（企业管理专业论文）中国企业跨国并购的人力资源整合研究.pdf

提要 y 8 6 2 4 1 8 自1 9 9 4 年起，在世界范围内开始了第五次并购狂潮，在我国的经济生活中也仃 越来越多的本国企业对外跨国并购事件发生。而在企业并购中，人力资源的整合卡目对 于经营整合、技术的整合等要困难得多。人的问题已经成为影响并购能否成功特j j i j 是我国企业跨国并购能否成功的重要因素。因此，研究企业并购中的人力资源整合问 题对于我国企业跨国并购运作尤其具有借鉴意义。 本文主要针对中国企业跨国并购中人力资源整合问题进行研究。在研究我国企、l l 跨国并购的人力资源整合中存在的相关问题过程中，采取理论与实践相结合的方式进 行论证和写作。在跨国并购和人力资源整合的相关理论基础上，本文对我国企业进 j = 跨国并购的诸多实例和情况进行了深入研究和分析。在对我国企业跨国并购的动因和 特点进行归类的基础上，通过对社会环境和物质环境的分析，对国内外企业以及国内 与跨国并购进行对比分析，对我国企业跨国并购人力资源整合的现状进行了详尽的 s w o t 分析。在分析结论的基础上提出了相应的人力资源整合的策略和具体操作，以叉 相关需要注意的环节。 关键词：跨国并购人力资源整合 a b s t r a c t f r o m1 9 9 4 ，t h ef i f t h g l o b a lm e r g e ra n da c q u i s i t i o nm o v e m e n th a s b e g u ni nt h eb u s i n e s sw o r l d m e a n w h i l e ，t h e r ea r em o r ea n dm o r ec h i n e s e c o m p a n i e st a k ep a r ti nt h et r a n s n a t i o n a lm e r 譬e r sa n da c q u i s i t i o n s t h eh u m a n r e s o u r c ei n t e g r a t i o n ( h r i ) i sm u c hd i f f i c u l ti nt h et r a n s n a t i o n a lm & a c o m p a r e dt ot h ei n s t i t u t i o n a li n t e g r a t i o n ，t h et e c h n o l o g yi n t e g r a t i o na n ds oo n t h ei n t e g r a t i o no fh u m a nr e s o u r c e sh a sb e c o m et h ek e yi n f l u e n t i a lf a c t o ri n t h et r a n s n a t i o n a lm & aa c t i v i t i e so fc h i n e s ec o m p a n i e s t h i sa r t i c l ef o c u so nt h et r a n s n a t i o n a lm & ao ft h ec h i n e s ec o m p a n i e s w i t ht h ei n t e g r a t i o no ft h e o r i e sa np r a c t i c e s i td o e ss o m er e s e a r c ho nt h e i s s u c so ft h eh r ii nt h ec h i n e s et r a n s n a t i o n a im & a b a s e do nt h er e l a t e d t h e o r i e so ft r a n s n a t i o n a lm & aa n dh u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n t h i sa r t i c l e a l s oa n a l y z et h ec a s e sa n de v e n t so fc h i n e s ec o m p a n i e si nh r i a c c o r d i n gt o t h ea n a l y s e so ft h em o t i v a t i o n sa n dt l l ec h a r a c t e r i s t i c s t h es c a no ft h e e n v i r o n m e n t sa n dt h ec o n t r a s to ft h ed o m e s t i ca n df o r e i g nc o n d i t i o n s ，t h e a u t h o ru s e st h es w o t a n a l y s e st ot h ea c t u a lp r a c t i c e so fc h i n e s ec o m p a n i e s h r ii n 出et r a n s n a t i o n a lm & a a tl a s t b a s e do nt h es w o ta n a l y s e s t h e a r t i c l er e c o m m e n d st h ec o r r e s p o n d i n gs t r a t e g i e sa n dt a c t i c s k e y w o r d s ：t r a n s n a t i o n a lm e r g e r a n d a c q u i s i t i o n ，h u m a n r e s o u r c e ， i n t e g r a t i o n i i 月i j置 自1 9 9 4 年起在世界范围内开始了第五次并购狂潮。这段时期内随着全球范 围内的产业升级、结构调整以及经济一体化等因素，全球竞争态势的愈演愈烈。越米 越多的企业选择进行并购重组，以此作为增强企业竞争能力，进一步整合资源的霞篮 手段。与此同时，面对这一并购浪潮所带来的机遇和挑战，在我国的经济生活中也仃 越来越多的本土企业对外跨国并购事件发生。2 0 0 4 年，联想集团完成兼并i 洲个j 、 电脑业务的“蛇吞象”的壮举更是将这一狂潮推向了顶峰。 而在企业并购中人力资源整合相对于经营整合，管理和制度的整合技术的赌 合等要困难得多，因为它涉及到个体的心理，价值观念，激励和文化等多方面的无形 因素。t o b yj t e t e n b a u m 在1 9 9 9 年提出，在参与企业并购谈判的部门中，没有人事 部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。在需要进行并购整合的各项资源中，最 重要的资源是董事会、经理和支撑层次的人力资源。彼得德鲁克也曾经指出，公 司高层管理人员的任免是影响并购的成功与否的关键因素。：人力资源的问题已经成 为影响并购能否成功，特别是我国企业跨国并购能否成功的重要因素。所以，研究企 业并购的人力资源整合问题对于我国企业跨国并购运作是很有意义。 本文主要针对中国企业的跨国并购中人力资源整合问题进行研究。在并购整合以 及人力资源整合的相关理论基础上，研究分析了我国企业跨国并购整合的内外部环境 和存在的相关问题，采取理论与实践相结合的方式进行论证和写作。在对文献进行引 顾的基础上，整篇文章综合使用了比较分析和综合分析的写作方法。 本文的写作由于作者水平有限，难免在论文中还存在着不少的缺陷，恳请各逝号 家教授不吝赐教。 。t o b yj t e t e n b a u m ，b e a t i n gt h eo d d so fm e r g e r & a c q u i s i t o nf a i l t u r e ：s e v e nk e yp r a c t i c e st h a ti m p l _ p t h ec h a n c ef o re x p e c t e di n t e g r a t i o na n ds y n e r g i e s o r g a n i z a t i o nd y n a m i c s 1 9 9 9 年9 月p p 2 2 3 6 2 被得德鲁克。管理的前沿上海译文出版社，1 9 9 9 年5 月，第3 3 - 3 6 页 第一章跨国并购概述 第一节跨国并购 一、跨国并购概念和特点 跨国并购的基本含义是，一国企业为了实现某种目标，通过一定的渠道和支付手 段，购买另外一个国家企业的整体资产或者获得对该企业行使控制权的股权。：由： 跨国并购事件会涉及到两个以上国家的企业，两个以上国家的市场和两个以上政府控 制下的法律制度，其有以下几点突出的特点： 第一，跨国并购的影响因素复杂多变。不仅仅受到国内的政治、经济、文化等因 素的影响，一些国际的经济政治因素在跨国并购中的影响是举足轻重的。 第二，跨国并购活动对于市场的影响方式和范围有显著的特点。其表现为世界市 场份额和市场集中度等指标的变化等。 第三，跨国并购的主体是跨国公司。其做出跨国并购计划主要是从该企业全球性 的战略角度进行全局性的考虑安排。 第四，跨国并购的限制因素和进入障碍相比国内的并购活动更多。跨国并购的实 施和操作更为复杂。相对于国内企业之间的并购难度更大。 二、跨国并购分类 企业实施跨国并购的动机是多种多样的。而相应的，企业在实施跨国并购时会根 据不同的目的和目标而选择采取不同的并购方式。 根据跨国并购的双方行业相互关系划分，跨国并购活动可以分为横向并购 ( h o r iz o n t a l ，m a ) ，又称水平并购，是竞争对手之间的联合：纵向并购，( v e r t i c a l m & a ) ，也称垂直并购，即供应商或客户的并购：混合并购( c o n g l o m e r a t e m & a ) 。丽 在这其中混合并购叉可以分为三种形式：产品扩张型并购，市场扩张型并购和纯粹：足 合并购。i 根据并购公司和目标公司是否接触来看，又可以分为直接并购与间接并购两种方 式。前者是并购方直接购买并购企业的资产或者股份，后者则是并购方先选择一个子 3 张秋生并购论坛2 0 0 5 ，中国经济出艋社2 0 0 5 年7 月第1 舨。第2 5 卜2 5 3 页 杨沽企业井购整合研究经济管理出版社，2 0 0 5 年1 月第1 版，第1 6 一1 8 页 2 企业或者控股企业，然后再利用子公司或者控股公司的名义并购其他企业。； 三、影响跨国并购的主要因素 所谓跨国并购的环境是指一个由各种外部条件和因素有机结合而成的综合环境， 影响跨国并购的主要因素有以下几方面：政治和经济局势的稳定性：法制环境： 信息因素；经济因素，如劳动力的成本和劳动生产率，汇率、关税和贸易罐垒等 等。6 第二节我国企业的跨国并购实践 当今世界，经济全球化和国际投资环境改善。我国在十六大提出“走出去”的战 略是对外开放新阶段的重大举措。于是，随着我国企业经济实力、综合实力不断增强 越来越多的中国企业加入到海外并购的集团中来。 以下是根据相关的资料和报道收集整理出的1 9 9 6 年到2 0 0 5 年共计十年间的我团 企业海外并购的重大的案例： 表一中国企业跨国并购事件列表( 按年度排序，19 9 6 2 0 0 5 ) 序号年份企业名称并购事件 l1 9 9 6 中国化工进出口总公司收购美国海岸太平洋炼油公司5 0 的股份 21 9 9 6 中国国际航空公司收购香港龙航公司3 8 5 的股份 31 9 9 9湘火炬收购美国最大的刹车系统进口商m a t 公司 控制了澳大利亚i l o k 建筑新技术公司2 0 0 1 的h 殳 42 0 0 0 中牧股份 份 02 0 0 l 海信集团收购韩国大宇南- - l l ! z 厂 62 0 0 1 海尔集团收购意大利冰箱企业m e n e g h e t t ic o 8 7 的股份 7 2 0 0 1华立集团收购飞利浦c d m a 移动避讯部门 82 0 0 l 实达集团收购o i l l 0 0 股权 中国海洋石油总公再3 ，获得茜班牙瑞普索公司在印尼的五人油田部分漩 92 0 0 2 以f 简称“中海油”茄 中国石油化工股份有限 1 02 0 0 2 收购阿拉伯海湾天然气莆i 突尼阳弧油田资产 公司，f 简称“中十i 化” l l2 0 0 2 海欣股份收购德国j q 6 公司美国g l e n o i t 公司部分资产 1 22 0 0 2 上海汽车集团收购韩国通明大宇汽车科技公司1 0 股份 1 32 0 0 2 上海电器集团 收购日本秋山印刷机械公司 5 杨洁企业并购整合研究) 。经济管理出版社，2 0 0 5 年1 月第1 版，第1 2 0 1 2 1 页 。李光荣公司并购理论与实践，中国金融出版社2 0 0 2 年1 1 月第i 版，第1 5 4 1 6 0 页 3 1 42 0 0 2t c l 收购德国施奈德 1 52 0 0 2 中国网通 收购死洲环球电讯 收购澳人利砸r i ot i n t o 公司所属的铁矿公司、 1 62 0 0 2 宝钢集团 的股权 l72 0 0 2 尔方通信收购美国易通国际通信有限公司1 0 3 的股份 1 82 0 0 2上1 ：股份 收购f a g 公司f a 卜属子公司 1 92 0 0 2万象集团 收购美国u a i 获得澳大利弧西北天然气项目上游生产投靠，收购 2 02 0 0 3 中海油 代文能源公司印尼东冈天然气项目1 2 确的权靛 中国石油天然气股份有 2 i2 0 0 3限公司下简称“中石 收购赫斯印尼控股公司 油” 2 22 0 0 3 t c l 收购美国纳斯达克上市公司高威达公司 2 32 0 0 3 京东方收购韩国现代显示技术株式会社的t f t l c d 业务 2 42 0 0 3 宏智广告集团获得美国a p t 公司3 2 的股份 2 52 0 0 3 三九集团收购日本东距制药 2 62 0 0 3 美加集团收购丹麦威发v i f a 音响技术 2 72 0 0 3福建新大陆收购德国j q c 公司1 2 股份 收购美国u n it e da m e r i c a ni n d u s t r i e s 公司6 0 2 82 0 0 3秦川发展 的股权 分别收购两家在港上市公司“东方有色”莆i “尔方 2 92 0 0 3中国五矿集团 鑫源”5 3 0 5 和7 4 9 8 的投份 3 02 0 0 4 上海电器集团 收购日本池贝株式会社 收购法国g a t e si n t e r n a ti o n a t 舟汽车管r l ：厂英 3 l2 0 0 4 格林科尔 国的l e y l a n dp r o d u c td e v e l o p m e n tl i d 3 22 0 0 4t c l 收购汤姆逊莉l 阿尔卡特手机业务 3 32 0 0 4联想收购i b m 个人计算机业务 3 42 0 0 4 盛大网络收购韩国a c t o z 公司 3 52 0 0 4 上海汽车集团 收购英国m gr o v e r 公司 3 6 2 0 0 4新中基收购s c a t v 3 72 0 0 5中国网通收购香港电讯盈科2 0 股权 3 82 0 0 5 中海油要约收购优尼科 以5 0 0 0 万英镑及无附加条件的方式成功竞购蔼 3 92 0 0 5 南京汽车集团 罗孚汽车公司及其发动机生产分部。 收购雅虎中国全部资产同时获得雅虎i o 亿美元 4 02 0 0 5 阿里巴巴 投资，并享有雅虎品牌在中国的无限期使用权。 以2 2 ，5 亿港元的现金，收购香港第四大移动运营 4 l2 0 0 5中国移动 商华润万众6 6 5 4 的股份。 4 通过其全资子公司中油国际以4 l - 8 亿美元收购哈 4 22 0 0 5 中石油 萨克斯坦p k 打油公司 收购嘉德置地( c a p i t a l a n d ) 旗下的阿友( s e iy o ) 4 32 0 0 5 北京华联集团 新加坡3 个店。 注：相比较而言。北京华联集团投资控股以1 9 1 2 万元，收购嘉德置地( c a p i t a l a n d ) 旗f 盼 ， 友( s e i y u ) 新加坡3 个店，其涉及金额井不是很人。但是，华联是中国零售业第一个川1 购手段迈向海外市场的企业，其意义非比寻常。 资料米源：中国并购报告( 2 0 0 1 年) 、中国并购报告：2 0 0 2 、中国并购报告：2 0 0 3 ，、 中国并购报告：2 0 0 4 中国并购报告：2 0 0 5 ：等相关资抖和年鉴以及中国行蜘 交易网和互联网上有关2 0 0 5 年国内十火并购事件评选相荚资料 第三节我国企业的跨国并购的动因 通过对以上我国企业海外并购重大事件的分析，我们可以得到如下结论。一般而 言，我国企业进行海外并购的动因有以下几点： 一、资源保障型跨国并购 通过跨国并购从而获得我国相对缺口的资源。在成功实施跨国并购后，就可以通 过海外子公司获取当地市场上的原材料以及能源等的供应。比如上表所列的2 0 0 2 年， 中石化收购阿拉伯海湾天然气和突尼西亚油田资产。2 0 0 3 年，中海油获得澳大利亚 西北天然气项目上游生产权益收购代文能源公司印尼东因天然气项目1 2 5 的权益 等。2 0 0 5 年，中石油通过其全资子公司中油国际，以每股5 5 美元共计4 1 8 亿美元 收购了哈萨克斯坦p k 石油公司。 二、技术获取型跨国并购 由于自身技术的缺乏，有些国内企业进行跨国并购的目的就是为了获取国外的核 心技术，这也是我国企业跨国并购的重要动因之一。一些发达国家为了保持其技本领 先的优势常常对高新技术的输出有着严格的限制。我国企业通过跨国并购的方式 绕过相应的技术输出的限制，可以直接接触比较先进的技术，从而节省了宝贵的时问 更快更好地促进国内的技术进步。比如上表中的所列示的2 0 0 1 年1 0 月，华立集团完 成的对飞利浦c d m a 移动通讯部门的收购，就得到了手机行业核心的专利技术。2 0 0 3 年2 月，京东方科技集团以3 8 亿美元的价格收购了韩国现代显示技术株式会社柏 t f t l c o ( 薄膜晶体管液晶显示器件) 业务，一举使得京东方直接进入了国内显示器高 端领域。2 0 0 4 年盛大网络收购韩国a c t o z 公司，获得了网游版权以及研发的平台。 三、市场开拓型跨国并购 由于某些产品在我国国内市场供大于求，市场竞争极为激烈。我国企业在国内市 场拓展受限的条件下必然会设法通过跨国并购的方式，开拓海外市场，以扩大产品 的总体需求这也是规模效应的体现之一。 在这其中又可以分为两种类型，第一类是为了保护和扩大原有市场。比如! ( ) ( i ： 年，t c l 收购德国施奈德公司就是其中的一个典型例子。t c l 通过对施奈德公司的j i ： 购获得了销售的渠道。j 唤利避开了欧盟市场对大陆电子产品的反倾销壁垒，得以顺 利进入欧洲市场。第二类是为了开辟新的国外市场。在国内竞争压力日益增加，国内 市场相对饱和的现状下，我国企业积极为国内市场上趋于饱和的产品寻找出路妇 2 0 0 2 年6 月。海欣股份收购收购具有7 0 年历史的美国g l e n o i t 公司纺织分部资产巍 明显的反映出这种意图，这也从而使得海欣股份成为全球最大的长毛绒服装面料生，。 经营企业。 四、多元化经营型并购 以分散经营风险为目的，进行跨国并购。但是因为种种客观条件和主观条件的限 制这种动因不如以上三种因素那样突出，这只是我国企业进行跨国并购的战略考虑 因素之一。 第四节我国企业的跨国并购的特点 纵观近些年来我国企业跨国并购的实践，我们可以总结出以下特点： 一、跨国并购的交易规模不断升级 无论是在并购交易的金额、数量、交易的规模或者其影响力上，我国企业海外薛 购交易有越来越显著的升级趋势。 2 0 0 2 年，中国网通以8 9 8 0 万美元的价格，收购亚洲环球电讯公司的帐面价值约 1 9 亿美元的泛亚洲网络资产，这也是“中国的电信运营商首次跨境收购电信资产， 是中国企业渴望参与全球竞争的一个重要展示。”2 0 0 5 年1 月2 0 日，中国网通将以 i o 亿美元( 约港币7 9 亿元) 收购中香港主要的电讯公司电讯盈科有限公司( 电讯盈 科) 两成的股权，双方将建立战略合作关系。7 从电信市场并购交易的金额和规漠j 二 就可以明显地看出我国企业海外交易不断升级的趋势。 2 0 0 4 年9 月，联想以1 2 j 亿美元的现金和股票收购i b m 的全球台式电脑和笔记 工东，张秋生，企业兼并与收购案例集) ，清华大学出版社，第2 7 3 2 7 9 页 6 本业务，根据两家公司的业务估算联想全年收入约为3 0 亿美金左右，i b m l 全球p l 、 业务收入约为9 0 亿美金左右。此举被人们形象地称为“蛇吞象”。2 0 0 5 年j 月l _ 联想集团有限公司与i b m 宣布，联想完成了对i b m 全球个人电脑业务的收购，这也际 志着世界第三大个人电脑厂商从此诞生。8 二、我国企业海外并购的主体趋向多元化 我国企业海外跨国并购的集团大军中不仅有政府大力扶持的资源型大型国宵_ f i ：= 业，如中石油、中石化等，而且亦有以万象集团、华立集团为代表的优秀的民营企q k 以联想、t c l 等为代表的技术型企业也日益成为我国企业海外并购的主力军之。 2 0 0 1 年8 月，万象集团成功收购了美国纳斯达克上市公司u a i ( u n i v e f s i ：t a u t o m o t i v ei n d u s t r i e s ) ，成为第一家通过并购买壳上市方式进入美国资本市场的中 国民营企业。从此，万象在国内和海外都拥有自己的上市公司。 2 0 0 2 年2 月，t c l 并购德国施奈德电子，顺利避开了欧盟市场对大陆电子产品的 反倾销壁垒，顺利进入欧洲市场。2 0 0 4 年7 月，? c l 与法国汤姆逊公司并赌而成的 t c l 汤姆逊公司资产净值超过4 5 亿欧元，该公司的彩电的年产量达到1 8 0 0 万台， 将成为全球最大的彩电生产商。2 0 0 4 年1 0 月，t c l 又并购重组了阿尔卡特手机，健 得t c l 成为全球第七大手机供应商。9 三、资源控制将成为我国企业海外跨国并购的导向的之一 中国经济高速发展，对自然资源的需求不可忽视。而我国人口众多，各种自然资 源相对匮乏，特别是能源供应将面临严峻的局势。以能源供应为例，石油化工局规划 发展司一位官员表示，未来l o 到1 5 年中国能源战略面临重大调整。在能源供给结啕 中，煤的比重减小，油气比重加大：自产油气的比重趋于降低而进口油气产品比重下 断提高己属必然。到2 0 1 0 年，中国石油需求量将在2 9 4 亿吨3 1 9 亿吨左右： 届时，中国的石油供求缺口将在1 亿吨以上。由于石油资源的后备储量限制，2 0 1 0 年后中国的石油产量将可能出现衰减：而到2 叭j 年和2 0 2 0 年时，中国的石油需求隶 将可能达到3 6 亿吨和4 3 亿吨；据估计，届时中国石油的年进口总量可能要分别这 到1 8 亿吨和2 5 亿吨。 而与原油需求大幅攀升相对的个现状是，中国国内原油资源存量饱和，相当多 的油田不再具备大规模开采的能力，只是维持着很低的增长率。随着石化产业中游炼 参见搜狐i t 频道相关专题报道和新闻 干眷晖t 并购案例，清华大学出版社，第2 1 3 2 2 3 页 7 化及销售下游化工产品的利润率的不断降低，利润可观的上游油气田的勘探开发逐步 受到青睐。在这样的背景之下，中国的石化企业的目光就必须也不得不投向海外返 是中国石化企业多元化战略发展的必然选择。 2 0 0 2 年1 月1 8 日，中海油斥资j 8 j 亿美元收购了西班牙瑞普索( r e p s o 卜、| ，h 公司在印度尼西亚的五大油田的部分权益。中海油的此次跨国并购，为其带来辞： ： 4 0 0 0 万桶( 6 3 6 万立方米) 的份额原油，使其桶油成本将更具竞争力，其盈利能力也 会由此得到提升。此次的并购完成后，中海油会成为印尼最大的海上石油生产商， 中石化的海外并购的步伐也没有落后。2 0 0 2 年，中石化以2 1 5 亿美元的价格牧 购了阿拉伯海湾天然气和突尼西亚油田的资产。 2 0 0 3 年4 月，中石油下属的全资子公司中国石油国际公司收购了美国赫斯公司 子公司赫斯印尼控股公司5 0 的权益，全部收购价约为现金8 2 0 0 万美元。包括部外 运营资金。 四、战略性并购逐渐成为我国企业海外并购的主流趋势 所谓战略性并购是指以企业的战略为主要导向的并购活动，也就是指将并购活动 作为企业实现其组织战略的有机组成部分。在战略性并购中，企业的并购活动就1 ； 是主要为了获得投机性的收益、改善短期的企业财务指标，而在于通过并购活动来寻 求战略优势，进一步获得和强化企业的核心能力，实现综合能力的提升。“ 一个明显的例子是上表中提到的2 0 0 3 年5 月中海油与澳大利亚西北大陆架天然 气项目的( n w s 项目) 的现有股东，就收购该项目上游油田的产量以及储量权益签订丁 购买协议。此次收购不仅仅是保证了中国从澳大利亚取得安全可靠的天然气供应，认 一定程度上保护了我国的能源安全更重要的是由于n w s 项目的现有股东，如b p 、 雪佛龙德士古、壳牌等都是天然气领域的国际化大型公司，因此可以说此次的并9 1 j 活 动为中海油打开了与世界级伙伴合作的大门，也为中海油成为综合性的上中下游一采 化的国际化能源公司的战略性并购的目标打下了良好的基础。 ”张f 1 ；薛宇辉，中国企业并购特征及变化趋势分析，市场经济研究，2 0 0 4 年的2 期 ”熊长勇，项保华，战略并购的整台研究，科技管理，2 0 0 2 年7 月第4 期 8 第二章并购整合与人力资源整合 第一节并购整合 并购整合( m & ai n t e g r a t i o n ) 是在并购方组织获得目标企业的资产所有权，股权 或者经营控制权之后，通过采取一系列的战略措施、手段和方法，对企业要素进行系 统性的融合和重构并以此来创造和增加企业价值的过程。 并购整合具有以下几层含义：( 1 ) 并购整合的最终目的是为了增加企业的价值： ( 2 ) 并购整合是通过有效的企业能力保护、转移、扩散和积累来实现的：( 3 ) 并购整台 的过程是在并购的双方的相互作用中完成的。 企业并购后的整合是一个庞大的系统工程，它涉及到企业资源要素和经营活动的 方方面面，具体而言又可以细分为企业战略整合、经营整合、组织和人力资源整合、 管理和制度整合、财务整合和技术整合，以及对被并购企业的文化整合等等。在并购 交易完成之后，就开始进入实质性的并购的整合阶段。该阶段与医学中的器官移植时 会发生生物排斥反应一样，并购方与被并购方的融入也会发生冲突和危机。如何解决 这种危机，就成为决定并购成败的关键。 第二节人力资源整合 一、人力资源整合概念与内涵 人力资源是现代企业的核心资源之一，人力资源以其价值的有效性、稀缺性和碓 以模仿性等作为一种特殊的资本性资源成为现代企业获取竞争优势的重要来源。 所谓人力资源整合( h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n ，h r i ) ，目前学术界还没有 个统一的定义。在此，本文引用其中的一个：人力资源整合是通过一定的方法，手段 和措施，以引导组织成员的个体目标向组织目标靠近，从而改善组织成员的行为觇蓖 达到实现成员和组织目标的双赢的结果的一系列管理活动的总和。 二、人力资源整合的必要性 任何的并购活动都离不开人力资源的整合。随着社会经济的进一步发展，可以看 到的是人力资源整合对于企业并购成败的影响明显扩大。而且，现代企业的并购中人 ”杨洁，企业并购整合研究，经济管理出敝社，2 0 0 5 年1 月第l 版第1 2 0 1 2 t 页 9 力资源的质和量也都发生了巨大的变化。人，作为有思想，有感情，可以发挥主观能 动性的个体，其整合的本质与相对与“人”的概念的“物”的整合本质上是不同的j 由于人力资源是企业各种要素中最活跃的因素，因而人力资源整合相对于技术、 财务系统等有形资源等的整合要面临着更大的风险。所以为了使得企业的人力舐原 得到充分的利用，发挥最大的价值，应充分发挥并购中人力资源整合的作用。 综上所述，企业并购人力资源整合的逻辑必要性如下：人力资源整合是并购后企 业发展的内在要求，人力资源整合效率直接决定企业并购的成败，其对于企业井购啦 本控制有巨大贡献，对于并购后的价值创造的也有突出作用。 三、人力资源整合的基本原则 一些原则是并购人力资源整合过程中应该遵守的，这样，才可以尽量使得人力资 源整合配合整个企业并购计划，实现人力资源的有效配置和优化组合。这样，以并蚴 事件为契机为企业带来快速发展和最大效益： l 、平稳过渡原则。在整合中比较可行的方式是并购之前就开始进行全面的并蛤 规划，确定并购所要达成的目标和步骤，预先计划准备。这样，在整合进行时就可以 做到心中有数，按照计划逐步推进。 2 、积极性优先原则。只有在整合过程中充分发挥了人的积极性，才能够最终达 到并购整合目标的实现。 3 、保护人才原则。选择和保护企业发展最需要的核心人才，这样才能保证并购 活动的目标并使得并购得到利益最大化。 4 、降低成本原则。因为人力成本是企业并购交易成本和经营成本的重要组成部 分。 5 、促成问题解决原则。在并购整合中，会遇到各种人事冲突，这时候应该采j 经济有效的对策力争问题的解决。 1 0 第三章中国企业跨国并购人力资源整合的评估分析 跨国并购有“硬环境”和“软环境”之分。前者主要是指物质环境或者可以： 为有形环境，包括自然环境、基础设施等等，后者则主要是指社会环境，或者i 】以r 垃 为无形环境，包括政治环境、法律环境、经济环境、社会条件以及意识环境等。 本章将主要从环境方面对我国跨国并购中的人力资源情况进行综合分析，在进玎 综合评估分析的基础上，对比国内企业之间的并购与国内企业跨国并购的情况进而州 我国企业跨国并购的人力资源问题进行探索和分析。 第一节社会环境 一、政治和社会环境 政府的政策会影响到企业和人们生活的方方面面。对企业而言，政府政策的作；j 有两方面，促进或者制约。对进行跨国并购的企业而言，一个国家与另一国家的政沽 导向有很大差异。相应的，其权利、意识形态等方面也会有很大不同。所以，井购企 业在进行并购时必须考虑被并购方国家的政治体制，政策的连续性和政策的差异程噎 相关影响因素等。 企业的跨国并购活动会存在的公认的政治风险，在一个政府不稳定的国家经营存 在着政治风险。因为每个国家的政府对企业经营都进行了相应的规定，如果政府的更 替是不稳定的，则会导致企业的经营活动亦会处于不稳定的状态之中。这对于企业的 经营策略，人力资源计划和调整都会产生不可预测的影响。 以2 0 0 4 年联想收购i b m 个人电脑业务的案例来说，在其并购过程中就发生了多 次的节外生技事件。先是2 0 0 5 年1 月2 6 日的三名共和党议员联名致信美国外国投资 委员会，认为此举可能威胁到美国的国家安全。于是美国外国投资委员会开始了为目】 4 j 天的全面调查。而在交涉之中的三项让步条款就涉及到把北卡的数干名工作人捉 迁移到其他地方等的人力资源相关的条款。 美国外国投资委员会是很少对跨国并购活动开展全面的正式调查的。据有关的统 计表明，2 0 0 4 年中向该委员会申报的近j 0 件相关并购案件中，接受调查的只有一件， 在该委员会成立的3 0 年问，进行了全面调查的并购案件也只是1 5 0 0 件中的2 2 件= 不过，在如此稀少的调查之中，中国却受到更多的“关照”。至今，美国总统下令阻 不过，在如此稀少的调查之中，中国却受到更多的“关照”。至今，美国总统下令阻 止的外国公司并购美国公司的案件只有一个同样也是涉及到中国的。尽管联想擐终 还是成功完成了此次并购，但其中出现的并购风波让中国本士企业的的确确感受到了 美国所谓的“安全意识”。“ 二、政策和法律环境 法制环境是跨国并购中最具有决定性和影响力的因素之一。国家政府的作用之 就是对企业的经营做出规定和规范。作为组织中任何一个经营管理人员的活动，都套 受到国家法律体系之中某一法律或者规章的限制。 跨国并购的法律环境是指，一个国家或者地区的足以直接或者间接影响外国并：i ! ! = ； 公司投资权益，投资活动组织的有关的法律制度和法律规范的总称。在不同的国家 我国企业将面临与国内不同的政府政策和法制环境，需要特别引起我们注意的是在并 购的过程之中，特别是在涉及到人力资源整合过程中的人员安置、冗余人员处理的问 题上，要注意并且遵守被并购方国家的相关法律法规的规定。 比如，对于人员整合中发生的人员调动调整等问题，有些国家对此就有着严格的 规定和限制。在裁员等问题上，会有专门的条款和相关法律规定，公司在进行人力资 源调整的时候，就要对此多多注意。另外在进行外派海外员工，招募当地员1 工t c j t i - t 候，也要注意当地政府的各种限制。另外，有些地区还会涉及到与劳工组织或者工会 谈判等事宜。 再比如，在员工的薪酬方面，许多国家薪酬问题会受到监督和管理。所以，应该 明确东道国政府相关的各项政策和规定，事先考虑到法律法规对于企业员工的工资、 奖金、休假和福利等各方面的规定和标准。 比如墨西哥的劳动法明确规定员工必须按照全年3 6 5 天付酬；在奥地利和2 西，员工工作满一年自动给予3 0 天的带薪假期：加拿大和美国的法律规定男女同1 ： 同酬：英国法律规定女员工允许休4 0 周的产假，而其所在单位必须支付其中1 8 周妁 工资。1 三、文化环境 ”联想吞并i 明笔记奉及p c 业务，搜狐i t 频道 h 马存光国际企业j l 夸文化管理，对外经济贸易大学出版社，2 0 0 4 年7 月第1 版，p p 3 0 0 3 0 9 1 2 文化是一种非常特殊的语言，它的独特性和隐含性的特性，使得不同的文化在进 行沟通时总会遇到困难。卢梭说过，文化是风俗、习惯，特别是舆论。“它铭刻在人 们的内心缓慢诞生，但每天都获得新生力量并取代权威的力量。 当企业跨国并购活动发生后，由于并购活动涉及到的企业属于不同的国家平地 区，因此民族文化的差异就构成了文化差异的主要内容。所谓文化差异，就是才i i 司上 化之间存在的差异。文化差异是区分不同民族，不同国家的重要标志。h o f s t e d e 认 为民族文化之间的差异体现在以下四个主要方面：权力距离、不确定性的接受程度、 男性主导还是女性主导、个人主义和集体主义。 企业文化也是在这样的大的社会背景文化下产生发展的，并受到社会文化的影渐4 和制约。正是因为不同地区和国家的社会文化的价值观和行为方式等对企业文化的 f ； 成有着重要的影响所以不同地区和国家的企业文化也就相应的具有了不同的社会文 化特征。 比如美国和日本的社会制度虽然相近但是确是有着不同的价值观和行为准则： 日本推崇集体主义，特别强调员工对企业的忠诚、论资排辈，把个人的奋斗目标与公 司的发展目标结合起来。而在美国，则是提倡个人主义，鼓励个人的奋斗和成功，因 此个人英雄主义就成了美国企业文化的重要组成部分。当我们提到两国的优秀企业家 的时候，美国的优秀的企业家李亚科卡、杰克韦尔奇、比尔盖茨等和日本的优 秀企业家如松下幸之助、盛田昭夫、深井大等这样的企业家就有着明显不同的风格： 再比如，英国人讲究安全，也重视资源充足、适应性强和逻辑性。同样，对于个 人主义给以高度的评价。在奥地利和德国国立具有自我实现和领导的特性。对独立习 主和竞争有好评，但对于承担风险的容忍度相当低。“ 正因为如此，t e r r yg e l c h w e 认为文化差异时跨国并购活动失败的主要原因之， 所以，我国企业在进行跨国并购时，与被并购方所属的各具特色的民族文化背景、4 ： 同导向和风格的企业文化氛围等都将会对我国企业跨国并购中的人力资源整合提 0 极大的挑战。 ”卢梭，1 3 会契约论，商务印书馆2 0 0 3 年3 月 “s t e h p e np r o b b i n s ，d a v i da d e c e n z o ，北京大学出版社2 0 0 2 年8 月第4 9 5 4 页 ”哈罗德孔茨海因茨韦里克，管理学 。经济科学出版社，1 9 9 8 年7 月，第5 6 6 6 页 第二节物质环境 一、经济环境 我国企业海外并购时，会面临被并购方国家的与我国不同的市场经济环境。故n 国家在市场发展阶段、企业发展水平、体系等方面均存在着不同。被并购国家的经济 发展条件、市场需求状况、经济制度和金融市场的结构等都会对跨国并购的选择和方 式有很大影响。 目前，我国的市场化程度相对还不高，证券市场发展相对而言还不完善，这就使 得我国企业还不能完全与其他国家和地区，尤其是西方经济发达国家和地区的市场r ： 境相协调。比如，在西方发达国家发达的证券市场条件下，对目标企业的信息披露孰 较为全面这样就可以比较有效的得到并评估分析被并购方的相关信息，为并购主体 进行价值评估奠定了基础。同时，发达的资本市场为公司并购方筹措资金创造了条件 这样就可以考虑通过证券市场进行企业并购，以提高并购的效率。而在证券市场欠发 达的地区和国家就可以考虑采用协议收购和协议换股的方式。 此外，很重要的一点就是要考虑汇率对于跨国并购的影响。假设其他条件不变 汇率一般会从两个方面影响并购活动：第一，汇率的波动会影响并购完成后新公司的 绩效。第二，汇率会影响并购活动的成本，这不仅包括并购公司的成本，还包括了并 购后公司人力成本，并购公司裁员部分的成本，以及公司外派人员的成本等人力相关 问题。 二、业务条件 根据企业从事的不同的行业和具体的业务，在进行跨国并购时自然会进行不同的 考虑和安排。通过对被并购方国家业务条件的考察，再联系企业进行跨国并购的动阎 和目标，对被并购国家的具体业务环境进行分析和评估，从而做出最优的选择。 通过前面第二章的分析得到的结论我们已经知道，中国企业海外并购的动因主要 有以下四方面：第一、资源保障型跨国并购；第二、技术获取型跨国并购：第三、市 场开拓型跨国并购：第四、多元化经营型并购。 资源保障型的跨国并购可以考虑拥有丰富石油的西亚地区，或者矿产资源丰富刍勺 澳洲和南美洲，这些地方的资源丰富，便于进行资源的储备和开发，有利于实现资源 保障的需要。 1 4 因为现代西方发达国家是目前高新技术的发源地。所以技术获取型的跨国并购应 首选这些技术发达的西方国家。而这些国家的一般政局稳定，金融市场也相对发达， 企业管理制度方面也比较成熟，这些都有利于我国企业进行跨国并购活动。 而以市场开拓型的跨国并购活动可以分为两种：一种是考虑对欠发达国家进行 “产业梯度转移”，对于我国在国内市场上已是供大于求的机电产品和家电产品等， 可以选择开辟欠发达国家的新市场，以解决我国饱和产业相关的生产能力过剩问题： 另一种则是对发达国家市场的开辟如前述的t c l 并购施奈德公司的案例，就达到了 绕过贸易壁垒，开辟欧洲市场的战略目标。这种并购中相关的技术转移和政策是企业 考虑的重点。 第三节国内外企业管理比较 我国与国外企业在管理的思想和具体操作等方面是客观存在着差异的。所以，在 进行跨国并购和跨国并购的人力资源整合方面，一定要对这种客观存在着的管理差异 有清醒的认识和了解准备。 以中国，日本和美国的企业管理方式为例，我们所熟悉哈罗德孔茨和海因茨书 里克所著的管理学一书中就曾提到关于日本、美国和中国的组织管理对比。仅通 过对比日本、美国与中国管理的这些方面，我们就可以对各国管理方面的差异可见一 斑。详情参见表二： 表二日本、美国与中国的管理比较 日本的管理美国的管理中国的管理 l 、集体责任羽i 义务1 、个人责任和义务1 、集体和个人的责任 2 、决策责任不明确2 、明确而又特定的决策责任2 、试| 垫i 引进“：【：厂责任制” 3 、1 f 正规组织结f ；3 、正式的，官僚的组织结掏 3 、正式的，官僚式虮织结 4 、总所周知的组织文化和4 、缺乏共同的组织文化，对4 、对公司认同但缺乏竞争 宗旨，对其他公司的竞争职业而不是对公司的认可意识 资料来源：哈罗德孔茨海因茨韦里克，管理学经济科学出版社，1 9 9 8 年7 月第十 版，第5 6 6 6 页 不仅如此，对于我国企业的海外并购而言，跨国并购案例从整体而言还不多，相哭 的并购运作经验和人力资源整合的经验还相对比较少，还处于经验积累初期的阶段 这与西方先进国家的跨国公司相对成熟的并购经验还有一定的差距。 此外，中外企业管理观念的差异也是影响并购人力资源整合效果的重要因鬃。例 如，联想在并购i b m 个人电脑业务之前，曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务o l 不久以后这些人却纷纷离职。这其中主要原因就是难以接受联想的某些做法如每人 早上做广播体操。开大会之前高唱公司歌曲等。 第四节跨国并购与国内企业之间并购的对比 一、环境差异 在国内企业之间的并购活动，其市场环境和并购整合环境变化的差异往往要小于 在跨国并购时所遇到的国际市场的差异。所以在并购的操作上，跨国并购的难度大大 高于国内的并购。 二、文化差异 对于企业跨国并购而言，相对于国内企业之间的并购则要面临着更大的差异，j 亡 其是民族差异和文化差异的鸿沟。因此，在进行跨国并购的人力资源整合过程中就往 往会遇到更大的阻力和协调问题。 三、心理差异 当面临被本国企业并购时和被国外的企业购并时，被并购企业的员工会产生不同 的心理反应。尤其是当我国企业并购西方先进国家企业的情况下，这种情况被形象地 称为“蛇吞象”。这种情况下，往往被并购方员工会产生一种“你们”与“我们”j 0 情绪对立冲突，从心理上划出本国和外国的界限，并且通常都容易怀有对于作为并! ! j 方的外国人的敌视心理。 第五节内外部综合评估 在分析了以上我国企业跨国并购的“硬环境”与“软环境”之后，在此利用5 w t ) l 分析法对我