2 ) 项目的组织。项目的组织越科学、越有力，则越能有效制约 项目的变化。反之，缺乏强有力的组织保障的项目则较易发生变化。人 员的流动、协调的困难、管理的随机性等都会使项目容易产生较大的变 化。 ( 3 ) 外部因素。引起项目变化的因素不仅来源于项目自身，更多 的则是来源于项目的外部。例如：法律纠纷、团队成员的消极态度等。 当然，除了上述因素以外，还有其他若干因素。例如：项目要采用 新技术、新方法，项目就可能发生变化，计划出现错误，项目需要变化： 项目中原定的某项活动不能实现，项目也需要变化，项目的设计不合理， 项目更需要变化等。 4 科技项目变更控制内容的分类 在项目变更控制管理中，按控制覆盖范围可将变更控制分为： ( 1 ) 项目整体变更控制。协调整个项目全过程的变更。 ( 2 ) 项目辅助变更控制。作为项目整体变更管理的重要支撑部分， 通常在控制内容上包括以下几个部分。 范围变更控制。范围变更经常要调整成本、时间、质量等项目的 目标。 进度变更控制。进度计划变更就是对项目进度计划所进行的修 正。 费用变更控制。费用变更控制就是对造成费用基准计划变化的因 素，施加影响，以保证这种变化朝着对项目有利的方向前进。 质量变更控制。质量变更控制就是监控具体项目结果以决定它们 是否符合相关的质量标准以及确定排除不满意的结果，原因的方法，并 对其进行修正直到满足质量变更要求为止。 风险变更控制。风险变更控制是指跟踪已识别的风险，监视和识 别新的风险、保证风险计划的执行，并评估这些计划对降低风脸的有效 性。 总之每一类变更都有各自的特点，又有专门的控制方法和工具，可 以参见项目整体变更管理的一般流程方法来执行，同时又需要项目控制 部门将每一类变更从项目整体的高度以系统方法来进行协调。 2 4 2 科技项目变更控制基本要求和控制方法 1 科技项目变更控制的基本要求 ( 1 ) 关于变更的协议 在项目早期项目承约人和用户之间应就有关变更管理方式。过程等 问题进行协商，并形成文件或协议。 ( 2 ) 谨慎对待变更请求 对任何方提出的变更请求，其他各方都应谨慎对待。用户同意了对 项目进度和费用修改建议后，所有额外的任务、修改后的工期估计，原