寻找自我优势(就业指导).ppt

创新与竞争优势,一、竞争优势决定企业命运二、创新的三种类型和三种层次三、迈瑞的创新之路,创新与竞争优势,一、竞争优势决定企业命运竞争：是市场经济的基本要素大部分企业寿命不长（10年以上很少）企业必须有其特长，也就是竞争优势迈克尔波特产业分析的五种竞争力创新的目的：增强竞争优势创造例子：企业寿命,潜在入侵者,产品竞争者现有企业间的竞争,替代品,供方,买方,新入侵者的威胁,供方侃价能力,买方侃价能力,替代产品或服务的威胁,迈克尔波特决定产业盈利能力的五种竞争作用力,入侵堡垒,决定供方力量的因素,决定买方力量的因素,竞争的决定因素,侃价杠杆,价格敏感性,波特三种基本竞争战略,相对低的成本战略,差异化战略,广景目标,狭景目标,竞争景框,二、创新的三种类型和三种层次创新是什么：将机会转变成新创意，并将这些新创意转化成广泛的实践应用的过程与发明不同三种类型：产品与技术创新:流程与管理创新：做事的新方法战略与模式创新：为顾客创造价值的新方式例子：a.管理与流程创新b.Dell模式、沃尔玛模式、互联网模式、微软标准之战、FocusMedia,创新的三种类型和三种层次,三种层次：渐进型重大型突破型创新的目的：产生价值创造或增强竞争优势,创新层次,不同创新对于企业的收益增长所起的作用是不同的,突破性,渐进式,重大性,改变的程度,收入与利润增长,创新机会网格,产品创新,流程创新,战略创新,突破式创新,重大型创新,渐进式创新,麦当劳公司创新网格案例分析,巨无霸汉堡,特许经营质量,全球扩张,超值套餐,汉堡包大学,供应早餐,圣派屈克节的绿色混合饮料,新式法国炸薯条,打入波士顿市场,产品创新,流程创新,战略创新,突破式创新,重大型创新,渐进式创新,麦当劳公司在创新网格的每个部分都进行了成功的创新,哈佛商业评论造就现代管理的12项创新,1、科学管理（时间和动作研究）2、成本核算和差异分析3、商业研究实验室（科学的产业化）4、投资回报率（ROI）分析和资本预算5、品牌管理6、大规模项目管理7、事业部制8、领导力开发9、产业内联合（多公司合作组织）10、极度分权化（自我组织）11、正式化的战略分析12、员工驱动的问题解决法,三、迈瑞的创新之路三个发展阶段：创立与探索19911997自主研发、国内领先19972002国际化发展、专业领域的多元化2002在三个类型上的创新尝试：产品与技术创新：单一到系列化填补国内空白专业领域的多元化(PMClinicalLabsUS麻醉),流程与管理企业文化研发管理市场与研发的整合研发面向市场领先市场生产方式的全外包向内部生产转变员工持股与期权的设立战略与模式创新高性价比服务功能转化单一国内市场向国际市场转变全球范围整合资源:人才技术资金市场,可持续竞争优势,选择合适的产业和采取正确的竞争战略，是实现盈利的关键；要获得长期的成功必须有持续竞争优势，即不断创新，或对产业演变灵敏反应，并阻挡来自竞争对手的侵蚀；持续的竞争优势构成竞争优势的资源（人、财、物或无形资产）具有稀缺性、不易流动性、难复制性等模仿障碍；提前行动者优势；持续改进。,持续的竞争优势,模仿障碍模仿的法律限制：专利等获取投入或顾客的优越途径市场容量和规模经济无形的模仿障碍：原因不明；对历史环境的依赖等。提前行动者优势学习曲线网络外部性声誉和购买者不确定性购买者的转换成本,培养强大创新能力,企业家精神对知识生产的投入知识来源的扩展搜寻与吸收能力多重知识的重新组合或融合例子：3M的创新机制例子：日本知识工厂,持续改进：作为战略武器的TQM,TQM的含义强烈关注顾客；持续改进；全面质量；精确度量；向雇员授权关注于全面质量和持续的改进，可以使组织的竞争优势令对手难于模仿产品创新可能容易被模仿，而不断改进所取得的成果是组织经营过程与各种要素的综合体现，具有累积性,Ch7产业组织与竞争战略,1.总体框架2.进入阻绝3.合谋4.获取市场力量来竞争5.利用纵向手段来竞争6.例子：IBM的竞争策略,7.1产业组织与竞争战略基本框架,产业与竞争分析,成功关键因素(KSFs),相容?YN,资源与能力,竞争优势,内部发展/联盟/收购加强管理/精进,低成本差异化,接下页,维持竞争优势,改变市场,7.1产业组织与竞争战略基本框架,进入阻绝,现有厂商间竞争,竞争或合谋,竞争,纵向手段,水平市场,价格竞争,合谋,市场力量,口号管理,手段,主要厂商,7.2进入阻绝,1.品牌扩散(BrandProliferation)2.限制定价(LimitPricing)(P344)3.掠夺性定价(PredatoryPricing)(P350)4.过剩生产能力(P353)5.经验曲线定价(P160)6.提高对手成本(如加大广告等)7.休眠专利或专利侵权诉讼(P336)8.抢先控制关键资源(如投入或销售渠道),7.3合谋,1.默契合谋柔道进入(Judoentry)(小吃大进入,P356)授权对手或转包触发战略(针锋相对、冷酷触发等)(P305)最惠消费者条款(P318)价格领导(P317)统一交付价格(P319)提前宣布价格变更(P317)存货与待交货定单的战略运用(P320)2.公开合谋社交、固定价格、划分市场等影响合谋维持的因素：P316,7.4获取市场力量,1.产品差别化垂直差别化；最适产品品质、品质与信息、最适产品线广度；水平差别化：产品特色定位知觉性差别化：说服性广告、信息性广告、合作式广告、掠夺式广告。2.价格歧视对不同价格弹性的顾客收不同价格（防止套利）两段定价（如剃须刀与刀片定价）3.头狗战略(Topdog)(P283)4.捆绑战略（Bundling）,7.4获取得市场力量,5.蛙跳竞争推出新产品的时机；采用新科技进入6.技术领先/跟随成本、先行者利益、独特科技能力、专利保护等7.鼓鼓钱袋（P360）打价格战，然后将其收购消耗战的特例发布信息使对手重新考虑在反对中生存下去的能力并且及早离开市场。,7.5利用纵向手段竞争1.纵向一体化的经济原因,厂商规模假说，资产专用性假说（P113-114）最优一体化方式，取决于那一方对获得利润的影响更大；基于市场不完善的纵向一体化消除不完全竞争获得价格歧视封阻进入或回避封阻获得信息,2.纵向一体化的替代方法,1.渐变一体化（或部分一体化）（P127）部分生产,部分采购;部分直销,部分分销;好处与缺陷实例：汽油零售2.战略联盟与合资企业联盟类型；特点等3.合作关系分包商网络；企业集团4.隐含契约与长期关系未明示的共同认识由于长期关系而成为可行,3.纵向竞争手段,不完全竞争与上下游利益冲突纵向一体化；固定零售价；固定数量；固定支付+购买价契约（P123）；捆绑销售信息利益：渐变一体化（或部分一体化）价格歧视纵向一体化高需求价格弹性的产品封阻进入与反封阻前向和后向排他性销售合约（exclusivedealing）,3.纵向竞争手段,下游广告及服务的资产专用性合资专卖区域多重经销+费用分摊上游供应的资产专用性合资第二货源分包商网络隐含契约或长期关系,例子：IBM如何利用市场力量,美国政府控告IBM有下列反托拉斯法的行为1.提前宣布新产品的推出；2.捆绑策略3.主机价格高，外设价格低；4.拒绝维护采用其他品牌外设与软件的IBM主机5.免费训练使用者；6.进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低；7.IBM利用自己的购买议价力量要求供应商也要用IBM的主机；,例子：IBM如何利用市场力量,8.纵向一体化，进入电脑租赁业；9.IBM为了鼓励买主用租赁而不用购买的方式，采取了下述措施：（1）IBM常常改变主机的机型;（2）购买的价格比租赁的价格要高;（3）IBM给旧机型折价非常低；（4）如果消费者用购买方式用电脑的话，IBM的维护费用就增加了许多。这些策略的目的在于增加IBM的市场力量。,案例：中国小轿车市场的竞争,准确定位：垂直差别化快速反应：快速价格调整快鱼吃慢鱼中级车市场2/9，中华：16.3,19.18万2/13，福特蒙迪欧：20.98,22.98万2/23，丰田花冠：17.5，18.88，20.38万3/3，日产阳光：16.78，17.78，18.38，18.98万,案例：中国小轿车市场的竞争,SUV2/9，雪拂