（企业管理专业论文）基于母合优势的海尔集团多元化战略研究.pdf

摘要 近年来，包括海尔在内的中国绝大部分的家电企业都选择了多元化经营，然 而，它们在选择多元化行业时，似乎有着明显的机会主义倾向。哪个行业的利润 高，就进军哪个行业，而并不认真考虑自己是否具备从事该行业的技术、市场能 力。从1 9 9 8 年的电脑业，到近年来的汽车、小家电行业等等无一不是如此。而 生存在中国这个大环境内的海尔公司也难以幸免的面临怎样实施多元化的抉择。 首先，本文对多元化战略进行回顾，总结了多元化战略的要点，分析了国内 外关于多元化的研究现状和国内企业多元化经营的动因，并加以评述。 其次，对母合优势理论发展历程进行梳理，以便更好的掌握其演进的脉络和 规律。母合优势理论认为，母公司要立志成为子公司的最佳母公司或通过子公司 实现价值创造最大化，并不断保持和增强这种价值创造洞察力和优势特征。根据 这一理论得出：一个实行多元化战略的企业集团要提升公司的价值就应在不同的 业务中努力寻求母合优势。母公司与不同业务单位的匹配是企业集团在实施多元 化战略时应该考量的重要因素。因此，要实现集团整体的价值提升，集团母公司 在对业务组合进行影响的过程中要充分运用母合优势的方法，确定恰当的组合， 实施正确的战略。 最后，本文以海尔集团为例，分析了海尔集团现阶段多元化经营的发展现状， 并根据母合优势理论，对海尔公司的业务进行了评估，根据业务与母公司母合匹 配程度得出海尔的哪些业务被保留在公司内部，哪些业务将被出售，以及哪些并 购对象将被选择等。如此就提高了海尔进军新行业的成功率，也可以及时地甩丌 包袱，最终使得公司进一步的发展壮大。 关键词：多元化，海尔，母合优势 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，l o t so fh o u s e h o l de l e c t r i c a la p p l i a n c ee n t e r p r i s e sj u s tl i k eh a i e r h a v eo p t e df o rd i v e r s i f i c a t i o n ，b u ti ts e e m st h a tt h e r eh a v eb e e nac l e a rt e n d e n c yt o o p p o r t u n i s mw h e nt h e ys e l e c td i v e r s ei n d u s t r i e s w h i c hi n d u s t r yh a v eh i g h p r o f i t ，t h e y e n t e r e di t ，a n dn e v e rs e r i o u s l yc o n s i d e rw h e t h e rt h e yh a v ee n g a g e di nt h et r a d eo f t e c h n o l o g y o rm a r k e t c a p a c i t y f r o mt h ec o m p u t e ri n d u s t r y i n19 9 8t ot h e a u t o m o b i l e s ，s m a l lh o u s e h o l de l e c t r i c a la p p l i a n c e si n d u s t r yi nr e c e n ty e a r sa r ea l lt h e s a m e l i v i n gi nt h el a r g e re n v i r o n m e n to fc h i n a ，h a i e ra l s ob es p a r e dt of a c eh o w t o i m p l e m e n td i v e r s i f i c a t i o n f i r s to fa l l ，t h i sa r t i c l er e v i e wt h ed i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y ，s u m m a r i z e dt h em a i n p o i n t so fd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y ，a n a l y s i st h er e s e a r c hs t a t u so fd i v e r s i f i c a t i o na th o m e a n da b r o a da n dt h em o t i v a t i o no fd i v e r s i f i c a t i o nd o m e s t i ce n t e r p r i s e s ，a n dc o m m e n t s i t s e c o n d l y ，c o m bt h ed e v e l o p m e n tc o u r s eo fp a r e n t i n ga d v a n t a g et h e o r yt og r a s p i t se v o l u t i o no fc h o r o i da n dl a wb e t t e r p a r e n t i n ga d v a n t a g et h e o r ys u g g e s t st h a tp a r e n t c o m p a n ys h o u l da s p i r et ob et h eb e s tp a r e n tc o m p a n yf o rs u b s i d i a r yo rr e a c ht h e m a x i m i z ev a l u et h r o u g hi t ss u b s i d i a r i e s ，a n dm a i n t a i na n de n h a n c ei n s i g h to fv a l u e c r e a t io na n dc h a r a c t e r i s t i c so fa d v a n t a g e a c c o r d i n gt ot h i st h e o r yw ec a nk n o w ：i fa i m p l e m e n t i n gd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g ye n t e r p r i s eg r o u pw a n tt oe n h a n c et h ec o m p a n y s v a l u e ，t h ee n t e r p r i s e s h o u l d t r yh a r d t os e e k p a r e n t i n ga d v a n t a g ei n d i f f e r e n t b u s i n e s s e s t h em a t c h i n gb e t w e e nt h ep a r e n tc o m p a n ya n dd i f f e r e n tb u s i n e s su n i t si s a n i m p o r t a n t f a c t o rs h o u l d b ec o n s i d e r e dw h e n e n t e r p r i s eg r o u pi m p l e m e n t d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y t h e r e f o r e ，i no r d e rt oa c h i e v et h eo v e r a l lv a l u eo ft h eg r o u pt o e n h a n c e ，t h ep a r e n tc o m p a n yo ft h eg r o u ps h o u l dm a k ef u l lu s eo ft h ep a r e n t i n g a d v a n t a g em e t h o d ，d e t e r m i n et h ea p p r o p r i a t ec o m b i n a t i o na n di m p l e m e n tt h ec o r r e c t s t r a t e g yi nt h ep r o c e s so fi m p a c t i n go nt h eb u s i n e s sc o m b i n a t i o n f i n a l l y ，f o rc h o o s i n gt h ec o m p a n y sb u s i n e s sr e a s o n a b l y ，t h ep a p e ra d o p t e dt h e p a r e n t i n ga d v a n t a g es t r a t e g y ，t h a ti st h er e s o u r c e s ，s k i l l sa n do t h e rc h a r a c t e r i s t i c so f t h ep a r e n tc o m p a n ys h o u l da d a p tt ot h en e e d sa n do p p o r t u n i t i e so f b u s i n e s s a c c o r d i n g t ot h i s p a r e n t i n gm a t c h i n ga n a l y s i s ，t h ec o m p a n yc a nd os e l e c t i o nf o rt h eb u s i n e s s t h e r e f o r e ，b a s e do nt h eq u a l i t a t i v ea n a l y s i so fp a r e n t i n gm a t c h i n gm o d e l ，t h i sa r t i c l e a s s e s sh a i e r sb u s i n e s su s i n gf u z z yc o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o nm e t h o d a c c o r d i n gt o t h em a t c h i n gd e g r e eo fb u s i n e s sw i t ht h ep a r e n tc o m p a n y ，d r a w nt h a tw h i c hb u s i n e s s w i l lb er e t a i n e di nt h ec o m p a n y ，w h i c hb u s i n e s sw i l lb es o l d ，a n dw h i c hm & a t a r g e t w i l lb es e l e c t e d s ot h es u c c e s sr a t eo fe n t e rt h en e wi n d u s t r i e so fh a i e rw i l lb e i m p r o v e d ，a n dt h eb u r d e no ft h ec o m p a n yc a nb eb y p a s s e dt i m e l y f i n a l l ym a k et h e c o m p a n y f u r t h e rd e v e l o p m e n ta n dg r o w t h k e yw o r d s ：d i v e r s i f i c a t i o n ，h a i e r ，p a r e n t i n ga d v a n t a g e i i i 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：五多彩 伽口厂年朋莎日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名： 互玉夥 导师签名：毒雨主 卯7 年 、( 叫年 i 、j 一月多日 j 月6 日 1 1 选题背景 第一章引言 目前，中国众多制造型企业正面对无法回避的压力：原材料、劳动力成本不 断上升，企业盲目竞争和低水平重复建设造成产品价格不高、利润低下，以及人 民币升值、出口退税率下调、国际贸易摩擦增多等等。在经营成本压力日渐增加、 行业竞争日益加剧的形势下，企业为了寻求更大的生存与发展空间，要么选择高 新技术领域寻求突破口，要么选择其他高利润的领域进行再投资，这是企业发展 的必然，然而，企业的多元化经营也是有风险的经营。 1 9 9 8 年前后，海尔率先宣布进军i t 业，丌始生产自有品牌的电脑，随后， t c l 、海信等家电巨头强势跟进，到现在这股浪潮依然没有停止，还不断有企业 继续跟进，如夏新。如果说进军i t 业只是家电大企业运动战丌始的个前奏的 话，那么在2 0 0 3 年开始的造车运动，则使中国家电大企业的运动战达到了一个 新的高潮。这一年，春兰、美的、小鸭、格林柯尔、奥克斯等纷纷宣布要进军汽 车产业，开始了声势浩大的家电企业造车狂潮。 2 0 0 4 年，家电行业的利润进一步下滑。先前大家电行业看不起的小家电行业 的利润相比之下却出奇的高。据相关数据表明：现在大家电的行业利润只有3 5 ，而小家电行业的平均利润则在3 0 左右。如此，以珠海格力电器接手格力 小家电和t c l 属下t t e 公司宣布进军小家电行业为标志，国内的大家电行业企业 又开始了一股进军小家电行业的热潮2 。 从以上中国大家电行业企业的运动战式的多元化行为来看，中国绝大部分的 家电企业选择多元化行业时，似乎有着明显的机会主义倾向。哪个行业的利润高， 就进军哪个行业，而并不认真考虑自己是否具备从事该行业的技术、市场能力。 1 9 9 8 年的电脑业，近年来的汽车、小家电行业等等无一不是如此。 由于以上现象的出现，使得海尔在此领域的利润微薄，近年来海尔又涉足了 制药、房地产、保险等行业，与企业的“核心区业务”相比，这些算是“边缘类 业务”，在这众多的行业中选择哪一行业作为重点的方向成为海尔亟待解决的问 题。 1 姚小刚、杨劲松，多冗化经营：宏观调控下地产企业的选择 j ，中困房地产，2 0 0 7 ，( 0 4 ) 。 2 江不寅，海尔公i 司多元化经营战略分析【j j ，管理观察，2 0 0 8 ，( 0 8 ) 。 1 2 研究目的和意义 企业进行多元化的目的，无非就是为了帮助企业在稳固现有核心业务的同 时，能够寻找到公司新的增长业务，为公司长期的稳定发展奠定良好的基础，简 言之，就是使公司在稳定发展今天业务的时候，还要寻找到明天、后天的发展业 务。从这一点考虑，大家电行业企业进军利润比自身行业高的其它行业，是可以 理解的。但是，如果某一行业内的大部分企业，在某一个时段内都蜂拥至某一新 行业的话，我们就可以说，这是个不负责任的行为，肯定会加剧相应行业的资源 紧张和市场饱和，加剧竞争的无序性和同质化，最后极可能是参与该领域竞争的 各企业同归于尽。这种行为在破坏其新进入行业的有序竞争局面的同时，也会使 本企业在新进入行业的发展受到重创，为企业带来更多的负担。如在1 9 9 8 年前 后先后进军电脑业的海尔、t c l 等等，一直处在严重的亏损之中，到现在为止， 还没有看到盈利的希望3 。 基于此，为了使得企业能够选择自己适合的行业，本文以海尔公司为例运用 母合优势理论，对海尔公司多元化战略进行评估，并根据业务与母公司母合匹配 程度决定哪些业务被保留在公司内部，哪些业务将被出售，以及哪些并购对象将 被选择，从而避免盲目的扩张经营，使得海尔进一步发展壮大。这也为国内其它 公司实施多元化战略提供了理论依据和一定的借鉴意义。 1 3 研究方法 第一，实地调研。通过对案例企业的考察，借用观察法、访谈法和文献检索 的方法，收集整理本文研究中的第一手资料。 第二，演绎法和归纳法。本文将运用演绎法，从多元化经营战略的一般理论 综述到母合优势的理论概述再到案例企业的实践，运用归纳法研究案例企业的具 体问题，得出相关的具有普遍意义的结论。 第三，对比分析法。以现代多元化经营的发展趋势为规范和标准，与案例企 业进行对比分析，发现案例企业存在的问题和不足，为制定对策建议提供依据。 3 徐建中、张逸听，企业成长中的多冗化陷阱与专业化陷阱 j ，贵州 i ：会科学，2 0 0 6 ，( 0 3 ) 。 2 第二章多元化战略的理论综述 2 1 多元化战略的相关概念 总体来看，企业战略分为公司战略( c o r p o r a t es t r a t e g y ) 、竞争战略( c o m p e t i t i v e s t r a t e g y ) 和职能战略( f u n c t i o n a ls t r a t e g y ) 三个层次。公司战略关注的问题主要有两 个：第一，我们应该做什么业务；第二，我们怎样去管理这些业务。多元化发展 战略是公司战略的一个重要组成部分，对于“多元化 相关概念的定义和解释， 不同的著作有着不同的诠释。 在我国，多元化( d i v e r s i f i c a t i o n ) 又称多角化、多样化经营、多种经营。我国 有关词典中具有代表性的定义如下：经济大词典把多元化经营定义为：“一个 企业同时经营两个以上行业的经营策略”；简明社会科学词典的解释是：“多 元化经营，也称多角化，是资本主义垄断企业将其投资扩展到多个部门的产品生 产和服务的经营方式”；现代经济词典将多元化解释为一个地区产业的多元化 或一个企业出售产品的多元化4 。 清华大学刘翼生教授认为，多元化是指企业同时生产两种以上经济用途不同 的产品或者劳务的一种经营战略。 第二次世界大战后，欧美等地区经济得到迅速发展，这些地区经济的迅速发 展为企业发展提供了空前的机会。2 0 世纪5 0 年代，安索夫( h i a n s o f t ) 提出了多 元化经营战略的概念，多元化战略作为企业战略成长的重要战略行为受到理论界 和企业界的普遍关注。安索夫提出的多元化经营主要是针对企业经营的产品数量 而言。1 9 5 9 年，女学者彭罗斯( e t p e n r o s e ) 在其专著企业增长理论一书中， 对企业多元化经营含义进行界定，认为：“企业在基本保留老产品生产线的情况 下，扩展其生产活动，开展多种新产品的生产5 。于是，多元化就包括最终产品的 增加，纵向一体化程度的增加，以及企业生产领域数量的增加，而生产领域数量 的增加对多元化的度量最为重要”。 美国第一个以数量分析为基础，研究企业多元化经营问题的学者戈特( g o r t ， 1 9 6 2 ) 认为，多元化是指企业产品的市场异质性( h e t e r o g e n e i t y ) ，他强调的市场异 质性不同于同一产品的细微差别化。因此，可以给企业多元化下这样的定义，即 指企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。 4 ：f 震、马彬，多元化与i ：市公i d 价值的增力 j ，改革i j 战略，2 0 0 7 ，( 0 1 ) 。 5 魏锋，多冗化经营与公司绩效关系的实t j f 分析基于时间的视角 j ，重庆大学学报( 自然科学版) ， 2 0 0 7 ，( 0 7 ) 。 同年，钱德勒( a d c h a n d l e rj r ，1 9 6 2 ) 出版了颇具影响力的著作战略与 结构。其中，他在探讨杜邦公司成长过程时指出，多元化经营是企业最终产品 线的增加通过产品线的数量定义多元化，区分了企业的多元化战略和差异化策 略。 1 9 7 4 年，罗美尔特( r i c h a r dp r u m e l t ，1 9 7 4 ) 对企业多元化经营的研究是西 方于企业多元化经营研究的顶峰。他认为：并不存在一种普遍接受的关于多元化 的定义或度量，因此，不同研究者根据其研究目的来给多元化下定义。他十分强 调多元化经营对企业经营能力的要求，将多元化战略的概念定义为：第一，企业 本身具有多元化的性质；第二，通过结合有限多元化的实力、技能或目标，与原 来活动相联的活动方式表现出来的战略6 。 综合以上观点，目前对于多元化还没有统一的定义，要研究多元化经营，只 能以其中一种概念作为基础，否则就失去了可比性。本文选择的定义是：多元化 是一个企业同时经营两个以上行业的经营策略。 2 2 多元化战略的优势与风险 2 2 1 多元化经营优势 1 最大限度地利用市场机会，获取最大利润 利润是企业经营永恒的动力，企业对利润的追求是无止境的，当一种业务的 经营和发展不能满足企业对利润的追求时，企业便会介入其他业务，通过多元化 经营以获得更大的利润。另一方面，经济发展过程中产业结构的改变，常常会涌 现出一些高利润的行业，这些行业对社会资源有着较大的吸引力，它们促使一些 企业转向多元化经营。 2 充分合理地利用企业资源能力，发挥企业综合优势 企业在经历一定时期的发展后，会逐渐积累一定的资源或能力，这些能力可 能蕴藏在企业的技术、生产、管理、营销、组织等各个方面，且各种能力的发展 是不平衡的，在单一经营业务状况下，一些获得较大发展的能力往往会因为另一 些发展不充分的能力的限制难以获得充分的利用，产生“木桶效应”，这些能力 可能会因为各种各样的原因而难以通过市场进行转移，企业因此出现了能力运用 不充分的状况。通过多元化经营，一部分剩余能力得到较充分的利用，使企业获 取更大的收益。 6 楼永，企业多c 化：基于能力理论的研究 d ，复口大学，2 0 0 4 。 4 3 分散企业经营风险，保持企业取得稳定收益 多元化经营能够使企业避免将“所有的鸡蛋放在一个篮子里”，通过业务组 合分散风险。根据马克维茨提出的资产投资组合理论，风险可以分为系统风险和 非系统风险，系统风险又称之为市场风险，反映了整个市场的波动；非系统风险， 又称为非市场风险，是与整体市场没有系统的联系，反映企业个体的风险。多元 化扩展通过寻求新的业务组合来平衡收益，减弱企业的风险与环境带来的不确定 因素产生的影响，以此消除非系统风险。其中，通过相关多元化实现企业的扩展， 企业对所进入的业务较为熟悉，同时在技术开发、筹资、生产等方面的联系可减 少企业的成本，从而使企业扩展过程中的风险得以降低；另一方面，无关产品的 经营可以使利润的波动减小，而有助于企业的稳定。 4 实现企业持续稳定的成长，摆脱单一产品市场的有限性对企业发展的限 制 不同的产业有着不同的生命周期，专业化经营一种业务的企业，其企业发展 将受到单一业务生命周期的影响，企业的持续发展受到限制，通过多元化经营， 企业能够在一定程度上摆脱这种限制，从而实现持续发展。 5 降低交易成本 多元化经营使企业延伸到多个领域，不同的领域使企业培养出不同的能力， 企业能力得到增强，并产生交易内部化效应。除了像商标、专利、营销系统、技 术诀窍之类的具有较高交易费用资源的交易内部化之外，企业多元化可以通过内 部资本市场、劳动力市场，实现资本、劳动力等生产要素交易内部化。企业通过 多元化来实现内部交易市场，就可以克服外部市场交易的困难，降低交易费用， 从而实现交易内部化效应7 。 2 2 2 多元化经营风险 虽然多元化经营具有上述优势，但它也可能给企业带来一些风险。多元化经 营与企业经营风险之间存在着密切关系，但是这种关系是很复杂的。企业实施多 元化经营能够化解部分经营风险，但是同时也会增加别的风险。多元化经营的类 型不同，企业承担的经营风险也不同8 。多元化经营主要面临四个方面的风险： 1 行业进入、退出风险 行业进入与退出风险都是缘于企业对所进入新行业不熟悉导致的。首先是较 高的进入壁垒，多元化成长意味着企业要进入一个新的产业，往往面临较高的进 7 邓忐旺，公司多元化战略决策研究：产业的视角【d 】复旦人学，2 0 0 4 。 8 程立，公司治理、多兀化与企业绩效 d ，复_ 口人学，2 0 0 5 。 入壁垒。进入壁垒来自多方面，主要包括：显著的规模经济、资本需要量、关键 性资源的拥有权、专利、许可证、广告、产品差异和式样变化等等。不仅如此， 内部组建新企业还需要培训员工，建立销售系统。其次是进入新产业所带来的新 风险，当多元化进入新产品开发阶段，或进入一种新兴产业时，由于管理者可能 对产业的技术特征、市场状况不熟悉，甚至根本不了解，在进入的初期，企业并 不能因此而降低风险。另外，如果企业对新行业发展前景预侧失误，就会使企业 财务状况恶化，给企业带来非常大的损失，甚至导致破产、关闭。 2 分散资源，削弱主营业务能力的风险 选择多元化经营进入其他不同的行业，通常会受到资源的制约，包括管理、 营销方面的技能、技术和财务资源，多元化战略的采取不当，就很有可能会削弱 原有的产业，达不到踟同合作的优势。如果企业将过多资源投入到非核心业务中， 就会削弱企业原有核心的发展、竞争和抵御风险的能力。从这个意义上说，多元 化经营不仅没有能规避风险，不仅没能“东方不亮西方亮”，而且很可能是“东 方不亮西方也不亮”，加大企业失败的风险。 3 内部经营管理风险 美国著名企业管理专家德鲁克曾指出：“一个企业的多元化经营程度越高， 协调活动和可能造成的决策失误就越多”9 。多元化经营会造成部门增多或下属子 公司增多及业务的扩大，增加企业组织规模和高层管理人员的管理跨度，内部经 营会变得比原来复杂。而组织规模扩大，优秀的专业人才匮乏，会导致企业运作 和管理费用的上升，从而使整体效率下降；管理跨度的增加，使指令和信息容易 被曲解，给有效管理增加了难度，这时候内部经营管理整合就会面临j x l 险。 4 市场整体风险 多元化经营要同时涉足多个业务领域，实施多种产品、业务项目的组合经营， 导致企业经营资源分散使用，经营管理难度加大，可能使其追求目标落空。市场 整体风险指进入这个行业的时候，时机选择难以把握，新产业和新产品选择都可 能存在失误。多元化经营是企业常见的企业成长战略，机遇和风险并存。然而： f 如鲍曼在对企业怎样通过战略调整来实施风险和收益最优组合的实证研究中 发现，并不像经济学和财务分析通常所说的即高回报与高风险相连，而低风险只 与低回报相连，有些企业通过实施适当的战略，能够实现高回报和低风险的良好 结合，这就是“鲍曼之谜”。因此，多元化经营战略是一项涉及技术、市场、管 9b a r n e yj b ：f i r r nr e s o u r c e sa n d s u s t a i n e dc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e ，j o u r n a lo f m a n a g e m e n t ，1 9 9 1 ，p 9 9 1 2 0 。 6 理和经济、非经济问题等诸多内容， 产品、业务经营的风险和获得更大、 高的。 2 3 国内外研究现状 且相当复杂的企业成长战略，其在避免单一 更快发展的同时，自身的风险程度也是相当 现有的有关多元化与公司绩效的研究可以分成两类：一类是研究公司实施多 元化战略背后的动机，一类是致力于发现多元化的最有效程度。早先的战略管理 文献聚焦于对普通的不确定的公司多元化动机和利益的分析。根据这个论点，多 元化公司似乎受益于规模经济、范围经济和协同优势、交易成本的逐渐缩小、财 务成本的节省或不利选择问题的减少。 这种学术上的聚焦是由于越来越多的企业进行了多元化，理查德鲁梅尔特 ( r i c h a r dr u m e l t ) 在2 0 世纪7 0 年代指出，至s j l 9 7 4 年，只有1 4 的幸福5 0 0 家 公司是经营单一业务而8 6 是经营多元化业务的。许多学者也都注意到了多元化 公司的增加。在中国，姜汝祥( 2 0 0 4 ) 也指出，几乎所有优秀的中国公司都或多 或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元 化扩张战略有关，这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而 做大做强的出路只有两种：要么专业化，要么多元化。 但新近的研究更多的是对多元化的否定和评判，如h o i t ( 19 7 1 ) 研究了风 险投资公司的多元化行为，他提出预警说：“过度的多元化可能导致方向的迷失； 创业者由于努力地去做太多的事情而不知道他们能做得最好的事情，最终他们可 能什么也做不好。”虽然也有较多学者研究了中小型创业公司的多元化，但没有 得到对多元化的支持。有关研究发现多元化的公司由于内部资本市场的低效率和 更高的代理成本而导致相对较低的市场价值1 0 。 2 0 世纪6 0 - - 7 0 年代，由于受西方发达市场经济国家反垄断法规的限制，许 多企业采取了不相关多元化的发展战略，结果这些企业发现自己在主营业务上的 竞争力受到严重削弱，进而都放弃了这种战略。2 0 世纪8 0 年代，一些发展中国 家，包括南美和东南亚地区的部分企业也因不相关多元化而陷入财务困境，从而 掀起了剥离不相关业务、回归主业的高潮。从2 0 世纪8 0 年代丌始，贝恩( b a i n ) 管 理咨询公司针对8 0 0 0 多家公司历经l o 年的研究得出结论：那些幸运地实现盈利 mg o n u l c o l a k d i v e r s i f i c a t i o n ，r e f o c u s i n g ，a n df i 舯v a l u e c w o r k i n gp a p e r ，2 0 0 5 。 7 持续增长的公司往往只专注于一两个核一巴、业务。大多数盲目扩张的公司到头来不 是忍痛割爱将新业务贱价卖掉、就是新业务影响到核心业务的运营而导致核心业 务的衰退甚至破产。大多数研究多元化的文献都得出了近乎一致的观点，即相关 多元化要胜过不相关多元化。2 0 世纪7 0 年代，r u m e l t 提出了朝相关多元化方向 发展的企业绩效比朝不相关多元化方向发展的企业要好。他通过对1 9 4 9 年到1 9 6 9 年问的美国企业的研究发现，相关多元化的企业绩效在各种绩效衡量( 包括财务 和非财务指标等) 的尺度上都超越了其他企业。随后，他再度对财富杂志所 列的5 0 0 家大企业从1 9 6 9 年到1 9 7 4 年的财务绩效进行了分析，也得出了同样的 结论。1 9 7 4 年，他认为，围绕核心业务开展的相关多元化是造成企业高绩效的 重要原因。因为企业随着多元化程度的扩大，基于核心能力的相关多元化将会提 高企业的规模经济效益和降低内部交易成本。也就是说，经营绩效最佳的公司是 “把多元化战略建立在某种核心的技术或能力上”。已有的多元化的实证研究结 果几乎都支持了r u m e l t 的观点。新近的一些研究也得出了不相关多元化会降低 价值，而相关多元化可能会增加价值的结论。 由于相关多元化可以通过业务层面的活动共享和公司层面核心竞争力的传 递，最大限度地发挥协同效应，获得范围经济、规模经济和市场影响力，因此， 可能获得更高绩效。而不相关多元化战略在市场机会多而且环境稳定的情况下， 虽然有助于企业抓住外部机会，通过内部资本市场配置获得财务经济，但在实际 操作中，许多发达国家不相关多元化的企业都失败了。原因是高度多元化的企业 一方面无法利用不同业务部门的协同效应、规模经济以及范围经济，另一方面增 大了管理成本，或者当外部市场机制相对完善时，内部交易成本大于外部交易成 本，最终导致绩效下降。p a l i c h 、c a r d i n a 和m i l l e r ( 2 0 0 0 ) ，s e r v a e s ( 1 9 9 6 ) 等 人的实证研究显示了多元化与企业经济效益的关系呈现倒“u 型，即单一主营 和非相关多元化的绩效均不如相关多元化，如图2 1 。此外，h o s k i s s o n $ 1 j o h n s o n ( 1 9 8 7 ) 发现对未来竞争的一个极具潜能的指示，公司重组或减少多元化的程度， 不仅会增加绩效，而且会加大对研发的投资坨。不相关多元化由于分散了企业的 大量资源而无法在技术上取得重大创新。 。r u m e l t ，r p s t r a t e g y , s t r u c t u r e ，a n de c o n o m i cp e r f o r m a n c e m c a m b r i d g e ，m a ：h a r v a r du n i v e r s i t yp r e s s 。 h o s k i s s o n ，r e ，j o h n s o n ，r a c o r p o r a t er e s t r u c t u r i n ga n ds t r a t e g i cc h a n g e ：t h ee f f e c to nd i v e r s i f i c a t i o n s t r a t e g ya n dr & di n t e n s i t y j s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l 1 9 9 2 ，1 3 ：6 2 5 - 6 3 4 。 绩 效 多元壬 、 单一业务 相关多元化不相关多元化 程度 图2 1多元化程度与绩效的关系模狠 资料来源：蒋运通，李林，朱文双基于母合框架的公刊多元化战略 j 山东工商学院学报，2 0 0 6 ，( 0 4 ) 。 综上所述，随着多元化研究的日益深化，国内外理论界对它的质疑也越来越 多。尤其是近年来的研究发现多元化的成本大于其带来的收益，即存在多元化折 价现象，而增加公司的专业化程度则可以提高公司的价值。由此，多元化引发 的争议越来越多，尤其是在大量有关多元化的研究蜂拥而至以及实施多元化战略 的企业相继陷入困境的时候，归核化战略开始引起学术界的关注。到底是多元化 。还是归核化是企业面临的一个重要问题。本文难以给出多元化与归核化孰优孰劣 的答案，因此本文采取了折中的方法，即基于母合优势选择与企业核心业务匹配 度较高的行业。 3 潘瑞姣，多元化理论与中国卜市公司多冗化经营影响因素研究 d ，复口大学，2 0 0 5 。 9 第三章母合优势理论及其与多元化的相关性 3 1 母合优势理论发展简述 2 0 世纪7 0 年代由波士顿咨询公司提供的市场增长率市场占有率矩阵 ( b c g 矩阵) ，利用现金流将业务分类，为企业针对不同业务组合配置资源和采取 相应对策提供了一种标准，但这种方法存在一些缺陷：对于具体不同战略特征、 目标和经营领域的业务组合，管理起来非常困难；这种方法并没有解决企业何时 及如何选择新的业务问题；波士顿矩阵仅仅给出了资源分配的方法，没有真正体 现协同效用及整合的观念1 4 。 到2 0 世纪8 0 年代，随着战略管理理论的兴起，从多元化业务企业如何在瞬 息万变的市场环境中形成正确的公司层面战略、创新价值等全新角度，对企业发 展理论进行了提炼与升华，这当中最具代表性的研究成果当数英国伦敦战略研究 中心的古尔德、坝贝尔和亚历山大等人提出的母合优势理论。他们将多元化公司 凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值，或者比竞争者创造更多价值的优势 称为母合优势1 5 。母公司是企业集团战略决策核心，企业集团母合优势的创造主 要取决于母公司的技能和资源同业务单位的需求是否符合，二者相符母公司才可 以支持业务单位创造更多的价值。本文从以下几个方面来理解母合优势的概念： l 、母合优势的性质是相对于竞争对手而言的；2 、母合优势的形成和性质也受到 外部环境和趋势的影响；3 、母合优势更多的表现为母公司对“契合机会 的处 理能力。 3 2 母合优势理论的核心思想 一个集团母合优势的产生依赖于两个重要的必要条件：一是关于母公司价值 创造洞见( 也即子公司业务改进机会) 的决策即什么应当增加、剥离或出售，它 主要由核心区业务标准、业务现状及发展趋势、竞争对手状况等因素决定；另一 方面是关于母公司自身资源和技能也即独特的母合特征的决策。通常来讲，这种 独特设计以及如何与业务联结的母合特征主要包含母公司的心智图；组织结构和 运作机制；职能部门、总部的服务部门和资源；结构、系统和过程人员的技能； ”米k 亮，从鼬仓优势理论最多7 c 化集团的发胜! jj ，经济帅，2 0 0 8 ，( 0 8 ) 。 “s h l e i t e ra ，v i s h n yr as u r v e yo fc o r p o r a t eg o v e r n a n c e j o u r n a lo ff i n a n c e ，19 9 7 ，5 2 ，5 2 ( 2 ) 。 l o 分权合约等五组相互关联的构成因素。成功母合的要义在于应在母公司独特的母 合特征( 技能和资源) 与存在于某一特定子公司当中可以明显改善的机会之间创 建起一种匹配性。假如这两项条件匹配得好，就有可能创造更高的价值从而产生巨 大的母合优势。 影响母公司价值创造洞见和独特母合特征这两个条件的因素尽管纷繁复杂， 但我们按照其沉淀的时间长短仍可把它们大致分为两大类：第一类是在集团发展 过程中逐渐积累形成的，如母公司的总部资源和技能、分权合约等，我们可以称 之为过程因素；第二类是根据现实情况实时设计施行的，如母公司的结构系统和 过程、职能部门、总部的服务部门、人员配置等，我们可以称之为当期因素。当 期因素由于调整起来相对灵活、易行，因而对整体母合优势建立的负面影响不大 也不会持久。过程因素，根植于企业的历史和企业文化发展过程中。当企业进化 时，对它们来说企业独一无二的技能、能力和资源，反映了它们特殊的历史路程， 这些技能、能力和资源造就了其独特的管理模式、资源基础和战略远见，并依然 影响着今天的角色和行为方式。过程因素积累的过程极其复杂，它们以各种方式 发展起来即使在单一的组织内，其发展路径通常也是不清晰的，但有一点却是任 何进化过程所共同的，那就是组织必须具备较强的学习和创新能力，这种学习和 创新是组织在经验基础上保持或改进资源基础和能力的一个循序渐进过程，只有 具备这一过程，集团的独特技z 日* 匕l 才- 。可能真正沉淀下来，成为指导和引领子公司发展 的动力与源泉1 6 。 3 3 母合优势理论与多元化的相关性 多元化公司凭借对各项业务的影响或母合而创造价值，最好的母公司组织能 比竞争者创造更多的价值，即这些公司具有母合优势。母体组织是投资者和业务 项之间的中介，它不仅与其他母公司组织竞争，而且与其他中介竞争。公司战略 必须能够创造出足以同其他中介相竞争的价值 。 从集团公司层面看，母公司的“母合优势”是公司战略得以成功构建和实施 的基石。所谓“母合优势”是指以母公司为主导的价值创造能力及效果的总称， 具备母合优势的企业集团，其属下的业务单位不仅应比其作为独立体时表现更 好，而且还应比在任何其他母公司属下表现更好，否则，改变某些业务或所有业 魏丽娜，从一般管理到母含优辨一多7 i 化绛7 ￥的管即逻辑演，叟：j ，财贸研究，2 0 0 6 ，( 0 3 ) 。 ”蒋运通、李林、米文舣，幕十母合框架的公i d 多儿化战略f j 。山东”1 i 商学院学报，2 0 0 6 ，( 0 4 ) 。 务的所有权就可以实现价值创造。因此，母合优势对于多元业务集团的意义就像 竞争优势对于单一业务企业的重要性一样。 此外，成功的母公司通过业务拓展以发展自己的多元化战略时。它们在选择 其业务组合方面都有其自己的标准，而这些成功的母合公司所运用的标准都是基 于对其母合特征深刻理解，并且明确指出应与其母合特征相契合的业务，并以此 为中心来构建其业务组合，发展母公司的多元化战略。母合优势是针对多业务公 司的价值创造与管理，它将管理的思维又一次引向了逻辑层次，那就是母企业的 特点优势是不可或缺的，母合优势为管理者提供了一个创建和维系当代企业价值 的逻辑。母合优势综合了企业内部各方面的因素，诸如母公司特征、业务特征、 竞争对手的性质，以及趋势和未来情景等等，这些因素构成了母合决策和业务组 合决策的依据，进而协助母公司取得母合优势以拓展与管理公司内的多业务单 位。母合优势特别强调母公司的特征与业务的特征之间的高度地契合，这种契合 可以促进公司多元化业务扩张战略的成功实施，从而真正地创造价值。 1 2 第四章海尔多元化发展现状及分析 4 1 海尔集团简介 海尔集团创立于1 9 8 4 年，2 5 年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高 美誉的大型国际化企业集团。产品从1 9 8 4 年的单一冰箱发展到拥有白色家电、 黑色家电、米色家电在内的9 6 大门类1 5 1 0 0 多个规格的产品群，并出口到世界 1 0 0 多个国家和地区。2 0 0 4 年，海尔集团全球营业额突破1 0 1 6 亿元。2 0 0 4 年， 海尔集团蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达6 1 6 亿元。由世界品牌实 验室( w o r l db r a n dl a b ) 独家编制的2 0 0 5 年度世界品牌5 0 0 强排行榜于4 月1 8 日揭晓，海尔集团再次入围世界品牌百强，荣居第8 9