医院绩效考核方案管理讨论.doc

医院绩效考核方案管理讨论 引导语：医院绩效管理与激励体系是医院管理工作的一重要内容有效的绩效管理和激励体系能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为发挥主观能动性提高工作绩效全面提高医院的运行效率和服务水平以下是小编收集的医院绩效考核方案管理讨论欢迎查看！ 医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤一个医院的绩效管理与激励体系也反映了其具体的管理思想和管理文化也是构筑医院核心竞争力的重要部分因此对医院绩效管理和激励体系的研究是每一个医院管理者必须面对和思考的重要内容 1绩效管理 绩效管理是指对员工、团队或部门的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程事实上它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念绩效评价只是绩效管理的一个重要部分绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程传统的绩效评估办法有时会是主观的凭印象和武断的难于对员工的行为和结果有全面而客观的评价其中受人为因素的影响较而且种评估是事后的结论常常反馈不够及时难于引导职工及时地调整、改进自己的行为而绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能使组织不断获得成功的管理思想是具有战略意义的整合的管理方法通过绩效管理可以帮助组织实现其绩效的持续发展促进形成以绩效为导向的组织文化 1.1关于绩效的概念 一般说来绩效就是指工作所达到的结果这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的在追求这种结果的过程中应该强调过程的合理性否则就可能误导员工不择手段地追求结果应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价只有这样在进行绩效管理时我们就才有可能客观地评价绩效注意排外其他因素的干扰以达到提高绩效的目的 1.2绩效管理的步骤 绩效管理是通过一系列的管理活动充分调动和提高每一个员工的能力从而达到提高整个组织绩效的目的 1.2.1绩效规划 绩效规划也可称为绩效计划是一个由医院管理者及部门和员工共同设计制定绩效计划的工作过程绩效规划不光是制定目标其内容还包括了制定一个相应的行动计划并且有一个对员工实现绩效的辅导过程目的是使每个部门和每个员工都知道自己追求的目标并且知道做什么做 1.2.1.1规划的原则 在绩效规划过程中我们要注意以下原则： 个人目标与组织团队目标相协调原则：强调个人目标与组织及团队目标相协调原则提是指个人必须明确了解知道组织、团队目标并主动积极地配合服从组织、团队目标管理者不能采用粗暴的自上而下的压任务、压指标的硬性方法而要采取开放、民主式的沟通办法让员工参与到组织及团队目标的制定过程中变强加为主动参与另外由于个人目标包含着工作目标和发展目标两个方面组织及团队有责任、有义务尊重、鼓励个人实现与整个组织发展相一致的发展目标在制定个人绩效目标时我们一定避免个体绩效与部门绩效相脱节部门绩效与医院发展战略相脱节否则就会产生个人和部门业绩都很好而医院业绩却并不理想的局面 SMRT目标原则：Special:即工作目标是专门制定界定的我们对不同的岗位不同的单位和个人都应采用不同的工作目标Measurable:即工作目标是可测量的可评价的没有测量就没有管理要力求对每个目标尽量做到可测量有客观指标的尽量去找出量化指标没客观指标的也可采集相关指标及间接指标去衡量 Realistic：即工作目标是可以达到但具有挑战性的许研究证明职工的积极性发挥能激发职工潜能并达到更高的绩效水平在进行绩效规划时太低的目标不能激发职工的潜能太高而不能实现的指标最终又会给员工带来挫折感所以应该设定在一个通过努力可以实现的水平上Timed:即工作目标是有时限性的时限性强调定期和持续的总结提高的过程一个没有时限的目标是毫无意义的 绩效考评标准合理性原则：目前越来越多的医院已抛弃了完全的主观评价法但仍有一些医院采用了德能勤绩评价法,这种评价法的主要缺点就是针对性不强、没有明确的指标也没有重点不能真正地反映员工绩效往往老好人和庸人的得分反而更高因此医院绩效考核也在向量化考核与目标考核的方向发展它是用事先承诺的标准来考核员工的实际绩效这种标准也是具体客观可量化的 衡量一个绩效目标是否合理就要看这些目标的导向作用是否与组织的战略使命及可持续发展目标相适应要把所有的因素都列为观察考评的目标是不现实的但是通过对组织内部的某一流程的输入端和输出端的关键参进行设置、取样、计算、分析形成目标式量化管理指标也就是把医院的战略目标分解为可运作的目标这也是关键业绩指标(KPIKeyProcessIndication)评估法的理论基础和由来KPI可以使部门明确主要努力目标并以此为基础再明晰员工的个体业绩目标绩效规划最大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标然后层层分解对这些指标加以落实最后医院从下到上的所有行为、任务、业绩都在支持医院战略保证了战略同绩效的有机联系 1992年美国罗伯特S卡普兰(RobertSKaplan)和大卫P诺顿(DavidPNorton)在哈佛商业评论上提出了平衡计分卡的业绩考评方法他们提出衡量业绩的好坏要从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察随着该方法的成熟应用平衡计分卡逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具 医院是产生医疗服务产品的机构其经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求其管理的目的是降低成本、提高效率、为病人提供高质量的服务医院业绩及绩效考评也可根据团队和个人在财务、客户、经营过程及学习的四个方面的指标来制定标准在财务方面重点关注的应该是成本控制方面尤其在非营利性医院财务利润不完全是医院的追求目标而且员工本身对利润的影响也只着重在于节约开支、减少浪费方面对成本的控制要逐步摸索可比性的基准参数鼓励员工尽量地节约成本减少浪费;在客户方面要着重考评客户满意度及业务量;在服务流程方面强调并应该鼓励的是服务的效率和服务质量两个方面;在学习与成本方面要重点考评医院员工的技能提高创新能力科研水平等方面的指标 上述几个方面的指标本身是互为因果的关联关系基于这种平衡发展同时兼顾行为和结果的绩效考评办法也是一种综合平衡可持续发展的管理思想的体现医院内部的各部门及个人都可以根据定位和服务关系来认定为一种内部顾客关系绩效规划的内容要站在顾客的角度来考核服务的有效性上并且最终还要服从于外部服务对象(主要是病人)的角度来考评服务的有效性上我们可以从服务的数量、质量、反应的时间和成本上设计绩效目标但最终还要以病人对服务的满意度这个组织总目标来设计衡量绩效的指标落实到具体员工 1.2具体的规划内容 绩效规划的具体内容应该是越明确越清晰越好首先是整个组织的战略思想和战略目的要明确其次是各部门和团队的任务和目标也要明确最终这些都要在员工和团队绩效规划中得以体现员工绩效规划内容包括：工作目的、员工认可的目标、发展目标和衡量指标并且包括了员工要达到这些目标应具备的能力和应该采取的正确行为和注意事项规划过程应该是一个所有相关人员参加的互动的沟通过程并且让员工在内心接受和认可这个规划知道如何去正确实施否则这就是一个失败的、不具有激励基础的规划行为 2绩效的评估 在进行了科学合理的绩效规划的基础上采用已有的明确的考评指标对员工及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容通过评估医院能及时地了解员工和部门的工作状态情况员工可以了解到自己的工作不足和努力的方向绩效的评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的办法评估的频率主要以使医院和员工能及时了解情况进展得到有效反馈为原则在理论上这种反馈越及时越好但实际工作中要注意由于频繁评估带来的劳动成本问题因此对一些简单并且客观的指标可以采取图表进度法和员工自评的办法进行经常性小结从评价者的角度上医院经常采用的办法有以下几种 2.1上级对下级的评估 这种评估一般都较为简捷对强化层级指挥的有效性是有效的但由于这时考评者作为监督者、评判者而被考