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跨国企业的战略性人力资源管理摘要 摘要 伴随着经济全球化的不断深化，企业经营的国际化已成为不可逆转的时代潮 流。现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的 因素就是企业的劳动人力资源，他们是企业所有资源中唯一与人产生密切关 系的因素。企业国际化对人力资源管理提出了更高的要求，人力资源管理水平则 在很大程度上决定了企业达成战略目标的能力。战略性人力资源管理代表了现代 企业一种全新的管理观念，有别于传统人力资源管理所扮演的职能性角色，而以 更加总体导向的方式，探讨人力资源管理与组织的互动关系，将人力资源管理的 各项活动与组织竞争战略相结合，协助组织获取竞争优势，达成组织目标。 本文从介绍人力资源和人力资源管理的概念与理论入手，分析了全球化环境 下人力资源管理的新趋势，继而引出战略性人力资源管理的概念，通过辨析影响 跨国人力资源管理与国内人力资源管理之间的差异，对欧美、日本的跨国公司的 人力资源管理模式进行了比较然后重点介绍了经济全球化背景下，跨国人力资 源管理的人力资源战略、跨国公司的组织结构创新和以服务为导向的人力资源管 理以及跨文化管理。最后结合我国实际，在分析了我国企业人力资源管理存在的 主要问题和外资企业在我国的人才战略的基础上，提出了如何借鉴外企的经验， 提高我国企业人力资源管理水平的几点对策与建议。 关键词：企业国际化，战略性人力资源管理，跨国经营 作者：张凤和 指导教师：姚怡衷 s t r a t e g i ch u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n to f i n t e r n a t i o n a le n t e r p r i s e a b s t r a c t w i t h t h e c o n t i n u o u s l yd e e p e n o ft h e e c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n , t h e i n t e r n a t i o n a l i z a t i o no fe n t e r p r i s e s m a n a g e m e n th a sb e e nt h ei r r e v e r s i b l et r e n do fe m m o d e r ne n t e r p r i s ei sa f f e c t e da n dr s m 删b yal o to ff a c t o r sw h i l ei i v i n ga n d d e v e l o p i n g o n eo ft h e m , t h em o s ti m p o r t a n ta n de s s e n t i a li st h el a b o r e r , w h oi sh u m a n r e s o u r i ne n t e r p r i s e n c ya r eo n l yf a c t o rt h a th a sc l o s er e l a t i o n s h i p 研t hh u m a nb e i n g i na l lr e s o u i v 七h i g hd e m a n d sa l en e e d e df o rt h em a n a g e ri nc o t e r p r i s og i o b a l i z a t i o n , a n dt h eh u m a nr e s o i l v , em a n a g e m e n t sd e c i d et h ec a p a b i l i t yo ft h ee n t e r p r i s et oo b t a i n i t ss t r a t e g i ca i mi nl a r g e re x t e n t s t r a t e g i ch u m a ni t s o u r c em a n a g e m e n t ( s h r m ) i sa t o t a l l yn e wc o n c q ) to fm a n a g e m e n tf o rm o d c t ne n t e r p r i s e ，w h i c hi sd i f f e r e n tf r o mt h e t r a d i t i o n a lh u m a nr e s o u l v 七m a n a g e m e n tw h oo n l yp l a y sag e n e r a lf u n c t i o ni nt h e m a n a g e m e n t , b u tt h es h r mu k s e sam o r eg u i d e dm e t h o dt oe x p l o r e t h em u t u a l r e l a t i o nb e t 、嗍t h e h u m a nr e s o u i c a g m a n a g e m e n t s a n d o r g a n i z a t i o n , c o m b i n e st h ec o m p e t es t r a t a g e mo ft h eo r g a n i z a t i o n 诵t 1 1a l lk i n d so fa c t i v i t yi nt h e h u m a nr e s o i r c em a n a g e m e n t , a n dc a l lh e l pt h eo r g a n i z a t i o no b t a i nt h ec o m p e t e a d v a n t a g e b a s e do nb r i e fi n t r o d u e t i o nt ot h ed e f i n i t i o no fh u m a nr e s o u r c e sa n dh r m t h i s p a p e rf i r s ta n a l y z e st h en e wt e n d e n c yo fh r mi nt h en e wg i o b a l i z a t i o na g e ，f o l l o w e d b yt h ep r e s e n t i n go f t h ec o n c e p to f i n t e r n a t i o n a lh r m i np a r ti i ，t h r o u g ha na n a l y s i so f t h ed i f f e r e n tv a r i a b l e st h a tr e s p e c t i v e l ya f f e c ti n t e r n a t i o n a lh r ma n dd o m e s t i ch r m ，i t m a k e sac o m p a r i s o nb e t w c c nt h ew e s t e r nm o d e lo fh r ma n dt h ej a p a n e s em o d e l t h e n i tp r e s e n t s ，u n d e rt h eb a c k g r o u n do f e c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，h u m a nr e s o u r o e ss t r a t a g e m o fi n t e r n a t i o n a l h r m ，t h e s t r u c t u r a lr e f o r m a t i o no fi n t e r n a t i o n a l e n t e r p r i s e s ， s e r v i c e - o r i e n t e dh r ma n dc r o s s - c u l t u r a lm a n a g e m e n t f i n a l l y , b a s e do na na n a l y s i so f t h ep r e s e n tc o n d i t i o n sa n de x p c l - i c n c c so ft h eh u m a nr e s o u r c e ss t r a t a g e ma d o p t e do f f o r e i g ne n t e r p r i s e si no u rc o u n t r y , t h i sp a p e rp r o p o s e ss e v e r a lp r a c t i c a li d e a st oi m p r o v e t h el e v e lo f d o m e s t i eh r m k e yw o r d s ：e n t 固p r i s eg l o b a l i z a t i o n s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t s t r a t e g y i n t e r n a t i o n a lm a n a g e m e n t w r i t t e n b y ：z h a n gf e n g h e s u p e r v i s e db y ：y a oy i z h o n g 1 1 1 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不含其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏 州 大学或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作 出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本 声明约法律责任。 研究生繇笠监日飙瘟型 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论 文合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论 文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论 文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的 保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的 全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 研究生魏避日期：狃业。 鲫签名：强数目期：幽! 兰：形 跨国企业的战略性人力资源管理第一章绪论 第一章绪论 1 1 选题的背景和依据 2 0 世纪9 0 年代以来，随着经济全球化形势的不断深入和世界各国跨国公司的 蓬勃发展，跨国公司已经成为一支不可忽视的力量，深刻地影响着世界经济、政 治和社会生活。目前，世界6 万多家跨国公司足迹遍布全球各地。跨国公司的经 济实力、战略创新和技术水平深深地影响和带动着世界各国企业的发展，跨国公 司在国际经济中的重要性与日俱增。跨国公司的数目从6 0 年代末约o 7 万家增至 8 0 年代中期的2 万家，到2 0 0 0 年，世界上各类跨国公司近6 万家，其分支机构有 5 0 8 万之多。根据联合国世界投资报告1 9 9 9 ) 的分析，目前跨国公司的生产总 值己占世界总产值的2 5 左右，控制着世界贸易额的6 5 以上，还控制着国际工 艺研制开发和技术转让的8 0 0 和世界对外直接投资的9 0 。 对外投资大幅增加意味着越来越多跨国企业，将面对更为快速变化全球化的 竞争环境。这样的结果导致企业必须采取更加弹性的全球战略管理，拥有足够数 量全球竞争力的管理者这己成为全球战略成功的重要保证并且，跨国企业从 事全球化时，所需要的人力资源，除了必须能具备洞察当地市场知识价值的能力 外，也需具备能融合当地社会、文化及政治等复杂问题的技能，并适应当地环境 特性的经理人。 随着全球化的浪潮，经营国界的模糊化与跨国网络的复杂与密集化，带动企 业登上国际竞争的舞台，相对于以往单项产品事业为主轴，以单个国家为范围的 竞争战略，现代的许多学者更着重在国际战略的制定与运作。当企业全球化运营 后，企业内部资源与能力如何分布才能达到效率与效能的经营目标，成为国际企 业管理领域颇为值得探讨的领域。 企业通过国际化经营演化为跨国公司一般经过两个主要阶段，即国际化阶段 和全球化阶段。在企业国际化阶段，企业先以国际贸易与国际市场建立经济联系， 然后通过在国外投资设厂，形成国内母公司和国外子公司的网络，建立组织联系。 在企业全球化经营阶段，企业经营更加多元化，经营跨度趋于全球化，从而使企 业发展进入社会关联阶段。企业要迈向国际化，首先要建立企业在国际化市场上 的竞争力、影响力和品牌知名度，而要做到这一点，必须强化发展战略规划、核 跨国企业的战略性人力资源管理第一章绪论 心竞争力提升( 核心技术) 、资本运作多元化、营销策略全球化、品牌经营国际化、 人才开发超前化、企业管理规范化、信息资源共享化等方面的有效、高速和可靠 运作。然而，要促成这些方面的协同运作和企业的快速成长，一定要有充分适当 的人力资源作为支撑和保障体系，否则不易发挥功效，达成目标。对于这一点我 们必须有清醒的头脑。因此，如何建立和运作合适的人力资源策略，就成为我国 企业走向世界，在跨文化、地域背景下成功运行的保证。 战略性人力资源管理就是一种“适应性”，即人力资源管理实践和系统与企业 战略之问的适应性，其最大的特点就是将人力资源管理与企业战略目标相结合， 以企业战略为出发点，系统地设计和实施人力资源开发和管理活动，使之能够配 合企业整体竞争战略和形势，增强企业竞争力，进而完成企业整体战略目标。随 着各国企业国际化战略的实旅，企业处于不同的文化背景、地域环境中，只有实 行战略性人力资源管理策略，才能促进企业在全球范围内利用资源，将自己所拥 有的资本、技术、管理经验、市场联系以及研究与开发等方面与东道国当地所拥 有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势相结合，在全球范围内实现优势互补 1 2 国内外相关研究综述 1 2 。1 跨国公司人力资j ! 基管理理论及其发展 1 2 1 1 国外研究进展 从国外研究现状来看，对跨国公司人力资源开发的研究成果主要集中在以下 几个方面： 一是对跨国公司人力资源开发动因的研究。劳伦斯s 克雷曼( 2 0 0 3 ) 认为 跨国公司有效的人力资源管理实践可以增强其竞争优势。丹萨尼克( d e s a t n i c k ) 和贝内特( b e n n e t t1 9 7 8 ) 对美国一家大型跨国公司进行了详细研究后表明：跨国 公司失败的根本原因主要是对在国外环境中所有层次的人力资源管理的本质区别 缺乏理解。多厄( d u e n 1 9 9 6 ) 曾指出任何有关国际性的问题都是由人而生，所以 最后就必须由人来解决。因此，在适当的时间，适当的地点，拥有适当的人是一 家公司向国际化迈进的关键所在。l k 施特罗( l i n d ak s t r o h ) 与保拉m 卡利 久里( p a i l a m c a l i g i u r i1 9 9 8 ) 以访谈形式调查了6 0 家美国大型跨国公司人力资源 管理部门的主管，试图研究跨国公司的人力资源管理实践和政策对其全球竞争力 的影响通过研究，他们发现成功的跨国公司的共同特征是将人力资源视为一种 “战略伙伴”。 2 跨国企业的战略性人力资源管理第一章绪论 二是对跨国公司人力资源开发影响因素的研究。f i s h e r 、s e h o e n f e l d t 和s h o w ( 1 9 9 3 ) 认为影响跨国公司人力资源开发的因素有：1 、政治与法律因素；2 、子 公司所在国的发展水平；3 、技术和产品的特点；4 、组织的生命周期；5 、文化差 异。雷蒙德弗农( r a y m o n dv e r n o n ) 和南希l 阿德勒( 1 9 6 6 ) 指出公司国际人 力资源战略的选择是与公司的国际产品寿命周期的发展阶段相适应的。他们认为： 从国际产品寿命周期的第二阶段开始，为使自己的产品和服务适应国外市场的文 化特征和消费习惯，国际人力资源战略成了公司必须考虑的重要问题。在第三阶 段，公司开始进入跨国经营时期。派遣公司优秀的管理人员到海外任职，招聘东 道国和第三国的管理精英，成为公司国际人力资源管理战略的核心内容。第四阶 段，公司在全球不同地区与国家市场实施产品差异化战略，全球化与本地化的整 合，导致公司全球人力资源开发战略的形成。b l a c ka n dm e n d e n h a l l ( 1 9 8 9 ) 指 出跨国公司人力资源跨文化培训的影响因素有：文化的差异度、东道国居民的交 往度及工作的新颖度。道林( b o w l i n g1 9 8 8 ) 对国际与国内人力资源管理之间的异 同性的论著做出总结，认为国际人力资源管理的复杂性主要体现在：更多的人力 资源活动，需要一种更宽广的视野，对员工个人的生活更多关心，随着驻外员工 与当地员工的融合发生变化而转变重点，更多的外部影响。劳伦特( l u a r e n t1 9 8 6 ) 曾指出：为了当地工作的有效进行，它们需要在方式上适应不同社会所要求的特 定文化。尽管经营的全球化特性会鼓励增强一致性，但文化环境的多样性却可能 提倡差别化。k a m a lf a t e h i ( 1 9 9 6 ) 认为跨国公司是在一种文化多样性环境中从事 经营活动，他采取的人力资源管理政策必须适应具体国家和它们的文化劳伦 斯s 克雷曼( l a w r e n c es k l e i m a n ) 认为跨国公司在东道国的人力资源管理应 适应在特定国家指导人力资源实践的东道国文化和价值，在国外的子公司中建立 系统培训方案前，人力资源专业人士必须了解该文化如何看待教育过程。美国经 济学家林德博格曾经总结了1 1 种影响日本人力资源开发的文化因素：人人平等的 哲学、团队精神、人际关系、领导方式、长期定向、教育的笼统定向、工商的笼 统定向、政府政策、双层经济中的等级制度、终身雇佣制度和国内的人才市场。 三是对跨国公司人力资源开发内容和模式的研究。h e e n a na n dp e r l m u t t e r ( 1 9 7 9 ) 、a d l e r 和g h a d a r ( 1 9 9 0 ) 根据跨国公司人力资源管理导向对国际人力资 源管理行为进行分析认为：民族中心主义导向的跨国公司倾向于从公司总部所在 国选派本国人去填补海外分公司的管理职位空缺，母国公民占据关键职位，东道 跨国企业的战略性人力资源管理 第一章绪论 国居民仅占据最低层次的管理职位。多中心主义导向的跨国公司认为母国公民占 据高层管理职位和技术职位，东道国公民占据中层管理职位，根据与母国文化的 吻合来选择东道国公民；地区中心主义导向的跨国公司认为必须按照不同地区的 特征对全球市场进行管理：全球中心主义导向的跨国公司认为最佳资格的人选可 以来自任何背景和任何文化。摩根( m o r g a n1 9 8 6 ) 认为国际人力资源开发应包括 三个维度：人力资源管理活动，包括获取、分配和利用；与国际人力资源管理相 关的三种国家类型，即所在国、母国和其他国；跨国公司的三种员工类型，即所 在国员工、母国员工和其他国员工安妮吗丽砩朗西斯科( a n n em a r i e f r a n c e s c o ) 、 巴里艾伦戈尔德( b a r r ya l l e ng o l d2 0 0 3 ) 强调对跨国公司外派人员的培训中 最重要的内容是进行跨文化培训，因为适应新的环境比处理新的工作更具挑战性 g 沙莫斯( gs h a m e s1 9 8 6 ) 指出决大多数跨文化培训项目的设计必须围绕以下 目标来进行即自我意识、文化解读、多样性视野、文化之问的沟通、文化灵活 性、文化适应性、建立人际关系的能力、文化间促进能力等。 1 2 1 2 国内研究进展 从国内研究现状来看，对跨国公司人力资源开发问题的研究成果主要有： 张新胜等( 2 0 0 2 ) 指出在全球竞争时代，人力资源的质量是跨国公司获得全 球竞争优势的关键制约因素，所以，全球人力资源的开发己成为跨国公司国际人 资源管理部门的一项重要职能和任务。同时还对跨国公司人力资源培训进行了研 究，并指出对外国分公司雇员的培训方法有：1 、在职培训；2 、基础培训；3 、见 习培训；4 、职务外培训。他还指出，有效的全球人力资源开发的基本要求有：1 、 必须认识到人力资源竞争的重要性，并将人力资源开发置于公司整体经营战略规 划之中；2 、制定科学合理、符合公司国际战略要求的人力资源招聘与甄选标准： 3 、最高管理层必须亲自介入并参与对国外分公司重要管理职位的招聘活动；4 、 强调跨文化培训及外派人员职业生涯开发的重要性。 赵曙明( 2 0 0 2 ) 认为对一家跨国公司而言，问题在于如何保持和影响自己拥 有的人力资源，使其成员受到适当的培训，成为国际型的人才，从而随时可以支 持企业战略的实施，并能为其核心竞争力做出贡献。德鲁克( 1 9 7 5 ) ，赵曙明( 2 0 0 2 ) 提出跨国公司应打破国界壁垒，开放管理性职位，让年轻人尽早地和尽快地在企 业的全球范围中学习与提高，积累企业的专业性资产。 高孟增、姚则会( 2 0 0 3 ) 总结日本索尼公司人力资源开发的。黄金法则”为： 4 跨国企业的战略性人力资源管理 第一章绪论 l 、选人：千甄万别，惟才是举；2 、用人：爱你就给你自由发展的空间；3 、留人： 极力创造家庭般的温馨：4 、育人：以人为本，不遗余力。 滕全文( 1 9 9 9 ) 在对美国和日本人力资源开发与管理进行研究后总结出其差 别主要表现在以下几个方面：1 在企业内部人际关系方面，美国是崇尚个人主义的， 日本是崇尚家族主义的；2 美国人事管理注重短期业绩考核，这与其自由雇佣制有 关。日本人事管理则相反，它注重的是长期业绩考核，这同样与其终身雇佣制有 关。3 美国人事管理注重显露的专长能力，日本则非常重视潜在的基础能力。他还 认为，美、日在人力资源开发与管理上的差异，就其主导方面而言，是东西文化 差异的集中体现，都无法主观地加以改变 康灿华，王龙，张吉鹏( 2 0 0 2 ) 在对跨国公司人力资源开发模式进行比较时 认为，美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发 上都体现了个人主义文化的影响，而日本文化在不同程度上具有集体主义特征。 车驾明，马越( 2 0 0 3 ) 对跨国公司人力资源开发进行国际比较研究时指出： 美国i b m 公司独特的人力资源管理模式有：i 终身就业的雇佣制度；2 刺激挑战精 神的分配制度；3 高度重视对员工的教育。日本电气公司重视提高英语水平，认为 英语水平对将来开展全球性业务的成功与否是至关重要的，它对员工的跨文化管 理能力的提高是必不可少的工具。 1 2 2 战略性人力资源管理研究进展 传统的人力资源管理是从个体的视角( m i c r o - p e r s p e c t i v e ) 来讨论各个子功能 的技能。战略性人力资源管理则由更广阔的总体导向( m a c r o - o r i e n t a t i o n ) ，来探 索国际人力资源管理与战略和战略性需要之间的关系。 1 2 2 1 战略性人力资源管理的内涵 相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理( s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t ，s h r m ) 是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具 有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理的理念，首先由美 国人提出，但在2 0 世纪8 0 年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管 理先驱实践者的角色。日本企业人力资源管理实践的精髓在于将其管理重心集中 在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现人本主义思想的人力资源管理制 度，例如终身雇佣制、年功序列制、教育培训制以及保障制等等。但在2 0 世纪8 0 年代以后，日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。约翰沃洛诺夫、帕茨史 跨国企业的战略性人力资源管理第一章绪论 密斯、菲利普安德森等人指出，在日本企业中，人力资源管理在更大程度上陷 入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励，核心 雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励。 s c h u l e r 将战略性人力资源管理定义为运用整合和调整的方式，以确保：l 、人 力资源管理与组织经营战略及战略性需求相结合；2 、人力资源政策能与组织内水 平职能政策及垂直层级结构保持一致；3 、人力资源管理实务是经调整修正而得的， 能为组织成员所接受，并且为管理者与员工共同参与。他还认为战略性人力资源 管理具有五种内涵，可与组织的战略性需求相结合，即人力资源哲学、人力资源 政策、人力资源规划、人力资源实务、人力资源程序。 w r i g h t 和m c m a h a a 曾经给战略性人力资源管理下一个定义：使企业能够达 到目标的人力资源配置和活动的计划模型，其目的是为了达成组织的目标。具体 包括：1 、将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源；2 、强调通过h r 规划、 政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的h r 配置；3 、强调获取竞争优势的h r 配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配；4 、强调所有 人力资源管理活动皆为一个目的，即达到企业目标。进一步说明的是，水平来看， 各项人力资源子功能必须透过规划好的行动模式进行协调整合，以形成一种形式； 垂直来看，必须同时考虑人力资源管理实务与企业战略，以协助组织达成目标。 有的学者认为，战略性人力资源管理是“通过人实现可持续的竞争优势而涉 及的组织系统”；有的学者认为，它是“为促进企业实现目标的规划性部署与活动 的方式”；还有的人认为，它是“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的历程， 它包括识别实施业务战略所需要配备人力资源能力和保障这些能力而专门涉及的 政策和实践做法”因此，战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理观 念，有别于传统人力资源管理所扮演的职能性角色，而以更加总体导向方式，探 讨人力资源管理与组织的互动关系，将人力资源管理的各项活动与组织竞争战略 相结合，提升企业人力资源管理的地位，协助组织获取竞争优势，达成组织目标。 1 2 2 2 战略性人力资源管理的学术源流 自从在1 9 8 0 年早期以探讨母公司的国际战略角色( p o r t e r ，1 9 8 6 ；p r a h a l m & d o z ，1 9 8 7 ；b a r t l e t t & g h o s h a l ，1 9 8 9 ) ，以及后来子公司国际战略角色 ( w h i t e & p o y n t e r ，1 9 8 4 ：b a r t l e t t & g h o s h a l ，1 9 8 6 ：j a r i l l o & i v i a r t i n e z ，1 9 9 0 ：t a g g a r t 1 9 9 7 ，1 9 9 9 ) 为研究国际战略的学者注重的焦点。随着9 0 年代资源基础论( p r a h a l a d & h a m e l ，1 9 9 0 ) 的出现慢慢的由跨国企业的外部转移到企业内部，并朝向两大支 6 跨国企业的战略性人力资源管理 第一章绪论 流发展：首先是组织构形理论( c o n f i g u r a t i o n ) ，跨国企业的构形理论 ( b a r t l c t t & g h o s h a l ，1 9 8 9 ；d o z & p r a h a l a d ，1 9 9 1 ；w j l f ，1 9 9 7 ) 主要是在研究跨 国企业内部各种特征或参数的一致性的一种整体形态或原形；第二支流朝向国际 人力资源战略( i n t e r n a t i o n a lh u m a nr e s o u r c es t r a t e g y ) 模式的研究也相继提出 ( s c h n e i d e r , s 1 9 8 8 ；s h e t h , j v a n de s h g h i ，qs ，1 9 8 9 ：庄正民、赵必孝，1 9 9 3 ) ， 提供了跨国企业在全球整合与地方响应的取向。 由于人力资源是跨国企业海外经营成功的重要保证，管理国际人力资源是跨国 企业非常值得研究的议题。全球化的趋势促使跨国企业内部的人力资源跨国移转， 为达成企业经营的整体效率，以及能快速有效的当地反应，国际人力资源必须提 升到战略的层次来探讨，并将它与环境因素、国际经营战略、与内部因素连结， 以获取整合与一致性，才能赢得持久性的胜利。 因此，国际人力资源战略结合了人力资源管理理论的整体观点，发展出战略性 国际人力资源管理( s i h r m ：s t r a t e g i ci n t e r n a t i o n a lh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ) 为近年来国际企业研究领域中一支新兴的研究支流，研究学者包括s c h u l e r , r a n d a l l s ，b o w l i n g ，p e t e rj ，c i c r i ，h e l e n ，以及t a y l o r , s u l l y d e e c h l e r , s c h o n ，n a p i e r 和 n a n c y 等人，并结合国际人力资源战略研究的部分学者( k a m o c h e ，1 9 9 6 ；j a t 强s e l x m a d d y ；2 0 0 1 ) ，继续沿着国际人力资源战略的研究，发掘在不同战略下管理的模 式，提供跨国企业管理在国际人力资源管理发展的思路。 1 3 本文的研究思路 本文共分三部分、四章。第一章绪论为第一部分，主要说明本文的研究背景 及依据，并分别对跨国公司人力资源管理理论、战略性人力资源管理的国内外研 究现状进行简明的综述。 第二部分包括第二、三章，是全文的主体部分。主要对跨国人力资源管理理论 和战略性人力资源管理进行详细的分析和研究。第二章对跨国公司含义、跨国经 营理论进行详细的阐述，进而比较了国际上不同模式下的跨国公司人力资源开发 与管理。第三章对战略性人力资源管理实施特点作了总结，引出战略性人力资源 管理对跨国公司的意义，提出战略性人力资源管理与企业国际化战略要相适应性。 第三部分即第四章，是全文的最终落脚点。通过对跨国公司战略性人力资源管 理的分析和比较，在综合我国企业跨国经营的自身特点的基础上，为我国跨国公 司的人力资源开发提出对策和建议。 跨国企业的战略性人力资源管理第二章跨国人力资源管理理论 第二章跨国人力资源管理理论 2 1 跨国公司理论 2 1 1 跨国公司含义 跨国公司是一种与现代化大生产相适应的企业组织形式。它是在一个国家( 通 常在本国) 设立总部，在其他一个或多个国家设立分支机构和生产经营网点的企 业系统。它足以世界市场范围规划生产经营，在地理上更经济、更有效地组织各 生产要素的投入，追求利润最大化的一种先进的企业组织形式。跨国公司具有以 下特征：经营规模庞大；经营跨国化的基本手段是对外直接投资；实施全球经营 战略：内部管理一体化；市场拓展与灵活经营。 9 0 年代以来，经济全球化趋势明显加快，世界经济正在经历着一场从格局、 体制、产业结构、贸易到商品和要素价格趋向等方面的深刻变革。在这个大背景 下，跨国公司的发展呈现出一些新特点： 第一、跨国公司在世界范围的对外直接投资以前所未有的速度增长 根据1 9 9 7 年世界投资报告的统计，1 9 9 6 年跨国公司国际直接投资流量达 到3 4 9 0 亿美元，比1 9 9 5 年增长1 0 ，而同期全球名义g d p 和国际贸易仅增长6 6 和4 5 。排名前一百家的世界大跨国公司1 9 9 2 年拥有3 4 万亿美元的资产，其中 有4 0 投放在本国以外，控制了世界对外直接投资存量的三分之一。 第二、跨国公司的国际直接投资仍由美、日、欧唱主角，发展中国家国际投 资迅速提高 1 9 9 6 年发达国家对外直接投资达到2 9 5 0 亿美元，吸收外资达2 0 8 0 亿美元。 最不发达国家仅吸收对外直接投资流量的0 5 ，发展中国家1 9 9 6 年吸引外资达 1 2 9 0 亿美元，对外直接投资达5 1 0 亿美元，分别占全球的3 7 和1 5 。其中亚洲 发展中国家和地区的跨国公司表现突出，1 9 9 7 年流向亚洲发展中国家和地区的外 国直接投资占发展中国家当年吸引外资的8 5 。中国是仅次于美国的第二大直接 投资流入国，同时也是发展中国家中最大的外资流入国。 第三、跨国公司跨国化程度不断提高 联合国确定以跨国公司在国外的资产值与其总资产值之比、国外销售额与总销 售额之比以及国外雇员数与总雇员数之比这三个比例的平均值为衡量跨国公司跨 8 跨国企业的战略性人力资源管理第二章跨国人力资源管理理论 国化程度的综合指数。世界排名前2 5 位的发达国家跨国公司跨国化指数平均为 6 0 。1 9 9 3 1 9 9 6 年间，发展中国家前5 0 家跨国公司在国外资产的增长比发达国家 前1 0 0 家跨国公司快7 倍。前者跨国化指数为3 5 ，后者跨国化为5 5 。跨国公 司跨国化指数的提高在一定程度上反映了跨国公司国际生产一体化的发展跨国 公司通过不同形式的公司战略和错综复杂的网络结构，从事以高级的公司内部劳 动分工为特征的国际生产活动 第四、跨国公司并购之风此起彼伏 由于跨国公司的经营己进入“全球性经营战略时代”，对外直接投资采用跨国 并购方式具有迅速打进国外市场、扩大产品种类、充分利用现有营销渠道、获得 目标公司的市场份额等优点，运作得好就可以收到事半功倍之效，所以不少跨国 公司正紧锣密鼓地进行跨国并购，实现全球性“强强联手”，以增强自己的国际竞 争力，保持在国际市场上的地位。 第五、战略联盟成为跨国公司的重要发展模式 在跨国公司战略联盟中，研究与开发型占8 0 。这种新型战略联盟的特点是： 1 、战略联盟的伙伴关系只局限在某个或某些特定领域，并明确提出合作的战略目 标；2 、战略联盟的伙伴在合作中是对等的。加入联盟的公司通过共同投资，对等 购买对方股权，各自提供所享有的技术优势，共担风险，共享利益；3 、联盟伙伴 保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然在部分领域合作，但在协议之外的领 域以及在公司活动的整体态势上仍保持经营管理的独立自主，相互间仍是竞争的 对手。 第六、跨国公司的直接投资加速向服务业倾斜 跨国公司对外直接投资在服务业增长很快，主要原因有：1 、第三产业的投资 普及面厂，影响范围大j 投资回收期短，有利于获得更高投资收益；2 、许多发展 中国家调整吸引外资政策，进一步扩大利用外资领域；3 、9 0 年代信息技术突飞猛 进，互联网络迅速延伸和扩展，促使服务活动的贸易性不断提高。 第七、多样化和高度专业化策略并驾齐驱 当今跨国公司为了减少风险，更好地利用各种经营机会，扩大生产份额，排 解过剩生产能力，使得跨国公司从事混业经营，向多样化发展。与之相反，有些 跨国公司将公司力量集中在有专业优势、高附加值、高技术的少数项目上。跨国 公司的高度专业化经营能够使其在特定的领域中有力地加强竞争地位，提高公司 9 跨国企业的战略性人力资源管理第二章跨国人力资源管理理论 的整体效益，适应经济全球化中竞争烈度加强的新形势。 2 1 2 跨国经营理论 国内外有很多对跨国公司经营理论有深度的研究并且已经相当成熟，跨国经 营的有关理论有： a d l e r 和g h a d a r ( 1 9 9 0 ) ，在维农的跨国企业产品周期理论即国际产品周期可 以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段的基础上，提出了企业国 际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、 据国际市场和国际企业经营的发展趋势， 第四阶段全球经营阶段。 国际化阶段和多国经营阶段，此外，根 他们还创造性地提出了国际企业经营的 e a s t m a n 和s t y k o l t ( 1 9 7 6 ) 以及m c m a n u s ( 1 9 7 2 ) 认为跨国公司的对外直接 投资是其追求规模经济的跨国行为规模经济能使企业获得降低生产成本的竞争 优势，在追求规模经济的过程中，企业必然扩大生产，这一般会使企业向海外扩张。 巴克利和卡森( b u c k l ya n dc a s s o n , 1 9 7 6 ) 以优势分析为核心，结合交易费用 理论提出内部化理论。巴克利和卡森认为以前有关跨国公司的著作缺少综合的理 论基础，特别没有考虑企业除生产以外的许多活动，如研究开发、市场营销、就 业培训、建立管理组织等，这些都是相互依赖，与中间产品有关。 邓宁( j h d u n n i n g , 1 9 7 7 ，1 9 7 9 ，1 9 8 1 ) 将上述占主流地位的对外直接投资理 论结合到他的。国际生产折衷理论”中。他认为企业要进行对外直接投资和国际 生产，必须同时拥有所有权特定优势、区位特定优势和内部化优势。企业拥有的 所有权特定优势也即是跨国公司的垄断优势。 近年来，随着国际经营环境的变迁，跨国公司的经营行为出现了一些新的特 征和趋势，相应跨国公司理论也取得很大的进展，尤其是博弈论、信息论的应用， 进一步加深了跨国公司理论的研究深度。一方面，由于发达国家大型跨国公司之 间相互竞争性投资不断增加，战略性的对外直接投资也日益受到人们的关注。凡 犹格勒斯( k e i n h i l d ev e u g e l e r s ) 于1 9 9 5 年建立一个博弈论模型，分析企业对外直 接投资的战略动机。 2 1 2 1 垄断优势理论及其拓展 对外直接投资理论经过近4 0 年的发展，已经成为国际经济文献非常丰富的一 个领域。在6 0 年代之前，对外直接投资主要被认为隶属于证券投资。1 9 6 0 年，海 默在其博士论文中，首次以市场不完全为假设前提，提出了以企业优势为中心的 跨国企业的战略性人力资潭管理 第二章跨国人力资源管理理论 直接投资理论。这是对外直接投资理论领域的重大突破，也明确区分了证券投资 和直接投资。随后，这一理论经过其导师金德尔伯格及其他学者的发展，形成“垄 断优势理论”一般说来，对外直接投资企业不如当地企业有利跨国公司在东道 国是个外来者，它们处于一种不太熟悉、不太和谐的政治、经济、文化和社会环 境中，在经营过程中会遇到许多麻烦和风险，因而跨国公司只有凭借优于当地企 业的强有力的垄断优势，才能成功地进行国际经营活动。因此，由于市场的不完 全性，使得少数大公司获得诸如产品差异、价格操纵、企业信誉、管理技术等垄 断优势是企业进行对外直接投资的根本原因。 沿着这一思路，约翰逊( h g j o h n s o n , 1 9 6 8 ) 提出“无形资产”的假设，认为 公司只有拥有某种无形资产优势尤其技术方面的优势，才能克服在国外市场经营 的劣势。凯夫斯( r e c a v e s ，1 9 7 4 ) 通过统计进行测验提出核心资产优势，他认为 核心资产主要包括工艺或设计专利、专有技术、商标和牌号、市场营销技巧以及 使产品差异化的能力等，这正是企业进行对外投资的真正优势所在阿利伯 ( 1 己z a 1f i b e r , 1 9 7 0 ，1 9 7 1 ) 则从资本和货币的角度提出一个模型，用以解释在不完 全的国际资本市场上，大企业会有一种资本和货币优势，从而产生对外直接投资 的动力e a s t m a n 和s t y k o l t ( 1 9 7 6 ) 以及m c m a n u s ( 1 9 7 2 ) 认为跨国公司的对 外直接投资是其追求规模经济的跨国行为。规模经济能使企业获得降低生产成本 的竞争优势，在追求规模经济的过程中，企业必然扩大生产，这一般会使企业向 海外扩张。 2 1 2 2 内部化理论 同样，以优势分析为核心，巴克利和卡森( b u c k l ya n dc a s s o n ，1 9 7 6 ) 结合交 易费用理论提出内部化理论。巴克利和卡森认为以前有关跨国公司的著作缺少综 合的理论基础，特别没有考虑企业除生产以外的许多活动，如研究开发、市场营 销、就业培训、建立管理组织等，这些都是相互依赖，与中间产品有关。这些中 间产品包括人力资本、专利权、营销和管理技能等，其市场难以组织，并且是不 完全的。因此，要通过外部中间产品市场来联结不同的经营活动，会产生时间滞 后和较高的交易成本，结果为了避免过高的外部市场成本，企业自然会力求使这 些中间产品在其体系内实行内部化转移。内部化理论和前面提到的垄断优势理论 不同，它并不是具体指出使企业拥有特定优势的资产本身，而是阐述这些资产的 内部化过程给以跨国公司的特有优势。 跨国企业的战略性人力资源管理第二章跨国人力资源管理理论 与海默等人的垄断优势理论相比，内部化理论并没有强调垄断引起的市场不 完全为企业的跨国经营提供了优势，而是强调了国际直接投资方式拥有可以克服 世界某些市场交易成本过高的内部化优势。至于影响企业交易成本的因素，巴克 利和卡森提出有以下四类：1 、行业因素，主要包括中间产品的特性、外部市场结 构、规模经济等。2 、地区因素，主要包括地理位置、社会心理和文化差异等3 、 国家因素，主要包括东道国的政治制度、法律制度和财政金融政策等。4 、企业因 素，主要包括企业的组织结构、管理经验、控制和协调能力等。他们认为，在这 四类因素中，行业因素最重要。另外，内部化理论的另一个核心论点是强调中间 产品市场的不完全性。这样，就促使跨国公司通过对外直接投资去克服中问产品 市场的不完全性和节约交易成本，从而获得跨国经营的内部化优势。 2 1 2 3 折衷理论 邓宁( j h d i m i n g ，1 9 7 7 ，1 9 7 9 ，1 9 8 1