海尔的人力资源管理制度.doc

海尔的人力资源管理制度 经过20年的发展海尔在张瑞敏的带领下已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析张瑞敏也由此走上了美国著名的哈佛大学商学院的讲坛 海尔最大的成功就是它的创新包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等各个方面海尔的另一个重要的成功之处就是它制定了一系列科学合理的人力资源管理制度和措施有效地调动了全体员工的积极性和创造性保证了员工的整体素质除对员工培训的重视外海尔有效的人力资源管理制度主要体现在以下几个方面： 一、从相马到赛马为人才打造成功的舞台 是不是人才如何选拔人才一般企业都是采取“相马”的方式即由领导或人力资源部进行考核面试然后决定是否录用或提拔这样如果面试者不是伯乐看走眼给企业带来的损失是无法弥补的而在海尔是不是人才不是领导说了算而是把你放到相应的位置上进行见习通过“赛马”以你的工作业绩来决定你是否胜任是否应该得到重用你有多大的能耐公司就会给你搭起多大的舞台 用“赛马”的方式来选拔人才无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素显得更为公正、客观更重要的是它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上从“相马”到“赛马”是一种人才选拔制度的革命它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础 二、实施海豚式升迁为人才成功打下坚实的基础 海豚在表演过程中有一个有趣的现象就是当它潜入水中越深跳出水面时它就跳得越高海尔借此在人才培养过程中提出了“海豚式”升迁的理念意思就是你要想做到更高的位置上你就更要深入基层越到最基层锻炼你就能升得越高所以在海尔公司当员工在管理的位置上做了一段时间以后就要到基层锻炼一段时间通过反复的锻炼使管理者的能力和综合素质得到全面的提升 目前有些企业的员工会经常抱怨他们的管理者对基层的情况不了解坐在办公室里制定的一些政策和措施也往往有点像空中的楼阁缺乏事实基础和较强的针对性实际上对任何一个企业的管理者而言如果不掌握基层的情况就不可能了解企业真正所面临的问题更不可能把一个企业带到一个更高的发展阶段“海豚式”升迁不仅让海尔的管理者更务实同时也会让其在管理过程做更多的换位思考减少与员工之间的冲突使管理更有效 三、三工轮换促进员工的不断进步 在海尔集团根据工作能力和工作业绩把技术工人分为三类：优秀、合格和不合格每个员工的类别不是固定的根据一段时间的情况不断调整优秀的员工表现不佳可被调整为合格不合格的员工如果在公司提供的培训中表现不错也将被调整到合格的队伍中重新进入工作岗位当然如果不合格的员工通过培训还是不能胜任工作肯定就被淘汰出公司这种动态中的员工调整机制不仅让海尔的员工感到压力同时也是一种动力正是在这种不断调整、轮换和培训的过程中员工得以不断的进步和发展 现代企业竞争归根到底是人的竞争人的素质的竞争但是当人在一个固定的一成不变的环境中呆得时间太长了就会产生一种惰性从而失去前进的动力海尔的“三工”轮换最终就是让员工有一种压力感有一种竞争的意识在这种充满压力和竞争的环境中员工的潜能和创造力得以更大的发挥取得的成功也更大因此企业对员工的管理需要有一种动态的观念和机制这对员工个人和企业的长远发展都是非常重要的 四、下道工序就是用户激发员工的责任感 海尔借助全面质量管理理论提出“下道工序就是用户”的观点如果是因为上道工序的原因给下道工序带来的困难和损失都要让上道工序的员工承担同时工作评估也主要由下道工序即用户来确定由于有了质量连带责任制度就要求每个员工都以最好的工作质量去服务好你的下道工序如果一旦达不到要求他就会想办法去弥补所以有一次一位班车师傅到班车点才发现车出了点故障就赶快打电话请朋友帮忙送同事上班否则同事们因为晚点所造成的损失都要有他来承担当然这些损失不可估量的要在一般的公司这是很难做到的 正是有了这种全面质量管理的制度作保证所以用心把自己的工作做好不把问题留给下道工序就成了海尔每个员工的自觉的自我要求由于每道工序都控制得很好使得海尔整个产品出问题的可能性就变得很小了因此海尔产品的质量好除了技术创新方