（企业管理专业论文）宜家家居核心能力研究及对我国家具企业的启示.pdf

t 司成功加入w t o ，家具和家居用一记j j j 业一方面要与国内外 ， _ 一一 同类企业争夺国内市场，另一方丽要髟瞅于仓占国际市场，增 强脚际竞争力。这就需要我国相关企业培育核心能力，从而不断 取得并保持竞争优势。从成功的家具和家届用品企业中识别核心 能力，其分析崽路和方法刈我国柏关企、i k 培育核心能力有重要借 鉴意义丫 论文首先剥企业核心能力理论进行系统阐释，进而概述了核 心能力的概念及特征。在此基础上，查阅了大量背景资料，并对 家具和家居用品跨国经营企业一宜家家居北京店进行多次实地调 查，分j | ：i 捉炼出宣家家居的核心能力，即设汁上的创新能力、营销 专长、独特的管理艺术和经营理念等关键能力的有机整合。我国 的家具和家居用品企业可以从中得到启发和借鉴，进而i 别和构 塑自身的核心能力。1 本论文的创新在于，对分析和识别具体的家具和家居用品企 业的核心能力进行了创新性探索，并对培育我国相关企业的核一心 能力进行了积极思考。通过系统分析，指出我国家具和家居俏 品企业丽埘加入w t 0 的挑战和机遇，必须着力识j ：；l j 、规划、培育、 应用和维护核心能力，将二作核心业务进行外包，对自身持久的、 独特的核心能力有清醒的认识和定位；实现企业关键能力的整合： 提升企业的创新能力；突出企业人爿的核心地位，加强人力资源 管理；形成独特的企业文化和组织能力等等。从而，在同趋激烈 的固内和旧际市场竞争中拥有持久竞争优势。 关键词：核心能力，经营决策，宜家零枣 厂丸 a b s t r a c t a b s t r a c t w i u lc h i n a s e n t r y i n t ot h ew t o ，c h i n e s ef u r l l i t u r e c o r p o r a t i o n sa r ec o m p e t i n gm o r eh i g h l yw i t hf o r e i g no n e sj nb o t h l i o n i cn l a r k e t sa n dw o r l dm a r k e t st h a nb e f o r e i no r d e rt oo b t a i na n d p r e s e r v e c o n t i n t m l p r e d o m i n a n c e i nm a r k e t c o m p e t i t i o n s ，i t i s e s s e n t i a lt oc u l t i v a t ec o r e c o m p e t e n c e s i nc h i n e s ec o r r e l a t i v e c o r p o r a t i o n s t h e r e f o r e ，t oa n a l y z ea n di d e n t i f yc o r ec o m p e t e n c e s f t 。o ms u c c e s s f u if u r n i t u r e c o r p o r a t i o n s w i l lb ev a l u a b l ef o rt h e d e v e l o p m e n to f c h i n e s e c o r p o r a t i o n s f i r s t l y , t h e t h e o r i e so nc o r e c o m p e t e n c eo fc o r p o r a t i o n a r e s u m m a r i z e df r o n lt h ef o r m e rd o c u m e n t s t h e n ，t h ec o n c e p ta n d c h a r a c t e r i s t i c so ft i mc o r ec o m p e t e n c e sa r eg e n e r a l i z e d b a s e d0 1 1 m a r k e td a t aa n a l y s i sa n dm a r k e ts u r v e y so f b e i j i n gi k e a t h ec o r e c o m p e t e n c eo fl l ( e ah a sb e e ni l l u m i n a t e d w h i c hi s t h e o r g a n i c i n t e g r a t i o n o fas e r i e so f k e yc o m p e t e n c e s ：t h e i n n o v a t i o n c o l l l p e t e n c eo fo u t s t a n d i n gd e s i g n ，t h es p e c i a l t yo fm a r k e t i n g ，t h e u n i q h en l a n a g e n l e n ta n dt h eo r g a n i z a t i o n a lc o m p e t e n c e ，e t c t h u s ， c h i n e s ef u r n i t u r ec o r p o r a t i o n sc a nu s et h i sf o rr e f e r e n c e ，s oa st o i d e n t i f ya n df o r mt h ec o r ec o m p e t e n c e so f t h e i ro w ne v e n t u a l l y t h em a i ni n n o v a t i o n so ft h e p a p e r l i ei n a n a l y z i n g a n d i d e n t i f y i n gt h ec o r ec o m p c t e n c e s0 faw o r l d w i d ef a n l o u sf u r n i t u r e c o r p o r a t i o n ，i e i k e a ，a n di np u t t i n gf o r w a r d st h ea p p r o a c h e st o c u l t i v a t i n g t i mc o r ec o u l p e t e n c e so fc h i r m s e c o r p o r a t i o n s f a c i n gt h e c h a l l e n g e sa n do p p o r t u n i t i e so fi o i n i n gt h ew t o ，c h i n e s ef u r n i t u r e c o r p o r a t i o n ss h o u l di d e n t i f ya n dw o r ko u tt h e c o r ec o n l p e t e n c e s r e g u l a r l ya n da p p l yt h e mt ot h em a n a g e m e n to ft h ec o r o o r a t i o n s b a s e d0 1 1s y s t e m i ca n a l y s i s ，t h ec o r p o r a t i o n ss h o u l do u t s o u r c et h e 1 1 0 1 1 一s i g n i f i c a n tb u s i n e s s e sa n de o g n i z et h es u s t a i n a b l ea n du n i q u e c o r e c o m p e t e n c e s b e s i d e s t h i s ，t h e i n t e g r a t i o n o ft h e k e y c o i n i ) e l e n c e ss h o u l db ec a r r i e do u ta n dt h ei n n o v a t i o nc o m p e t e n c e s h o u | 【1b ee n h a n c e d f o rt h i sp u r p o s e t h ec o r p o r a t i o n sn e e dt op u t t a l e n t e dp e o p l ei nc r u c i a lp o s i t i o n sa n dt o a d o p ta d v a n c e dh u m a n r e s o u r c e sl n a n a g e m e n t u n i q u e e n t e r p r i s ec u l t u r ea n do r g a n i z a t i o n a l c o n l p e t e n c es h o u l da l s ob ef o r m c d i ti se m p h a s i z e dt h a tt h ec o r e c o n l p e t e n c e ss h o u l db ek e p tb e i n gr e n o v a t e d t h u s ，w i t ht h ec o r e c o l l l p e t c n c e sb e i n gc u l t i v a t e da c t i v e l y , c o r p o r a t i o n s c a np r e s e r v e c o n t i n u a l c o m p c t i t i o np r e d o l n i n a n c e i nb o t hh o m em a r k e t sa n d w o r l dm a t + k e t s k e y w o r d s ：c o r e c o m p e t e n c e ，s t r a t e g i cd e c i s i o n m a k i n g ，i k e a 绪论 1 。绪论 1 1 论文选题背景 中国是家具的生产、消费和出口大国。成功加入w t o 后，我国 的家具和家居用品企业在动态竞争中如何增强核心能力，是十分重 要而紧迫的战略问题。入世后中国家具市场的开放程度不断提高， 宜家等国际品牌的家具企业必将更强烈地冲击中国市场，我国相关 企业只有不断培育和增强核, 1 5 , i | m “力，才能在国际竞争中拥有持续竞 争优势。本文通过家具和家居用品企业这个角度，分析和识别企业 的核心能力。 2 0 0 0 年，中国的家具业创造了1 2 0 0 亿元人民币产值，家具出 口亦从1 9 9 9 年的2 7 亿美元增长到2 0 0 0 年的3 6 亿美元。目前我国 家具生产企业超过5 万家，从业人员超过5 0 0 万。中国现在已经是 全世界最重要的家具生产基地之一。与我国家具企业相比较，家具 和家居用品跨国经营公司宜家家居2 0 0 0 财政年度( 1 9 9 9 年9 月1 日 至2 0 0 0 年8 月3 1 日) 全球营业额约为8 7 7 亿美元，超过2 0 0 0 年全 年我国家具出口额的2 倍。2 0 0 1 财政年度，宜家全球营业额则高达 9 6 亿美元。创造这一业绩的，是全球3 0 多个国家的1 6 0 多家宜家 商场，分布于世界5 0 多个国家的2 0 0 0 多家为宜家提供产品的供应 商，以及全球约6 5 ，0 0 0 名宜家员工。作为宜家全球的组成部分的宣 家中国公司公布了其2 0 0 1 财年的业绩：在2 0 0 0 财年销售额增长4 6 的基础上，2 0 0 1 财年宜家家居在中国仅有的两家商场( 北京店和上 海店) 销售总额为3 4 5 亿元人民币，销售额又增长了4 3 6 。在四 年左右的时间里，宜家在上海和北京的两家连锁店已经收回投资， 成为在全球拥有1 6 0 多家连锁店的宜家的新增长点。宜家重视产品 设计和营销，却将9 0 左右的产品生产外包给外部供应商，这种经 营模式与我国相关企业有很大不同。我国众多家具企业既做设计， 又做生产和销售，价值链的诸多环节广泛涉及，却没有核心业务； 国内家具商场经营商品品种众多，却至今没有全国性品牌。宜家的 成功，确实值得认真研究。 我国加入w t o 后，国际家具市场的开放度将进一步加大。到2 0 0 5 年1 月l | l ，家具进口关税将山目前的2 2 降到零，中国家具业将 失去所有的保护，与国外企业处在同等的地位参与国内竞争和国际 北方交通人学硕_ + ：学位论文 竞争。入世后，中国家具和家居用品企业所面临的市场环境不容乐 观。同时，随着我国加入w t o ，关税壁垒的逐步取消及成本方面的 优势，国外家具商丌始寻求在我国的各种合作机会，这将给中国家 具业带来新的契机和挑战。 从家具出口方面看，1 9 9 8 年我国家具出口额为2 1 9 亿美元， 而全球的家具贸易总额已达5 0 0 亿美元，中国仅占4 4 。中国对 欧美和其他地区家具的出口，既无配额限制，也无关税壁垒。出口 念业多为外资、合资企业，以及台、港在内地投资经营的企业，在 地域上多集中在华南、华东地区，其中广东约占5 0 ，而深圳就占 了2 5 的份额( 2 0 0 0 年深圳市家具出口颧较上年增长1 7 6 ，达到 8 5 亿美元，居全国第一。实现产值1 4 0 亿元，较上年增长1 5 ) 。 国内家具大集团出v i 势头强劲。如北京的“天坛”、伊春的“光明”、 齐齐哈尔的“华鹤”、大连的“华丰”、广东的“联邦家佩”等，都 有独自的经营出口权，有一定的出口优势。目前中国大多数的家具 企业仍未涉足出口业务，因而家具出口贸易大有可为。 从市场需求方面看，国内和国外的家具和家居用品市场需求强 劲。国内方面主要表现为：新组家庭带动家具消费迅速增长；伴随 着住房条件的改善兴起的“装修热”拉动家具和家居用品消费增长， 据北京市建筑装饰协会统计，北京市住房装修费的年市场容量在8 0 亿元到l o o 亿元人民币，而在广州，家庭装饰的年营业额高达5 0 亿元至6 0 亿元人民币，整个国内的市场需求相当巨大，而且中国的 家装市场币以每年约3 0 的速度增长；随着大量现代办公大楼和公 共建筑的建成及办公家具的更新换代，办公家具的市场空间广阔； 叫| 圜农民生活水平的提高，使家具消费观念由自制变为购买，剥家 具和家居川品需求量呈递增态势；专为老人、儿童、残疾人等特殊 l ：会群体设计的适用家具有广阔的市场f j 景；随着人们消费观念的 不断变化，家具更新周期缩短，客观上刺激了家具和家居用品需求。 国际方面，美国是中国最主要的家具出口国之一，我国出口到美国 的木家具，从1 9 9 1 年的1 3 亿美元到1 9 9 7 年的1 2 8 9 亿美元，增 长近1 0 倍。1 9 9 8 年美国消费者用于室内家具方面的支出就已高达 5 0 0 亿美元。陶际市场对中国家具和家居用品的需求也逐渐增长。 综上刀i 述，一 t 国加入w t o 后，国内家具和家居用品企业将砸临 新f 1 4 j - ) l i 战和机遇。本文通过对宜家家居核心能力的分析和识别，为 我因川关_ 1 7 = = 业核心能力的u l 别和培育提供分析思路和方法。 2 绪论 1 2 论文选题意义 中国加入w l 0 后，我国家具和家居_ i _ f i 品企业要想在日趋激烈的 幽内和国际市场竞争环境中立足、发展，把握住商机，就必须不断 识别和培育核心能力来抵御风险、迎接挑战，这是当前摆在我国相 关企业面自口的十分重要而紧迫的课题。 白宜家公司成立后至今五十多年的时间里，宜家从一个来自瑞 典的小型家居用品零售商已发展成为一个在全世界3 0 多个国家拥 有1 6 0 多家连锁店的营业额逐年攀升的家具和家居用品跨国经营公 司。宜家家居在设计上极具创新能力，系统开发了自助组装家具， 将消费者纳入其生产链的重要一环，创造了消费者在商场购买家具、 在家组装的售后零服务的理念。宜家家居的透明营销和目录文化， 造就了消费者的品牌忠诚。宜家家居独特的管理艺术和经营理念使 宜家这个国际品牌成为成本领先、设计卓越、质量优异、健康环保 的象征。然而，我国众多的家具生产企业在设计开发、制造、销售、 安装、服务等价值链的诸多环节分散精力，至今却只有区域性品牌， 还未形成全国性的品牌，更不要说世界级品牌。这与入世后我国家 具企业应有的战略意识还有相当差距。可见，探索并识别宜家的核 一1 5 一 l = t “t , 力，为我国家具和家居用品企业识别和培育核心能力提供借鉴， 将对我国相关企业核心能力的培育，增强国际竞争力，提供有益的 参考。 1 3 论文研究思路和主要工作 论文首先从本质上认识和分析了企业核心能力，研究了企业核 心能力理论的产生和发展，综述了企业核心能力理论研究的各种观 点，辨析了与企业核心能力相关的若干概念。在此基础上，归纳了 企业核心能力的概念及特征。 其次，论文以家具和家居用品跨国经营公司宜家家居为例， 从设汁上的创新能力、营销专长、独特的管理艺术和经营理念三个 方f i i 分析刷u 别了宜家家居的核心能力。 最厉，沦文对我国家具和家居用品企业如f - 7 培育核心能力、i l 玎 埘入i l ! = 挑战进行了深入探索，并提出建议。 e 方交通人学硕十学位论文 2 核心能力理论概述 2 1 企业核心能力理论的提出 企业竞争能力思想源于分工理论。1 7 7 6 年亚当斯密在国富 论中指出，企业内部的劳动分工导致了劳动生产力的极大提高， 以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，从而决定了 企业的成氏。而企业问的能力分工使某些企业得以专门从事某一行 业、某一产品的生产或销售，因此在此方面的能力优于其他企业， 从丽形成竞争优势。 1 8 1 7 年大卫李嘉图在政治经济学和税赋原理一书中，指 出组织特定的资产、技巧和能力对分工效率影响很大，而一些组织 更易获得独特的资产、技巧和能力，从而在竞争中较其他组织更有 优势。 1 9 5 7 年菲利普塞尔兹尼克( s e l z n i c k ，p h i l i p ) 写作了行 政管理中的领导艺术( l e a d e r s h i pi na d m i n i s t r a t i o n ) 一书，他 指出，一个组织的发展历史造成它具有“特殊的缺陷和能力”，这种 “自然出现的制度模式”必然给“构建和执行期望政策的组织竞争 力带来影响”，菲利普塞尔兹尼克称这种组织的特殊特征为“独 特竞争力”。他把成功的管理艺术界定为：对一个组织中任务或战略 的适用性做出实际评价的一种能力，他指出影响组织成功机会的除 了外部市场环境，更不应忽视组织的内部社会因素。这个结论影响 了许多研究企业政策的作者，他们认为，如果公司不具有执行决策 的内部能力，战略构建和机会寻觅将毫无用处。 随后，伊格尔安索夫于1 9 6 5 年，在公司战略一书中倡导 经理们应该为本公司和竞争对手编制“竞争力一览表”，从而对本公 司和竞争对手的技能和资源相互比较，以便为未来的战略决策提供 一个长期的参考指南。2 0 世纪6 0 年代，哈佛商学院一批有影响的 合作者勒德( l e a r n e d ，e d m u n dp ) 、克里斯第森 ( c h r i s t e n s e n ，r o l a n d c ) 等认为，公司的竞争实力来自于其独特 竞争力，公司的战略目标是通过独特竞争力获得机会，并由此取得 竞争优势。著名的s w o t 框架( 企业内部的优势、劣势及企业外部的 机会、威胁) 即产生于他们的著作中。 2 0 世纪7 0 年代和8 0 年代初，竞争力理论停滞不前，一个原囚 4 是确定公司的实力和弱点较阳难，另外一些有影响的学者和咨询专 家更多地关注了企业外部机会和竞争威胁，及按竞争地位和产业吸 引力进行公司资产组合管理。这些战略分析法冲淡了对企业内部竞 争力的研究。但是在1 9 7 5 年，罗伯特海耶斯( h a y e s ，r o b e i ti i ) 在哈佛商业评论上撰文强调了建立企业能力的重要，他批评了 h 标一途径一方式的战略规划法，指出“不要先发展计划然后获取能 力，相反，应该先建立能力，然后鼓励发展开发这些能力的计划”。 1 9 9 0 年密执安大学教授普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和伦敦商 、学校讲师哈默( g a r yh a m e l ) 在哈佛商业评论上发表了公 司的核心能力一文，最早明确提出核心能力概念。他们指出：“核 心能力是组织中的积累性学识，特别是关于怎样协调多种生产技能 和有机结合不同技术的知识和技能”。他们重新审视了企业的定义， 认为企业从本质上是一个能力集合体。 可以看出，核心能力概念在继承先哲思想的漫长发展历程中产 生，其问人们对企业、企业战略和企业能力的认识不断深化，企业 竞争环境的演变深刻地影响了企业竞争优势的获得方式。特别是8 0 年代以来，以信息技术的飞速发展为代表的科学技术革命使企业所 处的竞争用；境更加恶劣，企业不仅要关注其外部产品市场的变化， 更要关注企业内部，积累自身独特的资源，塑造核心能力。普拉哈 拉德和哈默讵是积极应对这种转变，创造性地提出核心能力概念。 2 2 企业核心能力的观点综述 2 2 1 企业核心能力的各种研究角度 普拉哈拉德和哈默侧重从技术和产品创新角度提出并研究企业 核心能力。他们从n e c ( 数字技术和系统集成技术) 、h o n d a ( 发动 机技术) 、c a n o n ( 光学、显像、微处理器技术) 等成功的制造业企 业中寻找到以生产技能和技术知识形式存在的核心能力。从他们所 提供的企业树型图中我们可以看出，企业好比一棵大树，核心产品 是树f 二，业务单位是树枝，最终产晶类似于树叶、花朵和果实，而 核心能力则足提供养分、支撑和稳定性的根系，所以说核心能力是 企、l k 持续竞争优势的源泉。企业的核心能力包括：1 、企业- 1 不州技 术的协调；2 、工作的组织；3 、价值观的传递。 北方交迎人学硕卜学位沦文 荚凼学肯杰 j 巴尼侧巫从资源角度研究企业核心能力。巴尼 认为，刘获得竞争优势的成功企业的分析，简单归因于企业外部的 机会和威胁是刁i 够的，因为许多企业在缺乏吸引力、威胁大、机会 少的研：境一 ，经营，却仍获得了竞争优势。竞争优势的源泉还来自于 食、眦的内部属性，即企业的资源和能力。巴尼把企业的资源和能力 定义为企业川来丌发、生产和分销产品或服务给消费者的所有财力、 物力、人力和组织资源。财力资源包括债务、权益、留存收益等。 物力资源包括企业经营中所使用的机器、生产设施、建筑物。人力 资源包括与企业相关的所有经验、知识、判断、风险承担倾向和个 人智慧。纽钐 资源包括历史、关系、信用和组织文化，它们是与企 i k , i - h 关的个人所在群体的属性，它们与企业的正式报告系统、显性 管理控制系统及补偿政策结合在一起。为了发现这些资源和能力， 管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、难模仿的资源， 然后经由他们所在的组织丌发利用这些资源。 一些研究者侧重从知识被外界获得或模仿的难易程度的角度来 定义企业核心能力，认为企业核心能力是指企业内独特的、不易外 泄的专有知识和信息。核心能力的基础是知识，学习是核心能力提 - 苛的重要途径，学习能力是核心能力的核心。麦肯锡咨询公司的凯 文科因等认为，核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和 知以的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域流水平、具 n i j 显优势的能力。 一些研究者侧重从企业核心能力既具有技术特性，又具有组织 特性的角度进行研究，认为企业核心能力包括企业的技术专长和有 效配置这些专长的组织能力。埃德温c 内维斯等把组织理解为学 习型系统，组织学习被定义为：组织在经验的基础上保持或改进业 绩的能力或过程。研究者认为企业核心能力不仅存在于企业的技术 层面，而且存在于企业的文化层面，存在于复杂的人与人、人与环 境的关系中，企业真正的核心能力是企业的技术核心能力、组织核 心能力和文化核心能力的有机结合。核心能力的积累蕴藏在企业的 文化中，渗透到整个组织中，组织共识为核心能力提供了基础。 2 2 2 观点评述 一、理论内涵的多元性 核心能力理论概述 不同的研究者从不同的视角研究企业核心能力，这说明企业核 心能力内涵非常丰富，它存在于企业的技术、资源、知识、组织、 文化、管理等各个子系统中，具有多元性。核心能力理论的研究， 也必将从嗨一的子系统的研究，发展为研究不同子系统的有机结合。 二、理论研究尚待完善 各种研究思想之间不是对立的，而是相互渗透，相互印证的关 系，从而使核心能力理论研究不断完善。但一些研究思想也存在一 些片面之处。如普拉哈拉德和哈默过多强调了技术优势对企业获得 竞争优势的作用，但在现实环境中，一些有技术优势的企业并未在 j i 场竞争l 】取得优势。 2 3 企业核心能力的概念 2 3 1 理解企业核心能力必须分清的几个概念的区别 一、竞争能力与能力 c o m p e t e n c e 源于竞争c o m p e t e 一词，有“胜任”之意，竞争建 立在相互比较基础上；c a p a b i l i t y 源于c a p a b l e ，指具有某种能 力。竞争能力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力，也就是说竞争 能力的形成源于企业能力，但又高于企业能力，即并非企业能力的 简单汇总。 二、核心能力与资源 企业的资源包括企业的有形资源( 如企业的财力、物力、人力 资源的物化) 和无形资产( 如企业的经验、知识、个人智慧、品牌、 组织文化等) 。应该说，就本身而言，资源几乎没有生产能力，生产 能力足生产活动要求资源进行组合和协调而产生的。企业的核心能 力，是种把从市场上买来的资源组合起来并引导其为特定目标服 务的整合能力。国内外许多大企业通过实施企业重组( 兼并、收购、 分拆、上i l 了、联营、破产) ，对外部资源实施有效整合，核心能力得 以增强，这并不是简单地从企业外部购买核心能力，实际上核心能 力本身无法从市场上9 内买。 三、在获取利润的机制上，必须划清理查德租金与垄断租金的区别 在币常的市场经济运行中，凭借自己特有的、优异的、扎根于 组【纵之中的、适应市场机会的、能形成可特续竞争优势的企业核心 北方交通人学颁i 学化论文 能j ，而捩得的高于! f 均利润的利润( 超额利润) 被称为理查德租 金。i 面通过行业垄断、价格i 司盟等手段，或由市场价格变化而导致 消龌占剩余减少，企业【扫此增加的利涧被称为垄断租会。 仑业核心能力的强弱表现在利涧最人化上，核心能力强者利润 人，反之则小。企业具有强人的核心能力，利涧构成上是理查德租 金，而非垄断租金。 2 3 2 企业核 i i i 力的概念 企业核心能力就是企业所具备的一种或几种使其在向顾客提供 价值过程小k 期领先于其他竞争对手的能力，它以企业员工的专业 知u 怫j 技能为基础，通过整合企业的战略决策能力、技术开发和创 新能力、企业的组织协调管理能力、生产制造能力、市场营销能力、 企业独特的文化和价值观等丽使企业猢有持续竞争优势。应该说， 企业核心能力的外延涵盖了企业价值链的各个环节。“价值链”山美 哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特( m ep o r t e r ) 提 ，他认为企业每项生产经营活动都是其刨造价值的经济活动，企 、i k 所有互不棚同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值 的一个动态过程，即价值链。价值链反映出企业生产经营活动的历 史、重点、战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身所体现 的经济学观念。企业生产经营活动可分成基本活动和辅助活动两大 类。基本活动是指生产经营的实质性活动，如原料供应、生产加工、 成品储运、市场营销和售后服务。辅助活动是指用以支持基本活动 而i l 内部之问又柏互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术 j f ：发、人力资源管理和企业基础结构。但必须指出，不同企业参与 的价值活动t h 并不是每个环节创造的价值都超过其成本，这就产 ! i ! 了不同企业盈利或亏损的区别；如果企业创造的价值与成本的差 额超过竞争对手，该企业便拥有竞争优势，创造这些价值的环节， 【! | j 价值链j - 1 1 “战略环节”，爿使企业的持续竞争优势得以保持。 企、业的核心技术能力包括企业的r d 能力、产品和工艺创新能 j 等，r & d 能力包括两个方面，一是用于刨新的研发，是用于吸 收外部知i 。, v , j i ) i 发。企业的技术优势要转化为企业的竞争优势，还 需嘤仃效整合l e 它能力，如i 、企业的战略决策能力，它决定了t i j ：= 、j ：资源的优化眦霄，继而决定企业的未来。对于行业的新加入企业， 投, i , i l 力理论概述 ，鲫占决策能力意l 味着企业决策者对于本行业的顾客需求有清醒的认 以，适时丌拓市场创造独特价值满足需求。在产业发展相对平稳时 j 如，企业的战略决策能力使企业的竞争优势得以继续保持；在企业 外部环境急剧变化时，能确效预见，适时进行核心能力的再造。2 、 氽业核心的! l - i “制造能力，它能使企业取得质量竞争优势和成本竞 争优势。3 、企业核心的市场营销能力，它直接决定了企业将技术优 势外化为i 盯场竞争优势。4 、企业的组织咖调能力、独特文化和价值 观等，企业组织效率决定了企业将技术优势转化为市场竞争优势的 效率。只有通过管理过程的制度化和有效的组织协调，企业员工的 q - i i 女i 识和技能，员工对企业独特文化和价值观的认同，爿会融入 到企j 世的核心能力中。 2 4 企业核心能力的特征 2 4 1 价值性 核心能力是企业独特的竞争能力，能够使企业在创造价值和降 低成本方面比竞争对手更优秀，同时，它也给消费者带来独特的价 值和利益。 一、价值的时效性 企业的核心能力不一定总能为企业创造价值，随着竞争环境的 变化，甚至会贬值。如i b m 在大型计算机业务上的数种能力随着个 人和微型汁算机功能的增加和价格的下跌而贬值。 二、价值的多样化 不周企业在同一产业中竞争，其各自的核心能力在不同的方式 f 女i l l 可以柯价值。如劳力士丁| ：发利用其在产品质量等方面的核心能 力j i ：拓昂贵手表市场；天美时则利用其在降低成本等方面的核心能 力，l ：拓面向大众消费者的手表市场。 2 4 2 稀缺性 1 i 难理解，如果一个企业的核一i , i i 力为其他许多企业所兆柯 那么这利，所渭的核心能力将不会给任何一家企业带来竞争优势。 个企业捌有的核一i , i i 力应该足独特的。 北方交通人学硕j ? 学位论文 如果一个企! 世的竞争能力是有价值的、稀缺的，该企业至少可 获得短期竞争优势。 2 4 3 难模仿性 核心能力在企业长期的生产经营过程中积累形成，反映了企业 特殊的历史路径，经由企业c i j 无数的小决策得到发展和利用，另外， 如企业的独特文化和价值观等组织现象是无形的，具有复杂的社会 性质，使其它企业很难模仿。 2 4 4 组织系统性 企业核心能力是与企业的组织结构高度复合的，它不仅是由技 术因素决定的，而且与企业的组织、文化等因素密切相关，协调有 序的组织结构产生的系统效应，能使企业的核心能力超越员工个人 的技术能力。 2 4 5 延展性 核心能力具有溢出效应( s p i l l o v e r ) ，企业核心能力一旦建立， 能使相关的技术领域和新的仓u 新获得价值。核心能力能使企业实现 范围经济。范围经济属生产经济学范畴，是指由一个厂家生产多种 产晶而对生产要素的共同使用所产生的成本节约。从成本函数上看 即c ( q ) i k o j 造了巨人的市场，特别是对由于规模经济而 j 惯0 二人i ! i ! 梭生产和分销的宜家，这种经济攫合使其获得了市场效 ；簪。在商度竞争的家具市场，宜家通过市场效率使产品售价降低， l i , l 际化经营进一步扩大了销 g 。同时，【b 于全球化竞争的加剧，利 涧空白的压缩，宜家必须努力将其成本控制在一定范珏；| 内从丽保持 竞争价格，这种“成本牵制政策”对宜家十分重要。 宜家家届在保证宜家精神和经营理念不被改变的条件下，将一 独特的管理艺术和经营理念 些决策权向组- i j t f j t 构的下层移动，让下层单位 i j 有充分的i l l 决权， 二对所产 l f i , j 结果负责。特别是对跨国经营公司效率起重要作用的 数字化管理的实施，使组织结构【= _ i 益趋于扁平化。 五、自主管理 这是使2 t l - j t 成员能边：【作边学习，使工作与学习紧密结合起来 的好方法。宜家鼓励组织成员自主管理，自己发现工作中的问题， 自己选择伙伴组成团队，自己进行现状调查、分析原因、制定对策、 组钐 实施、检查结果、评估总结。团队成员在自主管理的过程中， 能形成共同愿景，并以开放求实的心念相互切磋，不断学习新知识， 1 ：断进t 7 0 , 1 新，从而增强组织快速应变，创造未来的能量。 每种：白家产船背后的工作队伍由设i t 4 币、产品开发员以及采购 人员组成，他们在一起讨论产品设计、所用的材料，选择合适的能 够在适当的时问、以适当的价格、并且保证以最高的质量来生产这 种产品的供应商。每个人都利用自己的专门知识在这一过程中发挥 作用，同时在团队成员自主管理的过程中，新知识在组织成员问得 以分享，组织的创新能力也升：断提高。 六、组织边界将被重新界定 学习型组织边界的界定是建立在组织要素与外部环境要素互动 关系的基础上，因此，它将超越根据职能或部门划分的“法定”边 界。 七、员工家庭与事业的平衡 宜家努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰， 支持每位员工充分地自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心 尽力作为吲报。宜家独特的企业文化和始终一贯的经营哲学和企业 精神造就了宜家员工牢固的企业忠诚。在宜家，个人与组织的边界 变得模糊，- e f 4 ：与家庭的界限也逐渐消失，两者之间的冲突大大减 少，从而达剑家庭与事业的、l t 衡。 此方交通人学颐十学位沦文 八、领导者的新角色 作为宜家的创始人和宜家的核心人物，英格瓦坎普拉德始终 是宜家的设计师、仆人和教师。领导者的设i - t 工作是一个对组织要 素进行整合的过程，它不只是设计组织的结构和组织政策、策略， 更重要的是设汁组织发展的基本理论；自宜家创立以来，英格瓦坎 普拉德一直以“创造更美好的1 1 常生活为大众服务”的使命感，自 觉地接受这一宜家成员共同愿景的召唤；英格瓦坎普拉德通过多 次巡察：白：家全球各地的多家商场，记录下宜家理念在实践当中执行 的真实情况，然后给出肯定或者反对的意见，协助人们对真实情况 进行正确、深刻的把握，提商他们对组织系统的了解能力，促进每 个人的学习。日l j u ，代表宜家国际集团而进行的“商业巡察”已制 度化，保证了虫：家经营哲学的贯彻和连续性。 6 3 宜家家居对人的管理与激励 宜家+ 向重 见人力资源管理和对人的激励，认为多样化的人爿 是保证。由：家取得成功的最为重要的因素。宜家相信，员工自身都蕴 含着巨大的发展潜能，都能以自己独特的方式为企业的发展和保持 持续竞争优势作出贡献。因此，宜家努力为员工提供更多的职业发 展饥会，创造迎接挑- o 浅的机会，更多的自由与空间，并且充分信任 员工。宜家的业务几乎遍及全世界，这就需要宜家的员工具有多样 化的技能。宜家的文化是牢固地建立在诸如简单、尊重、发展、责 t 氏创造性思维、多样化以及谦逊等价值观念之上的。宜家拥有完 善的培训体制，刁：仪在专业技能、管理技能和综合素质等方面对员 i ：进行系统培训，更使宜家文化的精髓被：自家员工认同并不断延续。 。【l ：家有选择地使j f j 问断性的强化体系，宜家员工一周的奖会最多可 达到三个_ j 的坫本i 资。 作为在全球3 0 个国家捌有1 6 0 多家商场、2 0 0 0 多家供货商分 嘲jj ：5 0 多个h 家的。l ：家，为了避免规模扩大使效率降低，宜家十分 重视求新求变，采取行种合适的举措让公司充满活力，实现人才的 小j ：化足其t q 关键。以：“家北京商场为例，2 0 0 余名员工中，外 籍员工只4 - j 不到1 0 人。 独特的管理艺术和经营理念 宜家企球各地区员工情况如下图所示 图6 - 3 宜家全球各地区员1 ：数 ( 数据米源：h t t p ：w w w i k e a i k e a c o r n c n ) 6 4 宜家家居的数字化管理 6 4 1 数字化管理概述 2 0 世纪9 0 年代以来，随着全球经济一体化和信息化进程的加 快，知i ： 和信息成为越来越重要的战略资源，跨国公司成为世界经 济的重要力量，互联网技术的发展，使跨国公司数字化管理成为可 能。简单地说，数字化管理就是将许多复杂多变的信息转变为可以 度量的数字、数据，再为这些数据建立起适当的数字化模型，把他 们转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，进行统一处理的管 理过程。 数字化管理思想与传统管理思想有以下不同： 一、从管理要素上看，传统管理视员工为工业时代做重复和单一工 作的零件，管理追求效果和控制，很少考虑给员工以合适工具，明 & 带有大舰模工业化时代的特征。而数字化管理思想的要素是效率 干速度，为员工提供达到效率的工具。 二、从组织形式上看，传统管理思想的组织形式是金字塔形，上下 级关系明确，指令传递多层，导致增加管理成本，影响管理效果； 数字化管理足扁i f 形和网状甚至无中一1 1 , 组织形式，指令迅速传递， 并且管理者与员工可以直接交流和沟通。 三、从管明! 者和员工的角色来看，传统管理思想认为管理者是监督 者、控制者：员工是机械的工作者，不应超越工作权限。数字化管 ，i i ；方交越人学硕 “学位论文 州思想则认为，管理莆是服务行、创新者。先进的管理工具，比如 数 化管理i f 台为管理者及寸提供过去和现在的数据，他们只需要 心考术来以及怎样引导下属走向未来；员工是知识工作者，通过! e 产知识、e 享知识和传播知识，应尽可能多地参与决策和自主决策。 四、从管理手段上看，传统管理思想依靠纸张、笔、i s 授指令等传 统的管理工具和方法进行管理，是实行人工模拟的粗放管理系统， 信息和知识的共享和传播成本很高。数字化管理则利用数字神经系 统，速度快、效率离，信息和知识容易共享，并强调运用数字事实， 倡导务实的管理风格。 6 4 2 宜家家居的数字化管理 一、数字化管理的实现 山于家具和家居用品行业市场竞争闩趋激烈，相关技术迅猛发 胜，市场信息瞬息万变，特别足对宜家这样一个国际化经营的公司， 受取得跨幽经营的效率，必须在组织内迅速、准确地获得、共享、 利j 技术、i l ，场信息，凼此企、l e 信息体系的完善是构成宜家核心能 力的重要方呖。 宜家公司整个经营体系的运行靠一个庞大的计算机信息管理系 统束维系，这个汁算机中心没在瑞典。它把公司总部、开发采购中 心、产- 1 ，测试i i 心、物流配送中心、3 7 个采购办事处、全球1 6 0 多 家商店及槲应的经营设施紧紧联系在一起。经营管理人员只要在公 i 日任何一台计算机上输入必要指令，就可以及时了解到世界各地商 i 经营的信息，了解到子物流配送中心储存商品的数量、规格、产 地等情况，也可以相应下达工作指令。这为整个公司跨国经营的高 效有序创造了良好的条件。 二、数字化管理带来的管理变革 ( 一) 组织虚拟化 数宁化管理使组织虚拟化成为可能，应 j 数字系统可以创建虚 拟网络组织，实现企业联盟。一些美国的管理者认为：企业要想在 拿球市场上保持竞争力，转阳虚拟网络组织形式可能是一条最佳途 i 奁。独立的公司( 包括供应商、采购商或相互竞争的公司等) ，通过 信息技术的支持，以动态的虚拟网络结构联合在一起，可以最大程 度地共享技能和资源，共同分担成本，共同开发技术、产品和市场， 独特的管理艺术和经营理念 付也i 叮以获得或共享各自独立运行所没有的特殊机会、特殊的战 略优势或特殊的资源，从而最大化地实现价值增值。虚拟网络组织 是一种可促进企业持续发展的形式，基于信息技术的支持，虚拟网 络组织既可以实现充分的沟通和协调，也可以形成动态结构：当目 标完成时解散：同时，在任一时间，_ 家公司可能参加多个虚拟组 织，以充分挖掘和创造价值增值点。虚拟组织最大的优势在于能够 比较充分进行了企业集成：企业或企业的某种优势作为一种资源， 在全球范围内持续进行有效的结构调整和优化组合，这种调整和组 合往往又是灵活的、动念的和临时的，从而最大化地支持在资源组 合点上持续不断地创造出新的价值增值点。当前，在全世界，虚拟 网络组织这种企业联合形式萨在引起高度重视和日益广泛的采用， 为未来的国际竞争提供了一条可行之路。 从企业内部管理看，企业利用现代信息技术和网络技术建立起 企业内部网络，跨越物理空间，绕过在面对面接触中因政治和等级 考虑等原因而产生的知 交流的障碍，使企业内部网络成为不断更 新的知u 网络。企业领导、i 1 层管理者和广大员工，可以通过企业 内部网j 卜等广泛地交流和沟通，不断创造知识、共享知识，增强企 业获得最佳集体思维和行动的能力。 ( 二) 电子商务的实现 数字化管理使电子商务成为可能。供需链管理系统，将正确的 信息即时流到关键人手中，管理者便可根据订单组织生产，产品完 工即时交货，做到准时生产和接近零库存的境界。数字化、交互式 的直销管理系统、顾客服务和支持系统，减少了中问商，降低了营 销成本，直接与顾客交易，降低管理成本，从而为顾 客创造更多价值。电子商务大