软件实施方案「精选」.doc

软件实施方案精选 软件实施方案如何在制定?以下是PINCAI小编收集的软件实施方案仅供大家阅读参考 方案一：软件实施方案 一、项目资料的准备工作并对用户进行初装资料的软件操作培训以便用户能够及时的将标准资料录入系统初装完成后项目实施人员会对资料初装的情况进行核查为以后具体业务功能的开展做好基础 (五)系统培训阶段 系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视要充分认识培训的重要性和艰巨性在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的达到让用户了解软件产品最终自己能够解决使用中的具体的问题 此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次:决策层、技术层、操作层对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是: 决策层:领导在实施中的作用与重要性、决策查询 维护层:系统维护知识、操作方法 操作层:操作方法 具体的培训工作流程为: 1、调研培训信息:在培训开始前3天由用户实施负责人将参加培训的部门和人员情况填入受训部门汇总表、受训人员情况一览表 2、编制培训计划:结合调研结果与用户实施负责人商议具体培训内容、时间场地人员等项目组编制培训计划 3、签署培训计划:用户签署培训计划进一步确认培训安排 4、发培训通知:培训开始前2天按照签署的培训计划将培训内容、时间场地人员等信息通知用户实施负责人 5、搭建培训环境:公司项目组在培训开始前将培训环境搭建及检查妥当将培训提纲及培训手册准备好 6、组织培训:公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训按培训制度严格考核由用户将考勤情况填入培训人员签到表 7、培训考核:公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试 8、培训总结:公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结填入培训及考核统计表及时向相关负责人 汇报 (六)系统安装测试及试运行阶段 此阶段的主要工作是在用户环境下对用户网络及硬件设备进行测试对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用并且符合用户签署的需求分析报告中描述的需求同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正;同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平掌握操作规范此阶段的主要工作内容为: 1、编制计划:与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间地点人员等安排项目组编制测试及试运行计划 2、签署计划:用户签署测试及试运行计划进一步确认测试及试运行安排 3、发测试及试运行通知:在测试及试运行开始前2天按照签署的测试及试运行计划将时间地点人员等信息通知用户实施负责人 4、搭建环境及数据准备:在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路;检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题; 5、组织测试及试运行:用户相关各级领导给予全面配合组织相关人员进行测试及试运行. 6、测试及试运行总结:测试及试运行完成总结试运行中设备、软件的运行情况总结试运行中业务流程和操作环节的情况以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人 公司项目组负责担当指挥检查用户人员组织情况并给予指导跟踪检查如下情况: 跟踪单据流转状况 跟踪新资料登录环节 观察业务流程执行状况 观察操作人员操作表现 观察系统运行速度及异常表现 观察关键数据的正确性 及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通确定解决办法 (七)总体验收阶段 此阶段是对项目总体的完成情况进行验收验收分阶段进行在每一项目阶段结束时用户对这一阶段的可交付成果进行验收在测试及试运行结束后对系统进行总体验收 需要验收的可交付成果: 主要项目阶段 阶段组成 主要里程碑 可交付成果 启动 阶段 编制总体项目计划 签署的总体项目计划 启动会 项目启动会 签署的项目实施协议 需求调研阶段 需求分析报告确认 需求调研结束 签署的需求分析报告 软件 实现 软件功能确认 软件功能确认 签署的软件功能确认表 数据 初装 用户签署初装计划及初装培训计划 签署的初装计划及初装培训计划 初装检查及总结数据初装完成 数据初装总结表 培训及考核 用户签署培训计划 签署的培训计划 培训总结 培训完成 培训总结表 测试及试运行 用户签署测试及试运行计划 签署的测试及试运行计划 测试及试运行总结 试运行完成 测试及试运行总结 验收 总体验收 验收完成 总体验收报告 (八)系统交接阶段 此阶段是项目实施的最后一个阶段主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档并签署售后服务协议项目将进入售后服务阶段软件公司项目组还需要让用户填写用户满意度调查表对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价软件公司将听取用户的意见再今后的项目实施管理中进行加强和改进 方案二：软件实施方案 一、软件项目实施方案概述 软件产品特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品用户购买软件产品之后不能立即进行使用需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作我们将这一系列的工作称为软件项目实施大量的软件公司项目实施案例证明软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平不仅取决于软件产品本身的质量软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容每个阶段下面有不同的工作事项各个阶段之间都是承上启下关系上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础下面将按照每个项目实施阶段分别介绍 二、软件项目实施方案介绍 (一)项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成 此阶段主任务: 公司: 在合同签定后指定项目经理成立项目组授权项目组织完成项目目标 公司项目组:进行前期项目调研与用户共同成立项目实施组织编制总体项目计划召开项目启动会 商务经理: 配合公司项目组将积累的项目和用户信息转交给项目组将项目组正式介绍给用户配合项目组建立与用户的联系 用户: 成立项目实施组织配合前期调研和召开启动会签署总体项目计划和项目实施协议 1、成立项目组: 部门经理接到实施申请后任命项目经理指定项目目标由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务并报总经理签署项目任务书 2、前期调研: 项目经理及项目组成员在商务人员配合下建立与用户的联系对合同、用户进行调研填写用户及合同信息表在项目商务谈判中商务经理积累了大量的信息项目组首先应收集商务和合同信息并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人确定他们的需求和期望如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功 3、编制项目总体计划: 项目总体计划是一个文件或文件的集合随着项目信息不断丰富和变化会被不断变更主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果通常包括以下几方面内容:项目描述项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果所计划的职责分配(包括用户的);沟通管理计划确定项目干系人对信息和沟通的需要:即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们质量管理计划确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求如果有必要可以包括上述每一个计划详细程度根据每个具体项目的要求而定未解决事宜和未定的决策 4、启动会: 项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议 会程安排如下: 共同组建项目实施组织实施组织的权利和职责;双方签署项目实施协议 项目组介绍项目总体计划和项目实施协议包括以下内容: 项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果所计划的职责分配(包括用户的); 项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理项目的质量如何控制; 项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用; 阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务 (二)需求调研确认阶段 此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等实施人员调研完成后会编写需求调研分析手册并交付用户进行确认待用户对需求调研分析手册上所提到的需求确认完毕后项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现如果用户又提出新的需求实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现需求调研阶段具体包括如下内容: 1、进行需求调研准备 2、编制需求调研计划 3、内部评审是否通过需求调研计划 项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对需求调研计划草稿进行评审如评审通过则在稍后的时间内签署如评审不通过则重新修改 4、用户是否签署需求调研计划 如用户签署需求调研计划则作为以后需求调研工作的指南否则重新修改 5、需求调研计划是否有变更 如果计划存在变更则执行变更控制流程否则按计划进行后续工作 6、编写及发出需求调研通知 项目组编写需求调研通知确定进行需求调研的相关事宜发给用户为顺利完成需求调研工作做准备 7、需求调研 项目组以需求调研手册为依据从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研并搜集用户的个性化需求 8、需求调研分析根据调研的结果 项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析确定合理、可行的需求将分析结果形成需求分析报告草稿 9、内部评审是否通过需求分析报告 项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对需求分析报告草稿进行评审如评审通过则在稍后由用户签署如评审不通过则重新修改直至内部评审通过 10、编写及发出需求分析报告确认通知 项目组编写需求分析报告确认通知发给用户确定进行需求确认的相关事宜告之相关部门及人员安排好工作准时参与需求确认工作为顺利完成需求确认工作做准备 11、用户是否确认需求分析报告 如果用户确认并签署了需求分析报告则需求调研阶段工作结束进行后续的软件功能实现的工作;如没有确认则进一步进行调研、分析直至用户最终确认并签署需求分析报告双方签署了需求分析报告需求调研工作结束之后如果用户提出新的需求或是变更已有的需求则执行需求新增及变更流程 (三)软件功能实现确认阶段 此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的需求调研分析手册中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作在软件功能实现的过程中项目实施人员将记录软件实现的详细过程便于公司售后服务之用每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档按照调研要求的所有功能实现完毕后项目实施人员将编制软件功能确认表将定制好软件功能待用户确认用户根据软件功能确认表上的功能逐一确定软件功能是否达到要求对不满足要求的功能项目实施人员将会记录下来并进行功能修改直到满足用于要求 (四)数据标准化初装阶段 此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作并对用户进行初装资料的软件操作培训以便用户能够及时的将标准资料录入系统初装完成后项目实施人员会对资料初装的情况进行核查为以后具体业务功能的开展做好基础 (五)系统培训阶段 系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视要充分认识培训的重要性和艰巨性在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的达到让用户了解软件产品最终自己能够解决使用中的具体的问题 此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次:决策层、技术层、操作层对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是: 决策层:领导在实施中的作用与重要性、决策查询 维护层:系统维护知识、操作方法 操作层:操作方法 具体的培训工作流程为: 1、调研培训信息: 在培训开始前3天由用户实施负责人将参加培训的部门和人员情况填入受训部门汇总表、受训人员情况一览表 2、编制培训计划: 结合调研结果与用户实施负责人商议具体培训内容、时间场地人员等项目组编制培训计划 3、签署培训计划: 用户签署培训计划进一步确认培训安排 4、发培训通知: 培训开始前2天按照签署的培训计划将培训内容、时间场地人员等信息通知用户实施负责人 5、搭建培训环境: 公司项目组在培训开始前将培训环境搭建及检查妥当将培训提纲及培训手册准备好 6、组织培训: 公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训按培训制度严格考核由用户将考勤情况填入培训人员签到表 7、培训考核: 公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试 8、培训总结: 公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结填入培训及考核统计表及时向相关负责人汇报 (六)系统安装测试及试运行阶段 此阶段的主要工作是在用户环境下对用户网络及硬件设备进行测试对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用并且符合用户签署的需求分析报告中描述的需求同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正;同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平掌握操作规范此阶段的主要工作内容为: 1、编制计划: 与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间地点人员等安排项目组编制测试及试运行计划 2、签署计划: 用户签署测试及试运行计划进一步确认测试及试运行安排 3、发测试及试运行通知: 在测试及试运行开始前2天按照签署的测试及试运行计划将时间地点人员等信息通知用户实施负责人 4、搭建环境及数据准备: 在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路;检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题; 5、组织测试及试运行: 用户相关各级领导给予全面配合组织相关人员进行测试及试运行公司项目组负责担当指挥检查用户人员组织情况并给予指导跟踪检查如下情况: l跟踪单据流转状况 l跟踪新资料登录环节 l观察业务流程执行状况 l观察操作人员操作表现 l观察系统运行速度及异常表现 l观察关键数据的正确性 l及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通确定解决办法 6、测试及试运行总结: 测试及试运行完成总结试运行中设备、软件的运行情况总结试运行中业务流程和操作环节的情况以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人 (七)总体验收阶段 此阶段是对项目总体的完成情况进行验收验收分阶段进行在每一项目阶段结束时用户对这一阶段的可交付成果进行验收在测试及试运行结束后对系统进行总体验收 需要验收的可交付成果: (八)系统交接阶段 此阶段是项目实施的最后一个阶段主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档并签署售后服务协议项目将进入售后服务阶段软件公司项目组还需要让用户填写用户满意度调查表对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价软件公司将听取用户的意见再今后的项目实施管理中进行加强和改进 三、软件实施的成功之道 (一)软件必须能满足和适应企业需求 这一点是整个项目能否成功实施的最关键的一环很多企业都在这一方面吃过亏在选型时见到的软件有很多功能模块在样板企业里数据也能跑起来但当软件买回来了以后却发现了软件的很多功能与企业的现实差别很大所以根本就用不起来不同企业之间的管理流程和对数据的要求差别很大基本上两个完全相同的企业是不存在的世界上绝对不会有一种“万能软件”能满足所有企业的需求企业在选型软件时要充分考虑各种管理流程的特点、数据的来源、统计报表不同功能模块的关系、企业员工的接受能力及与其它系统的接口等很多问题所以企业选择的必须是软件提供商为企业订制开发出来的如果软件提供商不为企业做前期需求分析和订制开发只是把现成的软件卖给企业它的实施成功率几乎为零如果是这样的服务企业还不如买一套盗版软件所以我们可以得出这样的结论企业买软件提供商的不是它的软件而是它的开发能力 (二)软件是否能进行二次开发 因为企业现有的流程不是一成不变的需不断完善与改进所以软件的功能也需要能进行相应的修改而且企业在第一次做项目需求时有些问题可能忽略掉了所以必须要求选型的软件有强大的二次开发能力如果软件的结构过于僵死或二次开发能力不强它未来可能会变成一块“鸡肋”让企业有种“食之无味、弃之可惜”的感觉测试软件是否具有快速二次开发能力的方法也不难就是企业在选型时不仅要看软件提供商如何演示还要提出一些个性化需求看看对方能否迅速开发出来 (三)软件和实施费用应相对便宜 企业第一次实施由于经验上的不足风险不是没有确实有许多优秀的企业是通过第二次实施才获得了成功因此企业在第一次选型软件时不要只注意软件提供商的品牌和规模因为价格越高企业自身的风险就越高我们建议企业最好还是购买那些物美价廉的产品也就是当所选软件都能满足企业现实需求且能进行二次开发时企业最好选择价格便宜的那家就好像一个人刚学会开车就要买一辆奔驰轿车无论这个人是否真正有钱都不是明智的选择现在出现了平台化组构的软件产品它可以通过建模工具迅速按照客户的需求进行软件开发这样就大量地节约软件开发周期和成本而且二次开发工作也变得十分的简单所以企业最好选择这样的产品 (四)软件操作要简单、易学 由于许多企业过去没有信息化建设的经验员工一下子由过去的手工工作转为计算机工作肯定有一个适应过程如软件组构和操作过于复杂那么一定会加大培训和实施的难度 四、数据整合项目实施的成功之道 案例1:麦德龙 到麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡但对会员卡有什么作用几乎都不知晓其实会员卡最大的收益者是麦德龙当消费者用会员卡结账时便留下了详细的消费档案据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍公司的专门网络每天都要对这些数据进行整合分析不仅分析商品热销、滞销情况还要分析目标客户的购买力由此决定大类商品乃至细目商品的结构调整以及促销方式的变化 案例2:中石化 中石化于2000年初开始制定中国石化ERP总体规划努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推进策略目前中石化集团已经完成近70%的ERP系统实施工作xx年年底中海油宣布集团整体实施SAPERP系统项目正式启动近期很早就提出信息化建设“六统一”的中石油集团也开始了ERP系统的招标工作由此可以看出中国三大石油巨头已经对管理信息化有了更深层的理解和更为迫切的需求建立与完善各自管理信息化系统的工作正在轰轰烈烈、有条不紊的进行中 无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头亦或是其他一些公司他们其实都在不约而同地做着同样一件事情那就是信息整合众多企业之所以热衷于此并非盲目追随潮流而是缘于整合信息、消除“信息孤岛”的迫切需要这种需要的存在是出于信息传递系统对于现代公司获得生存发展的极大重要性信息不充分导致的信息经济学所关注的逆向选择、柠檬市场等问题在企业内部就会表现为治理机制失调、管理混乱、决策空虚曾有人把企业的信息流比喻为人的神经系统那么不难想象如果“神经系统”处于瘫痪公司的生存发展将会何等艰难 既然市场有如此强烈的需求那么信息应用技术的提供者们自然不会视机会如浮云必将开发相应的应用软件系统来迎合市场一时间各种系统层出不穷技术手段也日渐纯青一方面是企业的苦苦诉求一方面是信息技术供应商的殷殷回应似乎信息整合已经万事俱备剩余的工作就是顺利地将信息整合工作付与实施了 然而也就是这个看似最简单的环节却同时给企业和项目实施团队带来了诸多的烦恼同时也导致了信息整合的成功似乎近在眼前却又远在天涯据国家经贸委经济信息中心和每周电脑报社对近800家企业所做的调查结果显示近50%的企业称信息整合化效果不明显 那么究竟在实施过程中出现了什么问题让信息整合一而再、再而三的止步于最后关口? 在此依据我们以往信息整合实施的经验来看失败多因在经营分析、对标、数据整合三个环节存在问题甚至缺失导致本文将从数据整合的角度展开分析列举在实施过程中经常遇到的三个数据实施的问题并提出我们对问题的分析与解决问题的思路希望关切这个领域的同仁们可以共同思考 (一)、企业内部管理粗放造成基础数据难以寻获从而导致实施在开始阶段就举步艰难 1、问题陈述 对于任何一种版本的信息整合系统在项目实施的第一阶段(系统实现阶段)都要进行基础数据的录入工作然而项目实施方也往往从这个阶段开始就要接受挑战了相信有过整合实施经历的读者对以下两个事例并不陌生因为它们在项目实施中非常普遍 例1:在对生产型企业进行系统实施时必然要涉及到设备编码数据的录入然而许多企业并没有对他们的设备进行统计编码那么项目实施方则很难进行下一步的工作 例2:任何系统实施中都首先要对不同使用者设立不同的权限这就需要企业的人力资源部门向项目实施方提供完整的员工岗位分配表、岗位说明书与职责说明书而当项目实施方要求企业递送这些文件的时候人力资源部的回答往往是“我们没有这些东西给你们一张员工工资表将就用吧”这样一来系统权限的设置必将混乱也势必影响到系统应用的最终效果 像上面这种例子在实施项目中还有很多很多其实它们反映了同一个问题即准备录入的基础数据难以获寻的问题搜寻不到基础数据实施的第一步工作就无法得到开展项目也从一开始就被笼罩上了失败的阴影 2、问题分析 问题总是表面化的如同冰山一角其背后的产生原因才是深层次的这一问题其实是企业管理不细致的表现根源在于企业在发展过程中忽视了管理模式的更新与细化没有形成制度化、标准化的管理模式 当企业规模小的时候管理和经营往往依靠领导人的个人能力大部分日常管理工作是对已经出现的问题进行解决而当企业规模壮大以后管理层往往仍然延续旧有的管理思想与习惯我们不难想象用管理十几个人的方法和手段来管理上百人、上千人的企业会出现怎样的后果这种管理落后会表现在企业运营的各个方面而基础数据不完善就是其表现之一 3、解决思路 项目实施方通过事实陈述、案例分析等方式向企业高层表明企业目前存在的问题及危害性 向企业高层推荐相关培训课程建议企业聘请专业咨询公司 (二)、企业管理流程混乱和监督机制不完善造成基础数据不统一从而导致实施止步不前 1、问题陈述 同样是在数据录入阶段实施团队除了面临基础数据不全的困难以外还往往会碰到另一类的问题这类问题出现在基础数据的获得渠道上在信息整合实施过程中项目组获得基础数据的途径只能是企业内部的各种报表然而当这些报表递送到实施团队手中时项目人员却经常会发现同一个数据在不同的报表中显示的结果却不尽相同不妨先看一看下面两个事例 例1:同样是A部门的年度销售额这一个数据实施项目组却看到了三个不同的结果:在A部门递交的年度业绩考核表中是年度销售额为510万在公司纳税统计报表中年度销售额为500万而在下一年度部门销售目标分析报表中该数据显示的则是490万 例2:同样是员工人数这个数据在递交给劳动管理部门的报表中是50人而在工资发放表中却是60人 我们可以想象当项目组面对以上所列述的这样的报表时只能是一脸茫然系统实施的第一步也再一次的面临到挫折而这些问题都可以总结为一类即基础数据不统一 2、问题分析 这一问题的产生主要有两个方面的原因 其一是由于企业各种报表统计用途的不一致造成的由于统计用途的不同最基层的原始数据往往在传达过程中被各职能部门或各管理层级进行人为的修改比如在以上所提及的销售额不一致的情况中可能就是因为A部门人员在考虑到不同报表用途的情况下为了自身利益而相应改动原始数据所造成的这反映了企业的考核监督机制存在漏洞内部审计虚空为基层人员提供了“胡作非为”的可行性 其二是由于数据统计口径的不一致造成的不同职能部门在统计同一数据时的统计口径存在差异比如在以上所提及的员工人数不一致的情况中可能就是因为递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的所有领取公司报酬的全部人员进行了统计而递送劳动管理部门报表的人力部门则只统计了合同员工这种情况的存在主要是因为企业报表管理体系的不完善没有对不同报表的口径进行统一和明确说明报表体系混乱而报表体系的混乱则反映了公司内部管理流程的混乱 3、解决思路 实施项目组尽量从企业最基层的业务一线获得企业的基础数据避免基础数据在上传过程中出现人为操作 实施项目组可以建议企业方聘请专业咨询公司让其为企业在项目实施之前梳理经营管理流程完善监督考核机制 (三)、最根本的原因是企业高层对项目认识不足与企业内部上下层存在利益博弈造成项目实施方难以获得企业各方的配合导致实施进展缓慢 1、问题陈述 实施信息整合系统需要实施项目组对企业有较为全面的了解这种了解需要建立在与企业高层以及中下层员工之间良好的沟通之上而且项目的实施过程中数据的获得等工作也只能在企业员工密切配合的前提下才能得以顺利完成而做过该类项目的朋友一定碰到过这样的情况: 例1:项目组希望约见企业的高层领导进一步了解企业情况