（企业管理专业论文）基于项目组合管理的战略实施范式研究.pdf

华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 i 摘摘 要要 本论文研究的是如何运用项目组合管理的思想进行战略实施，以将精心制订的 战略落实到项目层次上。由此所发展出的理论基础、方法、程序、步骤、内容形成 了一种新的“基于项目组合管理的战略实施范式” 。 笔者在文献分析和管理实践的基础上提出了“两类公司现象”的假设，运用大 样本问卷调查和统计分析进行实证研究。证实了“两类公司现象”的存在，即在现 实社会中存在着“项目型公司”和“产品型公司” 。对 418 家企业样本数据的主成分 分析表明这两类公司在生产经营和组织结构两个纬度上存在明显差异。通过这两类 公司在 15 个自变量上得分的对比分析，归纳概括出它们的各自特点。 本论文将国内外关于战略实施的研究概括出六种主要范式：基于平衡计分卡的 战略实施范式、沃顿商学院的战略实施路线图、战略执行力理论、蓝海战略、组织 动态模型 odm、安东尼-安索夫-安德鲁斯范式（三 a 范式） ，并对它们的贡献和局 限性进行了系统的对比分析，指出这些传统的战略实施范式在指导项目型企业的战 略实施方面存在较大的局限性，因此有必要研究针对项目型企业的新范式。 本论文进一步研究了项目型公司战略实施过程中的关键成功因素，从而明确战 略实施新范式中应重点针对解决的问题。通过大样本的问卷调查和单因方差分析， 本论文在单项目、多项目、项目和战略的联系，这三个层面找出了 15 个影响战略实 施的关键成功因素。通过对一个典型的项目型企业的案例研究表明，项目型企业战 略实施要成功，必须充分运用项目组合理论进行项目的分类、评价和选优；必须增 加一个新的“项目战略”层次。项目战略层次是使战略从公司层经过业务层、项目 群，最终落实到项目层的关键。它弥补了传统战略层次观的不足，构成了“公司战 略-业务战略-职能战略-项目战略”新的战略层次观。 最后，本论文提出了“基于项目组合管理的战略实施范式” ，该范式主要包括四 个主要阶段、五个核心内容。四个主要阶段是“目标-组合-决策-行动” ，五个核心内 容是对项目的“分类、评价、选择、排序、优化” 。 关键词：关键词： 战略实施 项目组合管理 范式 项目型公司 产品型公司 实证研究 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 ii abstract in order to solve the problem “how to translate business strategy into projects”, this paper initiates a new paradigm based on the theory of project portfolio management. the paper proves the hypothesis that there are two kinds of company actually exist in the real society by empirical research of questionnaire and principle components analysis. one is named as project-based company; the other is product-based company. they are mainly different in business operations and organizational structure. moreover, their distinctive characters are concluded by comparing the scores of 15 independent variables. the auther summarizes 6 main paradigms of strategy implementation by literature search. they are balanced scorecard, road maps (by wharton business school), execution theory, blue ocean strategy, organization dynamic model, and anthony-ansoff-andrews paradigm (3a paradigm). furthermore, by comparing their contributions and limitations, the auther indicates these pradigms are limited in guiding the strategy implementation for project-based company. so, it is necessary to build a new paradigm. in addition, the paper researches on the key success factors to locate the emphases of the new paradigm. by conducting questionnaire and one-way anova, 15 ksfs are founded in three levels of single project, multiple projects, and project-strategy connection. the following case study on a representative project-based company shows that the success of strategy implementation greatly depends on two factors. one is taking full use of project portfolio management to categorize, evaluate and select projects. the other is adding a new “project strategy” level into the traditional strategy hierarchy which results in a new four-level hierarchy making up of “corporate strategy-business strategy-function strategy-project strategy”. lastly, the paper brings up the paradigm of strategy implementation based on the theory of project portfolio management. it consists of four interrelated phases, i.e., “object, portfolio, decision, and action”. the main contents include five aspects, that is “categoriaze, evaluate, select, priotize, and optimize” projects. key words: strategy implementation; project portfolio management; project-based company; product-based company; empirical research 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 本论文属于 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 1 1 绪绪 论 论 1.1 选题背景选题背景 研究“战略实施与项目管理的关系” ，将两者有机融合在一起，这既是战略管理 理论发展完善的客观要求，又是企业管理实践的迫切需要。 1.1.1 战略实施：缺失的一环 战略实施：缺失的一环 战略形成和战略实施，又称战略制订和战略执行，是企业战略管理中的两大基 本问题（andrews,1971；ansoff,1976；mintzberg,1998；周三多,2002） 。战略形成一 直是研究的热点问题，而对战略实施的研究相对薄弱（grundy,1998；anderson and merna,2003；morris and jamieson,2004） 。普遍的观点认为，战略形成和战略实施是 即有区别又密切联系的两个过程：战略制定主要是一种思维过程，战略实施主要是 一种行动过程；战略制定按照一定的方法和程序，战略实施则更强调权变方法；战 略制定关注做正确的事，战略实施关注把事做正确；战略制定技能强调综合分析， 战略实施技能强调激励和领导（杨波,申琼,2006） 。现在，战略实施的研究受到越来 越多的重视（梁江,刘冀生,2002；grundy,1998） 。 战略的本质是获得持续的竞争优势以创造价值，从而给所有者带来高水准的回 报。可是若不能将其有效地付诸实践，战略就只是可望而不可及的空中楼阁，企业 的生存和发展都将面临巨大威胁和挑战。相关研究显示，在美国，大约有 70%企业 失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行（ 财富 ， 1999） 。在经过精心策划的企业战略只有不足 10%得到有效执行的同时（ 财富 ， 1997） ，战略执行已经成为投资者判断企业价值最重要的非财务因素（ernst englund and graham, 1999; archer and ghasemzadeh, 1999; artto and martinsuo et al., 2001; morris and jamieson, 2004; artto and deitrich, 2004） 。archer 和 ghasemzadeh（1999）提出了一个关于项目组合管理的 一般性选择框架，论证了战略必须深入到项目层面上的必要性。随后，他们强调了 为了实现企业的战略目标，还必须根据可得的资源来调整资源需求（archer cooper，edgett et al.，2001） 。此外，如绩效基准（performing benchmark）等管理方 法的发展，为组合管理提供了强有力的技术支持，使得公司的业务战略可以通过正 式的方法分解为组合战略（cooper，edgett et al. 1999） 。 项目组合管理的方法可以协调具有共同业务目标的多个项目， 可以通过整合项目 管理活动来确保组织获得收益的最大化。单个项目致力于实现某个既定的结果，而 通常一个项目组合需要努力在许多相互冲突的目标中达到平衡，相比而下，项目组 合有更广阔的战略目标（wijnen ward ogc, 1999） 。有必要把收益管理、 价值管理、战略管理和项目组合管理有效的联系在一起（thiry，2004a） 。 pellegrinelli，partington 和 young（2003）认为项目组合管理源自业务战略和战 略改革。项目组合项目活动作业，这个至上而下的瀑布型层叠结构反复进行就 构成了项目组合管理。youker （1993）设计了一个瀑布型结构模型图来说明组织在 达到目标的过程中，在哪个环节上使用项目组合和项目。morris 和 jamieson（2004） 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 19 通过研究修正了该模型，把业务战略和项目组合包括进来，如图 2.1。 图 2.1 从业务战略到项目战略的瀑布层次结构 在实践中，有公司已经开发出结构化的方法来创造和管理项目战略（morris and jamieson, 2005） 。比如英国某大型运输企业开发采用的进行战略管理的 ogsm 框架 （objectives, goals, strategy and measure） ，以使战略“从企业层到业务单元层，最终 到项目过程” 。 sbus/职能 部门cips 公司cip sbu/项目环境 项目治理 项目班子 主要 项目过程 次要项 目过程 ogsms ogsms 业务治理 sbu/其他 公司 项目环境 am过程 图 2.2 从公司层到项目层的瀑布形层叠战略框架 项目的战略计划 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 20 3 对比研究：现有战略实施模式的评述对比研究：现有战略实施模式的评述 为使战略得到有效的贯彻实施，国内外学者从不同视角进行了研究，早期研究 比较零散， 后期相对系统化， 可以形成体系， 模式、 甚至范式 。 比如 chandler （1962） 提出“战略决定结构，结构紧随战略” ，认为调整组织结构是体现和贯彻战略的重要 方法。安德鲁斯对战略实施进行了具体论述，并用表格列出了战略执行过程的 12 个 步骤（andrews，1982） 。porter（1987）对于业务战略的实施，提出了四个重要方面： 即组合管理、重组、转移技能、活动分享。这些研究从不同方面展开，构成传统的 战略管理理论中关于战略实施的最主要的内容。无论是早期的“三安范式” ，还是后 期的战略实施路线图（lawrence g. hrebiniak，2006） 、战略执行力（博西迪和查兰， 2003） 、组织动态模型（雷格斯比和格雷科，2005）等理论都是对这些成果的汇总和 演绎。kaplan 和 norton（1996）提出了借助平衡记分卡来进行战略实施，并延伸出 战略地图等一系列工具，开创了一个新的较为完整的战略实施模式。近年来，欧洲 工商学院两名教授 w.钱金、勒妮莫博涅（2005）提出了蓝海战略理论，从价值 创新的角度推进了战略管理的研究，提出了一系列新的战略实施方法和工具。笔者 将国内外对战略实施的研究总结归纳出六种主要范式，对它们的比较概括在表 3.1 中。在对每一种战略实施范式进行分述时重点指出了：现有的研究在哪些方面探讨 了战略实施问题，贡献性和对指导项目型企业战略实施的局限性，从而为进一步提 出新范式提供参考基准。 对比研究表明：平衡记分卡理论在本质上仍然是一个业绩考核体系，只不过由 于业绩考核指标体系的可见性、可操作性弥补了长期以来战略实施的抽象性、不可 见性、难以操作，从而在战略实施领域赢得了一席之地，但是该模式局限于四个方 面不完善、四个方面的因果关系比较牵强；对战略的有效性难以评估，指标不一定 可得，对项目型公司是否适用有待商榷。沃顿商学院范式提出的战略实施路线图， 是从战略实施过程中“关键性的决策和行动”这个视角总结出的概念模型，遗憾的 是它仅仅提供了一个指导战略实施的“大视野” ，没有深入细化、难以指导具体的战 略实施。 以博西迪和查兰为代表的战略执行力理论， 是从行为过程 “认识-行动-控制” 的视角提出的战略实施模式，把战略执行过程分解为多项相互衔接的步骤。但回避 范式（paradigm） ，牛津字典里的定义为： “一种模式、样例，或样式、典型。 ” （paradigm: an example that serves as pattern or model.） 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 21 了不同企业的特点和区别，在一般意义上成立，对指导项目型公司的战略实施难以 奏效。蓝海战略本质上是将对消费者价值分析的价值创新理论引入到战略理论中来。 蓝海战略做为一种新兴的理论，看起来激动人心但真正要落到企业的经营层面，其 实非常难。odm 模型的实质是一个各种战略模型方法的集大成的理论，创新之处在 于能够将战略管理中众多的模型方法融合统一在一个有机的结构框架中，但缺乏一 个明显的主线来描述战略实施的过程，也没有对项目型企业给予应有的重视，因而 作用有限。三 a 范式奠定了战略管理的学科地位，其核心是企业内部独特的资源与 外部环境的合理匹配，但一直是注重战略制定、轻视战略实施，实施问题一直是该 理论的薄弱环节。 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 22 表 3.1 六种战略实施范式的比较 战略实 施范式 bsc 范式 沃顿商学院范式 战略执行力理 论 蓝海战略 odm 模型 三 a 范式 代表 人物 和代 表作 品 卡普兰和诺顿，论文“平衡计 分卡：良好业绩的测评体系” （1992） 、“把平衡计分卡作为 战 略 管 理 体 系 的 基 石 ” （1996） ，书平衡计分卡： 将战略转化为行动 （1996） ， 战略中心型组织 （2000） 劳伦斯g赫雷比尼 亚克，有效的执行 成功领导战略实施与变 革 （2001） 拉里博西迪, 拉姆 查兰， 执 行 （2003） ；齐 大庆， “战略执 行 与 执 行 力 ” （2005） w. 钱 金 , 勒 妮 莫博涅， 蓝 海战略 （2005） 杰弗里雷格斯 比和盖伊格雷 科，书精通战 略 （2003） 安东尼、安索夫 和 安 德 鲁 斯 ， 战 略 管 理 （1979） 理论 前提 和假 设 管理就是考核； 业绩可以衡量； 先有战略后有实施 管理就是决策；战略的 制订和实施是两个可以 分开但高度关联的过 程，战略决定组织结构 把战略制定做 为战略实施的 一个环节 开拓新市场、甩 脱竞争、价值创 新 完美的执行可 以通过学习经 验来实现，把这 些最优实践经 验组合在一起。 外界变化是可 以预测的，内部 能力可以识别； 先制订战略、后 实施 针对 问题 早期针对仅用财务指标衡量 业绩的不足； 后期针对战略执 行中的主要障碍。 战略实施过程中关键决 策和行动中的障碍 计划与效果之 间的鸿沟 已有市场空间 里惨烈的竞争 战略管理中众 多的模型方法 如何有机统一 起来 企业如何应对 长期发展 主要 观点 通过 bsc 将企业战略转化成 绩效考核过程； 将企业组织的 远景与战略转化为一套可供 操作的业绩评价指标体系。 主 要从财务、客户、内部业务流 程、 学习与成长四个维度来设 计和选择企业业绩评价指标 体系。 将战略实施过程转化为 若干个在逻辑上有前后 联系的关键决策和行 动。 执行的核心在 于三个核心的 流 程 : 人 员 流 程、战略流程和 运营流程。共 识、协同和控制 是战略执行力 的三大支柱。 不要把主要精 力放在打败竞 争对手上，而是 要放在价值创 新上面。 41 个基本模块、 12 个要素组、3 个关键驱动力。 战略的核心就 是企业内部独 特的资源与外 部环境的合理 匹配。 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 23 续表 3.1 研究 方法 理论研究、案例研究 问卷调查、案例研究、 规范研究 问卷调查、案例 研究、规范研究 理论研究、案例 研究 文献研究、理论 研究 问卷调查、案例 研究、规范研究 主要 贡献 哈佛商业评论 （2003）将 bsc 评论为“过去 80 年中最 具影响力的十大管理思想之 一” 。 平衡计分卡提供了种好的 形式， 将战略化成简单的逻辑 结构， 创造了战略执行的共同 语言。从财务、客户、内部过 程、 学习和成长四方面将战略 目标展开， 企业战略依次衍生 出具体的衡量指标， 并逐层落 实到每一位员工的日常工作 与绩效目标中， 成为企业所有 部门和员工的共同的、 可以理 解的参考点。 提出了一个战略实施过 程的路线图，揭示了整 个实施过程中“关键性 的决策和行动”的逻辑 性。 系统的论述执 行力问题，建立 了战略执行力 理论框架。把战 略执行过程分 解为多项相互 衔接的步骤。 蓝海战略代表 着战略管理领 域的范式性转 变，即从给定结 构下的定位选 择向改变市场 结构本身的转 变。 将战略管理中 众多的模型方 法融合统一在 一个有机的结 构框架中 奠定了战略规 划理论的基础， 由此才使战略 管理成为了一 门真正的学科 不足 与局 限性 局限于四个方面不完善、 四个 方面的因果关系比较牵强； 对 战略的有效性难以评估， 指标 不一定可得， 对项目型公司不 适用。 仅仅提供了一个指导战 略实施的“大视野” ，没 有深入细化、无法指导 具体的战略实施。 在一般意义上 成立，需要深入 细化。 蓝海战略看起 来容易，但真正 要落到企业的 经营层面，其实 非常难。 零散缺乏逻辑 性、缺乏一个明 显的主线来描 述战略实施的 过程。 重战略制定、轻 战略实施，实施 一直是战略规 划理论的薄弱 环节 备注 bsc 在本质上仍然是一个业 绩考核体系， 只不过由于业绩 考核指标体系的可见性、 可操 作性弥补了长期以来战略实 施的抽象性、不可见性、难以 操作， 从而在战略实施领域赢 得了一席之地，但作用有限。 该模式是从战略实施过 程中“关键性的决策和 行动”这个视角总结出 的概念模型。 该模式是从行 为过程“认识- 行动-控制” 的视 角提出的。 蓝海战略本质 上是将对消费 者价值分析的 价值创新理论 引入到战略理 论中来。 实质是一个各 种模型方法的 集大成的理论， 创新之处在于 能够合理的归 类。 内部资源与外 部环境的匹配。 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 24 3.1 基于平衡计分卡的战略实施范式基于平衡计分卡的战略实施范式 平衡计分卡理论近年来备受学术界和实业界关注和推崇。对该范式的研究主要 从三个方面展开：平衡计分卡的发展历程；基于平衡计分卡的战略实施框架；平衡 计分卡理论的贡献和局限性。笔者把平衡计分卡十五年的发展历程划分为五个阶段， 完整描述了该战略范式从提出雏形到完善成熟的一个相对漫长的理论探索过程。在 战略实施框架部分，详细阐述了该范式的主要内容。在前面两部分的基础上，笔者 归纳总结了国内外学者对平衡计分卡理论的意见，重点评述了平衡计分卡理论的贡 献和局限性。 3.1.1 平衡计分卡理论的发展历程平衡计分卡理论的发展历程 平衡计分卡（balanced scorecard）的创始人一位是哈佛商学院的罗伯特 s 卡普 兰教授（robert s. kaplan） ，另一位戴维 p 诺顿（david p. norton）是美国复兴方案 公司的总裁。1992 年，卡普兰教授及其合作者在总结美国 12 家大公司的业绩衡量系 统特点后提出了平衡计分卡的思想，它最初是作为一个业绩衡量系统出现的，但随 着平衡计分卡的发展，它的作用不再限于业绩衡量。卡普兰教授认为，平衡计分卡 可以科学地衡量企业的无形资产在创造持续的经济价值方面所起的作用，这里所指 的无形资产包括客户关系、创新、质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统等 内容。也就是说，平衡计分卡思想虽然起源于企业业绩衡量的需要，但是其思想和 应用却已经在若干学者的应用研究推动下超越了业绩衡量的范畴，拓展成为一个重 要的战略实施工具。根据普兰教授具有代表性的学术成果，可将 bsc 理论分为五个 发展阶段，目前仍在不断发展完善中。 第一阶段：原始 bsc 框架的建立。卡普兰教授在研究中发现，仅是用财务会 计指标去考虑或是评估一家公司的表现业绩（company performance）可能是“不 够”的或是一个误区。他通过不断观察、大量的调研（例如对美国 12 家很注重公司 业绩评估的公司调研）和不断反思，最后进行分析得出结论，很多公司不仅是用（1） 财务指标（financial，f）去评估一家公司的业绩、其他方面和指标；还包括（2）客 户（customer，c） ； （3）内部业务流程（internal business process，ibp） ； （4）学习 和创新增长（learning and innovation/growth，l norton，david p. using the balanced scorecard as a strategic management system. harvard business review, 1996b, 74 (1): p76 1）财务维度）财务维度 对于营利性企业组织而言，财务目标的改善和实现是其终极目的，因为企业各 财务 “要取得财务方面成功， 我们应如何面对股东？” 目标 指标计划行动 客户 “要实现愿景，我们应向 客户展示什么？” 目标 指标 计划 行动 内部业务流程 “要让股东和客户满意， 应精选哪些业务流程？” 目标指标计划 行动 学习与成长 “要实现愿景，我们应如 何保持革新能力？” 目标 指标计划行动 战略/愿景 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 28 个利益相关者之间的利益均衡最终是通过企业所创造的财务业绩来实现的。虽然传 统业绩评价体系由于仅仅或过度考虑财务性指标而遭到批判，但平衡计分卡并未因 此而否认财务指标的作用和地位，而是将财务维度作为评价企业业绩的重要方面。 在财务维度下，各种财务指标主要用于评价那些已经发生的、可计量的经济行 为结果，并通过具体的财务业绩的计量与评价方法，揭示企业的战略及其与执行是 否真正对企业经营结果的改善有良好的贡献。因此，财务维度的指标通常是滞后指 标。由于企业的财务目标与盈利能力、成长性和股东价值直接相关，故在财务维度 下，核心财务指标通常包括营业收入、净利润、投资报酬率、净资产报酬率、经济 增加值、成本与生产率以及现金流量等。另外，企业选择财务指标应与企业发展所 处的生命周期阶段相匹配，即当企业处于成长期、维持期和成熟期等不同阶段时， 财务指标的选择侧重点也应不同，从而保证评价指标与业绩之间具有相关性。 2）客户维度）客户维度 进入目标市场、赢得关键客户是任何一个企业竞争成败的关键。平衡计分卡中 的客户维度试图为企业选择目标客户和价值定位提供帮助。因此，客户维度的指标 主要是用于评价企业所面对的竞争性客户和市场份额状况，以及计量该企业在目标 市场中的业绩。 根据 kaplan 和 norton 的原创性成果， 客户维度的指标分为滞后指标和先行指 标。前者包括客户保持率或忠诚度、新客户开发率、客户满意度、客户盈利性及市 场份额等；后者主要包括与客户满意有关的时间、质量、成本、价格、准时交货、 客户关系和公司形象等。由于顾客需求的多样性，客户维度指标的设计必须根据特 定目标客户群量身订做；同时，企业在其目标市场中，用以吸引并留住客户的价值 观念对企业的决策会产生重大影响。因此，在客户维度下，无论是哪一类指标，都 要能很好地反映和传递企业战略目标和价值定位的要求。 3）内部业务流程维度）内部业务流程维度 企业内部业务流程是指以顾客需求为起点，从输入各种资源到企业创造出对顾 客有价值的产品或服务为止所发生的一系列活动。从平衡计分卡的要求来看，在内 部业务流程维度下，企业各个业务部门需认真识别和确定哪些是关键的内部流程。 通过关键流程，企业能有效传达在目标市场中吸引和保持客户所需要的价值定位， 并满足股东及其他利益相关者对企业财务业绩的良好预期。因此，内部业务流程维 度的计量指标，侧重于对客户满意程度和对实现企业财务目标有重大影响的内部经 营活动，如取得订单的成功率、生产周期、技术维修水平、产品质量、生产能力等。 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 29 同时，企业必须确定和评价自身的核心竞争力什么是最重要的流程，应该如何 评价这些流程。 可以说，为企业的内部业务流程确定目标和评估方法，是平衡计分 卡区别于传统的业绩评价方法的根本特征之一。具体来说，内部业务流程维度包括 如下： （1）内部业务流程的价值链。每个企业都有自己独特的、确定客户的价值观念 以及实现财务业绩目标的流程，但是对客户而言，他们只关心流程的终点。 因此， 为了满足客户的要求，企业在对内部业务流程的业绩进行评价时，首先要确定影响 最终结果的关键业务流程，建立企业内部关键价值链。其次，必须围绕影响企业运 行效率的产品质量、成本、服务与周期等主要业务因素，确定计量指标。一般而言， 企业内部业务流程的价值链依次由创新流程、经营流程和售后服务流程构成。创新 流程是整个价值链形成过程中的第一阶段，依次由客户分析、市场分析、开发产品 与服务构成一个循环。客户与市场分析为管理者确定市场规模、客户偏好、目标产 品及服务价格等提供决策有用信息；开发产品和服务则是利用市场和客户信息，决 定产品和服务的实际投入量，并用此来决定开发程序。经营流程是企业内部价值链 中的第二阶段，依次由生产产品与服务、交付产品与服务构成一个循环。这一流程 的形成始于企业收到客户订单，止于向顾客发售产品和提供服务。这一过程强调向 客户提供产品和服务的及时性、有效性和连续性。售后服务是企业内部价值链的最 后一个阶段，依次由售后服务和客户满意构成一个循环。售后服务包括企业为客户 提供产品或服务的担保、维修、退货处置以及支付结算管理等。目前，许多企业都 有明确的售后服务政策，并能对自己的产品与服务所存在的缺陷及潜在缺陷做出迅 速反应，从而向客户提供灵活的、友好的和可依赖的保证与服务，以实现客户满意 的目的。 （2）对内部业务流程的计量。平衡计分卡从时间、质量、成本三个方面对内部 业务流程进行计量。首先，向特定客户提供产品和服务时通常涉及反应时间，这是 一个至关重要的业绩衡量指标，许多客户非常重视企业的反应时间，即从它们发出 订单到接到货物时间。其次，几乎所有的企业都有质量计划和质量标准。质量衡量 标准包括每百万个零件中的次品率、成品率、浪费情况、抽查、返工率、被退回的 产品等。对服务性行业而言，特别需要了解内部经营过程中的缺陷，这些缺陷将对 成本、反应时间和客户的满意程度造成不良影响。再次，对生产成本进行考核是非 常重要的。目前，很多企业完成一种产品的生产规划和控制是通过多个责任部门合 作（团队生产）来实现的，传统的会计制度很难对这种业务流程进行计量和考核。 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 30 因此，作业成本法是值得企业管理者在对经营流程中的成本进行计量时考虑选用的 会计制度。 4）学习与成长维度）学习与成长维度 学习与成长是平衡计分卡的第四个维度，也是实现以上三个维度目标的根本保 证。如果说以上三个维度提供了企业现在与未来取得成功的关键因素，那么学习与 成长维度则是建立企业长期成长与发展的根本基础。平衡计分卡的学习与成长维度 旨在计量和考核企业组织提高员工能力、加强信息系统能力和激发员工积极性、授 权与合作的情况。 （1） 提高员工能力。 对提高员工能力方面的计量与考核通常采用员工满意程度、 员工稳定性（员工保持程度）和员工生产率三类核心指标。员工满意程度主要涉及 决策的参与程度、做好本职工作被认可的程度、能否获得充分信息做好本职工作、 创造性与主观能动性能否得到鼓励、职能部门的支持程度以及对企业总的满意程度 等内容。员工的稳定性以员工能被企业长期聘用为目标。强调员工稳定性的基本理 论依据是：企业在其员工身上进行了长期投资。因而，如果员工辞职，则反映了企 业在智力资本投资上的损失，尤其是那些长期在企业工作、掌握企业业务流程与客 户资源的员工更是如此，员工稳定性一般是通过重要的人事变动百分比计量的。员 工生产率是综合性指标之一，它与员工的技术、信息、创新、内部流程改进、客户 满意程度等诸多方面互相影响。员工生产率指标是把员工生产的产品与生产这些产 品的员工数量联系起来。衡量员工生产率的指标包括人均收入、员工生产率等。 （2）加强企业信息系统能力。对加强企业信息系统能力方面的计量与考核，主 要是看企业信息系统能否有效支持员工获得足够的有关客户内部经营、财务决策结 果等各方面的信息及其反馈情况。因此，企业需要有一个良好的信息系统，以帮助 员工及时、准确、全面地了解每个客户与企业的关系、客户的现实与未来需求，并 利用反馈信息，贯彻改进计划，有系统地消除弊端，在生产过程中减少多余的成本、 时间和浪费现象。 （3）激发员工积极性、授权与合作。对激发员工积极性、授权与合作方面的计 量与考核，目的是要在企业内部营造一种激发每位员工的主动性和创造力的环境。 在实践中，激发员工积极性的一个重要方式就是让员工“参与管理” ，而“参与管理” 意味着向员工适当授权，给其一定的决策和采取行动的自由。一种广为采用的具体 办法是鼓励员工提出“合理化建议” ，并测定每位员工提出建议的数量。在当今商业 环境下，仅凭员工个人更加努力地工作，或掌握更多的技能与信息，是难以实现企 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 31 业经营目标的。发展趋势是企业越来越多地依赖团队合作来完成重要的经营业务， 如产品开发、为客户提供服务以及产品生产等。为此，企业需要确定适当的业绩目 标和具体指标来鼓励团队建设并评估团队所取得的业绩；而团队合作的业绩评价体 系必须根据个人、团队和企业整体的业绩综合而定。通常对个人、团队和企业整体 三个方面设立相应的考核标准、权数和考核主体，以业绩目标为指引进行评价。根 据国外的实践经验，原则性的团队业绩评价框架应包括团队目标的实现程度、个人 对团队的贡献、部门经理处理职能职责的能力三个方面。这一评价框架的核心在于： 第一，企业业绩目标及各种措施与员工个人在团队中的工作目标相联系；第二，企 业各职能部门在实现企业目标过程中要为“团队”和各业务部门提供支持与帮助。 综上所述，平衡计分卡的战略实施框架由财务、客户、内部业务流程和学习与 成长四个维度构成。这四个维度有其内在的因果关系，即如果要实现企业的财务目 标，就需要实现客户与市场目标；如果要实现财务与客户目标， 企业就需要建立能 满足客户需求的、富有竞争力的业务流程；而要实现财务、 客户和内部业务流程的 目标，则需要企业和员工通过不断地学习和成长来保障。 3.1.3 平衡计分卡理论的贡献与局限性平衡计分卡理论的贡献与局限性 哈佛商业评论将 bsc 比喻为过去 75 年来最具影响力的管理概念学说 （management conceptidea） 。在中文版的哈佛商业评论 （2003 年 1 月）中，将 bsc 评论为“过去 80 年中最具影响力的十大管理思想之一” 。据报道，在财富 杂志 500 强当中，超过 55%的跨国企业已采用 bsc 这一套管理工具框架。 （林俊 杰，2003，第 4 页） 。但与同时，也有不少学者对 bsc 理论的科学合理性提出了批 评和质疑，实业界在运用中也遇到不少问题、产生了许多困惑。 1）贡献）贡献 总地来说， bsc 理论的价值和作用体现在以下几个方面 （宝利嘉， 2003， 第 31-34 页） ： （1）平衡计分卡把战略置于中心地位。平衡计分卡将企业战略目标在四个方面 依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这些评价指 标能把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现战略目标的必会行动方案，并与 薪酬系统相联系。员工对于能够影响其福利的事情最为关注，当员工确信衡量系统 代表其实际绩效，就会被激励而促进目标成功，战略就合成为使所有员工都为之努 力的焦点。 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 32 （2）平衡计分卡使战略在企业中进行有效的沟通和学习，并与各部门和个人的 目标联系起来。平衡计分卡要求部门和个人制定自己的计分卡，在此过程中，必然 要求企业更多地交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，并确 保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价指标，从而使部门及个人目标服从战 略目标。 （3）平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。多数情况下，驱动企业 成功的能力早已存在于组织之中，比如员工具备了执行战略所需要的技术和知识， 但是却缺少对战略目标的理解和相应的集中。尽管成功运用平衡计分卡的企业仍然 使用相同的设备、相同的产品、相同的人员，但却因为对各经营层面战略目标的统 一而创造了突破性业绩。建立平衡计分卡的过程会使不一致的想法显现出来，澄清 战略目标，确认重要的驱动因素，从而就如何成功达成一致。 （4）平衡计分卡将企业力量集中在战略目标上。种种改革方案的出现及其诱人 的结果都在争夺管理者的时间、精力和资源的支持。管理者们发现，很难把这些不 同的新举措组织在一起，实现战略目标。与此相反，当企业利用平衡计分卡制定的 各方面目标作为决策行动优先顺存和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己 实现长期战略目标的新措施，将力量有效果中，并加以协调。 （5）平衡计分卡成为短期成果和长远发展的桥梁。在过去，企业的发展部门负 责制定战略，战略专家们设计出 5 年或 10 年计划，再由总会计师编制 1 年的经营预 算方案来批准生产、销售、交付产品和服务的费用，并测评短期绩效。而现在，平 衡计分卡组成的跨功能团队在两者之间架起了一座桥梁，把财务预算和战略目标紧 密联系起来并行发展。平衡计分卡预算着重于开发新的能力、接近新的客户和市场、 对现有流程和能力做出根本提高的战略预算过程，努力在短期行为下保证长期目标 不受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短期成果中促进长远目标的实现。 （6）平衡计分卡使战略不断发展和改进。平衡计分卡使企业可以根据最近的业 绩来评价战略，并通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励员工就如何实施蓝图和战 略提出建议，这种反馈和建议可使员工积极地为企业的未来出谋划策、参与制定并 执行战略。 总之，平衡计分卡提供了种好的形式，将战略化成简单的逻辑结构，创造了 战略执行的共同语言。从财务、客户、内部过程、学习和成长四方面将战略目标展 开，企业战略依次衍生出具体的衡量指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作与 绩效目标中，成为企业所有部门和员工的共同的、可以理解的参考点。辅以配套的 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 33 激励与奖励制度，以及战略学习及反馈系统，平衡计分卡能够促进战略设计与企业 运营之间的并驾齐驱，整合局部战略，提高组织的整体绩效水平。 2）局限性）局限性 许多学者指出了平衡计分卡理论存在的局限性： （1） “四个方面够吗” ：四个层面设计的不足（苏晋，2004） 。bsc 的核心是用 四个方面的指标进行绩效考核。bsc 从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个层 面对企业战略的执行进行考察，比以往单一的财务指标考评体系，是很大的进步， 但存在过于一般化问题。不同行业、企业的战略和执行存在着差异，局限于四个方 面是不完善的，如金融行业则要考虑增加风险层面等。从利益相关者角度看，仅仅 考虑到了股东、客户、员工，但其他利益相关者如何体现出来？不少学者质疑“四 个方面够吗？”四个方面的因果关系比较牵强，存在多种说法和理解。建立因果关 系是 bsc 框架当中最脆弱的一环，在 1996 年的文献中，仍然没有清楚交待这四个 kra 的因果关系，创始人只是用一些例子去表达这个关系（林俊杰，2003，第 78 页） 。平衡计分卡的四个视角应该作为一个模板，而不是一种约束。没有任何数学法 则能够证明这些指标是充分和必要的。企业宜根据不同的行业环境，选择补充其他 方面的指标。例如，与供应商、社区、政府的关系是实现战略最重要的一部分时， 就需要增加相应的视角及其指标（罗伯特西蒙斯，2002，第 178 页） 。 （2）对战略的有效性难以评估。bsc 体系是基于战略而展开的，但企业战略不 可能一成不变。当战略发生变化时，bsc 也应发生相应的调整改变。这时对 bsc 的 灵活性与可调整性提出了很高要求。此外，bsc 更多的是侧重对战略的执行，而不 是战略规划的制订，因此很难对战略可行性进行评估，往往需要与具体的战略分析 方法结合在一起评估。 （3）指标可得吗？即 bsc 指标的设置问题。bsc 体系中有大量非财务指标， 在关键业务指标的设置中，应尽可能选取易于获取、易于量化的指标，但仍存在一 些指标不易获得、不易量化，于是在实践操作中，往往会出现最终演变成为倾向于 财务指标的考核。此外，有些关键成功因素不仅体现在某一层面，也可能跨越多个 层面体现出来，这就对关键业务指标的设计带来了一定的困难。 （4）对项目型公司适用吗？文献研究表明，国内外能够成功应用 bsc 理论的 企业多偏向“产品型公司” ，即使对卡普兰和诺顿多次提到的 bsc 大获成功的美孚 石油公司、at吉宓译.蓝海战略: 超越产业竞争 开创全新市场.北京:商务印书 馆, 2005:p20 表 3.2 蓝海战略的六项原则 战略制定原则战略制定原则 各原则降低的风险因素各原则降低的风险因素 重建市场边界 找寻的风