KPI提炼设计实战训练讲义.ppt

KPI提炼设计实战训练讲义,绩效管理所面临的几个基本问题,什么是绩效管理？为什么要绩效管理？由谁来管理？管理什么？用什么方法进行绩效管理？,绩效管理的意义,落实战略；激励员工；选拔人才；,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标以事实为评价还是以感觉为评价的问题；团队业绩与个体业绩目标的动态变化；推行的问题；战略问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；考核的方式方法选择的问题；怎样让大家接受认识的问题；文化问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；,您用的是何种绩效管理的方法？,模糊感觉判断法德能勤绩；问题事件检验法对事件的评价；工作事件检查法对事件的评价；行为锚定法根据工作行为评价；配对排序法两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法工作标准有无达到；KPI法关键业绩指标考核；述职报告考核法；行为与结果的争论；,目标与指标,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,什么是指标？,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；可控性问题；有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；,指标的类型,财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；,A公司总经理的KPI,B公司总经理的KPI,人人头上有目标统计岗位的考核表,人人头上有目标工人岗位的考核表,每月检查打分,责任会计考核与价值树,职位说明书找指标与责任会计考核,我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核；,某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI,职位说明书找指标的问题,静态文件；没有与计划，战略相关；容易忽视结果指标；全公司不成体系；,投资报酬率=,对应要素资产周转率销售利润率财务杠杆倍数,杜邦财务模型,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树示意图,它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树前端：树干,价值树后端：树杈、树根,例,价值树案例,价值树操作的步骤,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确定目标,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副总裁,经营副总裁,部门经理,具体指标,000102,鱼骨图与头脑风暴,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,车为什么脏,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,XN化工的KPI,成为华东地区农药的龙头企业,利润增长,营销网络,产能提高,新品研发,信用管理,案例讨论,A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力”A公司老总说。A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。,随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？,找到KPI的几种思路,关键结果领域法KRA,要做到什么必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了,短板,什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。,案例,XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月23家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。,连锁店的关键业绩指标,不断刷新的销售业绩,准确高效提供各类信息,连锁店复制,源源不断的人力资源供给,质优价廉，适销对路与准确及时的配送,高速的成长与积累,08年成为千店连锁,新店开张数量,营运体系建设,配货周期,培训计划达成率,关键职位空缺率,信息化系统实施计划达成率,利润,销售额,库存周转率,使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例,绩效管理有效实施,滞（畅）销款占总销售额的比例,新开店的盈利状况,策略,怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。,工作板块,我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。,任务罗列型,招聘,绩效,人力资源平台,薪酬,打造核心团队，建设人力资源平台,员工手续办理,寻找各部的考核指标,进行季度年度绩效考核,搭建绩效平台,建立绩效管理制度,年度薪酬调整,校园招聘,培训,新员工培训,培训手册编制,结果型,质量,交货期,成本,优质、高效、低成本,与标准成本的比,交货期,质量差错率,工作板块型,培训,招聘,绩效管理,完成公司的HR目标,绩效管理满意度,人员招聘完成率,培训计划执行率,鱼骨图在部门中的运用,某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图;某公司各个部门的鱼骨图；,平衡计分卡模型,战略目标,顾客角度顾客如何看待我们？,股东角度投资者的看法？,内部角度我们要在哪些方面做得好？,学习创新我们能否提升并创造价值?,新产品客户成功伙伴关系,目标测评,内部流程技术开发质量控制,目标测评,收入增长成本降低利润提高,员工技能和创造性员工满意度技能培训,目标测评,目标测评,构建循环,BSC的实质,BSC就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标的组合？每个部门都从这四个角度找指标？,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月财务成果的来源,F2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,图例,原位直接发展产生,支撑、推动关系,板块内发展剖面,支撑推动剖面,同等时间剖面,切刀，观察剖面,绩效发展循环推动成长,发展与成长,发展成长过程,学习,发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,BSC与战略,个人目标,目标和计划,平衡计分卡,愿景,战略地图,战略,价值观,战略成果,使命,股东满意,顾客满意,高效过程,优秀人才,平衡计分卡的层次,资料来源,KaplanR.，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授权引用。,战略与BSC表述行动的方式不同,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,什么是战略地图,战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！,客户服务,利润最大,资产快速周转,技术领先,管理卓越,效能提升,核心员工队伍稳定,收入更多,质量优异,交期保证,质价比最优,提升设备利用率,提高劳动效率,技改成功,协同客户开发,持续改进,质量体系完备运行,学习活动,绩效体系建立,引进与储备,成本降低,ERP推进,安全保证,提升专业技能,培训体系有效运行,激励机制建设,增强企业凝聚力,股东价值最大,PPF战略地图,产学研合作,经营环境获益,安全融资,政府关系良好,社会环境优越,新品开发,合理资金周转,加速库存周转,快速响应,社会责任与环保安全,生产环境,环保排放,产品及包装环保要求,提高订单质量,运营顺畅,员工发展,引进关键人才,人才储备,表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。,案例,M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。,案例,利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。,如何设计编制战略地图,明确最高目标；先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条；确定重要的因果关系；描述战略主题；,平衡计分卡只有四个角度吗？,投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”,理清BSC的脉络,战略板块板块描述战略主题策略重点评价指标绩效目标,BSC的分解与落实,每个部门都有BSC吗？如果有，是什么角度？如果没有，如何落实BSC呢？,战略地图说明,战略地图说明,战略地图分解矩阵,行政中心指标识别表,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注解,职位,各级组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,落实BSC到各个部门的方式一,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,案例,公司级,部门级,员工级,图8-2部门平衡计分卡模型,技能提高学习培训业务创新,战略与目标,职能角度必须做好哪些方面工作？,上级角度设立部门这阶段主要做什么？,绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？,学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?,目标测评,第一位的显性绩效,目标测评,工作标准流程协作难点重点弱点,目标测评,流程优化管理改善工作管理,目标测评,成本意识,显性业绩角度,客户角度,项目管理角度,研习创新角度,YN化研院科研项目战略地图,项目显性业绩,项目成果要求,项目外成果要求,项目滚动发展,顾客服务满意,绩效记录及考评,项目管理,难点新点异点管理,预研准备,信息收集,延伸科研工作,成本控制,图8-3岗位平衡计分卡模型,战略与目标,岗位角度必须做好哪些方面工作？,上级角度聘用你主要是做什么的？,绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么？,在岗发展角度我要提高哪些才能得心应手?,第一位的显性绩效,目标测评,技能提高学习计划完成利用资源成长,目标测评,素质态度技能应用工作管理,目标测评,工作水准流程协作执行过程,目标测评,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注解,职位,各级组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,落实BSC到各个部门的方式二,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,KPI3,KPI2,BSC1,案例,公司级,部门级,员工级,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注解,职位,各级组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,落实BSC到各个部门的方式三,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,KPI3,KPI2,BSC1,KPI1,案例,公司级,部门级,员工级,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注解,职位,各级组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,落实BSC到各个部门的方式三,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,公司级,部门级,员工级,成本意识,显性业绩角度,客户角度,项目管理角度,研习创新角度,YN化研院科研项目战略地图,项目显性业绩,项目成果要求,项目外成果要求,项目滚动发展,顾客服务满意,绩效记录及考评,项目管理,难点新点异点管理,预研准备,信息收集,延伸科研工作,成本控制,图8-2部门平衡计分卡模型,技能提高学习培训业务创新,战略与目标,职能角度必须做好哪些方面工作？,上级角度设立部门这阶段主要做什么？,绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？,学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?,目标测评,第一位的显性绩效,目标测评,工作标准流程协作难点重点弱点,目标测评,流程优化管理改善工作管理,目标测评,图8-3岗位平衡计分卡模型,战略与目标,岗位角度必须做好哪些方面工作？,上级角度聘用你主要是做什么的？,绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么？,在岗发展角度我要提高哪些才能得心应手?,第一位的显性绩效,目标测评,技能提高学习计划完成利用资源成长,目标测评,素质态度技能应用工作管理,目标测评,工作水准流程协作执行过程,目标测评,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注解,职位,各级组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,YN化研院整体绩效管理体系,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,1,1,2,2,3,3,3,找到KPI的三种方式,目标、KPI价值树；鱼骨图；平衡计分卡；,指标如何分解？,指标的分解与落实,三只老鼠的故事；GMP的失败；到底谁应该签字？库存降低了，为什么成本确提高了？,指标分解的原则,下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件,最大利润,单位利润,上一级KPI,下一级KPI,分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解,分解的两种方法,上下级KPI之间的关系,关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。,可视化,可量化,可明确衡量对上级指标的影响,分解的三种境界,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,按照指标的属性分解的步骤,步骤：寻找评价成功因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件寻找衡量指标的责任人,及时供货的分解,及时供货,采购及时,生产及时,物流配送及时,采购质量,二级因素,采购周期,生产计划变更,产品质量,设备,工艺,工人,运输时间,运输安全,一级因素,责任人,资金支付,采购经理,制造部经理,物流经理,指标,成套及时率,生产计划达成率,物流配送不及时到货的台天次数,责任人,指标,资金计划合理,A/B级物料合格率；供应商绩效管理,平均采购周期,变更及时，合理,质量合格率,设备完好率,工艺稳定；工艺改则达成率,熟练工人在工人中的比例；培训时间；,物流配送不及时的台天次数,物流配送中因运输问题损失的金额数,财务,采购,采购,生产计划,制造,设备部,工艺技术部,HR/车间主任,物流,物流,按照部门属性分解指标,确定上级指标；确定那些部门影响上一级指标的实现；确定那些部门负责那些下级指标；案例,指标分解的注意的六个问题,指标的意义；指标的策略；指标的责任人；权限的影响；LN，WJL组织结构与指标设计；指标的冲突；,指标的定义,富商的儿子；设备利用率可以超过100嘛？离婚率有那么高吗？行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义,定义KPI,定义KPI,定义KPI,考核数据的管理方式,计划,统计,审计,管理控制,数据的检查中的注意点,统计口径要一致；不同的人，不同的周期；实现承诺的，到时候不一定有；事先签字，认可，过程中跟踪；要把计算方式写的非常明确，同时要对责任人进行培训数据的唯一性，多个部门来的数据；,练习请描述该指标存在什么问题？,目标如何制订？,目标的制订,SMART原则；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；目标的假设前提；联合基数确定法情景剧；,JD是中国一所大型的软件企业，2003年，企业确定了销售额5个亿的目标，目标确定后，总裁办将企业的目标分解到各个分子公司。起初，这个目标并没有多大问题，但是到了3月之后，情况发生了剧烈的变化，非典开始在全国肆虐，软件行业虽说是高科技行业，但是软件的销售与推广与传统行业没有太大的区别，都需要通过销售人员与客户接触，或者通过大型的产品推介会完成。但是这个时候，分子公司的销售去客户处拜访，客户往往不愿意接受拜访，产品推介会也被禁止了。眼看全年的销售收入目标要泡汤了。分子公司老总纷纷给总裁建议修订销售目标，如果您是总裁，您觉得是否要修订目标，如果不修订目标，那么采用什么样的方式方法手段，保障目标的实现？,“绩效执行中沟通”案例讨论一,目标的设定讨论,小李是A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属的部门增长10，对于增长目标，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。,长周期目标分解到短周期的几种方式,几种类型：按照工作量变化分解指标；如单耗；按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如办公费用，部门费用；按照项目的工作进度分解；如：收购泊位；按照发生的时点分解；如：融资；招聘；,指标的计分方式,常用的KPI计分方法,比率法；非此即彼法；说明法；层差法；,下面几个指标的计分方式有什么问题,不同评分方法解释,对每一考核要素达到了就加分，从最低分加到最高分门分为封顶和不封顶两种；,将总分分成两部分，分别是结果分和过程分，分别对结果达到的程度和过程进行的情况给予打分，结果做到了，就加分，做不到不扣分；,