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企韭危机动态管理模式研究 中文摘要 企业危机管理是为了尽可能减少企业和其利益相关者的损失而对企业危机 进行预防和处理的过程。系统则可以理解为处于一定的相互关系中并与环境发生 关联的各组成要素的总体，系统是整体性和动态性的统。 本文首先结合系统动态理论从企业危机的形成和企业自身发展过程以及企 业危机系统的动态均衡特征分析了企业危机的动态性：然后指出企业危机管理需 要系统化和动态化，企业危机不仅仅指突发的危机事件，还包括潜在的企业危机 因子，因此企业危机管理不仅包括企业非常态的危机处理，更包括企业正常状态 下日常管理，是一种双重机制；在以上研究基础上本文说明了企业危机动态管理 的内涵，并结合组织生命周期特征和企业危机生命周期特征对企业危机动态管理 模式进行了分析，同时建立了企业危机动态管理系统并进行理论分析说明，该系 统在以往所研究的企业危机管理系统中加入制度支持体系。强调将企业危机管理 融入企业日常管理的重要性，也即企业危机日常防范制度的重要性：最后，本文 在企业危机动态管理机制研究的基础上建立了五力模型并结合案例分析了模型 的具体应用，企业危机动态管理系统的运行要遵循五力模型，企业危机动态管理 机制要在企业战略、企业文化、危机管理小组、信息沟通、资源保障这五种作用 力的共同作用下才能得以实现。 关键词：企业危机，危机管理，动态管理，五力模型 中国科学技术大学鬻攀挠磺士拳使堍文 企韭窟机动悉f 理模式研究 a b s t r a c t c o r p o r a t i o nc r i s i sm a n a g e m e mi sap r o c e s so fp r e v e n t i o na n dm a n a g e m e n to f c o r p o r a t i o nc r i s i s ，w h o s ep u r p o s ei st or e d u c et h el o s so fc o r p o r a t i o na n dt h eo t h e r r e l a t e da sp o s s i b l ea si t c a n s y s t e mc a nb er e g a r d e da sac o l l e c t i v i t yo fe l e m e n t s c o m p o s e dw h i c hr e l a t e d e a c ho t h e ra n dw i t ht h ee n v i r o n m e n t t h e s y s t e m i sa u n i f i c a t i o no f c h a r a c t e ro f t h ew h o l ea n d d y n a m i c f i r s t l y , c o m b i n e d w i t ht h e s y s t e md y n a m i ct h e o r y ，t h i sp a p e ra n a l y z e dt h e d y n a m i c c h a r a c t e r o f c o r p o r a t i o nc r i s i sf r o mt h es o u r c ea n dt h ed e v e l o p m e n to f c r i s i s a n dt h ed y n a m i c e q u i l i b r i u mo f c o r p o r a t i o n c r i s i ss y s t e m s e c o n d l y , i t si n d i c a t e dt h a t c o r p o r a t i o nc r i s i sm a n a g e m e n tn e e dt o b es y s t e m i ca n dd y n a m i c c o r p o r a t i o nc r i s i s i n c l u d eb o t hc r i s i sa f f a i ra n dc r i s i sg e n e ，h e n c ec o r p o r a t i o nc r i s i sm a n a g e m e n ti n c l u d e b o t hc o r p o r a t i o nc r i s i sm a n a g e m e n ti nc r i s i s s p e c i a lt i m ea n dd a i l ym a n a g e m e n ti n p e a c et i m e ，w h i c hi sak i n do f d o u b l em a n a g e m e n tm e c h a n i s m b a s e do i lt h a t ，t h i s p a p e rt h e ne x p l a i n e dt h em e a n i n go fc o r p o r a t i o nc r i s i sd y n a m i cm a n a g e m e n ta n d a n a l y z e d t h e d y n a m i cm a n a g e m e n tm o d ec o m b i n e d w i t ht h e o r g a n i z el i f e c y c l e c h a r a c t e ra n dc r i s i sl i f e c y c l ec h a r a c t e r b e s i d e st h a t ，t h i sp a p e rf o u n dt h ec o r p o r a t i o n c r i s i sd y n a m i cm a n a g e m e n ts y s t e ma n de x p l a i n e dt h et h e o r y , w h i c ha d d e ds u s t a i n s y s t e mt o t h ef o r m e rc o r p o r a t i o nc r i s i s m a n a g e m e n ts y s t e m ，a n de m p h a s i z et h e i m p o r t a n c eo f t h a tb l e n dc r i s i sm a n a g e m e n ti n t od a l l ym a n a g e m e n t 乙a s y ，t h i sp a p e r f o u n dt h ef i v e - f o r c em o d e lb a s e do nt h e s t u d y o f c o r p o r a t i o n c r i s i s d y n a m i c m a n a g e m e n ts y s t e m ，a tt h es a m e ，i t se x p l a i n e d t h a tt h er u n n i n go ft h ec r i s i sd y n a m i c m a n a g e m e n ts y s t e ms h o u l dk e e pt ot h ef i v e f o r c em o d e l ，t h a ti ss a y ，t h e r ea r ef i v e f o r c e sw o r kt o g e t h e ro nt h ec o r p o r a t i o nc r i s i sd y n a m i cm a n a g e m e n t ，w h i c hi n c l u d e c o r p o r a t i o ns t r a t e g y , c r i s i sm a n a g e m e n tt e a m ，c o m m u n i c a t i o n ，r e s o u r c e s a n d c o r p o r a t i o n c u l t u r e k e yw o r d s ：c o r p o r a t i o nc r i s i s ，c r i s i sm a n a g e m e n t ，d y n a m i cm a n a g e m e n t ，f i v e f o r c e m o d e l 中用辩学技术丈学赛学穗焉士学位论文 2 企业忘机动态管理模式研究 引言 企业危机的表现形式多种多样，其分类方式也各有不同。根据企业危机不同 的发生源，可以将企业危机分为产品危机、市场危机、管理危机、媒体危机、法 律或政策危机、自然灾害或社会因素等突发事件导致的不可抗力危机等类型。我 国台湾学者朱延智在企业危机管理一书中提出了“企业危机系统论”的思想， 主要观点是：整个企业的经营系统( 内、外环境) 是多层次、多面向、不断地进 行复杂互动的。企业外环境危机的来源，是企业重要的威胁，企业究竟有没有能 力处理，完全依赖于内部组织结构的是否健全，以及统合内部情报与资源的决策 体系是否能做出正确的决定，以解决企业的危机。该理论着重于企业决策与威胁 企业的危机因子间的互动以及隐藏在决策背后的决胜关键”1 。 系统分为动态系统和静态系统两类。从本质上说，现实的具体系统都是动 态系统，静态系统不过是动态系统的一种近似或理想化的描述。1 。本文基于系统 理论对企业危机的分析，在企业危机管理理论研究中运用系统思维和动态思维， 强调全局观和整体观，要求企业针对不同的情况对企业的方方面面进行动态管 理，这样才能堵住危机的源头，在危机到来之前达到预防和控制的目的；或者在 危机来临时，最大限度地避免或降低危机的损害。企业危机的这种系统化动态管 理模式强调企业在危机中得到发展，正如i m e l 公司前c e o 安迪格鲁夫所说： 优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展 自己。”比如许多制药和相关行业的企业，通过利用“非典”危机带来的机遇， 通过大胆、正确、有效的行动，达到了出奇制胜的效果。在全国人民热情响应“勤 洗手”的号召时，威露士以“家庭消毒专家”身份亮相，取得了销量、品牌双丰 收，一举奠定了在重点城市的布局定位，这是善于利用外部危机的典型案例。 在信息化日益加快的今天，现代企业面对高度不确定的竞争环境，危机像死 亡与纳税一样不可避免。因此，企业危机管理对于企业实现长期稳定发展愈发显 得重要，企业管理者具备危机意识和企业具有一套科学的危机管理机制对企业的 发展至关重要。 中国科学技术大攀鬻葶端骥士学位论文 3 企业危机动态管理碳式研究 第一章企业危机管理概述 第一节企业危机的定义和特点 一、企业危机的定义 在现代汉语中，危机一词有两种意思：一是指潜伏的祸根，如危机四伏。二 是指严重困难或生死成败的紧要关头，如经济危机。关于危机的定义，国内外学 者提出了许多不同的观点。我国学者畅铁民、贺j 下楚等人综合了国内外许多学者 的观点，并归纳出以下几方面关于企业危机的共同内涵： ( 1 ) 危机是不正常的突发事件( 以及由突发而带来的惊异) ( 2 ) 威胁到企业的基本价值或主要发展目标。 ( 3 ) 对企业家以及员工心理震撼大。 ( 4 ) 必须在时间紧迫，人力、财力、物力资源缺乏和信息不充分的情况下， 机敏、灵活地进行决策和处理。 ( 5 ) 处理结果会极大影响企业的生存和发展。 同时，他们还在上述分析的基础上，明确提出了企业危机的定义，即指发展 态势不明确的、对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁的、需要在时间紧 追、信息不充分的情势下机敏决策处置的重大事件。 此外，关于企业危机的理解，还需要做以下两点分析。首先，危机不同于紧 急事件、突发事件。紧急事件强调对事件处理的时间紧迫。而突发事件强调事件 发生的不可预测性。这两者都不能等同于危机。比如一个工厂发生火灾，如果仅 仅导致部分财产损失，那就是事故：但如果由此造成工厂停产，甚至引起倒闭， 那就成了危机。也就是说，事故影响较小，是对企业的局部破坏，而危机则影响 较大，会对企业造成根本性的毁坏。其次，危机不同于风险。所谓风险是指发 生对组织不利事件的可能性。对风险防范不善，造成的危害达到较大的程度时， 危机就会发生。也就是说，风险的存在是导致危机发生的前提。对风险进行有效 的评估和管理，可以防范危机的发生。企业如果对各种风险熟视无睹，或者对于 已经认识到的各种风险不采取有效的措施，今天的风险就会演变成明天的危机。 因此危机与风险的区别可以概述为两点：( 1 ) 风险是危机的诱因；( 2 ) 并非所有 的风险都会引发危机，只有当风险所造成的危害达到一定的程度时，才会演变为 中雷科学技术太擎撵擎穗壤：t - a 4 位论文 企业鹿机动态管理模式研究 危机。 二、企业危机的特点 关于企业危机特点的研究，综合国内外学者的观点，总结如下： ( 1 ) 突发性。指企业由于受到外部环境或内部因素突然出现的变化而形成 危机。由于人们往往忽视危机发生前的各种征兆，待到危机发生时，企业原有的 发展格局突然被打破，使人们感到突然。这种突发性是种短期的企业困境行为， 具有难以预测的特征。危机的突发性揭示企业短期承担风险的最高限度，是衡量 企业危机风险的有效途径。 ( 2 ) 多样性。多样性是一种行为表现形式，是企业危机的具体表现。它受 企业外部环境多样化及企业自身发展多样化的影响。企业面临的环境是多样而多 变的，企业不适应这种变化将造成多样化的危机。此外，企业自身的发展变化是 多样的，经营管理每一个过程的失误都可能形成企业危机。 ( 3 ) 破坏性。不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成 破坏与损失，企业如果不能妥善处置，轻者导致企业形象受损，公众对企业失去 好感，重者可能导致企业破产。 ( 4 ) 复杂性。企业危机的发生，并不是单因素所决定的。当今市场竞争 激烈，企业内外环境因素的变化往往难以预测。企业外部宏观环境中的政治法律 因素、社会人文因素、经济因素、技术因素等，其中任何一个发生变化，都会对 企业提出挑战：企业外部微观环境中的产业竞争、竞争对手策略变化、顾客需求 变化、供应商变化等，同样对企业的影响巨大，危机往往内含其中。而从企业内 部观察，也有诸多产生企业危机的因素，比如企业总体战略选择失误，战略经营 单位的竞争战略和职能战略的实施不当，企业资源条件发生巨大不利变化，产品 质量出现重大瑕疵，对外沟通与公关关系不良等，都可能引发企业危机。 ( 5 ) 双重性。正如“福祸相依”，危机蕴涵着危险和转机，因为它同时蕴涵 了失败与发展、毁灭与改变、损失与效益。危机的危害性不言而喻。危机机会体 现在以下方面：首先，危机能使企业认识到自身的弊端，发现自身不足，从而有 利于企业针对缺陷实施有效措施，这样危机可以看作是企业发展的警种和疫苗： 其次，危机往往弓【发公众对企业的关注，危机处理得当，往往会恢复公众对企业 中脾科举技术文学商学靛磺士学位论文 金盎怠机动态管理模式碍竞 的信心，甚至加强对企业的支持；再次，危机中的机会往往促使企业利用机会阻 止危机、尽快结束危机、减少危机的损害。但是要正确对待危机中的机会，毕 竟人们不愿看到危机，如果过分强调危机的机会，会使人们忽视危机的警惕性， 疏于防范。 ( 6 ) 动态性。企业如果因外在环境或内在结构而产生危机，该危机决不会 客观静止，而会随着企业处理的正确性和即时性而使企业危机降低或升高。企 业危机变化的每一个阶段，几乎都具有连锁反应，所以不能疏忽企业危机的动态 性。 ( 7 ) 扩散性。企业危机的连锁扩散性反应，会造成一个危机引爆另一个危 机。虽然这些危机是由第一个危机所引起的，可是当主要危机获得解决时，其他 危机不一定就会跟着迎刃而解。而且任何一个危机在没有彻底解决之前，就有可 能产生这种扩散反应。 ( 8 ) 结构性。不同的企业形态，有着不同的潜藏结构危机，这些结构性的 危机因子，有可能会制约企业的发展。比如说中小企业在结构上普遍有下列缺点： 带有浓厚的家族化色彩，不易吸收外来优秀的人才；从业者对国家法规政策以及 行业规范认识不足；资金稀少，技术相对落后；缺乏现代化的经营管理；对产品 品质要求不够严格；对信用的维护不够重视。而大企业相对来说，在沟通及协调 方面的复杂度较高，为此，不得不增加组织层级、举行更多的会议、整合更多的 意见，以协调部门间不同的利害关系，因此自然会增加成本与耽误时间。另一方 面，由于规模大，内部不同机构间资源的整合调配在某种程度上也增加了其困难 度。 第二节企业危机管理理论的演化 关于危机意识的起源，早在1 9 1 5 年莱特纳的企业危险论就提出了危险 管理的概念，1 9 2 1 年马尔在企业管理中也发表了关于危险管理的意识和危 机的处理方法。中国自古以来就重视危机管理，我国古代著作周易和孙子 兵法就充分体现了危机管理的思想。 国外关于企业危机管理的研究早在2 0 世纪4 0 年代就开始了。最先对危机管 理进行探讨研究的是美国一些研究政治、外交、军事方面的学者。美国政府在 中国科学技术大荦囊攀莸龋士学证论文 6 奄业忘杭动态- g 理模式礴党 2 0 世纪4 0 年代就设立了处理危机的管理小组，负责处理可能随时发生的政治、 外交、军事纠纷等方面的危机问题。随后，美国的许多企业开始将此类方法运用 于企业危机管理之中，用它来处理企业发展中随时可能发生的危机。这样也就出 现了管理学上最早的企业危机管理的概念。目前国内较为致的看法是，危机管 理理论起源于2 0 世纪6 0 年代，是由当时世界冷战氛围中的政治、军事冲突而来。 1 3 ) 随蓑企业管理的发展，危机管理也由过去对政治、外交、军事危机管理方面 的被动利用，逐渐内化为企业自觉的战略选择。人们不是仅仅将它作为一般的管 理范畴来加以认识，更是将它提升到企业战略发展的高度来加以看待。企业危机 管理，则是于2 0 世纪8 0 年代由西方跨国公司提出的其主题是企业在遭受外部 的危机性打击时应该如何采取对策，并探讨危机形势下的管理变革。从此危机管 理进入企业，并受到企业界的关注。 考察西方跨国公司海外危机管理的过程，基本上可以划分为两个重要阶段： 第一个时期是从2 0 世纪7 0 年代末到8 0 年代初的最初几年中。这一时期许多企 业家开始意识到危机事件的危害性，虽然在此期间，并没有提出“危机管理”的 明确概念，也没有形成一套对付危机事件的有效危机管理办法，但是跨国公司内 部开始加强许多安全措施。这令时期企业家的经营愚想开始向安全经营方面发生 变化。第二时期是2 0 世纪8 0 年代中期以后。这一时期以美国跨国公司建立企业 危机管理体制为标志，危机管理开始走向成熟，并在企业管理体系中占有了重要 地位。这一时期许多企业已经开始摸索出一套应付危机事件的有效控制制度和方 法，已经由被动地事后应付转变为积极地事前防范，在企业内部纷纷推行所谓地 “危机管理”。西方管理学界对来自企业界的这种“危机管理”浪潮采取了积极 的态度，并在理论上进行了广泛的探讨，更有甚者认为企业迎来了“危机管理的 时代。”至9 0 年代，危机管理理论进入初步框架构建阶段，其理论框架涵盖风险 评估、危机预警和避免、危机应对计划与准备、危机反应管理、情境管理、危机 沟通、恢复管理、危机管理评价等内容。进入21 世纪，危枫管理学进入基本理 论完善的新阶段，危机管理学作为企业管理学的分支学科，已经成为国内外学者 关注的重点。 我国台q 危机理论研究是从2 0 世纪八九十年代开始的。起步时代基本与国外 中爵科学技术太掌青攀豌硬= i = 举惶论文 企业危枫动态管理模式研究 学者同步。目前，基于2 0 0 3 年的s a r s 危机以及2 0 0 4 年的“禽流感”，危机管 理在我国理论界和企业界已经引起高度关注，危机管理研究的应用已经成为管理 学的热点，大量学术活动论坛的举办，大量研究报告和论著纷纷出版、发表，表 明我国危机管理理论进入研究氛围热烈的新的发展阶段。 第兰节我国企业危机管理现状 在社会主义市场经济的今天，我国部分企业在树立危机意识、建立危机防范 和处理机制等方面进行了有益的实践。小天鹅的“末日管理”就是一个成功危机 管理案例。小天鹅到底成功在何处? 用经营厂长徐源的话说：“我们成功在理念上、 成功在有效的管理上。”末日管理，即小天鹅公司的经营者和所有员工在面对市 场和竞争时，都充分理解竞争，时刻充满危机感：都理解企业有末日、产品有末日： 既不能把宏观的“不景气”作为自己搞不好的理由，也不能陶醉在一度的“卓越” 里。小天鹅正是用这样辨证的“末日”理念形成了一种企业所特有的生产经营理 念。也就是说，小天鹅公司“末日管理”的危机意识已成为全体员工的共同意识， 理念支配行动，最终使企业的生产经营始于市场，终于市场，最终赢得市场。小 天鹅的“末日管理”则充分体现了公司全体员工普遍树立的危机意识是来源于公 司管理者对危机的深刻认识，也充分体现了对危机“防患于未然”的预防管理思 想。” 然而，由于我国企业长期处在计划经济体制下，还远未清楚市场经济的运行 规律，因而大部分企业对危机管理基本上是毫无准备，绝大多数企业很少有系统 化的危机处理和危机应对计划，缺乏整体的危机管理运作体系。结合中国当前的 实际国情，回顾中国企业走过风雨的二十年历程，不难发现，中国大部分企业还 处于幼年期和成长期。据2 0 0 3 年经理世界年会上提供的数据，“中国企业平均寿 命约为8 年，中小企业平均寿命只有2 9 年”。与此相反，研究表明，全球5 0 0 强企业平均寿命为4 0 一5 0 年，德国5 0 0 家优秀中小企业有1 4 都存活了】0 0 年以 上。”1 中外企业为什么会有这么大的差别? 中国企业过早夭折成为一个普遍现 象，这应该引起足够的重视。面对2 1 世纪信息与知识时代的国际竞争，中国企 业应该走出一条自己的路，即面对死亡危机，最终战胜死亡危机的实战之路。 2 0 0 4 年由零点调查最新公布的京沪两地企业危机管理现状研究报告显示： 中国科学技术丈举聱攀靛爱士拳位论支 企业危枉动态管理模式研究 我国半数企业处于危机状态。报告表明，如果将正面临1 2 种危机的企业界定为 一般危机状态企业，将正面临3 - 4 种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正 面临5 种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过半数的被访 企业处于中高度危机状态之中( 其中4 0 4 处于中度危机状态，1 4 4 处于高度 危机状态) ，仅有4 5 2 的企业处于一般危机状态。该项调查同时还显示了以下 几组数据： ( 1 ) 关于危机管理机构，4 4 1 的企业内尚没有设立危机管理团队。 ( 2 ) 关于危机管理计划，超过半数( 5 85 ) 的企业在制定年度经营计划的同 时会制定出一份完整的危机管理计划，但是在现实中确实有许多危机管理计划并 没有实施；而有近四成( 3 9 5 ) 企业在制定年度经营计划时并没有制定正式的危 机管理计划。 ( 3 ) 关于危机培训和模拟训练，有3 1 2 的企业没有对内部员工进行危机管 理的培训。 ( 4 ) 关于企业危机防范，有7 4 7 的中高层企业管理人员表明他们所在的企 业会对企业薄弱环节和存在的潜在问题进行分析和讨论，有2 3 8 者表示不会。 ( 5 ) 关于企业高层管理人员危机识别能力，有7 2 7 的被访者属于低危机识 别能力者，9 4 属于中等危机识别能力者，仅有1 8 o 属于较高危机识别能力者。 ( 6 ) 关于危机处理，调查显示：当出现产品危机时，9 2 的企业认为产品 和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，不采取任何措施；2 5 5 的企业采取“观望”态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和 公众的反应。对于媒体不利于本企业的不真实报道，1 1 5 的企业采取昕之任之 的态度；3 6 - 3 的企业要视公众的反应之后再反应；3 3 2 的企业要投诉该报道 的记者。4 1 以上几组调查数据表明目前我国企业的危机管理还处于初级阶段。危机管理 可以分为三个层次，最低层次的危机管理是指正确地应对和处理危机。当危机发 生时能够冷静思考。正确应对，解决危机。可是，危机的爆发毕竟是造成了损 失，即使处理得当，也只能是减少损失，而不能彻底避免损失。第二个层次是化 解危机，就是在危机爆发之前就将其化解。这需要企业要有运行良好的日常工作 的监督和反馈机制。任何危机的爆发，都是有其酝酿的过程，处理得当，则可以 中蕾科学技术大学蠢譬靛联士学位诧熏 企韭危规动态f 理模式碍完 事半功倍地化解危机。最高的一个层次，就是利用危机，甚至制造危机，为我所 用，企业在危机中得到提升。简单从g o o g l e 上搜索关键词的结果显示，“企业危 机处理”的频度是“企业危机预防”的64 4 倍，在“百度”上的比例69 l 倍。 香港凯旋先驱公共关系有限公司总经理廖国伟2 0 0 2 年2 月在接受泛太平洋管理 研究中心就中国企业的危机管理采访时表示，中国内地企业在危机管理上往往是 采取临时应急的处理办法，这是因为缺少经验或者管理团队缺乏危机管理训i 练的 缘故。外国企业更熟悉如何调配资源来进行危机规划，而中国企业则只是到了事 件前几天感到事态不妙时才开始到处求助和做准备。这些都说明我国企业的危机 识别能力和处理能力还很薄弱，危机防范工作也没有真正体现到公司的制度层 面。7 1 目前中国大部分企业的公关活动只是停留在产品、服务和品牌传播阶段，而 对的企业的全面管理尤其是危机管理难以把握。中国企业危机管理问题不仅仅是 方法的问题，而且还有意识的问题。很多企业在经营中非常注意营销和传播，在 没有危机的“平常”日子，就意识不到危机的存在。这样的结果不但使企业处于 危险境地，而当危机来临时，往往措手不及，产生毁灭性的打击。所以说，我国 大部分企业缺乏危机处理经验，缺少训练有素的危机管理人员。中国现代企业的 危机管理探索，既要借鉴国外的成熟经验，又要摸索出适合国情民意的有效策略， 其任重而道远。 中国科学技术大学膏学院壤 学位论宝 企业危机动态管理搓式研究 第二章企业危机的动态性特征分析 第一节企业危机的诱导因素分析 从企业危机的形成诱因来看，企业的危机的形成主要源于企业组织环境的变 化、企业组织历史效应以及组织内部构成要素变异三方面因素的影响，”1 且这三 方面要素也是相互作用相互影响的。 、组织环境变化 组织环境包括企业的外部环境和内部环境，企业危机的形成的外部原因可以 归结于企业所处的环境。企业与环境的关系本质上是企业的确定性和环境的不确 定性之间的均衡问题。一般而言企业组织的内部结构为某目的而设置形成的， 它相对固定，这一固定决定了企业技术条件的特色：而企业的市场条件构成企业 的环境，它不能由企业完全左右，企业只能通过竞争来促使企业的技术确定性与 环境的不确定性均衡。环境的变化就意味着均衡的打破，如果企业技术条件不变， 竞争战略滞后就有可能带来经营危机。不仅如此企业所处的环境是不断变动的， 有的情况下，变动是缓慢的、深刻的：有的情况下，变动是急剧的、突发性的。 环境的变动是对企业生存能力的严峻考验。特别是在急剧变动的环境中，有更多 的企业面临生存危机与破产的威胁。环境的变动对企业的影响是巨大的，如果企 业不做出反应，极易陷入危机。实际上即使管理者能够对变动的环境做出反应， 但也可能在该过程中犯下重大错误，譬如由于对环境的预测出现错误，就可能导 致总体战略失误。 就目前中国企业所处的环境而言，随着行业成熟度的提高，企业的利润空间 越来越小，企业的生存空间也越来越窄。市场经济的深度发展，必然使企业摆脱 旧体制的束缚以及政府部门的保护，成为真j 下参与市场竞争的主体，从而也使企 业间的竞争达到白热化的程度。中国加入w t o ，大量的国外公司携资金、技术、 品牌及成熟的市场动作能力大举进入中国，在中国本土展开与国内企业的较量。 中国的企业面临着国际国内双重竞争环境的压力和挑战，其生存和发展环境更加 严峻，因外部环境变化导致企业危机的可能性也越来越大。丽事实上，更多的企 中廖科学技术大学髓譬蕊禳圭攀控 皂变 企业意机动态营理模式最宽 业危机是由企业内部的管理不善造成的，企业危机大多数还是来自于企业内部环 境的变化。这也就是为什么在相同的外部条件下，有的企业绩效优良，而另一些 却难以为继。事实上，这种差别是由于组织内部环境具有稀缺性造成的，外界环 境的不确定性为企业经营带来风险，而贫乏的资源环境也将引发激烈的竞争，这 些都将迫使组织结构和运行态势发生变化，从而引发企业危机。 二、企业组织生命周期效应 企业发展呈现出历史阶段性，且在每一阶段都呈现不同的组织特征并面临不 同的企业危机。企业每经历个发展阶段都存在危机动荡期，当组织发展到某 时点，它原有的结构形态和治理方式与面临的新情况发生矛盾，此时组织的内在 机制要求其运作方式发生改变，企业的成长是一种不断发生并克服危机的过程。 若这种平衡状态被打破，而又无法使它在较短的时间内恢复到新的平衡，则可能 形成企业危机。 此外，企业在其发展过程中，现行组织出于“惰性效应”或者是由于管理资 源的缺乏，对企业的历史经验及其管理具有“路径依赖”，这种惯性的驱使会使 组织行为处在管理操作状态，而与现行环境和组织运行规则发生矛盾，从而会对 企业造成决策失误、组织缺乏创新等问题。2 0 0 1 年，哈佛大学对数几百家美国 公司进行了调查，希望能找出明星企业失败的根源所在。结果他们发现，管理上 的惯性是导致这些企业失败最重要的原因。这种“管理惯性”，在哈佛大学的研 究人员看来，就是指企业在发展过程中，管理层无视环境变化，所采取的战略方 针、管理手段缺乏变化。最后导致企业在迅速变化的市场环境面前显得非常迟钝。 ”从某种意义上来说，这也可以称作为成功企业的成功危机。 三、企业组织内部构成要素异化 企业组织是由目标、活动、制度和技术等要素构成的动态复杂系统。在组织 的内部构成要素中，技术是组织形成的基础，目标是整个组织结构的灵魂，制度 对于企业组织的构建起着粘合作用，活动作为其他要素得以发挥作用的载体，四 者缺一不可。若其中任一要素发现异动，都会影响企业组织管理活动的正常进行， 也会导致组织形态发生变革。企业组织内部的各构成要素，相互作用又相互交织。 中国科学技术太学巍学靛颡士学位论文 企业忘辊动巷管理模式研究 有效的组织要使构成要素之间保持和谐，使之形成最佳匹配，同时在面临组织环 境的各种变化时，使各构成要素产生相应调整，使之适应环境的变化。如果各要 素不能相互协调，则影响组织功能的发挥，导致企业组织管理失控，从而形成危 机。” 岱奢 蕊耋 人4 图1 企业危机诱因动态分析图 危机笸生 i 至矍查竺 一企业内部秩序被动 l 。一 世 l f 棒止 危机避免 图l 表示的是企业危机诱因动态分析图，该图表明，整个企业组织环境不是 封闭的、单一的，而是开放的、多层次、多面向、不断与外界环境进行复杂互动 的。企业外部环境的剧烈变动( 包括宏观环境的变化、市场的激烈竞争、技术的 进步以及自然灾害的影响等等) 以及企业自身资源的稀缺性和流动性( 包括资金 短缺、技术落后、管理资源缺乏、人才流失等等) ，这种不确定性和稀缺性导致 组织环境的变化，引致组织内部秩序的波动。同时，企业组织生命周期阶段性特 点会导致企业组织的变革以及组织内部构成要素的异化，这些都会诱发组织系统 的波动，如果这种波动劣化加剧，导致组织管理失控，必然引发危机的发生。如 果食业内部秩序的波动可以得到及时修正，则危机是可以避免的，因此也说明多 数危机是可以通过预防和预控而避免的。从企业危机的诱因分析来看，企业危机 的形成过程，就是一个不断发生变化的动态过程，危机的预防管理则侧重于及时 控制这些变动导致的企业内部秩序波动状态，即动态控制潜在的危机因子。 中国科学技术大学商学院硕士学位论文 13 奎业危机动态管理接式研究 第二节企业危机发展过程的阶段性特征 企业危机自身的发展过程具有动态性，针对这一特点，很多学者对企业危机 进行了阶段性划分。有关危机的阶段划分理论，有以下几种阶段模型：3 阶段模 型无从考证是谁最先提出的，但是为很多学者所推崇。该模型将危机过程分为： 危机翦阶段( p r e c r i s i s ) ：危机阶段( c r i s i s ) ；后危机阶段( p o s t c r i s i s ) 。芬克( f i n k ， 1 9 8 6 ) 的4 阶段生命周期模型用医学语言生动形象地解释了危机生命周期：第 阶段是征兆期( p r o d r o m a l ) ，有线索显示有潜在的危机可能发生；第二阶段是发 作期( b r e a k o u to ra c u t e ) ，具有伤害性的事件发生并引发危机：第三阶段是延续 期( c h r o n i c ) ，危机的影响持续，同时也是努力清除危机的过程；第四阶段是痊 愈期( r e s o l u t i o n ) ，有一些迹象清晰地显示出危机不再具有威胁性和破坏性，危 机事件已经完全解决。1 此外，朱延智在企业危机管理一书中提出的企业危 机生命周期理论将企业危机划分为5 个阶段，即企业危机酝酿期、企业危机爆发 期、企业危机扩散期、企业危机处理期以及企业危机处理结果与后遗症期，但企 业危机可以不必经历一个完整的周期，即在危机爆发之前就将其彻底消灭。n 1 比较上面的三种危机阶段划分方式，虽然在细节上存在明显的差异，实质上 具有很大相似性。三个模型都说明了可以预防危机的发生，4 阶段划分和5 阶段 划分的各个阶段都可以与3 阶段划分相对应。不同的是，4 阶段模型的学习期和 痊愈期都意味着危机的结束，企业危机生命周期理论指出了企业危机的循环性， 上一次危机的残留因子可能会再次进入危机潜伏期，从而导致下一次危机的爆 发。 基于企业危机的诱因分析，本文从时间( t ) 和企业管理失控程度( l o s tc o n t r o l o f m a n a g e m e n td e g r e e ，l ) 两个维度来描述企业危机，其描述曲线可以称为企业 危机生命周期曲线或者l _ t 曲线，如图2 所示。企业危机的爆发可以理解为企业 秩序的波动超出企业正常控制力，横坐标上方即为失控区域，下方表示企业处于 正常控制范围，b 点即为危机触发点，表示导致危机爆发的原因事件的发生。基 于企业危机在不同时期表现的不同状态以及在l t 曲线中的不同表现形式，可以 把企业危机分为危机潜伏期、危机征兆期、危机发生期、危机总结期以及危机恢 复期5 个阶段。 危机潜伏期对应的是o a 曲线段，该阶段企业表面上看起来运营正常，实际 中国科学技术大学高学院硕士学位娓文 14 空韭a 机动态管理摸式研宽 上却酝酿着危机因子形成和发展，此时的企业危机表现形式为隐性危机。许多危 机都是渐变、量变、最后逐步演变为质变，即危机爆发。危机征兆期对应的a b 曲线段，此时危机已经产生明显征兆，处于量变向质变的转换阶段，其关键是要 迅速识别并采取有效措施进行预控，如果预控失败，则进入危机发生期。大部分 危机都是有事先征召的，当然也有一些危机发生前没有明显的征兆，企业无法事 先识别，企业危机的发生则表现为危机触发点。危机发生期的对应曲线是一组曲 线段b c 。d ( n i o ，l 2 ) ，n 值直观上反应企业危机的杀伤程度，与企业管理 失控程度成正比，即n 值越大，管理失控程度越大，此时危机的杀伤力也越强： 当n 达到一定数值，即n = m 时，c 。点表示企业将濒临破产。反之，n 值越小， 越说明危机得到了及时的控制和有效处理，当n = 0 时，则说明在企业危机爆发前， 就发现危机征兆并及时处理，将危机扼杀在摇篮中，这是最理想的危机处理状态。 危机发生期的危机表现形式则为显性危机，所谓显性危机，是相对于隐性危机而 言，该阶段企业处于非常规状态。危机成功处理后，会进入总结期，该阶段的危 机曲线段由d e 段表示，企业危机又从显性阶段逐步过渡到隐性阶段。e f 段表 示危机恢复期，表示企业逐步走向正常经营轨道。如果上一次危机没有得到彻底 处理，可能会有残留因子，同时企业在经营过程中，也可能会酝酿出新的危机因 子，因此企业会再次进入下一个周期的危机潜伏期。 管j 整失控程度( 1 ) 危机杀伤程度 图2 企业危机l t 曲线 中国科学技术大学商学院颟士学位论文 鬈、慕 企盐危机动态管理模式研究 第三节企业危机系统的动态均衡 一、系统理论的基本观点 系统是不同事物或者要素按一定关系组成的整体，各要素或不同事物之间存 在着互相联系和互相作用。系统理论主要包含以下几方面观点： ( 1 ) 系统是由两个以上的要素或子系统组成。整体并不正好是各组成部分 的总和。系统性能应从整体角度去观察，整体性能的发挥有赖于组织与管理工作 水平的水平。 ( 2 ) 系统是开放还是封闭，主要看它是否与外界环境之间有物质、信患和 能量的交换，有这种交换的，则是开放系统。 ( 3 ) 任何一个系统必须有把它所处环境分开的分界线。 ( 4 ) 开放系统可以被看成是一个投入与产出过程。 ( 5 ) 封闭的物质系统向增熵方向发展而出现无序性，但开放系统从环境取 得资源的良好组织过程，即投入的能量大于系统自身所消耗的产出物所消耗的能 量，可以产生负熵而形成有序性。 ( 6 ) 如果一个系统要达到动态平衡或某种动态均衡，就必须不断地有反馈 信息输入，它能告诉人们这个系统是否真正达到或者至少是保持某种稳定状态而 没有毁灭的危险。 ( 7 ) 系统的纵向具有层次结构性。 ( 8 ) 开放系统，特别是社会系统总是趋向于不断完善和分化过程之中，也 就是说，一个开放系统在成长发展的同时，组成它的各部分会变得更加专业化， 它的机构会变得更为完善。” 二、企业危机系统的内涵和特征 从系统论的观点出发，将企业危机的定义外延化，从狭义和广义两方面来理 解企业危机的涵义。狭义的定义即指企业遇到的突发的、传播性强的、能够给企 业的声誉或者经济利益带来负面影响的、具有不确定性的事件。”广义的企业危 机包含了狭义的企业危机，同时还包含引发企业危机的深层次的原因以及影响企 业危机处理效果的因素，如人才技术的短缺、领导者管理知识的缺乏等等，也即 潜伏在企业内部的深层次的企业危机因子。由此可以将企业危机看作一个不断与 中国科学技术大学商学院硬士学位论文 企业危机动态管理模式研究 外界进行物质、能量和信息交换的系统，企业危机因子是企业危机系统的基础要 素。这样可以更好地从整体性和系统性把握企业危机系统的内涵和特征，这是本 文研究的基础，具体分析如下。 ( 1 ) 企业危机是一个开放的、远离平衡状态的动态系统。企业是不断地与 外界环境交换着物质、能量与信息地开放系统，企业与环境的关系本质上是企业 的确定性和环境的不确定性之间的均衡问题，环境的变化就意味着均衡的打破， 外环境的变化会直接导致企业危机的产生。此外，企业内部组织环境的变化、企 业生命周期效应以及企业内部构成要素的变异，会导致企业管理秩序的波动，这 种波动就是企业危机发生的诱因，企业危机的发生即表现为危机企业管理的无序 状态和不平衡状态。 ( 2 ) 企业危机是一个非线形系统。由于企业危机产生因素的不确定性和复 杂性及其产生结果的多样性等特点，正如l t 曲线所示，企业危机与其相关因素 都不可能用简单的线性关系表示，而应该是复杂的曲线关系。因此，很难寻求一 种适用于任何企业危机的管理模式和方法，而是要采取因事、因时、困地制宜的 方法来解决不同类型的问题。比如说，企业危机的要素系统根据不同的界定，又 包含战略危机、经营危机、人力资源危机、信用危机、形象危机等。这就决定了 企业危机管理的复杂性、多样性、风险陛以及难以精确化的近似性。 ( 3 ) 企业危机与外界环境存在一个模糊的边界。这种边界不是物理性的( 如 围墙) ，而是行为性的，也就是企业危机与组织环境之间存在着各种行为关系， 它决定于企业的危机管理能力。边界是重要的，也是内部和外部压力的主要承担 者。 ( 4 ) 熵增和负熵机理。熵是热力学的一个概念，系统科学引入熵概念，并 把它作为自己的范畴。具体到企业，如果企业在运作中出现管理混乱达到一定程 度导致熵增现象，则必然导致危机的产生。然而，企业危机又是个与外界环境 不断进行信息能量交换的开放系统，外界不断有反馈信息输入，内部可以输出如 危机决策等信息，从而产生负熵实现有序性加强。 根据企业危机系统特征的分析，从某种程度上说，企业危机系统可以达到一 种动态的平衡，这种动态的平衡就基于企业日常和非常状态下的企业危机管理。 并不是所有的危机都会导致企业的消亡，正如美国著名危机管理专家诺曼r 奥 中国科学技术大学商学院硕士学位论文 企业虎机动态f 理模式研究 古斯丁所说，每次危机本身既包含失败的根源，也孕育着成功的种子8 ”。动态系 统理论的中心问题是对稳定性的理解，即系统对扰动的反应。稳定性概念来自力 学理论。如果刚体移动后能回到原来的状态，它就处于稳定的平衡，如不倒翁，无论 怎样推它，它都能恢复原状，就是一种稳定平衡。与系统的一定功能、定括动相 关联，系统内部要素之间、系统外部环境之间总是不断地发生物质、能量、信息 的交换，不断地改变内部运动的格局，系统因而成为一个不断变动、充满生机的 “活”的结构。图3 表示的是企业危机系统的动态均衡图，具体说明如下： i组织环境 1 一一 币确定性l 稀缺悱 威胁 r ：z 。 j 企业危机系统 二暑? = c c s 危机决镟 ? j 乳j 。， ， 匠期动态均衡行为边界 图3 企业危机系统动态均衡图 首先。企业的组织环境构成企业危机系统的外部环境。企业组织是一个动态 复杂系统，它在与外部环境发生相互作用过程中极力维持自身与外部环境间的动 态平衡。若这种平衡状态被打破，则造成组织的波动，该波动影响了原有组织系 统的秩序：随着扩张的加剧，就会导致组织系统失控，从而引发企业危机。企业 组织环境包括技术环境、任务环境和制度环境。技术环境指外在的技术规定和技 术创新对组织构建的影响因素；任务环境包括对企业组织实现其目标的能力有着 真接影响的诸要素；制度环境是出关联者的规范、观念等符号要素组成的文化环 境。组织环境具有不确定性和稀缺性。环境的不确定性是由环境的动荡性和因信 息的不对称