（企业管理专业论文）员工满意度测评及管理研究.pdf

员工满意度测评及管理研究 摘要 随着知识经济的兴起和经济全球化的发展，企业内外部的生产与经营环境发 生了翻天覆地的变化，知识资本成为企业发展和创造核心竞争力的根本。作为知 识资本的重要载体优秀人才，成为许多企业争夺的焦点。企业在争夺优秀人才 的同时，也逐渐重视留住和关心企业内部核心员工。“人本管理”的出现和运用 使企业管理者明白：员工是企业最宝贵的财富，只有让你的员工满意，你的企业 才能有大的发展。员工满意度测评和管理体系的出现正是适应这一形势企业所做 出的最佳选择，该方式是企业运用“人本管理 管理方式贯彻和深化的具体表现。 近期，员工满意度测评在中国企业内逐步兴起，企业在设计的过程中由于经 验不足和直接照搬外国的方法，导致企业在实施员工满意度测评后并没有取得预 期的效果。本文将根据切身参与的员工满意度调查项目为基础，总结项目设计和 实施过程中的经验和心得，运用层次方法构建员工满意度测评模型，最后建立了 员工满意度管理体系。员工满意度管理体系的建立，不仅对中国企业员工满意度 测评有很好的借鉴意义，同时也具有很强的理论意义和实践价值。 本文的主要研究结论和做出的创新性工作有： 1 笔者对员工满意度的内涵进行了详细的界定，并对员工满意度的各种特征 进行了详细的阐述。从企业层、员工层和社会层的广义角度，总结了影响员工满 意的因素，并对影响机理做出了一定的阐释，最后运用层次分析方法建立了员工 满意度测评模型。 2 笔者将国外有影响的员工满意度测评方法进行了总结和罗列，并根据切身 经验和心得提出了测评实施流程，实施过程中的关键点和应该避免的错误观点及 理念。 3 员工满意度测评在我国企业侧重于实践，许多研究重于操作层次方面，员 工满意度管理系统化的总结和研究关注的比较少，本文从企业层、社会层和员工 层三个层面考虑，看待问题角度较宽，运用系统化的思想建立了类似于“全面质 量管理体系”的“员工满意度管理体系”。虽然这种体系的建立研究深度有限， 但是笔者认为此举有一定的开创性意义。 本文最大的创新点是系统化的建立了员工满意度管理体系。虽然笔者研究深 度有限，但是青岛啤酒淮海公司的员工满意度管理成功经验表明，这是一种具有 很强理论意义和实践意义的体系。毋庸置疑，员工满意对企业运营和取得良好的 企业业绩具有重要的意义，笔者坚信，员工满意度管理体系的继续和深入研究将 是以后研究的一个重点或方向。 关键词：员工满意；员工满意度测评；员工满意度管理；测评模型 t h es t u d yo n e m p io y e es a tis f a c tio na s s e s s m e n ta n dm a n a g e m e n t a b s t r a c t a st h er i s eo ft h ek n o w l e d g ee c o n o m ya n dt h ed e v e l o p m e n t o ft h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，t h em a n a g e m e n te n v i r o n m e n th a s c h a n g e dal o t t h ek n o w l e d g ec a p i t a lb e c o m e st h ef o u n d a t i o n o ft h ec o r p o r a t ec o m p e t i t i o na n dc o r e c o m p e t e n c i e s t h e e m p l o y e e sa r et h em o s tp r e c i o u sw e a l t ho fb u s i n e s se n t e r p r i s e ， i ti si m p o r t a n tt om a k et h e ms a t i s f i e dw h i c hc a ng a i nab i g d e v e l o p m e n t f o rab u s i n e s s e n t e r p r i s e t h ee m p l o y e e s a t i s f a c t i o na s s e s s m e n ta n d m a n a g e m e n ts y s t e ma d a p t s t ot h i s s i t u a t i o n ， c o m e so u ta n dc a r r i e so nb ym a n yc o r p o r a t i o n si n c h i n a h o w e v e r ，t h eb u s i n e s se n t e r p r i s ed i d n to b t a i n e x p e c t a t i o n a f t e r h a v i n g d o n e e m p l o y e e s a t i s f a c t i o n a s s e s s m e n tf o rl a c ko f e x p e r i e n c e s t h ew r i t e rt r i e st o e s t a b l i s ht h ee m p l o y e es a t i s f a c t i o na s s e s s m e n tm o d e la n d m a n a g e m e n ts y s t e mi nt h eh o p eo fh e l p i n gc o r p o r a t i o n s t h ew r i t e rh a sd o n et h ec r e a t i v ew o r k a n dd r a w nc o n c l u s i o n s a sf o l l o w s ： f i r s t l y ，t h ew r i t e rd e f i n e st h ee m p l o y e es a t i s f a c t i o n ，a n d e x p l a i n sv a r i o u sc h a r a c t e r i s t i c so fe m p l o y e es a t i s f a c t i o ni n d e t a i l s t h ew r i t e ra l s os u m m a r i z e st h ef a c t o r sw h i c h i n f l u e n c et h ee m p l o y e es a t i s f a c t i o na tt h ep e r s p e c t i v eo ft h e b u s i n e s se n t e r p r i s el a y e r ，e m p l o y e el a y e ra n dt h es o c i a ll a y e r ， a n de x p l a i n st h ei n f l u e n c i n gm e c h a n i s m a tl a s t ，t h ee m p l o y e e s a t i s f a c t i o na s s e s s m e n tm o d e lh a sb e e ne s t a b l i s h e dt om e a s u r e t h ee m p l o y e es a t i s f a c t i o n s e c o n d l y ，t h ew r i t e rs u m m a r iz e st h em e t h o d st om e a s u r e e m p l o y e es a t i s f a c t i o n ，p u t sf o r w a r dt h ef l o wc h a r t ，p o i n t s o u tt h ek e yp o i n ta n dr i g h tv i e w st oc a r r yo nt h ee m p l o y e e s a t i s f a c t i o na s s e s s m e n ta c c o r d i n gt ot h ew r i t e r 7s e x p e r i e n c e s a n di n s i g h t t h i r d l y ，t h ew r i t e re s t a b l i s h e st h ee m p l o y e es a t i s f a c t i o n m a n a g e m e n ts y s t e m w h i c hc a ng i v eh e l p f o r c o r p o r a t i 。n s e x e r t i n ge m p l o y e es a t i s f a c t i o nm a n a g e m e n t i nt h ee n d ，t h e w r i t e rp u t s f o r w a r dm e a s u r e st om a i n t a i na n di m p r o v et h e e m p l o y e es a t i s f a c t i o n a l t h o u g h ，t h i sr e s e a r c hh a sl i m i t a t i o n si nd e p t h ，t h e w r i t e rb e l i e v e sf i r m l yt h a tt h ec o n t i n u o u ss t u d yo ne m p l o y e e s a t i s f a c t i o na s s e s s m e n ta n dm a n a g e m e n ts y s t e mh a sv e r y s t r o n g t h e o r ya n dp r a c t i c em e a n i n g s k e yw o r d s ：e m p l o y e es a t i $ f a c t i o n ；e 叩i o y e es a t i s f a c t i o na s s e s s m e n t ；e 呻i o y e e s a tis f a c l ：io nm a n a k e m e n t ；a s s e s s m e n tm o d ei 独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据 我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的 研究成果，也不包含未获得 ( 逵! 麴遗直墓丝盂矍挂型虚塑的：奎 拦卫窒2 或其他教育机构的学位或证书使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的 任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：互骂童 签字日期：d 脾与月3 0 日 ，pv 叫一 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关 部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权学校可以将学位论 文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、 汇编学位论文。同时授权中国科学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文 数据库，并通过网络向社会公众提供信息服务。( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：y - 霉逸一 七一占爿。与多嘶 导师签字：。i 7 匆勿、； w 签字日期：) 穷年与月3 口日签字日期：加辟产月日 员工满意度测评j 管理研究 0 绪论 随着知识经济的兴起和经济全球化的发展，企业内外部的生产和经营环境发 生了翻天覆地的变化，知识资本成为企业发展和创造核心竞争力的根本。作为知 识资本的重要载体优秀人才，成为许多企业争夺的焦点。企业在争夺优秀人才 的同时，也逐渐重视留住和关心企业内部核心员工。“人本管理的出现和运用 使企业管理者明白：员工是企业最宝贵的财富，只有让你的员工满意，你的企业 才能有更大的发展。员工满意度测评和管理体系的出现，正是企业适用这一形势 所做出最佳选择，该方式是企业在“人本管理”指导下贯彻和深化的具体表现。 0 1 研究背景 二次世界大战之后，西方资本主义国家在经济方面取得了突飞猛进的发展， 以美国为代表的西方国家相继迈入发达国家的行列。其间，毋庸置疑，作为经济 腾飞的主体一“企业”起到了关键的作用。西方企业在管理实践中，随着社会、 经济发展逐步转变管理理念和方法，产生了许多新的先进管理思想和方法。西方 学者对此进行了广泛的研究，随着心理学、行为学、社会学等研究成果的实际应 用和深化，以美国为代表的西方资本主义国家明确提出了“以入为核心 的管理 口号，形成了“人本管理 的管理思想。在组成企业的人、财、物、网络等诸要 素中，人是唯一具有主观能动性的要素，该要素决定了财、物的使用和组织的正 常运转，因此员工是企业最根本、最重要的资源或财富。那么，什么是“人本管 理”呢? 简单的说，“人本管理 就是在管理中以“人”为中心的管理。该管理 理念认为：人是企业最重要的资源，是管理的主要对象，企业管理者应根据人的 思想及其行为规律，运用各种手段充分调动和发挥人的主动性、积极性、创造性， 以实现企业的目标。 西方企业管理者在“以人为核心”管理理念的指导下开始越来越关注企业 的“内部顾客”( 即员工) ，更加注重员工对于企业管理的看法和意见，更加注重 满足员工的需要来提高员工的工作状态和员工忠诚，更加注重人性化的管理来增 强员工归属感。那么，企业通过什么样的方法来实现这种管理昵? 许多西方企业 员t 满意度测评! j 管理研究 通过员工满意度测评的方式来了解员工对企业的感受和满意情况，从而采取针对 性的措施来达到人本管理的目的。 在员工满意度测评方面，西方企业的发展经验相当成熟。惠普( h p ) 公司是最 早开展员工满意度测评的公司之一，惠普公司总是考虑如何创造一种环境，让员 工有机会展示他们最佳的成绩，发挥他们的潜能，并认可和尊重他们的成就，使 得企业里的每一名员工都深深地感到自己的重要。在2 0 世纪5 0 年代末到6 0 年 代初期，惠普公司凭着这种对员工人性化的尊重，经营业绩和管理水平上取得了 飞速的发展。至今，惠普公司基本上每年都要做员工满意度测评。员工满意度测 评让惠普公司找到目前公司在管理方面的不足，并根据当前的经济环境对各个问 题有针对性地做出调整和改进。至今，惠普公司仍然在业绩和管理上保持了稳定 和快速的发展。 在7 0 年代中后期至8 0 年代初，员工满意度测评在以g e 为代表的世界5 0 0 强大公司中迅速普及，8 0 年代后则在绝大部分大中型公司中得到普及。g e 公司 c e o 韦尔奇曾经说过：“在完全相信我们员工坦诚的前提条件下，通过不记名测 评的方式帮助我们将侧重点放在正确的创意上。我们不仅将测评结果拿给我们的 员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着 实让证券分析家们吓了一跳，但是在我给他们看了这些表格之后，我得到的是更 多的实惠。 1 韦尔奇在他的自传中，侃侃而谈员工满意度测评给他和他的g e 带 来的好处。 员工满意度测评发展到今天，根据相关数据统计：在管理规范、规模较大 的公司里，超过7 5 的公司每隔一年到两年就进行一次员工满意度测评，而财 富5 0 0 强公司接近1 0 0 2 。 2 0 世纪8 0 年代后，随着欧美公司逐渐进入中国，先进的管理方法和“以 人为本”为代表的先进管理理念也随之来到中国。国内许多公司也开始逐步借鉴 和应用欧美的管理经验和方法。在我国，由于基础研究和企业认知的薄弱，员工 满意度测评在实际中的应用还处于初期成长阶段，绝大部分企业还没有将员工满 意度的测评作为一种制度建立起来。而有的企业把员工满意度测评当成是“发现 管理问题，改善管理状况”的法宝，把提高员工的满意度看得非常重，认为只有 【大】书尔奇等曾彦博，杰克书尔舒白传，中信j j ；版i ：，2 0 0 4 2 术知，、识员- e 满意度，关沣员t 满意度 h t t p ：h i b a i d u c o m m i n g g e l b l o g i t e m 8 8 b c c i t 2 i3 7 8 2 b 1 7 b l7 e c 5 0 a h t m 员t 满意度测评1 j 管埋圳f 究 员工满意的企业才是好企业，往往导致对员工的放纵式管理。也有一些企业投入 很多精力，想通过目前盛行的员工满意度测评，打造业绩优秀又让人满意的企业， 可是往往一厢情愿，导致测评形式化，企业经过实践并没有产生理想的效果，有 时甚至事与愿违，激起员工的不满。 从根本上讲，国内企业和欧美企业相比，在国情、文化、社会关系甚至是管 理理念等方面存在显著不同，这是造成上述情况产生的根本原因。既然照搬别国 的测评方法和措施行不通，那么我们对员工满意度测评进行总结和研究，并设计 出一种适合我国企业情况并具有可操作性的方法就相当紧迫了。方法有了，那么 如何执行则是操作层面上的事情，如何操作、怎么操作、何时操作、注意点是什 么，都应该进行总结并完善，并最终形成一种管理体系或者方法，这样可以使国 内的企业在进行员工满意度测评或者管理中少走弯路并从中获益。 总之，员工满意对于一个想谋求长期发展的企业来说是一个不可缺少的重要 因素。优秀的企业能够提供更多的员工价值，增强员工满意，靠得员工忠诚，保 持企业竞争优势，保障企业持续健康发展。然而，当企业付出巨大努力之后，其 采取的措施是否真正博得了员工的满意? 或者说其努力的方向是否正确呢? 若 要回答这些问题，企业必须对员工满意度进行评测和管理。 0 2 理论意义和实际应用价值 0 2 1 员工满意度测评的意义 正如杰克韦尔奇所说，企业最需要测量的三项指标是：顾客满意度、员工 满意度和现金流。( “t h et h r e em o s ti m p o r t a n tt h i n g sy o un e e dt om e a s u r e i nb u s i n e s sa r ec u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ，e m p l o y e es a t i s f a c t i o n ，a n dc a s h f l o w j a c kw e l c h l e s s o n sf o rs u c c e s s ，1 9 9 3 ) 可见，员工满意度测 评对企业有着极其重要作用。综合来说，员工满意度测评的作用体现在以下几点： 1 评测功能。有助于了解员工的思想状态、满意度、忠诚度，以及影响满意 度与忠诚度的关键因素，以便公司通过改善管理达到提高员工满意度与忠诚度， 保持人员的相对稳定，提高企业各个部门和员工的工作效率，进而促进企业发展 的目的。 员t 满意度测评j 管理研究 2 凝聚功能。有助于了解员工对企业文化的评价与认可程度，培养员工对公 司文化的认同感与归属感，增强企业向心力与凝聚力。 3 沟通功能。企业通过员工满意度测评这种行为来表达对员工的重视，搭建 一个新的沟通平台，为更多真实的信息传递铺设一个反馈的渠道，从而有助于了 解员工对企业文化建设、企业管理、企业变革的建议，明确企业最需要解决的相 关问题，检测企业重要的管理举措。 4 诊断功能。通过员工满意度测评，管理者可以找到员工在工作过程中表现 出的各种心态和行为的根源，也就是明确诊断出企业管理中存在的问题。根据员 工满意度测评结果，企业管理者可以实施相应的策略，解决管理中的问题，改善 员工满意度。企业还可以通过连续员工满意度测评，分析员工满意度变化，考察 先前政策的实施状况。目前，员工满意度测评已成为许多跨国公司管理诊断的评 价工具之一。 0 2 2 员工满意度管理的意义 员工满意度随着企业环境及个人的发展而变化，是一个动态的变化体。企业 每年测评得出的员工满意度数据只代表当时的情况，随着环境变化很容易过时， 且对企业的借鉴意义随着时间的推移而变得有限，从而员工满意度管理体系的建 立就变得及时和必要。那么，员工满意度管理有那些好处? 1 对比功能。将企业发展和员工满意度相比较，可以发现企业的人力资源政 策、管理水平、发展前景等在员工心目中的变化，发现一些有利于企业发展的方 法或者思想。 2 检测功能。企业对员工满意度进行管理，可以发现企业一些政策的实施是 否有利于员工满意度的提高和企业的发展，从而为企业以后政策的制定提供经验 或者依据。 3 激励功能。企业对员工满意度的系统化管理是企业人本观念在企业内部的 最好选宣传和兑现，随着社会的发展，员工会逐渐感知并且加深对企业的忠诚度 和良好态度，最终传递到r 常工作中，提高工作效率，并最终提升企业绩效。 总之，员工满意度管理将是今后企业人力资源的开发重点，对人力资源管理 而言，没有哪一个指标能像员工满意度指标那样，既一针见血又真实地反映着企 4 员丁满意度测评o j 管理研究 业这一领域的管理水平。由于人力资源具有可持续开发和重复利用的特性，就为 企业在提高员工满意度的工作中指明了方向，员工满意和生产力之间有着非常密 切的关系，员工满意就是生产力。管理者的客户就是员工，管理者应该全心全意 地为员工提供服务，让员工满意。只有在提高员工满意度的前提下，员工会产生 极大的满足感，以工作为乐趣，自觉、不自觉地设法让客户感到满意，以达到管 理者、员工与客户三者满意的多赢结果。 0 3 技术路线及思路 本文的学术构想主要来源于员工满意度测评实践。笔者有幸参与了青岛啤酒 淮海公司管辖下的生产厂员工满意度测评，在测评设计和实施过程中，发现员工 满意度测评是一个很有研究性的课题。根据自己对资料和文献的检索发现，许多 研究结论、评测方及调研实施比较零碎，没有形成系统化的体系，所以笔者选择 该题并通过自己的研究总结将员工满意度测评和管理构建成一种类似“全面质量 管理”的管理体系。 本文的研究思路是： 员- t 满意度测计j j 管理研究 6 图0 3 1 研究思路 员一r 满意度测评! j 管理研究 如图0 3 1 所示，文章分为6 个部分： 1 绪论。本部分提出了研究背景、理论意义和技术路线，并对创新点等内容 进行了概括。 2 理论综述。第l 节对员工满意度基础理论进行阐述：2 、3 节则是阐述国 外、国内学者对于员工满意度的研究发展历史及最新研究情况。 3 员工满意度测评模型的建立。首先，对员工满意度概念进行界定和阐释； 其次，在总结影响员工满意的因素的基础上建立了员工满意度测评模型。 4 员工满意度测评的实施。其中包括员工满意度测评的时机选择、测评方法、 测评设计及实践过程中的关键点。 5 员工满意度的管理。此章建立了员工满意度管理体系，并提出了提高和维 持员工满意度的措施。 6 案例分析。对青岛啤酒淮海公司下属生产厂的员工满意度管理实践进行了 详细的论述。 0 4 研究方法及创新点 本文在研究方法上采用了规范与实证、系统性的方法。创新点主要体现在3 个方面： 1 理论创新 借用系统论的方法，分析员工满意的影响因素并建立员工满意度测评模型， 最终将员工满意度管理进行理论体系的构建。 2 研究过程上的创新 本文选题先是测评实践，然后产生兴趣，接着研究建立理论并完善理论，最 终完善论文并结稿。 3 实践创新 理论来源于实践，最终要指导实践。而理论应用于实践的过程中，确有许 多不同。本文的一个创新即指出了员工满意度测评实施过程中的关键点和误区， 具有很强的现实指导意义。 需要说明的是，创新是相对的创新，是在总结和继承前人基础上的创新。本 文的创新应归功于前人的丌拓和导师的指导，当然，由于笔者水平有限，研究过 员丁满意度测评。j 管理研究 程中存在的不足甚至错误责任应由笔者本人承担。 本章小结： 本章主要阐述了文章选题的背景，理论意义及实际的应用价值。由于国内外 研究在管理背景上的不同，我国企业在员工满意度测评和管理实践中遇到了一定 的问题，迫切需要理论和实践上的指导，本文就想通过自身实践和理论研究以希 望给我国企业在具体实践中给予一定的帮助。 1 理论综述 1 1 基础理论综述 管理发展的历史是逐渐发现人性、适应人性，更加注重人的自我发展的过程。 管理理论的发展史则是对管理发展的生动描述和记载。任何一项研究都是在总结 前人研究的基础上取得进步的。本章将对那些对目前员工满意度测评与管理有借 鉴和参考意义的理论进行总结。 1 1 1 梅奥及其霍桑试验 “人际关系理论”创始人乔治埃尔顿梅奥( g e o r g ee l t o nm a y o ) 是原 籍澳大利亚的行为科学家，他是霍桑试验的负责人。梅奥在霍桑试验研究基础上 提出的人际关系理论是这项研究最重要的成果，也是这项研究之所以著名的最重 要的原因。 在2 0 世纪2 0 年代，受泰罗及其科学管理理论的影响，许多管理者和管理学 家都认为，在工作的物质环境和工人的劳动效率之间有着明确的因果关系，他们 试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。比如， 工作场所的通风、温度、湿度、照明等等都会影响到工人工作的数量、质量和安 全。在这种思想指导下，1 9 2 4 年，美国国家科学院的全国科学研究委员会决定 在西方电器公司的霍桑工厂进行实验研究，以找出工作的物质环境与工人的劳动 效率之间的精确关系。这项一直持续到1 9 3 2 年的研究就是著名的“霍桑试验”。 霍桑试验分为四个阶段： 员t 满意度测评与管理研究 1 工场照明试验( 1 9 2 4 - 1 9 2 7 ) ，该实验将工人分为“实验组”和“控制组”， 通过照明度变化来检验对工人生产率的影响。该实验得出两条结论：( 1 ) 工场 的照明是影响工人生产效率的一项微不足道的因素。( 2 ) 由于牵涉因素太多， 难以控制，且其中任何一个因素足以影响试验结果，故照明对产量的影响无法准 确测量。 2 继电器装配室试验( 1 9 2 7 - 1 9 2 8 ) ，该试验通过材料供应、工作方法、工作 时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率的影响，发现无 论各个因素如何变化，产量都是增加的。 3 大规模访问交谈( 1 9 2 8 - 1 9 3 1 ) ，该阶段开展全公司范围的普查和访问，得 到的结论是“任何一位员工的绩效都受到他人的影响”。 4 对接线板接线工作室的研究( 1 9 3 1 - 1 9 3 2 ) ，该阶段以集体计件制刺激，企 图形成“快手 对“慢手 的压力以提高效率。试验发现，工人既会超定额充当 “快手 ，也不会因完不成而充当“慢手 ，当他们达到认为说得过去的产量时 就会松懈下来。就在此阶段，发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣 足以导致较佳的成绩。 根据霍桑试验，梅奥于1 9 3 3 年出版了工业文明中人的问题一书，提出 了以下观点： 1 工人是“社会人 而不是“经济人 。 2 企业中存在着非正式组织。 3 生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系。 正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间职责范围的一种结构。 在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准，为提高效率，企业各成员之间保持着 形式上的协作。 在非正式组织中，以感情逻辑为其行动标准，这是出于某种感情而采取行动 的一种逻辑。它的缺点是可能集体抵制上级的政策或目标，强迫组织内部的一致 性；他的优点是使个人有表达思想的机会，有利于提高工人们的自信心。 梅奥的人群关系理论克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础， 为管理思想的发展开辟了新的领域，他的管理措施大致可以归纳为以下六点： 9 员t 满意度测评i j 管理研究 1 强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督 方式。 2 提倡下级参与企业的各种决策。 3 加强意见沟通，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，鼓 励上下级之间的意见交流。 4 建立面谈和调节制度，以消除不满和争端。 5 改变干部选拔的标准。 6 重视、利用和倡导各种非正式组织。 笔者认为：梅奥提出的人际关系理论，其中隐隐约约暗含了员工满意的管理 思想。梅奥提出的措施和方法都是通过一种中间变量员工满意来实现工作效率的 提升。对于在霍桑试验第三阶段的大规模访问和测评，可以称得上是“员工满意 度测评”实施的雏形。目前看来，梅奥的霍桑试验及人际关系理论仍然对员工满 意度测评和管理有着很深的指导意义。 1 i 2 需求层次理论 马斯洛( a b r a h a mm a s l o w ) 的需求层次理论作为经典的激励理论，对企业员 工满意度测评和应用管理有很强的理论指导意义。马斯洛于1 9 5 4 年在动机与 人格一书中，将人的需求分为三大互相重叠的类别：意动需要 ( c o n a t i o nn e e d s ) 、认知需要( c o g n i t i v en e e d s ) 和审美需要 ( a e s t h e t i cn e e d s ) 。其中，他特别重视意动需要的探索，将其分为五个不同层 次，即生理需要、安全需要、爱与归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。 l o 员t 满意度测妒h j 崔：理j i ) = 究 图1 1 2 马斯洛需求层次理论 如图1 1 2 示： 1 生理需求( p h y s i o l o g i c a ln e e d ) 。马斯洛认为，人的需要中最基本、最 强烈、最明显的就是对生存的需求。人们需要食物、饮水、住所、睡眠、氧气等。 一个缺少食物、安全和爱的人会首先要求食物，只要这一需求还未得到满足，他 就会无视或掩盖其他的需求。当然，因为失恋而绝食这样的特殊情况咱们排除在 外。还有一点需要说明的是，在正常状态的社会中，经常处于危机状态中的极度 饥饿是罕见的。如果现在你说”我饿了，那常常是在感受食欲而不是饥饿。就像 咱们可以一两顿饭不吃，甚至一天不吃饭去从事某项工作。 2 安全需要( s a f e t yn e e d ) 。马斯洛指出，如果生理需要相对充分的获得了 满足，接着就会出现一种新的需要，即安全需要。安全需要的直接涵义是避免危 险和生活有保险，引申的涵义包括职业的稳定、一定的积蓄、社会的安定和国际 的和平等。当这种需要未能得到相应的满足时，它就会对个体的行为起支配作用， 使行为的目标统统指向安全。 3 归属和爱的需要( b e l o n g i n gn e e da n dl o v en e e d ) 。对情感、爱以及归 属关系的需求属于这种需求，强调人与人之间的交流与沟通。这一层次与前两个 层次截然不同，开始上升为精神的需求。处于这一需要阶层的人，把友爱看得非 常可贵，希望能拥有幸福美满的家庭，渴望得到一定社会与团体的认同、接受， 并与同事建立良好和谐的人际关系。如果这一需要得不到满足，个体就会产生强 烈的孤独感、异化感、疏离感，产生极其痛苦的体验。 员t 满意度测计j j 管理研究 4 自尊需求( e s t e e mn e e d ) 。尊重的需要包括自尊、自重和来自他人的敬 重。如希望自己能够胜任所担负的工作并能有所成就和建树，希望得到他人和社 会的高度评价，获得一定的名誉和成绩等。马斯洛指出，自尊包括对获得信心、 能力、本领、成就、独立和自由等的愿望。来自他人的尊重包括威望、承认、接 受、关心、地位、名誉和赏识。他认为，尊重需要的满足将产生自信、有价值、 有能力和”天生我才必有用”等等的感受。反之，这一需要一旦受到挫折，就会产 生自卑、弱小以及无能的感觉，并进而产生补偿或精神症倾向。 5 自我实现( s e l f a c t u a l i z a t i o nn e e d ) 。马斯洛指出，当上述所有需要 都获得满足后，动机的发展就会进入到最高阶层自我实现的需要。关于这一 需要的内涵，他认为，它可以归入人对于自我发挥和完成的欲望，也就是一种使 它的潜力得以实现的倾向。这种倾向可以说成是一个人想要变得越来越像人的本 来模样，实现入的全部潜能的欲望。 有关各层次需要的关系，马斯洛认为，人类动机生活组织的主要原理乃是基 本需要按照优势或力量的强弱排成等级。其主要动力原则是健康人的优势需要一 经满足，相对弱势的需要便会出现。马斯洛还提醒人们不要过于拘泥的理解各层 需要的顺序。我们决不能以为只有当人们对食物的欲望得到了完全的满足后才会 出现对安全的需要：或者，只有充分满足了对安全的需要后，才会滋生出对爱的 需要。我们这个社会中有很多人，他们的绝大多数基本需要都部分地得到了满足， 但仍有几种需要还没有得到满足。正是这些尚未得到满足的需要能强烈的左右人 的行为。一旦某个需要得到了满足，那么它就不能影响一个人的动机了。 笔者认为：马斯洛的需求层次理论对于员工满意度测评和管理有着最为重要 的借鉴和参考意义。首先，满意度是在需求是否得到满足的基础上产生的。其次， 需求的层次性可以解释有些员工为什么在高工资的情况下，仍然会产生抱怨和不 满的情况。最后，需求层次理论可以解释为什么尊重和人本管理能够比较容易留 住人才，而高薪酬等物质层面在留住人才方面的作用却相对微弱些。 员- t 满崽度测评与管理研究 1 1 3 赫兹伯格的双因素理论 “双因素理论”( t w of a c t o rt h e o r y ) ，是美国的行为科学家弗雷德里克赫 茨伯格( f r e d r i c kh e r z b e r g ) 提出来的。“双因素理论”是他最主要的成就， 在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。 2 0 世纪5 0 年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工 程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在他们的工作中，那些 是使他们愉快的项目，又有那些是他们不愉快的项目。经过分析测评资料，结果 发现，受访人员觉得未能满足的项目，多数与他们的工作环境有关，而他们觉得 满意的项目，一般也多属于工作本身。从而得出：一方面是人们的对于本组织的 政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人的生 活需要等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足就会产生不满。赫茨伯格 把这类因素称为“保健 ( h y g i e n e ) 因素。另一方面是人们对诸如成就、赏识、 认可、晋升中的工作成长、责任感等，如果得到满足就会感到满意，得不到满足 也不是不满。他把这一类因素称为“激励 ( m o t i v a t o r ) 因素，因此，赫茨伯 格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。赫茨伯格及 其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次测评，他们发现， 由于测评对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素 基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作 关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏 识属于激励因蒸基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用， 这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。 笔者认为：“双因素理论 开创了员工满意度研究的先河。虽然这个理论产 生后引起了许多人的非议，但是其首先提出了通过员工满意测评的方式来测评生 产效率的方法，无疑对于目前的员工满意度测评和管理有着相当强的借鉴和指导 意义。 1 1 4 亚当斯公平理论 这是美国心罩学家亚当斯( j s t a c e ya d a m s ) 于1 9 7 6 年提出的理论。这个 理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。公平理论 1 3 员t 满意度测评i j 管理研究 的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报 酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定 自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”( 包括金钱、工作 安排以及获得的赏识等) 与自己的“投入 ( 包括教育程度、所作努力、用于工 作的时间、精力和其它无形损耗等) 的比值与组织内其他人作社会比较，只有相 等时，他才认为公平，如下式所示： 0 ，i ，= 0 。i 。 其中：o r 自己对所获报酬的感觉 o r 自己对他人所获报酬的感觉 i p _ 自己对个人所作投入的感觉 i r 自己对他人所作投入的感觉 当上式为不等式时，可能出现以下两种情况： ( 1 ) o p i ， 0 。i 。 在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作， 但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那 么高的待遇，于是效率便又会回到过去的水平了。 除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与 目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比 较。只有相等时他才认为公平，如下式所示： 0 。i 。= o 。i 其中：o 。自己对现在所获报酬的感觉 o l i 自己对过去所获报酬的感觉 i 。自己对个人现在投入的感觉 1 4 员- t i f f 惑度测评j j 管理研究 i 自己对个人过去投入的感觉 当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况： ( 1 ) o o i 。 0 n i n 当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多 拿了报偿，从而主动多做些工作。 测评和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为 自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的 报酬过高而产生。 我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个 相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因： 第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入 和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计 过低。 第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也 有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为 应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。 第三，它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相 对均衡。但如何评定绩效? 是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程 度和付出的劳动量? 是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历 和学历? 不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量， 用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时 不得不采用其他的方法。 第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或 自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个 人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。 公平理论对我们有着重要的启示。首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对 值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管 员丁满意度测评! j 管理研究 有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对 被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是 不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造 成恶性循环的主要杀手。 笔者认为：公平理论的提出，给我们员工满意度管理指出了改进的方向。绝 对的公平是不可能的，企业只能谋求相对的公平。为了避免职工产生不公平的感 觉而产生不满，企业应该采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使 职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不 了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。 1 1 5 弗鲁姆期望理论 弗鲁姆的期望理论。该理论又称为效价一期望理论，它是美国心理学家弗鲁 姆( v 、h 、v r o o m ) 在1 9 6 4 年出版的工作与激发一书中首先提出的。该理论 主要研究需要与目标之间的规律。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要和达 到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小，取决于 目标价值( 效价) 和期望概率( 期望值) 。用公式表达就是： m f =e v m 是激发力量强度，即激励强度(m o t i v ef o r c e ， o rs t r e n g t ho fm o t i v a t i o n ) ：e 是期望率( e x p e c t a n c y ) ，即因采取某种行动 可能导致实现所求目标的概率；v 是效价( v a l e n c e ) ，是指人对某一目标或成果 的重视程度。 这一公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目 标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平也越高，内部潜力也能充分 调动起来。 注意，e 与v 两项中任一项为o ，则激励强度m f 为o ，即毫无意义。另外， 当v 为负值时，e 愈大，激励的负作用愈大。 笔者认为：从期望理论可知，个人对目标的理解和重视程度直接影响到他的 实现目标的动机和行为。可以说，个人的这种理解和重视程度要比管理者设计者 的理解和重视程度重要得多。因为目标是靠每个成员去达到的。这就要帮助人们 1 6 员工满意发测计与管理研究 恰当地确定期望概率。员工满意同样遵循这种规律。如果员工期望符合社会发展 规律，又不脱离当前实际水准，企业经过努力可以达到，那么就应通过宣传教育 使员工了解实现期望的可能性，稳定人们的期望水平，鼓舞士气，增强信心，避 免因没有满足期望而产生消极情绪和丧失信心。 1 2 国外研究文献综述 严格来讲，工作满意度( j o bs a t i s f a c t i o n ) 的正式研究始于h o p p o c k ，他 在工作满意度一书中首次提出了工作满意度的概念，他认为工作满意度是工 作者心理与生理两方面对环境因素的满足感受。值得一提的是