（企业管理专业论文）基于整合思想的东光集团发展战略研究.pdf

摘要 本文在研究分析战略管理基本理论和企业资源整合措施的基础上，提出了东 光集团战略发展和资源整合的思路和具体方案，主要内容有东光集团竞争环境分 析、战略发展和资源整合目标的选择、战略控制与实施。在战略发展与整合目标 的选择中，提出了东光集团的发展愿景及整体战略，以及产品战略、资本运营战 略、财务战略和人力资源战略。在战略控制与实施中，提出要通过理念整合、营 销资源整合、资金资源整合、技术资源整合、人才队伍资源整合、核心能力整合 等为路径和手段，全方面推进东光集团基于整合思想的战略目标的最终实现。本 文揭示出，实现战略的过程也是资源整合的过程，资源整合是达成战略目标的最 主要、最有效的路径、过程和手段。 关键词：东光集团整合思想发展战略 2 a bs t r a c t t h i sp a p e rr e l e a s e st h er e s o l u t i o na n ds p e c i f i cp l a no fs t r a t e g yd e v e l o p m e n ta n dr e s o u r c e s i n t e g r a t i o no fd o n g g u a n gg r o u po nt h eb a s i so fs t u d y i n ga n da n a l y z i n gs t r a t e g ym a n a g e m e n t t h e o r ya n de n t e r p r i s er e s o u r c e si n t e g r a t i o nm e t h o d s ，c o v e r sc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n ta n a l y s i so f d o n g g u a n gg r o u p ，o b j e c t i v e sc h o i c eo fs t r a t e g yd e v e l o p m e n ta n dr e s o u r c e si n t e g r a t i o na sw e l la s s t r a t e g y c o n t r o la n di m p l e m e n t a t i o n d u r i n gt h e o b j e c t i v ec h o o s i n gp r o c e s s o fs t r a t e g y d e v e l o p m e n ta n di n t e g r a t i o n ，t h i sp a p e rp u t sf o r w a r dt h ed e v e l o p m e n tv i s i o n , c o m p l e t es t r a t e g y , p r o d u c t ss t r a t e g y , c a p i t a l i z a t i o no p e r a t i o ns t r a t e g y , f i n a n c es t r a t e g ya n dh u m a nr e s o u r c e ss t r a t e g y o fd o n g g u a n gg r o u p i nt h ep r o c e s so fs t r a t e g yc o n t r o la n di m p l e m e n t a t i o n ，t h i sp a p e ra l s o s u g g e s t sp u s ht h ew a yt oa c c o m p l i s hd o n g g u a n gg r o u p si n t e g r a t i o n - b a s e ds t r a t e g yo b j e c t i v e sb y m e a n so fi n t e g r a t i o no fc o n c e p t , m a r k e t i n g , f i n a n c e ，t e c h n o l o g y , i n t e l l i g e n c ea n dc o r e c o m p e t i t i v e n e s s n l i sp a p e ra l s oc o n c l u d e st h a t ，t h er e a l i z i n gp r o c e s so fs t r a t e g yo b j e c t i v e si sa l s o t h ep r o c e s so fr e s o u r c e si n t e g r a t i o n ，a n dr e s o u r c e si n t e g r a t i o ni st h em o s tp r i m a r y , e f f e c t i v e r o u t i n e ，p r o c e s sa n dw a yt oa c c o m p l i s hs t r a t e g yo b j e c t i v e s k e yw o r d s ：d o n g g u a n gg r o u pi n t e g r a t i o ni d e a sd e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s 3 长春理工大学硕士学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的硕士学位论文，基于整合思想的东光集团发展战 略研究是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中 已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的 作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标 明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 作者繇牮砑年上月三日 长春理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“长春理工大学硕士、博士学位论文版 权使用规定 ，同意长春理工大学保留并向中国科学技术研究所、中国优秀博硕 士学位论文全文数据库和c n k i 系列数据库及其它国家有关韶门或机构送交学 位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权长春理工大学可以 将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印 或扫描等复制手段保存和汇编学术论文。 作者签 导师签 月三日 芴月万日 1 1 研究背景及意义 第一章绪论 经济全球化、竞争国际化，使企业面临生存环境的不确定性和复杂性大大增加。 中国企业要想求得生存和发展，就必须重视企业战略管理。本文运用整合的思维模式 来制定东光集团的发展战略，使其达到内部资源与外部环境的协调。 企业的发展包括企业的诞生、成长和壮大的全部过程，其中既包括量的增加，也 包括质的变化。企业战略管理既包括企业决策层对企业发展整体性、长期性、基本性 的筹划，也包括战略分析、战略选择、战略实施等全过程管理。通过战略分析了解企 业所处的环境和相对竞争地位；通过战略选择以对企业行为过程进行模拟、评价和选 择；通过战略实施对已经选择的战略采取措施使之发挥作用。要完成这个经济行为过 程，必然涉及原材料供应方、企业产品的买方、同行竞争者、潜在竞争者以及替代品 的生产者这五个方面的竞争影响。如何应对这些竞争? 企业在进行战略设计时，应以什 么作为思维出发点? 进行战略选择时，应遵循什么样的原则? 进行战略实施时，应采取 哪些措施? 本文正是基于以上问题，基于对企业资源的整合思想研究企业发展战略。 吉林东光集团有限公司( 以下简称“东光集团 ) 是中国兵器工业集团公司直属大 型企业。始建于1 9 5 6 年，为国家“一五”期间规划的1 5 6 项重点建设项目之一。1 9 9 7 年7 月组建东光集团，成为兵器集团的全资子公司，其主要产品有以离合器、飞轮、 飞轮齿环为核心的传动系产品，以制动器为核心的制动系产品，照明灯具，汽车镜。 其中：一东牌离合器、奥威牌制动器、吉华牌飞轮为吉林省名牌产品，三种商标为吉 林省名牌商标。公司拥有4 家全资子公司，3 家控股公司。已成为吉林省汽车零部件 重要企业，按企业销售收入规模排名，仅排在一汽四环、长春富奥之后列第三位。2 0 0 7 年实现销售收入1 2 2 4 亿元，资产总额1 4 8 亿元，员工3 7 0 0 多人，其中工程技术人 员5 2 0 多人。东光集团在高新开发区购置3 0 万平方米土地，为企业进一步发展奠定了 基础。 由于受主机厂要求零部件产品降价和主要原材料涨价的制约，东光集团主要产品 在销售增长的情况下出现利润的下滑。这种下滑已经影响到了企业持续发展的基础。 如何整合企业资源，制定、实施企业的发展战略，是东光集团亟待解决的问题。 企业发展战略是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的研究。是一个战略 体系，它对企业发展具有指导作用，对其它战略具有带动作用。企业发展战略研究的 意义表现为可以提高企业竞争力，关注企业整体发展，关注企业长期发展，提前谋划 未来。东光集团正处于历史发展的重要关头，在巨大的机遇与挑战面前，在激烈的市 场竞争中，企业只有制定有效的发展战略，才能形成企业的竞争优势，确保企业的可 持续发展。 本文旨在从整体性、长期性、基本性的角度，通过对东光集团的现状研究和环境 分析，构建和组合东光集团的发展战略，并提出实施方案，以此为东光集团培育和提 升核心竞争力，实现企业发展目标。 吉林东光集团有限公司( 以下简称“东光集团 ) 通过自身主营业务的快速增长以 及并购重组等资本运营，其规模获得了很大的扩张，但就整个汽车零部件行业而言， 东光集团并不处于第一阵营。尽管东光集团的三个主要汽车零部件产品在国内市场上 均居领先地位，但多处于中低端市场。而中低端市场属于价格敏感型的市场，对成本 和价格反映强烈。因此，东光所遇到的竞争对手也是有成本优势的中小规模汽车零部 件厂家，竞争档次偏低。 由于受主机厂要求零部件产品降价和主要原材料涨价的制约，东光集团主要产品 在销售增长的情况下出现利润的下滑。这种下滑已经影响到了企业持续发展的基础。 东光集团在汽车零部件产品打入市场时采用了高端切入的方式，即通过技术合作 的方式获得了国内市场上的技术优势，但其后的持续的技术投入较少，因此在技术上 一直没有进一步的提升，致使与国内其它同行的差距日益缩小，竞争优势不明显。尽 管东光集团的汽车零部件产品在同行业中具有质量特色，但也应该意识到这是以较高 的成本代价取得的。 东光集团作为吉林省汽车零部件重要企业之一，对发展战略进行研究有着十分重 要的意义。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 战略学家乔伊尔罗斯和迈克尔加米这样认为：“没有战略的组织就像一艘没有 舵的船，将会在原地打转。”管理大师彼得德鲁克说：“战略管理并不是一系列的诀 窍，也不是什么技术，它是一种分析型思维以及利用资源采取的行动。由于外部经营 环境的改变和企业间竞争的加剧，企业如何更好地生存并不断发展已成为每个企业当 前的最大课题，企业战略管理正是在这种背景下得到越来越多企业的广泛重视，成为 解决企业长远生存和发展问题的关键所在，制订、执行战略管理的任务也逐渐成为企 业管理的核心和灵魂。 企业战略是企业决策层为实现长远的企业发展目标，依据企业所处的经营环境， 结合企业现有的资源和能力条件所制订的一系列策略计划，包括企业一系列竞争性活 动和业务方法的组合，并以此来吸引顾客，成功地参与竞争，并保组织目标的实现。 2 战略的实质是根据企业发展所面临的环境和企业自身的条件来做出选择，企业的 活动应做到“有所为，有所不为”。企业应根据行业和企业自身发展的特点、市场竞争 状况、企业能力以及企业资源条件来做出理性选择。 战略管理理论的产生和发展只有四十多年的时间，其发展过程可以概括为：早期 的企业环境综合范式分析阶段，以环境适应范式为中心的分析阶段，多种范式并 存阶段。 ( 1 ) 企业战略管理早期的企业环境综合分析范式研究。 进入2 0 世纪6 0 年代，欧美国家企业出现的最大变化是由卖方市场逐渐变为买方 市场，国际市场逐步开放，关税壁垒逐步打破，大多数大企业以并购方式采取多元化 经营( 尽管并购的失败率将近5 0 ) 。在这种情况下，企业不满足于年度预算，开始采 用运筹学和改进的预测技术进行规划，这就是战略规划学派的兴起。战略规划理论是 以未来可以预测为前提或假设的，认为战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相 适应。制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。 这种方法的实质是认为战略是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机。可以看出早期 的战略管理思想具有集成、综合的特征。 ( 2 ) 以环境适应范式为中心的企业战略管理理论研究。 2 0 世纪7 0 - 8 0 年代，在美国，以1 9 7 3 年的石油危机为代表，企业经济环境变化表 现为突发性、科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，同时面对日本和欧洲的挑战， 全球性竞争加剧。随着环境变化步伐的加快，人们越来越认识到未来是不可预测的， 环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预 测的思想。这时，以环境变化分析为中心的战略理论( 包括波特的产业组织理论) 便占 主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定战略具有局 限性。因此开始出现基于企业内部分析( 如价值链理论) 的战略理论及基于企业社会关 系分析的战略理论，如网络优势理论。环境适应范式认为战略决策是一个适应的过程， 强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这 个学派包括：安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结 构化的过程思想，伊丹敬之的战略的适应性观点( 认为战略成功的本质在于战略的适应 性，包括环境适应、资源适应与组织适应) ，奎因的逻辑改良主义( 认为战略就是对环 境变化的逻辑反应等理论。 ( 3 ) 企业战略管理理论多种范式并存阶段。 进入9 0 年代后，由于科技的迅猛的发展( 尤其是信息技术的发展) ，全球化步伐的 加快，顾客需求的多样化及产品设计周期和产品生命周期的缩短，客观要求企业通过 提高自身的能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环 境。在这种背景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一 步的发展。包括资源论、钻石模型、平衡计分卡、竟合论、超强竞争论等战略理论， 3 可以说是多种范式并存。 从西方战略管理理论的发展历程来看，企业战略理论的研究脉络：从战略理论的关 注点来看，存在如此的发展轨迹，即关注企业内部( 强调战略是一个计划、分析的过程) 关注企业外部( 强调产业结构的分析) 关注企业内部( 强调核心能力的构建、维 护与产业环境的分析相结合) 关注企业外部( 强调企业间的合作，创建优势互补的 企业有机群体) ：从竞争的性质来看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后到 合作乃至共生的发展脉络：从竞争的持续性来看，从追求有形( 产品) 、外在、短期的竞 争优势逐渐朝着对无形( 未来) 、内在、持久的竞争优势的追求：从战略管理的范式来看， 战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。 从研究的问题看，有代表性的研究包括：美国著名战略学家安索夫在其著作的企 业战略论一书中，把企业战略要素概括为四个方面，认为四种要素可以在企业中产 生一种合力，形成企业的共同经营主线。这四种要素分别是：产品与市场要素、成长 方向、竞争优势、协同效应。 从战略管理层次看，包括公司战略、竞争战略、职能战略三个层次，并有效组合 成为企业的战略体系。 由此，我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下，战略管理理论将会 呈现如下特点和发展趋势：制定企业战略的竞争空间在扩展；企业战略具有高度的弹 性；不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配；由企业或企业联盟组成的 商业生态系统成为参与竞争的主要形式；制定战略的主体趋于多元化；战略的制定从 基于产品或服务的竞争，演变为在此基础上的标准与规则的竞争：战略理论研究的视 角趋于多元化。【l 们 1 2 2 国内研究现状 我国是从2 0 世纪8 0 年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得 了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看，企业多元化、以资源为基础的理论、 核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发 展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、 社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。总体上看，目前国内 在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展，在研究方法 上已开始注重一定的规范性，从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题 验证等方面都形成了较为规范的技术路线。n 训 展望国内战略管理研究未来的趋势，应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上， 突出战略管理的环境依赖与问题导向性，在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考 虑到中国特定的社会、经济与文化背景，即战略研究在中国环境背景( c h i n e s ec o n t e x t ) 如何较好地实现本土化。在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时，还要突出强 4 调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性。只有这样，才可以使研究更 加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题，并最终获得较理想的研究效果。 5 第二章企业战略管理相关理论 2 1 企业战略管理概述 2 1 1 战略管理和内涵 战略一词来源于希腊语s t r a t e g o s ，原意为“将军指挥军队的艺术”。而将战略一词 应用到企业管理中，最初是出现在巴纳德( c i b e r n a d ) 的名著经理的职能一书中。 此后在1 9 6 5 年美国经济学家安索夫( h i a n s o f f ) 所著企业战略论一书问世后开 始被广泛应用。 传统企业战略定义的代表有美国哈佛大学的迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 教授所 提出的“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。这 一定义概括了2 0 世纪6 0 年代和7 0 年代对企业战略的普遍认识。它强调了企业战略 的一方面属性计划性、全局性和整体性。堙， 而近年来，由于企业内外部环境变化速度的加快，原有定义以计划为重点的概括 已经不够准确，因为企业中许多成功的战略是在事先无计划的情况下产生的。于是很 多学者开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测或未知的内外部因素 约束下的适应性上。现代企业战略定义的代表是明茨伯格( h m i n t z b e r g ) 于1 9 8 9 年 所提出的，他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排 的( 或计划性) 战略和任何临时出现的( 或非计划性) 战略。这一定义强调的是企业 大部分战略是由事先的计划和突发的应变的组合，即企业战略的另一方面属性应 变性、竞争性和风险性。网 对于企业战略，目前国内外还没有一个统一的、规范化的定义。综合国内外各位 学者的定义，结合我国企业的具体情况，我们可以将企业战略定义为：企业战略是企 业综合考虑其内外部环境和自身能力后，针对企业的长期发展目标和持续稳定的发展 需要，对企业发展目标、达成目标的途径和手段所采取的一系列决策和行动。 2 1 2 战略管理的基本要素 1 9 6 5 年，美国著名战略学家安索夫在其著作的企业战略论一书中，把企业战 略要素概括为四个方面，认为四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同 经营主线。这四种要素分别是： ( 1 ) 产品与市场要素。企业战略的第一步是确定企业的产品与市场领域，不仅依 据企业当前的产品组合和局部市场领域来确定，而应当立足当前、着眼未来。 6 ( 2 ) 成长方向。成长方向是指在上述产品和市场领域，企业经营活动应向什么方 向发展。依据产品一市场矩阵，企业发展战略可分为四个方向：市场渗透、市场开发、 产品开发、多元化。 ( 3 ) 竞争优势。竞争优势是企业与竞争对手相比在某产品与市场领域具备的优势 特征和条件，既是企业的追求目标也是企业在竞争中立于不败之地的重要保证。 ( 4 ) 协同效应。企业在现有领域向新领域延伸过程中，由于两个领域相互补充、 相互促进，可以获得更大的经营效果，包括销售、生产、投资、管理等协同效应。 战略管理层次包括公司战略、竞争战略、职能战略三个层次，并有效组合成为企 业的战略体系。啦! 2 1 3 企业战略管理思路框架 战略管理引论 ( 管理、企业、战略、战略管理、用户概念) 企业经营本质战略管理体系 当前操作误区根本出路何在 庐弋 竞争战略优势 用户意识、企业使命、 优势基础、创造与持续 业务发展战略 环境因素、行业结构 多角化目标、思路、经验 教训、一体化与多角化 市场互动战略 人际博弈、竞争与合作 关系、波特模型、动态 价值定位 内部配套管理 组织结构( 权力、信息、流程) 管理制度( 激励、决策) 工作焦点( 观念、态度、自我、用人) 2 1 4 战略管理过程 图2 1 企业战略管理思路框架3 1 企业的战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。这三个环节 相互联系、循环反复、不断完善，构成了企业战略的动态管理过程。主要包括五项相 7 互联系的管理任务： ( 1 ) 提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公 司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组 织对一切行动又一种目标感。 ( 2 ) 建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。 ( 3 ) 制定战略、达到期望的效果。 ( 4 ) 高效、有效的实旌和执行选择的公司战略。 ( 5 ) 评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营 环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目 标体系、公司的战略以及公司战略的执行。 2 2 主要战略管理理论 2 2 1 迈克尔波特的竞争战略理论 波特将产业组织理论中结构一行为一绩效这一分析范式引入企业战略管理中，提 出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论。 ( 1 ) 五力模型：决定企业获利能力的首要因素是产业吸引力。波特指出有五种竞 争力量，任何行业的竞争规律都体现了如下5 种竞争力的作用，( 如图2 2 ) 在波特看 来，行业的这5 种作用力决定了行业结构，也决定了行业的盈利能力，他们影响成本 和企业所需的投资一即影响投资收益的诸多因素。 图2 2 波特的产业竞争五力模型 8 ( 2 ) 竞争优势模型：根据波特的理论，各种战略使企业获得竞争优势的三个基点 是：成本领先、差别化、集中化。波特将这些基点称为一般性战略，见图2 3 。 2 2 2 增长型的战略理论 图2 3 波特的竞争优势模型 企业整体战略可分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略。增长型的战略主要 有： ( 1 ) 产品一市场战略，把产品和市场分别分为新产品、现有产品、新市场、现有 市场，根据产品和市场类别的不同组合，选择相关的产品市场战略，见图2 3 。 现有产品 新产品 现有市场新市场 市场渗透市场开发 产品开发t 多元化增长) 图2 3 产品市场开发矩阵 9 ( 2 ) 一体化战略( i n t e g r a t i v eg r o w t h ) ，指企业利用产品、技术、市场等优势， 根据物资流动的方向使企业不断向深度和广度发展，可分为： 后向一体化( b a c k w a r di n t e g r a t i o n ) ：企业通过收购或兼并若干原材料供应商， 实行供产一体化。 前向一体化( f o r w a r di n t e g r a t i o n ) ：企业通过收购或兼并若干分销商，实行产 销一体化。 水平一体化( h o r i z o n t a li n t e g r a t i o n ) ：企业收购、兼并竞争者的同种类型的 企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。 ( 3 ) 多元化战略( d i v e r s i f i c a t i o n ) ，指企业在现有业务的基础上增加新的产品。 可分为相关多元化和不相关多元化两种， 同心多元化( c o n c e n t r i cd i v e r s i f i c a t i o n ) ：利用原有的技术、特长、经验等 开发新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大经营范围。 同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。 水平多元化( h o r i z o n t a ld i v e r s i f i c a t i o n ) ：利用原有市场，采用不同的技术 开发新产品，增加产品种类。 水平多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性， 可以利用原来的分销渠道销售新产品。 集团多元化( c o n g l o m e r a t ed i v e r s i f i c a t i o n ) ：收购、兼并其他行业的企业， 或者把业务扩展到其他行业。 集团多元化的特点是企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场 完全不同的产品或服务上发展。 2 3 企业战略管理的分析方法 ( 1 ) s w o t 分析 s w o t 分析法是重要的环境分析技术。s w o t 分析法是将公司外部环境的机会( o ) 与威胁( t ) 、内部环境的优势( s ) 和劣势( w ) 同列在一张十字形图表中加以对照， 可以一目了然地看出企业环境情况，又可以从内外环境条件的相互联系中做出更深入 的分析评价。 s w o t 分析模型同样可用于企业整体战略的选择，可以将机会一威胁作为轴，优势 一劣势作为轴，由此分为四个象限，从而帮助企业在成长型战略、稳定型战略等战略 类型中作出选择。具体分析内容如表2 - 1 l o 表2 - 1环境分析技术s w o t 分析法 潜在外部威胁( t )潜在外部机会( 0 ) 市场增长较慢纵向一体化 外 竞争压力增大 市场增长迅速 部 不利的政府政策 可以增加互补产品 新的竞争力进入行业能争取进入新的顾客群 环 替代产品销售额正在逐步上升有进入新市场的可能 境 用户讨价还价能力增强 有能力进入更好的集团 用户需要与爱好者逐步改变在同行中竞争业绩优良 通货膨胀递增及其他扩展产品线及其他 潜在内部优势( s ) 潜在内部劣势( w ) 产权技术竞争劣势 成本优势设备老化 竞争优势战略方向不明 内 特殊能力 竞争地位恶化 部 产品创新产品线范围太窄 环 具有规模经济技术开发滞后 良好的财务资源 营销水平低于同行业 境 管理不善高素质的管理人员 公认的行业领导者 战略实施的记录不佳 买主的良好印象不明原因导致利润下降 适应力强的经营战略资金拮据 其他 相对高成本及其他 ( 2 ) 行业吸引力一竞争能力矩阵 行业吸引力一竞争能力矩阵也称为矩阵，将行业吸引力与竞争能力分别分为三个 等级，从而构成一个具有象限的矩阵，企业中的每一格经营单位都可以放置于矩阵中 的每一个位置，总的说来企业所有经营单位可归结为扩展、维持、回收三大类，可分 别采取扩张、维持、回收三种战略。 ( 3 ) 战略聚类模型 该模型由小汤普森与斯特里克兰根据波士顿矩阵修改而成。该模型由市场增长率 和企业竞争地位分别组成两个轴，根据产业所处的不同象限分别采取产品一市场战略、 体化战略、多元化战略等增长战略措施，是增长战略选择的主要分析模型之一。 高 转变 放弃 明星 幼童 l 清算 金牛瘦狗 r 一 相对竞争地位 图2 4 企业经营单位分类组合图 ( 4 ) p e s t 分析模型 p e s t 分析模型是宏观环境的分析模型，分别从政治要素p 经济要素e 社会要素s 和技术要素t 等四个方面，分别设置不同的分析变量，进行企业所面临的宏观环境分 析。见图2 5 政治要素 世界贸易协定 垄断与竞争立法 环保、消费者保护立法 税收制度 就业政策与法规 贸易规则 公司与政府的关系 经济要素 商业周期 g d p 趋势 货币供应、利率 通货膨胀 失业与就业 原料、能源来源及成本 贸易周期 公司投资 p o l i t i e s 未来市场 及行业 变化趋势 e c o n o m i c t e c h n o l o g y 技术要素 政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 技术转让速度 劳动生产率变化 优质品率 废品率 技术工艺发展水平 图2 5p e s t 分析模型 ( 5 ) 平均增长预测模型 平均增长预测模型，即通过对时间序列的历史变量，通过计算其一定期限内的 平均复合增长率即，并以此确定未来一定时期内该变量的预测值。该模型应用范围广 泛，比如销售收入预测、产量预测等 ( 6 ) 行业生命周期分析模型 行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生 命发展周期主要包括四个发展阶段幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。各个阶段的特 点是 幼稚期这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用 1 2 户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市 场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信 息掌握不多，企业进入壁垒较低。 成长期这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、 行业竞争状况及用户特点己比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增 多。 成熟期这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上己经成熟，行业特 点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降， 新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。 衰退期这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。 企业应当判断行业生命周期及其特征，从而制定相应的竞争战略。 2 4 整合的内涵及其管理整合的思路 2 4 1 整合的内涵 整合( i n t e g r a t i o n ) 作为普通词语，由来已久。作为术语，首先被用在数学( 积分、 积分法) 和物理学( 匹配) ，并已涉及部分与整体的关系。 黄宏伟将整合的基本涵义概括为：第一，整合是指某一系统或某系统的核心把若干 部分、要素联结在一起，使之成为一个统一整体的过程：第二，整合的原动力是新的统 一形成之前某种先在的系统或系统核的统摄、凝聚作用。此二要点是紧密相联的，前 者是就整合的过程而言，后者则专指整合的动力。哲学意义上的整合概念所谓整合是 指由系统的整体性及其系统核心的统摄、凝聚作用而导致的使若干相关部分或因素合 成为一个新的统一整体的建构、序化过程。整合，也可以简约地顾名思义为：整体的综 合统一。1 芮明杰教授认为，“所谓整合，就是将组织中各个人、各部门的活动综合并协调一 致的过程。”他是从“组织”角度对整合界定的，而不是从整体“管理 角度界定的。 清华大学李显君认为：“整合 一词包含“重建 或“重构”和“统一或“一体 化 两层含义。即所谓整合，是指对事物的结构进行重构并形成新的一体化过程。对 “整合”进行界定后，就不难对“管理整合 进行界定。所谓“管理整合 ，是指对管 理结构及其内在联系进行重构并形成新的一体化过程。 2 4 2 管理整合的对象 管理整合的对象及意义主要表现在三个方面u 2 1 ( 1 ) 管理构架的整合，即将人们对管理过程用一个科学、完整的宏观体系或构架 整合起来，以利于人们对管理进行更加综合、更加系统的审视和把握，促进管理的每 一维度的品质提升，进而推动整体管理升华。其意义在于更加自觉的使管理过程的结 构不断进行动态的转化和作用，使管理的理性沉淀愈加浓重，使管理技术日益锋利， 使管理实践更加丰富。 ( 2 ) 管理学“板块分工力的整合，即将目前对管理的主流和非主流的板块分工用 “一体化 的框架进行整合，将“管理碎片“融接 成一体板块，恢复管理的全貌。 ( 3 ) 组织整合，包括组织自身的整合和组织间的整合。这一整合，与业务整合紧 密相关，国内外学术界已有了大量研究，业已形成健全的体系。 2 4 3 管理整合的基本思路 管理整合的实质是将管理理论、管理技术和管理实践融合为一体，恢复管理一体 化过程的原貌，推进管理体系的创新和管理品质的提升，使管理理论更具指导性和应 用性、管理技术更具工具性和针对性、管理实践更具思想性和效率性。 管理整合基本的思路应该是：管理构架的整合应置于管理三维结构空间里面去进 行；管理过程的功能板块的整合，应使管理置于企业整个供应链里面去进行。 企业系统由两大系统构成：业务系统和管理系统。供应链是对企业业务系统的集 成、整合和创新，将信息化、市场及客户服务纳入到企业内部业务系统中，拓展了采 购、生产和销售传统的业务系统理念。笔者认为，流程是供应链的神经系统，供应链 运行是基于六大业务流程进行的：商流( 产品的生产和销售，也包括研发和营销) 、 物流、资金流、信息流和服务流。2 0 世纪9 0 年代兴起的b p r 实质是对这六大流程的再 造。企业的运营和管理必须以流程为导向，管理融入和作用于六大流程，打破了以职 能为中心的传统职能板块机制。 因此，从理论上将，供应链管理将主流的板块理论所造成的管理碎片合为一体， 还管理以本来面貌；同时使管理的三个维度实现了统一：管理思想和管理技术蕴含于 业务流程管理实践当中，如精益生产理论和信息技术与制造系统的融合等管理应用软 件系统便是管理整合的具体形式。信息技术为今天的管理提供了前所未有的管理工具。 从实践角度看，供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的 各个功能；为了确保达成共同目标，企业各部门之间必须加强沟通与协作，消除供应 链内各部门之间、各业务环节之间的目标冲突。从管理目标来看，供应链管理实质是 价值创造和价值管理过程。 综上分析，管理整合是通过企业供应链使管理的职能板块统合的过程，也是管理 三个维度融合的过程，更是企业“横向一体化与“纵向一体化整合的过程，其目的是 提高人们对管理的认知能力，不断提高管理效率和企业效益。从宏观角度看，一个管 理整合优秀的国家，该国的企业及管理整体水平便处于世界的前列，如美国、日本和 德国，尤其是美国拥有世界最优秀的管理学院、咨询公司和跨国公司；从微观企业运 1 4 营的角度看，凡是管理整合好的企业，都是具有竞争优势的企业，如美国的i b m 公司、 日本的丰田公司及中国的海尔集团等。 2 5 整合思想在企业发展战略制定中的应用 2 5 1 整合资源思想 整合思想的精华就在于：截取企业内部价值链中最关键的部分，抓住主力技能，出 让相对次要或别人能做得更好的部分，把资源集中于反映企业相对优势的范围内，构筑 差异优势，赢得市场。整合就是“生产力”。 企业的资源可分为有形资源和无形资源。工业经济时代着重解决有形资源的整合 ( 有效配置) ，以获得最大的经济效益：随着知识经济的发展，技术、知识等无形资源显得 愈来愈重要。企业之间的竞争就是围绕着这些资源的争夺与利用展开的。在激烈的市 场竞争中，善于整合企业内外部资源，是企业赢得竞争力和发展的必由之路。企业整合 资源的目的就是要使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优配置。企业 的资源配置取决于企业所处的内、外部环境和资源配置策略，其相互关系如图2 6 所示： 外部环境 j 压 、 必 i 久 l l 内部条件 资源配置 图2 6 企业的资源配置 一般而言，较强的资源配置能力主要表现为：敏锐的市场洞察力，捕捉商机的能力， 快速的组织调配资源能力、富有创造性的资源整合策划能力和良好的经营管理能力等 诸多方面。企业所处的外部经营环境越好，机会越多，资源配置就越容易：企业内部条件 越好，实力越强，资源配置也越有利。 1 5 2 5 2 企业最重要的战略资源整合 企业的核心竞争力是企业最重要的战略资源，是确保企业长久竞争优势之源。它是 长期以来企业通过对资源特别是对无形资源的整合而形成的，并通过企业的资产运作 表现出来。c d p r a h a l a d 和g a r y h a m e l 在1 9 9 0 年公司的核心竞争力中指出，核心 竞争力的三个标准是：( 1 ) 核心竞争力应提供一个进入广阔市场的途径：( 2 ) 核心竞 争力应该为最终产品的客户利益做出重要的贡献：( 3 ) 核心竞争力是竞争者难以模仿 的。企业发展战略的制定，决不是简单地去制定一个目标，而是如何通过对现有资源的 识别、整合和创新，把资源集中于关键领域，形成核心竞争力，以明确自身的竞争优势并 能不断地保持和发展这种优势。在企业内部，构成企业核心竞争力的要素只有与企业的 经营管理系统进行有机的整合：并与企业的组织文化融为一体，才能形成企业独特的核 心竞争力。 2 5 3 资源整合型发展战略的制定 所谓“资源整合型发展战略，是指企业通过对现有资源和潜在资源的有效整合， 使企业战略目标和市场的变化相匹配，是发展战略的主要形式之一。资源整合型发展战 略包括：人力资源战略、技术创新战略、资本运营战略、市场营销战略、组织和管理创 新战略等，其关系如图2 7 所示。 人力资源战略 资本运营战略 l 技术创薪战略 市场营销战略 组织与管理创新战略 图2 7 企业的资源整合战略模型 ( 1 ) 企业的人力资源战略 人力资源战略是企业发展战略的深层源泉，是指在一定的战略目标和竞争环境下， 1 6 预测企业人力资源的需求，选择人力资源的管理方式，进行有效的系统性管理的过程。 当今世界的经济竞争日趋剧烈，竞争的焦点已日趋从资源与市场掠夺转向人力资源的 争夺，因此，现代企业必须站在战略的高度，通过对企业人力资源的结构性整合，更有效 地开发与利用企业所拥有的人力资源，使企业成员对组织的贡献符合企业战略目标的 要求，从而形成企业持久的竞争优势。 ( 2 ) 企业的技术创新战略 技术创新战略是企业发展战略的核心支撑。现代企业只有通过对所拥有的技术资 源进行不断整合和创新，才能保证企业对核心产品的开发，确保企业在同行业技术领域 的领先地位。此外，企业应在实施技术创新战略的基础上，逐步使科技创新制度化、规 范化和体制化，不断完善科技开发网络，从而对企业发展战略的实施起到重要的支持和 拉动作用。 ( 3 ) 企业的资本运营战略 资本运营战略是企业发展战略的推动力。随着市场经济的发展和完善，企业资本运 营战略的重要性越来越被人们所认识，资本运营是企业做大做强的重要方式，是企业扩 张的重要途径。为了适应复杂的市场竞争环境，现代企业只有在具备一定的组织管理能 力、规模水平和技术实力，在总体发展战略的指导下，围绕主业才能制定和开展适合企 业特点的有限度的资本运营战略，更有效地实现企业规模扩张和资本的迅速增值。 ( 4 ) 企业的市场营销战略 市场营销战略是企业发展战略的重要基础，主要是由目标市场的选择战略和营销 组合战略构成。目标市场战略需要经过三个主要步骤：第一步是市场细分化，即按照购 买者对产品的不同要求，将市场区分成几个明显区别的子市场：第二步是选择目标市场， 即评估与选择所要进入的一个或多个市场：第三步是市场定位，拟定一个竞争性的市场 位置。企业选定了目标市场，所面临的又一项决策任务就是从目标市场的需要出发，根 据内部条件和外部环境的要求，为企业制定合理的产品策略、分销策略、价格策略、促 销策略及其构成的整体营销战略，使企业定位具体化，有力地保证企业发展战略的实 施。 ( 5 ) 企业的组织和管理创新战略 组织和管理创新是现代企业培育核心竞争力及战略实施的根本保证。在企业发展 战略实施的过程中，加强组织和管理创新要做到：在企业组织结构和机制建设上，按照 现代企业制度的要求，逐步深化组织内部制度改革，调动广大员工的积极性：在管理理 念和管理模式上，大力推行企业信息化建设，实施企业资源计划( e r p ) 及客户关系管理 ( c r m ) 等管理信息系统：建立动态目标管理体系在相对稳定的经营氛围内创造一个动态 的目标管理环境，制约和促进组织目标的实现：注重企业文化建设，重视内部沟通，加强 民主管理，实施精神激励，把管理制度的强制性实施转化为员工的自觉行为和弹性的约 束原则，创造良好的战略实施环境等等。 1 7 3 1 东光集团概况 第三章东光集团战略环境分析 东光集团是中国兵器工业集团公司( 以下简称“兵器集团 ) 直属大型企业。始建 于1 9 5 6 年，为国家“一五期间规划的1 5 6 项重点建设项目之一。1 9 9 7 年7 月组建东 光集团，成为兵器集团的全资子公司，其主要产品有以离合器、飞轮、飞轮齿环为核 心的传动系产品，以制动器为核心的制动系产品，照明灯具，汽车镜。其中：一东牌 离合器、奥威牌制动器、吉华牌飞轮为吉林省名牌产品，三种商标为吉林省名牌商标。 公司拥有4 家全资子公司：吉林东光精密机械厂( 专业军品厂) 、吉林汽车制动器厂( 位 于长春市高新技术产业开发区) 、吉林瑞宝车灯有限公司( 位于吉林省吉林市) 、长春 东光工具厂。3 家控股公司：长春一东离合器有限公司( 上市公司) 、吉林大华机械有 限公司( 位于吉林省德惠市) 、吉林一汽实业东光汽车镜有限公司。 2 0 0 5 年东光集团的销售收入为8 1 5 亿元，2 0 0 6 年增长至1 0 1 8 亿元，2 0 0 7 年实 现销售收入1 2 2 4 亿元，2 0 0 7 年底资产总额1 4 8 亿元，2 0 0 8 年实现销售收入1 4 1 亿元，2 0 0 8 年底资产总额2 0 7 亿元。东光集团在高新开发区购置3 0 万平方米土地， 为企业进一步发展奠定了基础。 东光集团已成为吉林省汽车零部件重要企业，按企业销售收入规模排名，仅排在 一汽四环、长春富奥之后列第三位。 3 2 东光集团外部环境分析 3 2 1 宏观环境分析 ( 1 ) 政治法律因素 东光集团发展汽车零部件产业的政治法律环境比较优越： 从国家层面上看，2 0 0 5 年国务院办公厅关于促进东北老工业基地迸一步扩大对 外开放的实施意见( 国办发 2 0 0 5 3 6 号) 对东北地区对外开放给予了优厚的政策，还 制定出台了：在企业所得税方面，一是企业的固定资产( 房屋、建筑物除外) ，可按现 行规定折旧年限的基础上，按不高于4 0 的比例缩短折旧年