（公共管理专业论文）事业单位绩效管理系统设计——以fs研究所为例.pdf

中文摘要 绩效管理是将组织的战略目标分解为员工的工作目标并对工作过程和结果 全面地、系统地、科学地进行计划、实施、评估与反馈的过程。它是通过管理者 与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。 绩效管理可以帮助组织发现员工工作过程中的问题，并且能够及时解决这些 问题，而且还给予了员工持续改进工作、提高绩效的信心。通过这种管理活动将 组织的战略和绩效期望落实到个人，员工则通过与主管的不断沟通和改进绩效的 过程，提高了自身价值。人们越来越认识到，无论是对组织还是对员工个人，绩 效管理都是一项十分有意义的管理工作。 国外对政府绩效管理的研究始于二战期间，在2 0 世纪7 0 年代开始蓬勃兴起。 而我国从1 9 9 5 年启动试点开始，到现在不过十年时间。事业单位绩效管理的研 究成果与政府绩效管理相比，又逊一筹。因此可以说，目前我国对事业单位绩效 管理尚处于探索阶段，本文所构建的事业单位绩效管理系统以及对f s 研究所案 例的研究正是在这种背景下研究的结果。 本文研究的核心目的是通过对国内外先进绩效管理理论与实践经验的评述 和借鉴，对事业单位实施绩效管理提出原则性方法，在此基础上，以作者工作的 研究所为例，通过访谈法了解研究所职工对绩效管理的认知情况和研究所管理工 作中存在的问题，为建立f s 所绩效管理方案提供了有价值的第一手资料。希望 针对f s 所案例研究所建立的这套绩效管理方案，对促进本行业和相关单位绩效 管理水平的提高具有一定的参考和借鉴价值。 关键词：绩效管理事业单位系统设计 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ep r o c e s so fd e c o m p o u n d i n gt h eo r g a n i z a t i o n a l g o a l si n t op e r s o n n e lg o a l sb yr o u n d l yp l a n n i n g , a c t u a l i 西n g , e v a l u a t i n ga n df e e d i n g b a c k i ti sac o m m l l n i c a t i n ga c t i v i wo fm a n a g e r sa n de m p l o y e e st or e a l i z et h e o r g a n i z a t i o n a lg o a l sa n d t oa d v a n c et h e 曲i l i t ya n d p e r f o r m a n c e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a nh e l po r g a n i z a t i o nt of i n dt h ee m p l o y e e s p r o b l e m s a n ds o l v et h e mi m m e d i a t e l y i tc a l la l s om a k ee m p l o y e e se n h a n c em e i rc o n f i d e n c e a n di m p r o v eo nt h e i rp e r r o r m 黜c o n t i n u o u s l y i no n eh a n d ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tc a ne r r r yo u tt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r a t a g e ma n dp e r f o r m a n c eb y e m p l o y e e s i nt h eo t h e rh a n d ，t h ee m p l o y e e sc a nh e i g h t e nt h e i rv a l u eb yt h ep r o c e s s o f c o n t i n u o u s l yc o m m u n i c a t i o n s ow ec a ns a yt h a tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sa v e r yi m p o r t a n ta c t i v i t yf o ro r g a n i z ea n de m p l o y e e s t h ei n v e s t i g a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nt h ew e s tb e g a ni nt h es e c o n d w o r dw a r i n7 0 s2 0c e n t u r y , i ts p r u n g 印h o w e v e r , i nc h i n a , w es t a r t e dt om 出r e e x p e r i m e n t si n1 9 9 5 i tw a so n l y1 0y e a r sb yn o w f u r t h e r m o r e ，t h ei n v e s t i g a t i o n i n u n i ti sl e s sa d v a n c e dt h a nt h eo n ei ng o v e r n m e n t s o ，i ti ss t i l li na no r i g i n a ls t a t i o n i t i si nt h i sb a c k g m u n d t h ea r t i c l ew a ss e tu p t h em a i ni n t e n t i o no ft h i sa r t i c l ei st oe s t a b l i s ht h er u l e sb a s i n go nt h ea d v a n c e d t h e o r ya n de x p e = r i e n c e a n dt h e nm a k e ae a s es t u d yo f f si n s t i t u t e i nt h i sc a s e ，t h e r e w i l lb es e tu pap r o j e c to f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f t h i su n i t i na d d i t i o n , w i 也h e l p o f v i s i t i n g ，w ec a l lg e tt h ef i r s th a n di n f o r m a t i o n t of i n dt h ea c t u a l i t yo rt h ep r o b l e mi n t h ef i e l do f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f t h i su n i t w ea l s oh o p et h a tt h i sr e s e a r c hc a l l b r i n gv a l u a b l er e f e r e n c et oo u l o w np r o f e s s i o na n do t h e rc o r r e l a t i v eu n i t k e ，rw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t u n i t s y s t e md e s i g n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞盘茎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：彬协虬签字日期：m 年- 月，；日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解叁姿态翌有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫童盘茎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 讹氓啪 导师签名：；吞百羔 签字日期：y 吒年，月玉 日签字日期：以年 月 参日 第一章引言 第一章引言 1 i 研究背景、目的和意义 众所周知，资本、技术和人力资源是组织运转的三个互相作用的因素。资本 和技术是可以通过精密的会计制度来测评的，而人力资源对生产力的贡献则难以 精确衡量，而恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素。为此，许多成功企业通 过实施绩效管理来提高自身的竞争力，实践证明，绩效管理可以帮助企业发现员 工工作过程中的问题，并且能够及时解决这些问题，而且还给予了员工持续改迸 工作、提高绩效的信心。通过这种管理活动企业将组织的战略和绩效期望落实到 个人，员工则通过与主管的不断沟通和改进绩效的过程，提高了自身价值。人们 越来越认识到，无论是对组织还是对员工，绩效管理都是十分有意义的管理工作。 改革开放前，事业单位与其它组织在管理理念和管理方法上的差距并不明 显。然而，随着市场经济的发展，事业单位与其它组织在管理上的距离逐步拉开。 例如，组织的盈利目的使得企业不得不率先学习和借鉴先进的管理理论和方法， 以此实现利益最大化，而事业单位由于主要是国家财政拨款，几乎没有生存和发 展的压力，因此主动学习和改进的步伐就明显落后于其它组织。 近年来，随着事业单位改革的深入，国家一方面对许多事业单位完成了组织 化转制工作，一方面对一部分事业单位采取了非全额拨款方式。与时俱进，不进 则退的发展观同样作用于事业单位，提高效率，增强竞争和生存能力逐步成为事 业单位管理者的核心工作。据2 0 0 3 年2 月1 3 日北京现代商报报道，截至当 时中国共有事业单位1 3 0 多万个，从业人员近3 0 0 0 万人。因此，如此庞大的一 个事业单位群体，面对新的形势和要求，必须创新和改进管理理念和管理方法。 这种创新和改进工作的捷径就是取他人之所长，补己之短。国内已经对企业的人 力资源开发与管理做了较为系统的研究，而对公共部门的人力资源开发与管理尚 处于探索和起步阶段。但是国外对公共部门绩效管理的研究己有近一个世纪的时 间，取得了许多理论和实践成果。因此，我国事业单位的管理者应该结合本单位 的实际情况，积极学习和借鉴企业和国外先进的绩效管理的优秀成果，尽快建立 起我国事业单位的绩效管理体系，早动手，早受益。 本文研究的核心目的是通过对国内外先进绩效管理理论与实践经验的评述 和借鉴，对事业单位实施绩效管理提出原则性方法，在此基础上，以作者工作的 第一章引言 研究所为例，针对个案建立了一套绩效管理方案，希望为促进本行业和相关单位 绩效管理水平的提高进行探索。 1 2 国内绩效管理研究现状 国内学者和专家在吸收国外理论研究精华的基础上，结合中国企业的实际情 况，开展了一系列研究。近年来，国内关于绩效管理的专著和论文也越来越多： 专著类有武欣编著的绩效管理实务手册，该书从系统的视角展现了绩效管理 的全过程，它从绩效管理的基础性工作、绩效管理指标设定、绩效计划、绩效实 施与管理、绩效评估到绩效改进计划的各个环节的核心工作着眼来理解绩效评 估。苏建新、李海编著的以能级为中心的人力资源管理是一本研究政府部门 及非营利组织的企业化人力资源管理专著，该书主要试图通过介绍企业先进的人 力资源管理方法，使之和政府及非营利组织人力资源管理环节相融合并加以运 用，从而改善公共组织人力资源管理的现状。张晓彤编著的绩效管理实务则 给读者轻松愉快的阅读体验，通过精彩的案例分析、生动的故事和漫画等活泼的 形式获得实战技能和理论知识。廖小青、何家汉著的员工绩效管理系统的设计 与实施一书，主要是介绍一种员工绩效管理的系统，它是以全面质量管理的原 则作为理论指导，以p d c a 循环系统作为实施方法建立的员工绩效管理系统。论文 类有刘松博、王海波的( r o i 、b s c 、s c o r 绩效考核体系的比较分析，对三种绩 效考核体系即：投资回报率考核体系( r o i ) 、平衡计分卡考核体系( b s c ) 和供 应链运作参考模型考核体系从产生背景、管理思维、指标选择、使用范围和适应 性五个方面进行了比较，认为：这三种体系可以在一个组织的不同层面或不同部 门同时存在，但由于三者给予不同的管理哲学和思维，很难在组织层面上相互融 合，必然还是以某种体系为主来对组织的整体绩效进行考核。 1 3 本文主要内容 本文共分六章。第一章介绍了研究背景、目的和意义；介绍了国内绩效管理 的研究现状；介绍了本文各章主要内容和研究框架；介绍了本文运用的四种研究 方法以及重点、难点和创新之处。第二章从绩效的内涵与外延、绩效管理的内涵、 国外绩效管理新方法等方面对绩效管理的理论进行了评述。第三章主要介绍了事 业单位的概念；国外公共部门绩效管理的理论、方法和实践；通过与企业绩效管 理的比较介绍了事业单位绩效管理的特征：指出了事业单位绩效管理的现状和存 2 第一章引言 在的问题。第四章从绩效管理的必要性和可行性、事业单位实施绩效管理的原则 以及具体实施环节三个方面阐述了事业单位为什么要建立和如何建立绩效管理 体系。第五章介绍了f s 绩效管理案例研究，通过访谈归纳出该研究所绩效管理 存在的问题，并尝试系统地、规范地开展绩效管理工作。结束语中作者介绍了本 人在完成本论文过程中对绩效管理的一些思考和启事。 1 4 研究方法 本文采用了文献研究和实证研究相结合的方法、系统分析法、类比分析法 和访谈调查法四种研究方法。 本文试图从理论探讨的视角出发，通过阅读相关文献，借鉴了国内外成功的 绩效管理成果，同时结合实证方法，从作者工作单位的绩效管理现状入手，对事 业单位具有共性的问题进行分析，最终形成事业单位绩效管理系统的设计原则。 本文主要目的是要构建一个事业单位绩效管理系统，指出绩效管理是由各个 环节有机结合构成一个完整的绩效管理系统，并反复多处强调应该从系统的角度 认识绩效管理，这一观点是至关重要的。 本文多处采用了类比分析的方法，如第二章关于绩效管理与绩效评估概念的 比较、五种绩效评估方法的比较；第三章对事业单位、公共部门和企业绩效管理 的比较等等。 在对f s 研究所个案进行研究的过程中，作者采取了面对面访谈和发放调查 问卷的方法，得出了部门组织结构、部门职能说明以及f s 所绩效管理现状等第 一手资料。这部分工作虽不是绩效管理的具体内容和环节，然而它却是开展绩效 管理必不可少的前提基础性工作，否则，绩效管理就成了无源之水、无本之木。 1 5 重点、难点和创新点 国外对政府绩效评估的研究始于二战期间，在2 0 世纪7 0 年代开始蓬勃兴起。 我国从1 9 9 5 年启动试点开始，到现在不过十年时间。而事业单位绩效管理的研 究成果与政府绩效管理相比，又逊一筹。因此可以说，目前我国对事业单位绩效 管理尚处于探索阶段，本文所构建的事业单位绩效管理系统以及对f s 研究所个 案的研究正是在这种背景下研究的结果，可借鉴和参考的成果较少，而现行的事 业单位绩效管理方法和理念和先进的观念尚有较大差距，怎样将先进的理论和方 法科学地运用到事业单位的绩效管理实践中，既不照搬照抄，又能使事业单位现 第一章引言 行的管理水平得到改善和提高，这是本文的难点。在事业单位探索和引入系统的 绩效管理观念并设计一套科学可行的管理绩效管理系统是本文的创新之处。 1 6 论文框架结构 全文的框架结构如图1 - 1 所示 图1 - 1 论文框架结构 4 管 第二章绩效管理理论综述 第二章绩效管理理论综述 2 1 绩效的内涵与外延 现代汉语词典对绩效的解释是：“绩效表示成绩；成效”。“成绩”指“工 作或学习的收获”，强调对工作或学习的结果的主观评价。“成效”指“功效或效 果”，强调工作或学习所造成的客观后果及影响。“绩效”则是对二者的综合。伯 纳丁等认为，“绩效可以定义为：是对在特定的时间内，由特定的工作职能或活 动所创造的产出的记录工作的结果。” 卓越主编的公共部门绩效评估一书中指出：绩效是一个与效率既有联系 又有区别的概念，是一个包括效率但又比效率更为广泛的概念。我认为它们之间 的区别可用表2 - 1 所示。 表2 - 1 效率与公共绩效的比较 、类别 效率公共绩效 指标 衡量标准内部管理水平社会、公众满意度 衡量指标的特征量化定量与定性相结合 追求目标效益最大化效益与公平 管理机制再0 性机制丹柔结合 人们通常将绩效分为个人绩效、组织绩效和社会绩效三个层面。一般来说， 良好的个人绩效水平对提高组织绩效会起到积极的促进作用，但是，不能说个人 绩效的简单相加就等于组织绩效，人们常说的1 + 1 不一定等于2 就是这个道理。 因此如何达到1 + 1 2 的最佳效果，就越来越成为人们关注的话题。绩效管理正是 解决这个问题的有效方法之一。 当传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，我们越来越会 发现，组织的竞争优势与“人”的因素联系得非常紧密。于是，对人力资源管理 的重视程度达到了前所未有的水平，其目标就是要依靠人力资源管理的工具提高 组织的价值和生产力。绩效管理工作对这一耳标的实现具有重要意义。绩效管理 工作贯穿于日常工作的全过程，是各项工作按照既定目标顺利完成的有利保证。 第二章绩效管理理论综述 更多的组织对绩效管理工作表示了高度的认可，并尝试在管理中进行使用。 2 2 绩效管理的内涵 2 2 1 绩效管理的定义 美国国家绩效评估中的绩效衡量小组认为：绩效管理是“利用绩效信息协助 设定同意的绩效目标，进行绩效资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持 或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的过程。”1 美国学者罗伯特巴克沃 将绩效管理定义为：它是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主 管之间达成的协议保证完成，并在协议中对未来工作达成目标和理解。他提出， 绩效管理是一个系统，包括绩效计划、持续的绩效沟通、数据收集、观察和做文 档、绩效评价会议、绩效诊断和辅导再计划这些环节。组织要想在绩效管理方面 投资后得到最好的收益，必须把绩效管理同组织的其他过程联系起来，这些过程 包括：战略计划和公司发展方向，工资水平、奖金和提升、人力资源开发计划和 预算过程。 本文认为：绩效管理是将组织的战略目标分解为员工的工作目标并对工作过 程和结果全面地、系统地、科学地进行计划、实施、评估与反馈的过程。它是通 过管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通 活动。 2 2 2 从不同角度理解绩效管理的内涵 绩效管理工作贯穿于日常工作的全过程，是各项工作按照既定目标顺利完成 的有利保证。更多的组织对绩效管理工作表示了高度的认可，并尝试在组织管理 中进行使用。但在实际操作中，一些组织却感到绩效管理的实施不但没有带来绩 效的提高，反而在员工中产生了些纠纷和抵触等不良反应。这时组织往往会怀 疑是绩效管理本身出了问题。经过对一些案例进行分析后，我们发现科学、有效 的绩效管理是没有问题的，而问题的出现是由于组织对绩效管理的理解和操作出 现了偏差，因此全面准确地理解绩效管理的概念是实现绩效管理目标的基本条件 和前提。下面从八个方面来认识绩效管理的本质。 g o r e , c r e a t i n g a g o v e r n m e n t ：w o r k b e t t e r a n d c o s t l e s s e 0 s g o v e r n m e n t p r i n t i n g o f i 3 c e , 1 9 9 4 ) 6 第二章绩效管理理论综述 2 2 2 1 绩效管理与绩效评估是两个不同的概念 人们往往认为绩效管理和绩效评估是一个概念，这种认识是对绩效管理概念 和定位的误解。绩效管理与绩效评估不应该是等价的。绩效管理是指为了达成组 织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推 动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一个完整的系统，它包括 绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈四个环节。另外，在整个 绩效管理工作开展之前，要根据职位描述的内容设定关键绩效指标，制定详尽的 绩效标准，这是开展绩效管理工作的基础。在绩效管理工作结束后，还应将评估 结果作为员工培训和制定个人发展计划的依据。可见，绩效管理是一个系统工程， 而绩效评估只是绩效管理过程中的一个环节，而且成功的绩效评估不仅取决于评 估本身，很大程度上取决于与评估相关联的其它绩效管理环节以及人力资源管理 的基础性工作，如职位描述等。因此，我们不可以孤立或偏废绩效管理系统中的 任何一个环节，因为它们是互相影响、互相制约的有机整体。绩效管理与绩效评 估的区别如表2 - 2 ：2 表2 - 2 绩效管理与绩效评估的区别 绩效管理绩效评估 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的一个局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 2 2 2 2 有效的绩效管理是组织、管理者和员工都需要的 提起绩效评估，人们往往联想到年终评估时的一堆表格，大家匆匆填写后就 不知去向了，因此这项工作往往与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。 造成这种结果的原因是由于组织对绩效管理的意义认识不深、重视不够，没有赋 予人力资源部门积极有效地推进该项工作的职责，在这种状况下开展的所谓绩效 管理工作肯定是无效的。 实际上，绩效管理工作对组织、管理者和员工三方面的发展都是起着重要作 用。对于组织而言，绩效管理就是将组织的目标有效地分解到各个业务单元和个 人。通过团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有 效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可 以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。对于管理者来讲，管理者承 2 武欣，绩效管理实务手册，1 4 页，北京，机械工业出版社，2 0 0 2 。 7 第二章绩效管理理论综述 担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实 现自己的管理目标的。管理者都希望自己在管理上取得成功。绩效管理提供给管 理人员一个将组织目标分解给员工，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的 期望和衡量标准的机会。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监 控。对员工来说，他们通常是以被管理者和被评估者的角色出现的。评估对他们 来说常常是一件有压力的事情。然而当我们很好地了解了员工对工作的内在需求 后，就会发现绩效评估与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。员 工希望自己的绩效得到认可和尊重，希望了解到自己的绩效表现，使自己更加完 善，不断提升自我价值。因此，一个有效的绩效管理系统的运行将不再与“浪费 时间”和“流于形式”联系起来，而将会成为组织、管理者还是员工的众望所归。 2 2 2 3 评估者和被评估者对评估结果应积极达成一致 在绩效评估结果产生后，经常会出现这样的局面：评估者认为被评估者给自 己打分过高，从而对被评估者产生不实事求是、不诚实等不良印象。而当被评估 者得知主管给自己打分较低时，也会感到不公平，认为自己的工作没有得到认可， 极易导致消极情绪。这样的绩效评估不但没有改进绩效，反而造成了主管与员工 之间的争议和矛盾，影响了日后的工作。那么究竟是哪一方做错了呢? 答案是主 管和员工双方都没有错，而是绩效管理系统的设计出了问题。我们前面已经提到， 在整个绩效管理工作开展之前，要根据职位描述的内容设定关键绩效指标和科学 的绩效标准，然后，由主管和员工对绩效计划进行反复沟通和讨论，最后，双方 在达成一致的绩效计划上签字，表示对该计划的确认和承诺。一份经双方共同参 与制定并予以书面承诺的绩效计划就是组织中关于绩效沟通的共同辞典，有了这 样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就有了共同的语言，根据共同的评估标准 产生的评估结果就会使分歧极大地降低。这个误区的产生正是由于缺少了绩效计 划这一环节造成的。如果在绩效管理系统中完善了该环节的工作，并且通过有效 的管理事实让大家感受到绩效管理工作确实可以使组织和个人的绩效都得到提 高的话，前面提到的主管和员工的分歧和不愉快不但不会发生，双方还会积极、 主动地去进行绩效的改进工作。 2 2 2 4 绩效管理需要人力资源部、主管和员工的共同参与 绩效管理工作将组织的目标有效地分解到了员工和团队中，员工是组织目标 的最终完成者。员工绩效的提高就意味着组织目标的实现。可以说，员工参与、 配合、支持的程度是绩效管理工作成败的关键。我们已经知道，绩效管理包括四 个环节的工作，各个环节的工作都需要员工的参与。在绩效计划环节，员工要参 与制定并承诺绩效计划；在绩效实施与管理过程中，员工需要与主管保持持续沟 第二章绩效管理理论综述 通；在绩效评估时，员工首先要进行自我评估；在反馈面谈环节，员工需与主管 共同完成绩效反馈面谈并协商绩效改进计划。人力资源部在绩效管理中是组织者 和领导者，负责制定考核原则、方针和政策，组织协调各部门的考核工作。主管 则是通过开放的、持续的沟通帮助员工按照预定的绩效计划开展工作，并对遇到 的问题及时予以解决，以保证工作目标的实现。主管还要对员工的绩效表现做一 些观察和记录，收集必要的信息，以保证绩效评估结果的客观和公正。应该说， 在绩效管理工作中，员工、人力资源部和主管都有各自的角色任务，缺一不可， 只有三方面通力配合，才能使绩效管理工作达到预期效果。 2 2 2 5 主管在绩效管理中所扮演的角色 在绩效管理中，绩效管理实施的主体一直线管理者是实施的主体，起着桥 梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，必须 很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色。 a 合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，它将管理者与 员工的关系统- n 绩效上来，突破了传统意义上的上下级观念。 管理者的绩效通过员工的绩效体现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提 高，员工的进步即是管理者的进步。绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上， 风险共担，利益共享。在这里，帮助员工，与员工一起制订绩效目标已不再是一 份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为为员工制订绩 效目标的同时就是管理者为自己制订绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对 自己负责。 b 教练员 绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过 程中，管理者应做好教练员，与员工保持及对、真诚的沟通，持续不断地辅导员 工业绩的提升。 由于绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着。所 以，在实现的过程中难免出现困难和挫折。这时，管理者就要发挥自己的作用和 影响力，努力帮助员工排除障碍，与员工做好沟通。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬 和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性。在员工表现不 佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调 整。管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，否则于自己绩效的提高和职业生 9 第二章绩效管理理论综述 涯的发展无益。 c 记录员 争吵是令主管比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。由于缺乏有说服力的真凭实据，没有明确目标和清晰的标准， 没有过程当中的对话沟通，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效管理变的更加自然和谐，主管有必要花点 时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效 管理的文档，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没 有大的意外发生。 做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观 察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所 得，不能是道听途说的小道消息，道听途说只能引起更大的争论。 d 公证员 绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是年度和月度的绩效 考核。绩效考核是一段时间内绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个方面给 员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是组织薪酬管理、培训发展的一个 重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。管理者不仅仅是考官，更应该是站 在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员工的考核。 管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的 结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自 己决定了自己的考核结果。 2 1 2 2 6 绩效评估结果得出后，绩效管理工作还没有完成 大家往往认为将绩效评估表填写完毕，算出绩效评估结果，整个绩效管理工 作就结束了。这种做法忽视了绩效反馈面谈这一环节。我们应该清楚地认识到绩 效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而是将改进员工的绩效作为最高 目标。因此只有通过绩效反馈面谈才能够达到让员工了解自己的绩效状况的同时 将管理者的期望传递给员工的且的。可见，缺少了绩效管理面谈环节的绩效管理 系统不能称得上是一个完整、有效的管理系统，也必然不可能实现该系统的预期 目标。 2 2 2 7 绩效管理不是事后算账 绩效管理不是专门治理员工的大捧，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不 佳，共同帮员工提高绩效，从而使组织的战略目标和远景规划不断得到实现。 1 0 第二章绩效管理理论综述 2 2 2 8 “立足现在看将来”是绩效管理的明显标志和先进之处 在传统的人事管理中，绩效评估只注重个人评价和奖励的分配过程，是“立 足现在看过去”的一种考核方法。将评估作为奖金发放或工资调整的工具，这是 对绩效评估结果的片面应用，这样人们会将评估与利益分配联系起来，容易造成 矛盾冲突，同时只顾把注意力集中在了利益分配上，忽视了绩效的改进与提高， 绩效管理的真正目的没有达到。而在现代人力资源管理中，则是以不断改进绩效 作为绩效管理工作的重要目的，现代人力资源管理的绩效管理是“立足现在看将 来”的一种考核方法，绩效评估结果最重要的用途是用于员工培训和制定个人发 展计划。这是有别于传统管理理念的明显标志。当然，绩效评估结果还将用于报 酬的分配和调整、职位的变动、考察员工选拔与培训的效果、人事变动决策等方 面，但这些都不是绩效评估最主要的用途。 2 3 国外绩效管理新方法 不同的组织由于其历史沿革、人员素质、经营领域、组织规模、考核要素等 方面的差异，绩效考核的方法肯定也会有所侧重和区别。因此了解和掌握具有典 型意义的考核方法对组织绩效考核的水平的提高是有帮助的。下面介绍五种国外 绩效管理新方法。 2 3 1 平衡计分卡( b s c ) 理论方法体系 平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ) 是美国哈佛商学院r o b e r ts k a p l a n 与d a v i dp n o r t o n 提出的，平衡计分卡法提供了一种全面的评价体系，他分别 从财务、客户、内部流程、学习成长四个视角向组织内各层次的人员传递组织的 战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标，同时关注关键 能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。平衡计分卡要求定期跟踪各部 门绩效以及指标的进展和完成情况，并根据结果对部分目标、指标做适当调整。 通过实施检验并调整最终使组织的战略部署得以实现。 平衡计分卡是一套具有很强的操作指导意义的指标框架体系。四个层面的指 标体系具有内在关联性，即学习和成长解决组织长期生命力的问题，是提高组织 内部管理能力的基础；组织通过管理能力的提高为客户提供更大的价值，客户的 满意导致组织良好的财务效益；组织合理高效的内流程保证产品的高质量按时交 付和售后服务，而这又依赖于高素质的员工；高质量的职员必须通过不断地学习 第二章绩效管理理论综述 和培训。 平衡计分卡的精髓是追求在组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目 标、先行目标和滞后目标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管 理变量之间的微妙平衡；追求过去的经营结果考核与将来业绩评价之间的平衡、 外部组织满意程度和客户满意程度之间以及内部经营过程、激励机制、员工知识 的学习和产品服务增长之间的平衡。对这种平衡的追求，对任何组织而言都是至 关重要的。 2 3 2 关键绩效指标( i ) 理论方法体系 k p i 体系是对关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是 组织绩效管理的基础。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效 管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的s 凇r t 原则，s 鼢r t 是5 个英文单词 首字母的缩写；s 代表具体( s p e c i f i c ) ；m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ；a 代表可 实现( a t t a i n a b l e ) ；r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ；t 代表有时限( t i m eb o u n d ) 。 一般地，关键绩效指标体系是由以下三个层面的关键绩效指标构成：一是组 织级关键绩效指标，它是由组织的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指 标，它是根据组织级关键绩效指标和部门职责来确定的；三是由部门关键绩效指 标落实到具体职位的业绩衡量指标。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 k p i 有两个非常重要的特征：即量化的思想和战略导向的思想。k p i 的指标设 立思想是：能量化的尽量量化，不能量化的则尽量细化( 或者说行为化) 。k p i 强调对影响组织绩效的关键因素进行考核，是基于战略的可量化的少而精的指标 体系，这就能够将员工从琐碎的繁冗的事务性工作中解脱出来，使他们具有战略 思维，为他们指明努力和前行的方向。3 2 3 33 6 0 度反馈评价 3 6 0 度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价， 主要由被评价者的上级对其进行评价；而3 6 0 度反馈评价则由与被评价者有密切 关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进 行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被 3 苏建新李海。以能级为中心的人力资源管理，2 0 1 页 1 2 第二章绩效管理理论综述 评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者 提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，3 6 0 度反馈评价得到了广 泛的应用。 3 6 0 度反馈评价应注意以下一些问题： 1 3 6 0 度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进 行行政管理，当3 6 0 度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做 出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。 2 为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行3 6 0 度反馈评价之前，应对 评价者进行选择、指导和培训。 3 3 6 0 度反馈评价并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者， 一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。 4 3 6 0 度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评 价结果的反馈。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈：一方面，应该就评价的 准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助 他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高 能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反馈。4 2 3 4 目标管理( m b o ) 目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，他认为，并不是有了工作才有 目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。管理者应该通过目标对下级 进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变 成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、 评价和奖惩。只有完成每一个目标，组织总目标才有完成的希望，而分目标又是 各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大 优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥 最大的能力把事情做好。 、 目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，组织各级领导者对下属人 员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职 工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自 4h t t p ：m 1 i n f u m i r 咱m 中国劳动律师网 第二章绩效管理理论综述 我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的 生产潜能，提高员工的效率来促进组织总体目标的实现。5 作为一种常用且有效的绩效评估工具，目标管理能够指导和监控员工的行 为，从而把时间和精力最大限度地投入到重要的组织目标上。目标越具体，越具 有挑战性，反馈越及时，奖励越明确，员工的表现就越好。同时，目标管理也有 不足之处。一是过于复杂和繁琐，在设计过程中以及实际执行过程中所耗费的管 理成本较高；二是对管理人员的素质要求较高。比如，对目标设定的科学合理性 难以把握；三是在目标管理过程中，员工易倾向于短期目标而忽视长远目标，或 者是喜欢做容易看到有形结果的事。 2 3 5 关键事件法 关键事件法是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事件，它是由 两个美国学者f l a n g a n 和b a r a 创立的。关键性事实是指一个员工在考评期内， 干了哪些很出色的事情或干了哪些不好的事情，负责人都要把这些事情及时记录 下来。但是关键事件法提高绩效的作用不仅仅是作为绩效考核的打分依据，更重 要的是通过记录员工的关键事件，及时向员工反馈工作表现，帮助员工改进工作， 提高绩效，避免积累小过失。 对一个关键事件采用s t a r 法从四个方面记录，s 代表情境( s i t u a t i o n ) ：t 代表目标( t a r g e t ) ：a 代表行动( a c t i o n ) ：r 代表结果( r e s u l t ) s t a r 是最 典型的关键事件法，可以记录光彩的事情，也可以记录不光彩的事情，但都要用 情境、目标、行为和结果这四个要素。 关键事件法的最大优点是及时反馈，同时还体现为有理有据和成本较低。关 键事件法的缺点是不能单独作为考核工具。6 2 3 6 五种绩效评估方法的对比 毫无疑问，国外对绩效管理的研究及其成果，为我们提供了重要的参考价值， 有些理论已直接应用到我国国有组织管理实践当中并且收到了良好的效果。但需 要指出的是，国外研究者是在国外管理实践上进行研究的，我们应当根据事业单 位的具体情况，有选择的吸收国外先进理念，提高的管理水平。对上述五种绩效 管理方法的优缺点比较见表2 - 3 ： 5 h t t p ：1 n r w m n a g e 9 c 管理学理论研究网 6 张晓彤，绩效管理实务，5 8 6 2 页，北京大学出版社，2 0 0 4 。 1 4 第二章绩效管理理论综述 表2 - 3 几种常见的绩效评估方法的比较 绩效管理工具名称 优点缺点 平衡计分卡理论方法( b s c ) 及时调整重要管理变量的平衡对管理者培训要求高 关键绩效指标理论方法( 1 ( p i )责任和衡量指标明确、体现战略指标设定不易掌握 和量化思想 3 6 0 度反馈评价反馈信息全面、服务于员工发展成本高、主观偏见 目标管理( 煳) 有效保证组织目标实现繁琐、成本高、忽视长期目 标 关键事件法及时反馈、有理有据、成本低不能单独作为考核工具 2 4 绩效管理流程 如前所述，绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效实施与管理、 绩效评估、绩效反馈面谈四个环节。另外，在整个绩效管理工作开展之前，要根 据职位描述的内容设定关键绩效指标，制定详尽的绩效标准，这是开展绩效管理 工作的基础。在绩效管理工作结束后，还应将评估结果作为员工培训和制定个人 发展计划的依据。可见，绩效管理是一个系统工程，该系统可以用图2 - 1 所示模 型说明。 l 绩效计划h 绩效实施与管理卜区引绩效反馈与面谈 l 职务说明 职工培训与开发 图2 1 绩效管理系统模型 通过图2 1 我们可以看到，绩效管理系统是在服从组织文化和组织战略的总 原则之下建立的，系统建立前还要在充分做好职务说明，整个绩效管理系统分为 绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈与面谈四个具体环节，绩效管 理结果将应用于职工培训与开发等方面。 第三章事业单位绩效管理的兴起 第三章事业单位绩效管理的兴起 3 1 事业单位概述 当代社会科学家将整个社会部门区分为三大部门：第一部门即政府组织类的 纯公共部门；第二部门即工商企业类的私营部门：第三部门即非政府、非营利的 事业单位和民间组织，也称为准公共部门。可以说，包括事业单位在内的第三部 门是居于第一部门和第三部门之间但更偏向于第一部门的一类组织，这是因为： 第三部门提供准公共产品；组织的非营利性相对较高；资金主要由政府提供等方 面。 1 9 9 8 年1 0 月2 5 日国务院颁布的事业单位登记管理暂行条例第2 条规 定，“事业单位指国家为了社会公益事业目的，由国家机关或者其他组织利用国 有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织”。在计划 经济体制下，中国的事业单位隶属于政府，是政府的衍生物，因而中国事业单位 具有十分明显的政府特征：资金来源为政府拨款，活动与服务依赖政府，机构设 置有行政级别，事业人事有行政编制，高度封闭而自成一体。 随着市场机制的建立，这种过分依附于政府的公共事业愈来愈多地表现出矛 盾和问题：政事责任不分，管理方式单一，社会