（企业管理专业论文）一汽集团战略性人力资源培训体系设计.pdf

中文摘要 我们今天所处的知识经济时代，人才竞争日趋激烈，战略性人力资源管理受 到各国企业广泛关注。它强调人力资源管理与企业经营战略之间相互依存的关 系，组织战略的形成与实施有赖于组织中员工的知识、技能和信念、行为。高质 量的人力资源是组织获得持续竞争优势的重要源泉。而企业培训体系能力的强弱 直接关乎到战略人力资源开发，是影响企业核心竞争力的关键因素。因此，本文 以战略性人力资源管理思想为出发点，系统地将人力资源管理的培训活动与企业 战略有机地结合起来，从系统科学角度来认识一汽集团培训工作，视集团培训工 作为一个多要素、多层次和多功能的复杂系统，强调培训系统的整体功能与企业 战略目标的统一，针对一汽集团培训工作在企业发展战略转型时期暴露出来的问 题，尤其是在管理机制上的问题，进行全面分析，在此基础上，探索构建“一汽 集团战略性人力资源培训体系”，并在该体系中重新整合、优化各要素关系，确 定了培训保障体系、培训课程体系、培训运行体系和培训成果转化四个子系统， 同时，通过建立集团培训管理运行评价控制体系进行负反馈调节，以保证整体培 训系统的稳定性，为完成自主品牌百万化提供强有力的人力资源保障和智力支 持。 科学的培训体系的建立把一汽集团战略与人力资源开发培训有效地结合起 来，保证了企业培训的有效性，最终达到提高企业员工整体素质、实现员工与企 业共同发展的目的，从而进一步提升企业核心竞争能力。本文是针对一汽集团培 训工作实践撰写的，具有较强的现实性和可操作性，希望对国内集团型企业，尤 其是国有企业有效开展培训工作提供参考和借鉴。 关键词：战略性人力资源系统科学理论 培训体系培训体系 a b s t r a c t t o d a yw ea lel i v i n gi na l la g eo fk n o w l e d g ee c o n o m y c o m p e t i t i o nf o rt a l e t si s m o r ea n dm o rv i g o r o u s s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r s em a n a g e m e n ti sp a i dg r e a ta t t e n t i o n b ye n t e r p r i s e sa l lo v e rt h ew o r l d e m p h a s e sa l ep u to nt h ei n t e r d e p e n d e n c eb e t w e e n s t r a t e g ye x e c u t i o na n dh u m a nr e s o u r s em a n a g e m e n t t h ef o r m a t i o no fo r g a n i z a t i o n s t r a t e g ya n di t si m p l e m e n t a t i o ni sd e p e n d e do nt h ee m p l o y e e sk n o w l e d g e ，t e c h n i c a l a b i l i t ya n db e l i e v e ，b e h a v i o ri nt h eo r g a n i z a t i o n h u m a nr e s o u r c eo ft h eh i g hq u a l i t y i si m p o r t a n ts o u r c et h a tt h eo r g a n i z a t i o ni sk e p to nc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e t h e a b i l i t yo fe n t e r p r i s et r a i n i n gs y s t e m ，s t r o n go rw e a k , d i r e c t l yr e l a t et ot h es t r a t e g i c h u m a nr e s o u r c ed e v e l o p e m e n t i t sai m p o r t a n tf a c t o rw h i c hi n f l u e n c e st h ec o r e c o m p e t e n c eo fe n t e r p r i s e t h e r e f o r e ，w i t ht h es t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i nm i n d ，t h i st h e s i sr e l a t e st r a i n i n ga c t i v i t i e so fh u m a nr e s o u r c em a n a g ea n db u s i n e s s e n t e r p r i s es t r a t e g i co r g a n i c a l l y , t ov i e wg r o u pt r a i n i n gw o r kf r o ms y s t e m a t i ca n g l e ， w ec a ns e eg r o u pt r a i n i n gw o r ki sac o m p l i c a t e ds y s t e mw h i c hh a sm a n ym a i nf a c t o r s ， m u l t i l a y e r sa n dp l a y sm u l t i f u n c t i o n a lr o l e ，i te m p h a s i z e st h eu n i f yw i t hw h o l e f u n c t i o no ft r a i n i n gs y s t e ma n db u s i n e s se n t e r p r i s es t r a t e g i ct a r g e t a i ma tt h ep r o b l e m o ft r a i n i n gw o r ki nf a ww h i c ha l ee x p o s e do u td u r i n gt h et i m e so fe n t e r p r i s e d e v e l o p i n gs t r a t e g yi st r a n s f o r m i n g ，p a r t i c u l a r l y , t h ep r o b l e mo fm a n a g em e c h a n i s m ， w eh a dm a d e c o m p l e t ea n a l y s i s ，o nt h i sf o u n d a t i o n ，w es e e kt os e tu p ”s t r a t e g i c h u m a nr e s o u r c et r a i n i n gs y s t e mo ff a w ”，a n dw eb e g a nt oi n t e g r a t e a n d o p t i m i z er e l a t i o no fe a c hf a c t o r s i nt h es y s t e m ，a n dt h e n ，w et r i e dt oe s t a b l i s hf o u r s y s t e m s ：t h et r a i n i n gg u a r a n t e es y s t e m , t h et r a i n i n g c o u r s e s y s t e m ，t r a i n i n g o p e r a t i o n a ls y s t e ma n dt r a i n i n ga c h i e v e m e n t st r a n s i t i o ns y s t e m ，i nt h em e a n t i m e ，b y w a yo fe s t a b l i s h i n gt h es y s t e mo fg r o u pt r a i n i n gm a n a g e m e n tc i r c u l a t ee v a l u a t i o n c o n t r o lt om a k et h er e g u l a t i o no fn e g a t i v ef e e d b a c k , t ok e e ps t a b i l i t yo fw h o l e t r a i n i n gs y s t e m , f o rc o m p l e t i n gm i l l i o n so fi n d e p e n d e n tb r a n dp r o v i d ep o w e r f u l h u m a nr e s o u r c eg u a r a n t e ea n d i n t e l l i g e n c es u p p o r t t h es c i e n t i f i ct r a i n i n gs y s t e m se s t a b l i s h i n gw i l lu n i f i ee f f e c t i v e l yt h ef a w g r o u ps t r a t e g ya n dh u m a nr e s o u r c e sd e v e l o p m e n tt r a i n i n g i te n s u r e st h ev a l i d i t yo f t h ee n t e r p r i s et r a i n i n g ，a n di ta c h i e v ef i n a l l yi m p r o v e st h ee n t e r p r i s es t a f fo v e r a l l q u a l i t y , t or e a l i z et h es t a f fa n dt h ee n t e r p r i s ed e v e l o p m e n tt a r g e t ，t h u s f u r t h e r p r o m o t e st h ee n t e r p r i s ec o r ec o m p e t i t i v ea b i l i t y t h i sa r t i c l ei sa i m s a tt h e a 砥g r o u p t r a i n i n gw o r kp r a c t i c ec o m p o s i t i o n i th a st h es t r o n gr e a l i s t i ca n do p e r a t i o n a l ih o p e t og i v eu s ef o rr e f e r e n c ef o rt h eg r o u pf o r me n t e r p r i s e ，e s p e c i a l l yf o rt h es t a t e 。o w n e d e n t e r p r i s et r a i n i n gw o r k k e yw o r d s - s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c e ，s y s t e ms c i e n c e ，d e s i g no ft r a i n i n g s y s t e m 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤生盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 靴敝储獬：哪裤醐：跏胁日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤盗苤堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 导师签名：缸匆电 签字日期：跏护年j - 月幽日签字日期：伽) 妒年r 月7 o 日 第一章绪论 1 1 引言 第一章绪论 进入2 1 世纪知识经济时代，企业的竞争归根到底是人才的竞争，“人力资源 是第一资源”、“人赢则赢”的理念在企业界已达成共识。在激烈的市场竞争中， 人力资源的开发、利用和管理直接构成了企业核心竞争能力的关键性战略资源。 培训是战略性人力资源开发的重要手段，因此企业如何做好培训已引起国内外众 多人力资源工作者和专家学者的广泛关注，目前，在中国企业中，我们所知道的、 所运用的人力资源开发与培训技术都是西方学者在他们的土地上根据他们的企 业发展历程研究总结出来的，东西方文化的差异难免导致某些管理思想和方法水 土不服，因此，国内企业的人力资源工作者正在研究、探索如何在本企业内部借 助于西方理论思想建立一套适应自身企业内部实际的培训体系，使企业的培训形 成一种规范、一种机制，使企业培训不流于形式，使人力资源开发满足企业战略 需求，使人力资源成为企业真正意义上的战略性资源。一汽集团战略性人力资 源培训体系设计就是基于这种思考，根据本人在企业内部的培训工作实践，总 结多年来的经验，针对集团在战略转型时期暴露出的问题与矛盾，从集团战略层 面上探索建立具有本企业特点的培训体系，以适应企业快速发展的需要。 1 2战略性人力资源开发与培训理论概述 1 2 1 战略性人力资源管理的内涵 战略性人力资源管理是组织对人力资源的战略价值给予高度重视，是组织通 过人力资源来获得持续竞争优势的一种战略性管理过程。与传统的人事管理相比 较，战略性人力资源管理的基本特征是组织依靠企业核心人力资源去建立竞争优 势和依靠员工实现战略目标。 战略性人力资源管理是一个有机的体系，它包括战略人力资源管理理念、战 略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理四个方 面。 1 、核心理念：以人为本 战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵 第一章绪论 的资源。企业的发展与员工的职业能力发展是相辅相成的，企业鼓励员工不断地 提高职业能力以增强企业的核心竞争力，企业在重视人的职业能力的同时，把人 力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时， 人力作为资本要素参与企业价值的分配。 2 、战略规划：实现人和战略的匹配 传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态 预测和决策的过程，而战略性人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可 能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员，实现企业发 展战略和人力资源相匹配。 3 、核心职能：打造战略所需要的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源 评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留 人 的人力资源管理机制。 其中，战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有入力资源进行系统的开 发和培养，从素质和质量上保证公司战略的需要，根据公司战略需要组织相应的 培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司同步成 长。 4 、基础平台：构建战略性人力资源管理的基础 有效建立战略性人力资源管理职能并得到预期效果的前提是组织要为人力 资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织 环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建战略性人力资 源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。 1 2 2人力资源培训与开发理论 1 2 2 。1 培训的定义 培训被视为有计划、有组织地学习，其目的在于使工作人员的知识、技能和 态度，乃至行为有所改善，从而使其发挥最大的潜力以提高工作绩效。培训倾向 于关注与工作有关的知识、技能和态度。这就是说，个人的培训关注人员现有的 工作绩效水平与所欲达到的绩效水平的差距，简言之，培训被用于传授与实际工 作联系密切、能够在特定环境中加以运用的各种技能和知识。 第一章绪论 1 2 2 2 培训的目的 人力资源专家皮斯( p a c e ) 从人力资源发展历史的角度曾分析了人力资源开 发与培训在不同时代的不同目的：1 9 世纪以前，为提高员工技艺；1 9 世纪- - 2 0 世纪初，为提高员工效率；2 0 世纪初一中叶，为提高员工满足率；2 0 世纪中叶 一目前，为提高员工价值感。 美国另一位人力资源学者则认为培训的目的是： 1 、导入和定向。采用各种方法引导各种人员进入组织，了解其工作和工作 条件。 2 、绩效改进。通过传播事物的新方法、新法律和规章、技术发展和其他方 面的变化，使工作人员掌握实现良好绩效的有效方法。 3 、扩展工作人员的价值。通过培训，为工作人员承担更多的工作和更大的 责任做好准备。 4 、开发高层领导技能。 概括起来，培训的直接目的是改变工作人员与职业或职位有关的( 组织系统 的一切人员、领导者、管理者、普通职员) 的知识结构、技术水平、工作能力、 态度和行为，以提高工作质量；从长远和整体来看，培训也是改进和提高组织整 体效能的一个基本途径和手段，最终目的在于促进组织成功。 1 2 2 3 培训的重要性 培训是一个企业获取竞争优势的重要手段，企业员工培训的重要性主要体现 在： 1 、是企业内部培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键。一个企业人 才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。所以企业应不 断地进行职工培训，向职工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能 够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强职 工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。 2 、是提升员工技术、能力水准、达到人与“事”相匹配的有效途径。员工 上岗后通过培训达到满足岗位规范、专业知识和专业能力的要求，再通过培训使 各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的更高标准，以适应企业不断发展的需 要。 3 、是激励员工工作积极性的重要措施。培训是一项重要的人力资源投资， 同时也是一种有效的激励方式，例如：组织业绩突出的职工去外地参观先进企业， 第一章绪论 鼓励职工利用业余时间进修予以报销费用等。在企业内部，进修培训是许多职工 看重的一个条件，因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，他们更看 重的是通过工作得到更好的发展和提高。 4 、是建立学习型组织的最佳手段。学习型组织是现代企业管理理论与实践 的创新，是企业职工培训开发理论与实践的创新。学习型企业与一般的企业最大 的区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习和创新来提高效 率。企业要建立学习型组织，除了有效开展各类培_ i ：) 1 1 ) l - ，更主要的是贯穿“以人 为本 的理念，建立一个能够充分激发职工活力的人才培训机制，通过培训提高 企业员工的整体素质。 1 2 2 4 培训的收益 1 、培训可以为员工带来的收益 1 ) 由于培训的直接结果是增加了员工的技能存量，因而也会促使企业生产 效率提高，这是企业进行培训的重要动力之一。 2 ) 培训还会带来企业生产成本的降低，特别是企业采用在职培训形式时， 随着员工技能的掌握，劳动熟练程度得到提高，会产生“学习曲线效应 ，使生 产成本降低。 3 ) 当企业采用工作轮换制形式的在职培训时，员工在掌握多种技能的同时， 也会让员工拥有成就感，最终会提高员工对企业的认同感和忠诚度，因而也就降 低了员工的流失率，这无疑为企业节省了许多成本。 2 、培训的投资收益率 培训投资收益率= 培训收益培训成本* 1 0 0 据此我们可以估算某一培训项目投资收益率，但由于对培训收益特别是对收 益的受益期限问题难以确定，所以企业一般只计算某一年的培训的投资收益率。 如，某一企业一年对管理人员的培训各项成本总和为2 0 万元，各项收益为3 2 万 元，那么该企业该年度管理人员的培训的投资收益率为：3 2 2 0 * 1 0 0 = 1 6 0 1 2 2 5 员工的培训原则 1 、战略性原则 培训是企业管理的重要环节，必须纳入企业的发展战略中。因此，企业在组 织员工培训时，一定要从企业发展战略的视野去思考培训问题，使员工培训工作 构成企业发展战略的重要内容。 第一章绪论 2 、长期性原则 员工培训需要企业投入大量的人力、物力，这对企业的运营定会有或大或 小的影响。有的员工培训项目有立竿见影的效果，有的培训则需要一段时间后才 能反映到员工工作绩效或企业经济效益上来，尤其是管理人员和员工观念的培训 更是如此。因此，需要我们正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性。 3 、按需培训原则 企业从普通员工到最高决策者所从事的工作不同，创造的绩效不同，个人能 力所应达到的工作标准也不同。所以，员工培训工作应当充分考虑各自的工作性 质、任务和特点，按照员工的工作需要进行有效培训并且要针对员工的不同文化 水平、不同的要求以及其它差异，区别对待。 4 、实践培训原则 培训不应该仅仅是观念的培训、理论的培训，更重要的是实践的培训。因此 培训过程中要创造实践的条件，以实际操作来印证、加深培训的具体内容。在课 堂教学过程中，要有计划地为参训员工提供实践和操作机会，使他们通过实践提 高工作能力。 5 、多样性培训原则 企业中不同员工的能力有偏差，而具体的工作分工又不同。因此员工培训要 坚持多样性原则。这种多样性原则包括培训方式的多样性，如脱岗培训、在职培 训、长期进修等；也包括培训方法的多样性，如请专家讲授、老师示范、教学实 习等。 6 、个人与企业共同发展原则 员工通过培训，学习和掌握新知识和技能，提高个人的管理水平，有利于个 人职业的发展。作为企业运营的重要组成部分，员工培训也是调动职工工作积极 性、改变员工观念、提高企业对员工的凝聚力的一条重要途径。因而有效的员工 培训，会使员工和企业共同受益，促进员工和企业共同发展。 7 、全员培训与重点培训相结合原则 企业培训的对象应包括所有员工，这种全员培训是提高企业全员素质的必由 之路。但是，全员培训并不等于平均使用力量，要有培训重点。因此，在全员培 训的基础上，还要强调重点培训，主要是对企业技术中坚、管理骨干，特别是中 高级管理人员，加大培训力度。 8 、反馈与强化培训效果的原则 在培训过程中，要注意对培训效果和结果的强化。反馈的作用在于巩固学习 技能、及时纠正错误和偏差。反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。强 化不仅应在培训结束后马上进行，还应该在培训之后的上岗工作中对培训的效果 第一章绪论 给予强化。 1 2 2 6 员工培训的条件 员工培训的成功，还必须具备一定的条件，这些条件包括： 1 、高层管理者的支持 在大多数情况下，只有高层管理者确信培训规划的有效性并且得到批准以 后，员工的培训与开发工作才能进行，特别是在资金紧张的情况下，培训规划能 否得到落实，更是完全依赖于高层管理者对培训的信心和决心。 2 、培训机构 培训机构是开展培训活动的重要条件。培训的规模、培训的活动场所、培训 的时间、培训的师资配备等等，都是培训机构必须承担的任务，因而培训机构其 实是培训的一个载体。 3 、合格的培训师资 培训师是指在员工培训与开发过程中具体承担培训与开发任务，并且向受训 者传授知识和技能的人员。培训师对于员工的培训与开发工作非常关键。培训师 素质的高低、能力的强弱等都直接关系到培训效果的好坏与培训质量的高低。合 格的培训师可以保证受训员工真正增加知识、提高技能，并有效地将培训所获得 的知识和技能应用于具体的工作中j 4 、足额的培训费 培训经费是员工培训与开发的重要保障。没有足额的经费，员工培训与开发 工作就难以得到真正的落实，就会出现半途而废、因陋就简、顾此失彼等等现象。 因此，企业在对员工进行培训与开发工作前，必须落实培训经费并使这些经费得 到合理有效地使用。 5 、齐备的培训设施 如黑板、幻灯、投影仪、电视、网络传递系统、案例分析场所、试验基地等 等。这些培训设施是培训得以顺利实施的基本条件，也是员工有效培训、提高技 能和职业素养的重要保证。如果培训的基础设施不齐备，就会大大降低培训效果， 甚至会造成员工培训工作的中断。 6 、完整的培训工作记录 员工培训与开发的工作过程，其实也是员工知识、技能的总结过程。每一期 的培训与开发都会为下一期积累经验，提供参照。因此要认真、完整、准确地做 好每一期的培训记录，这样会有利于随时发现工作中的失误，并为下一次培训做 准备。 第一章绪论 1 2 2 7 基于企业战略的培训与开发流程 图卜1 阐述了基于战略的培训与开发流程。首先是确定组织的发展战略，即 组织的使命宗旨、新价值观与组织目标，在此基础上确定培训的策略，然后选择 具体的培训与开发的方式和方法，最后衡量培训与开发的效果。衡量的标准是培 训与开发活动是否有利于组织战略目标的实现。 基于企业战略的培训与开发体系设计首先强调的是战略管理。战略管理包括 三个主要活动：战略分析、战略选择和战略实施。培训的战略管理职能主要体现 在两个方面：一是在战略分析的时候，企业必须充分考虑现有人力资源的特点， 其优势和劣势，哪些优势需要通过培训来进一步发挥，哪些劣势可以通过培训来 进一步弥补；二是在进行战略实施的时候，企业的战略转型方案落实到人力资源 的培训开发方面，对培训开发提出了哪些要求。 匹 一圈一团 以互联网为 基础的培训 制订开发规 划 哮创建知识共 享平台 一谬增强颞客服 j 务培珊的数 ，嫠 图卜1基于战略的培训与开发流程 在培训与开发的实施阶段，主要遵循以下流程：通过培训需求分析可以使人 力资源专业人员了解到企业需要什么样的培训计划，哪些员工需要被列入计划 中，哪些方面会妨碍培训计划的实施，以及怎样建立一套业绩衡量标准。所以， 培训需求分析是人力资源培训与开发的基础性工作。图1 2 为企业人力资源培训 与开发的全过程。 第一章绪论 医因| i_ ，。、“ - l 庞鑫缓刺毖撼辐黼翰一 一l 评估标准| 一匕缴凌刊 也。熬巍撬蕊以蠢。 l 滋勰摄摄意隧j 一 蚓 一匕幽猁磁翰龇。捌一 ，k 。煮黝墟囊菱曩亳艺茏l 焘一 | 执行 滋黝鸶 j 么筋勃溉 图卜2 企业人力资源培训与开发的全过程 1 3培训体系建设理论 一个完整的组织培训体系，既应该涵盖纵向的各层次员工即从最高管理层到 一线员工，也应该包括横向的即各经营管理职能部门的培训；既应该在内容上进 行从一般文化基础知识教育、专业知识培训、操作技能培训、法律政策及制度培 训到职业道德及文化传统的培训，也应该在时间、形式上灵活地采取长短不一、 组织内外、脱产在职等多种形式结合的方式。只有形成一个严密的体系，才能源 源不断地培养出组织所需要的各级各类人才。 1 3 1 以培训对象在组织中的层级为分类标志建立培训体系 根据培训对象在组织中的身份和地位，可以把培训分成四种类型，即操作人 员培训、基层管理人员培训、中层管理人员培训和高层管理人员培训。 1 、操作人员培训又称一线人员培训、工人培训。是指对生产、工作或服务 在第一线员工的培训，每个组织对操作人员除了进行特定的知识和技能培训外， 还可根据组织的具体条件和要求开展团队建设、压力管理等课程的培训，在培训 第一章绪论 过程中应注意贯彻实用性原则。 2 、基层管理人员培训。基层管理人员即工作人员的直属主管，也就是所谓 的“监督指导层”，包括班组长、工长等，他们是最基层的管理干部，是在工作 现场对作业工人进行指导监督的关键人物，更是上下左右联系的纽带，他们的素 质状况对组织的工作效率及组织的稳定性有很大影响，根据罗伯特卡茨提出的 管理人员培训内容结构三成分模型，基层管理人员的技术能力培训、人际关系能 力培训与创新能力培训的比例为5 0 ：3 8 ：1 2 ，可以看出，基层管理人员培训偏 重于技术能力。 3 、中层管理人员的培训即在一个组织中第二层次的正副管理人员，也就是 所谓的“管理层”。从纵向看，这一层级的干部起着上情下达和下情上传的枢纽 作用；从横向看，他们还需要进行大量的协调工作，因此管理层必须学习更多的 内容，根据罗伯特卡茨提出的管理人员培训内容结构三成分模型，中层管理人 员的技术能力培训、人际关系能力培训与创新能力培训的比例为3 5 - 4 2 ：2 3 ， 可以看出，中层管理人员培训偏重于人际关系能力和技术能力培训，在现代，组 织还必须加强对中层管理人员的经营战略能力、计划能力、组织能力和控制能力 的培训。 4 、高层管理人员的培训又称高级管理人员培训，高级管理人员即在一个组 织里，第层次的正副管理人员及其相当职务的人员，也就是所谓的“经营层” 或“最高领导层”，包括董事长、总经理、副总经理等。对经营层开展的培训， 不应仅仅局限于任现职者，还应关注那些有希望进入经营层的人员。根据罗伯特 卡茨提出的管理人员培训内容结构三成分模型，高层管理人员的技术能力培训、 人际关系能力培训与创新能力培训的比例为1 8 ：4 3 ：3 9 ，可以看出，高层管理 人员培训偏重于人际关系能力和创新能力；培训应侧重于思想理念和境界的升 华、人脉的拓展、驾御全局的战略意识和领导能力、创业精神以及商业道德和法 律。 1 3 2 以培训的内容为分类标志建立培训体系 当前对培训活动内容的区分，主要有两种方法：一种是三分法，一种是五分 法。所谓“三分法 ，是指将培训划分为技术技能培训、人际关系能力培训和解 决问题的能力培训；所谓“五分法 ，是指将培训划分为知识培训、技能培训、 态度培训、思维培训和心理培训五种类型。 1 、三分法 西方国家一般将员工的技能分成三种，即技术、人际关系和解决问题。许多 培训计划都针对员工技能中的一种或多种进行。 第一章绪论 1 ) 技术技能培训 即通过培训提高员工的技术能力。不论是管理人员还是普通工人都要进行技 术技能培训。如随着计算机进入办公室和家庭，员工和管理人员都必须接受计算 机操作培训，以适应办公自动化、信息国际化的要求。 2 ) 人际关系能力培训 即通过培训提高人际之间的合作交往能力。任何人都不可能生活在真空中， 员工的工作绩效多多少少都依赖同事的通力合作，这就需要员工学会理解，学会 人际的沟通，减少彼此间的冲突。 3 ) 解决问题能力培训 即通过培训，提高发现和解决工作中出现的实际问题的能力。种种培训通常 包括逻辑推理能力、寻找问题、探究因果关系及挑选最佳解决问题的办法等。 2 、五分法 1 ) 知识培训 知识培训的主要任务是对受训者所拥有的知识进行更新。其主要目的是要解 决“知 的问题，即不仅使员工具备完成本职工作所需要的基本知识，而且还要 让员工了解组织运营的基本情况，如组织的发展战略、目标、运营方针、运营状 况、规章制度等。知识培训是组织中最基本的、也是最大量的培训。 2 ) 技能培训 技能培训的主要任务是提升受训者的技能水平。其主要目的是要解决“会” 的问题。只有不断进行新技能培训，才能满足组织不断发展的需求。 3 ) 态度培训 员工工作态度如何对员工的士气及组织的绩效影响很大，必须通过培训建立 起组织与员工之间的相互信任，培养员工对组织的忠诚，培养员工应具备的意识 和态度。员工通过态度培训可以知道组织希望他们以什么样的态度工作，这既是 一种指导，也是一种约束。 4 ) 思维培训 思维培训的主要任务是改变受训者固有的思维定势。所谓思维定势是指人们 在过去经验的影响下，解决问题时的倾向性。它的影响既有积极的，也有消极的。 思维培训就是让受训者学会以一种崭新的视觉来看问题、想问题、进而解决问题。 5 ) 心理培训 心理培训的主要任务是开发受训者的潜能。其主要目的是通过心理的调整， 引导他们利用自己的显能去开发自己的潜能。其主要目的是解决“悟”的问题。 第一章绪论 1 3 3以培训时员工与工作岗位的关系为分类标志建立培训体系 根据该分类标志，员工培训可以分为入职培训、在职培训和离职培训 1 、新员工入职培训 简称入职培训，又称岗前培训、职前培训等。是一个组织通过帮助员工轻松 愉快地进入并适应新的工作岗位，从而逐渐将其从局外人转变为组织人的过程。 许多组织，特别是那些跨国企业集团，都有正式的教育引导活动和培训。日本不 论是政府部门还是公司，每年招聘新职员时都有这类培训。由领导和人力资源部 门对新职员进行职前教育引导，让他们了解组织文化、公司文化，介绍单位情况， 参观单位的主要设施，认识工作同伴等。 2 、在职培训 也称在岗培训，是一种最古老的、也是应用最广泛的培训方法。它是指员工 在日常的工作环境中一边工作一边接受的培训，目的在于学习或提高特定的技 能。在职培训可以利用工余时间、晚上或节假日，或占用一部分工作时间进行培 训。这种培训可以是正式的，也可以是非正式的。如果是正式培训，培训者会遵 循一些书面的程序和规则；如果是非正式培训，培训者通常没有书面的程序和规 则材料，他们按照自己的方式辅导员工。 如果工作中使用的材料和设备很难搬到教室去，在职培训方式就是最好的选 择。当培训内容很简单，不需要正式的课堂学习时，它也是最常见的培训方式。 3 、离职培训 也叫脱产培训，是指离开工作和工作现场，有组织内外的专家和教师对组织 内各类人员进行集中教育培训。这种方法主要用来培训组织紧缺人员，或为组织 未来培训高层次技术人才、管理人才，或为了引进新设备、新工艺，有组织挑选 员工脱产去国内外对口机构去进修。在发达国家，有的企业在内部实行轮流脱产 培训。 1 3 4i s o l 0 0 0 1 5 质量管理培训指南 i s o l 0 0 15 ”质量管理培训指南”是国际标准化组织1 9 9 9 年发布的，是i s o 9 0 0 0 族标准中的一个支持性标准，不是认证标准。它是专门针对旨在弥补员工 的素质、知识和能力差距而开展的内部培训过程。它通过控制确定培训需求、设 计和策划培训、提供培训和评价培训结果四大阶段，并导入培训过程的监视和监 督，使培训成为一项更加高效和有效的投资。这个标准是i s o 组织所公布的诸多 标准中唯一针对提高组织的核心要素一“人”的培训过程质量的国际标准。凡在 “质量管理”为大背景下的“教育”和“培训”均可以此标准解释。已被我国采 第一章绪论 用并转化为国家推荐标准，于2 0 0 1 年3 月2 0 日发布，9 月1 日实施，正式名称 为：g b t 1 9 0 2 5 - - 2 0 0 1 质量管理培训指南。目前，我国很多企业都按照这个标 准建立了企业的培训管理体系，在严密的体系运行监督下，为培训带来符合国际 培训准则的根本性变化，为企业形成一种规范和良好的运行机制指明了方向。 1 4目前国内培训体系研究现状 关于培训体系的研究，有大量的期刊、杂志、专业的人力资源网站以及书籍 刊登此类研究性的文章，培训体系建设的内容、方法和技术各不相同，有的文章 关于企业培训体系建设的研究很有借鉴意义，但有一点是相同的，就是几乎所有 关于培训的体系都是基于一个培训项目的体系，而不是基于企业整体培训工作的 体系，基于一个培训项目的体系没有解决企业整体培训工作内部的管理、制度等 与项目执行结果的关联问题，而企业内外部环境对培训项目的影响考虑的就更 少。 本文“一汽集团战略性人力资源培训体系设计是基于企业整体培训工作的 培训体系，意在重点解决企业内部管理、制度、流程的不善对培训造成的影响， 从企业战略层面树立培训的权威性、提升培训的专业性，实现战略性人力资源的 系统开发。 第二章一汽集团战略性人力资源培训体系设计思路 第二章一汽集团战略性人力资源培训体系设计思路 2 1 一汽集团培训历程 一汽5 0 年的发展历史伴随着5 0 年的培训历程。 一汽于1 9 5 3 年7 月1 5 日破土动工至今经历了五个时期的发展，即工厂创建 时期、成长发展时期、换型调整时期、结构调整时期和建设“三化 时期。 在工厂创建时期，苏联为中国提供了全套的产品设计和工厂设计图纸资料、 8 0 以上的生产设备和整套的工艺装备，派遣了一批专家来厂指导工厂建设和生 产准备，并为一汽培训了一批技术人员。那时一汽的培训就是选派实习生前往莫 斯科学习，各类人员的实习要求也很明确：领导干部在熟悉生产过程的基础上要 学会生产组织与管理；各类专业技术人员要学会本专业的技术业务知识和技能； 工部主任和工长要学会特种复杂设备的操作与现场管理；调整工要学会本专业或 本岗位的设备调整。不同人员按其实习内容的复杂程度规定了实习期限：领导干 部、技术人员和专业管理人员为一年，工部主任、工长和调整工为八个月，设计 技术人员有的还延长到一年半至二十个月。 在当时大家对汽车制造还处于“一无所知”的情况下，这种做法获得了很大 成功。实习生们很快地把苏联生产制造汽车的各类专业技术和管理经验全面学到 手，学会了组织生产和管理工厂的本领，成为我国第一批汽车工业的骨干。实习 生在苏联的时候是学生，回国后就变成了老师，他们把实习中学到的东西，像苏 联导师对待中国实习生那样，毫无保留地教会周围的同志，像滚雪球一样，又带 出越来越多的各个门类的专业人才。 从1 9 5 6 年开工生产到1 9 7 8 年末，是一汽的成长和发展时期。在这个时期里， 一汽出汽车，出人才，为全国汽车工业和机械工业的发展培养输送了一大批干部 和技术骨干。为了适应现代化生产的需要，一汽党政工团领导号召青年们结合工 厂发展规划，订出个人“两年规划”，向文化科学进军。全厂广大青年职工根据 自己的实际情况和基础，纷纷订出自己在两年内奋斗的目标。个人规划的内容一 般包括：政治上争取入团或入党；文化上达到中专或大专程度；技术上提高一至 二级。文化程度较高的技术、管理干部还提出在两年内达到几级工程师、工艺师、 机械师、会计师、统计师和高一档次业务能力的目标。共同的特点是都把学习摆 在首位。工厂为职工的学习创造了条件，开办了各类业余学校，并有一支水平较 第二章一汽集团战略性人力资源培训体系设计思路 高的专兼职教师队伍。青年们除了上班工作，业余的大部分时间都用于学习。青 年们你追我赶，一个赛一个的学习劲头还表现在对专业技能学习和钻研上。在工 会、青年团组织倡导下，青年工人都同高级技工结对，订立师徒合同，按规划目 标包教包学。变速箱车间技术科长、齿轮专家曹传昌和青年技术员王显洪共同创 造了“连锁教学法”，工程师带技术员，技术员带调整工，调整工带工序工。这 个方法在全厂推广。 从1 9 7 9 年到1 9 8 8 年末，是一汽“解放 汽车的换型改造时期，又称第二次 创业时期。 在这个时期中，一汽自1 9 8 0 年末到1 9 8 3 年7 月，用了近三年的时间，完成 了“解放第二代产品c a l 4 1 汽车的设计、试制、实验和定型。从1 9 8 3 年7 月 开始生产准备，又用了三年时间，到1 9 8 7 年1 月1 日胜利转产，转产当年就实 现了质量、产量双达标，通过了国家的工程验收。在这个时期，还开展了学习日 本先进技术和管理方式、建设性企业整顿等活动，为换型改造打下了良好的基础。 一汽在改革开放经济体制下的自主改造，不同于闭关锁国情况下的自力更 生，也区别于对外开放下的全盘引进，而是把引进国外先进技术与发扬自力更生 的光荣传统结合起来。人们把它称之为高层次的自力更生，也就是学习、引进、 消化、吸收国外先进技术，增强自主改造能力的自力更生。 开放型的自力更生，主要表现在以我为主，引进、学习、消化、吸收国外先 进技术，为我所用，变我所有，迎头赶上。在换型改造期间，结合技术引进和技 术交流，先后派出3 3 3 批、1 2 0 4 人到2 0 多个发达国家去考察、学习，使他们开 阔了视野，找到了差距，悟出了日本等发达国家汽车工业发展的奥秘，起到了博 采众长，消化、吸收国外先进技术的作用。通过联合设计的方式很快使被培养的 我方技术人员具有独立的设计能力。一汽换型改造中的一些大型成套技术和设 备，如：阴极电泳涂装线、冲天炉热风除尘等，都采用了联合设计的引进方式。 车身厂的阴极车头驾驶室电泳涂漆线，是同英国海登公司联合设计，并在英方指 导下自行制造的。利用联合设计的机会，培养了一支油漆涂装队伍，并为国内许 多汽车厂设计了阴极电泳油漆线，又进一步锻炼了这支队伍。 从1 9 8 8 年到2 0 0 1 年末，是一汽结构调整时期，又称为以发展轿车、轻型车 为主要标志的第三次创业时期。在这个时期，通过建设一汽轿车、一汽一大众两 个现代化轿车生产基地，以及兼并、重组、改造轻型车生产企业，产品结构调整 取得重大突破，中、重、轻、轿并举的局面已经形成，轿车和轻型车产销量的比 重已经接近5 0 ，重型车已经超过了中型车的产销量。通过不断深化企业改革， 基本实现了由传统的工厂向集团公司体制的转变，以及由单一的国有资产向多元 化资产结构的转变。通过对外合作和开拓国外市场，建立了一汽一大众等一批中 第二章一汽集团战略性人力资源培训体系设计思路 外合资企业，产品出口到7 0 多个国家和地区，初步实现了从单一的国内市场向 国内、国外两个市场转变。 在这个时期，开展了持续多年的质量总体战、整顿内部经济秩序、推行精益 生产方式、集中采购、强化营销管理等活动，有序地解决了一些国家宏观调控期 间困扰企业发展的经济难题，并为1 9 9 9 年下半年全国汽车市场复苏，做了充分 准备。这一时期，通过“8 0 1 ”、“9 0 1 人才工程，培养了一大批优秀的年轻干部， 为一汽赢得未来奠定了领导人才基础。 2 0 0 1 年1 2 月，一汽召开的第十一次党代会，宣布一汽第三次创业的历史使 命已经完成；提出了“十五”计划时期实现汽车产销量、销售收入、利润、员工 收入“四个翻一番 的目标；2 0 0 2 年，一汽把“四个翻一番 目标进一步延伸 和发展，提出了适应入世要求“建设新一汽”的构想，确立了要在五年或更长的 一段时间，实现“规模百万化、管理数字化、经营国际化”的