（公共管理专业论文）学校中层干部执行效能研究——基于某市中等学校的研究.pdf

论文摘要 学校中层干部是学校战略决策的重要参与者、主要执行者；是学校战术决策的 策划者、制定者；是部门工作的组织者、协调者、指导者、监督者、反思者、研究 者；是学校领导与师生的桥梁；还是部门团队建设的第一责任人。学校中层干部执 行效能研究具有重要的价值。 本研究使用文献研究、问卷调查、个别访谈、案例研究等方法，以学校中层干 部为研究对象，重点研究的是影响学校中层干部执行效能的诸多因素的现状与问题， 并提出增强执行效能的相关对策。 通过研究发现，学校中层干部作为执行主体的现状是：中层干部队伍总体值得 信赖，其积极性比较高；具有较强的学习愿望。但是，同时存在四个问题：有的责 任心、事业心不强；专业素养先天不足；执行能力欠缺；自主意识不强。这四个问 题严重影响了中层干部执行效能的提高。 学校中层干部执行客体的现状是：教职工具有一定的事业心、责任感和一定的 业务素质基础；教师能够较好地理解中层干部及其执行：硬件执行资源能够得到较 好利用。但同时存在三个问题：一些教职工积极性不高、业务素质后劲乏力；许多 学生难教难管；学校改革发展面临复杂性挑战。这三个问题无疑制约了中层干部执 行效能的提升。 学校中层干部执行过程的现状是：中层干部执行过程的作用日趋凸显，分工方 式、个人职责日趋合理、明确；中层干部具有一定的合作基础。但同时也存在三个 问题：激励监督评价机制不健全，处室之间分工合作协调不力，中层干部与教职工 的沟通合作欠缺，这些严重抑制了中层干部执行效能的提高 学校中层干部执行环境的现状是：学校决策主体日趋多元化；执行主体逐步趋 向多元化；支持信任的氛围初步显现。但也存在若干问题：决策科学性、可行性缺 失，执行主体长期单化，自主、创造空间缺乏，支持信任中层干部任重道远等。 这四个问题严重影响了中层干部执行效能的提高。 通过一系列的研究，本论文提出了提高学校中层干部执行效能的若干对策：提 升中层干部综合素质，释放中层干部主体性，打造高效执行团队；促进教师专业发 展，扎实推进素质教育，主动应对复杂性挑战；理顺职责分工、制定计划目标，强 化沟通协调、改善激励措施，跟进检查监督、重视总结评价；认识、机制、情感三 到位，创设良好执行环境，提供外部有力支撑。 关键词：学校，中层干部，执行效能 6 a b s t r a c t t h em i d d l e - l e v e lc a d r e so fas c h o o la r et h ei m p o r t a n tp a r t i c i p a n t sa n dt h em a i n p e r f o r m e r so fs t r a t e g i cd e c i s i o n s ，t h eh a t c h e r sa n dm a k e r so ft a c t i c a ld e c i s i o n s ，a n dt h e o r g a n i z e r s ，c o o r d i n a t o r s ，s h e p h e r d s ，s u r v e i l l a n t s ，t h er e f l e c t o r sa n dt h er e s e a r c h e r so ft h e d e p a r t m e n tw o r k t h e ya r ea l s ot h eb r i d g eb e t w e e ns c h o o ll e a d e r sa n dt e a c h e r sa n d s t u d e n t sa n dt h e ya r er e s p o n s i b l ef o rb u i l d i n gd e p a r t m e n tt e a m s i th a sv e r yi m p o r t a n t v a l u e sf o rs t u d y i n gt h em i d d l e l e v e lc a d r e s se x e c u t i v e t h i sr e s e a r c hu s e st h ef o l l o w i n gr e s e a r c hm e t h o d s ，l i t e r a t u r es e a r c h ，q u e s t i o n n a i r e s u r v e y , i n d i v i d u a li n t e r v i e w , c a s ea n a l y s i sa n ds oo i l ，t a k e st h em i d d l e l e v e lc a d r e so fa s c h o o la st h eo b j e c t so fs t u d y , f o c u s e so ns t u d y i n gt h ep r e s e n ts i t u a t i o na n dp r o b l e m so f a l lt h ef a c t o r sw h i c hi n f l u n e n c et h em i d d l e l e v e lc a d r e s se x e c u t i v ea n dp r o p o s e st h e r e l a t e dc o u n t e r m e a s u r et oe n h a n c et h e i re x e c u t i v ep o t e n c y t h er e s e a r c hs h o w st h a ta se x e c u t i v es u b j e c t s ，t h em i d d l e l e v e lc a d r e sh a v et h e f o l l o w i n gp r e s e n ts i t u a t i o n s t h e ya r ew o r t hr e l y i n go n 硒aw h o l e ，w h o s ee n t h u s i a s mi s q u i t eh i g h ，a n dt h e yh a v eas t r o n gd e s i r et os t u d y h o w e v e r , t h e r ea r ef o u rp r o b l e m s s o m eo ft h e mh a v en os t r o n g r e s p o n s i b i l i t yo re n t e r p r i s e ，s o m ep e o p l e 8s p e c i a l i z e d a c c o m p l i s h m e n ti sc o n g e n i t a l l yd e f i c i e n t ，s o m el a c ke x e c u t i v ea b i l i t ya n d s o m eh a v en o t s t r o n gi n d e p e n d e n tc o n s c i o u s n e s s t h e s ef o u rp r o b l e m ss e r i o u s l ya f f e c tt h ee n h a n c e m e n t o ft h e i re x e c u t i v ep o t e n c y a se x e c u t i v eo b j e c t s ，t h e yh a v et h ef o l l o w i n gp r e s e n ts i t u a t i o n s t h et e a c h i n ga n d a d m i n i s t r a t i v es t a f fh a sc e r t a i nr e s p o n s i b i l i t ya n de n t e r p r i s ea n dh a st h es o l i dp r o f e s s i o n a l f o u n d a t i o n , t h et e a c h e r sc a nu n d e r s t a n dt h em i d d l e l e v e lc a d r e sa n dt h e i re x e c u t i o nw e l l ， a n dt h eh a r d w a r ee x e c u t i o nr e s o u r c e sc a r lb em a d eg o o du s eo f h o w e v e r , s i m u l t a n e o u s l y t h e r ea r et h r e ep r o b l e m s ：s o m et e a c h i n ga n da d m i n i s t r a t i v es t a f fh a sl i t t l ee n t h u s i a s mo r p r o f e s s i o n a la c c o m p l i s h m e n t ，m a n ys t u d e n t s a l eh a r dt o d i s c i p l i n e , t h er e f o r ma n d d e v e l o p m e n to ft h es c h o o la l ef a c i n gc o m p l e xc h a l l e n g e s t h e s et h r e ep r o b l e m sr e s t r i c t t h ep r o m o t i o no ft h em i d d l e - l e v e lc a d r e s e x e c u t i v ep o t e n c yu n d o u b t e d l y i nt h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s st h em i d d l e - l e v e lc a d r e sh a v et h ef o l l o w i n gs i t u a t i o n s 7 t h e i ri m p l e m e n t a t i o np r o c e s sb e c o m e sm o r ea n dm o r ei m p o r t a n t t h ed i v i s i o no fl a b o r a n dt h ei n d i v i d u a ld u t ya r er e a s o n a b l ea n dc l e a rd a yb yd a y , a n dt h e yh a v ec e r t a i n c o o p e r a t i o nf o u n d a t i o n m e a n w h i l e ，t h e r e a r et h r e ep r o b l e m s t h em e c h a n i s mo f m o t i v a t i o n ，s u r v e i l l a n c ea n de v a l u a t i o ni s n o tp e r f e c t t h ed i v i s i o no fl a b o ra n d c o o p e r a t i o nb e t w e e nt h ed e p a r t m e n t si sn o ts t r o n g t h em i d d l e - l e v e lc a d r e sh a v en o t e n o u g hc o m m u n i c a t i o na n dc o o p e r a t i o nw i t ht e a c h i n ga n da d m i n i s t r a t i v es t a f f t h e s e s e r i o u s l ys u p p r e s st h ei m p r o v e m e n to ft h e i re x e c u t i v ep o t e n c y t h e i re x e c u t i o ne n v i r o n m e n ti si nt h ef o l l o w i n gs i t u a t i o n s i n t h es c h o o l d e c i s i o n m a k i n gb o d i e sa r ed i v e r s i f i e dd a yb yd a y , t h ee x e c u t i o nb o d yt e n d st o t h e m u r i p l i c a t i o ng r a d u a l l y , t h em i d d l e - l e v e lc a d r e s d e c i s i o n - m a k i n gp o w e r t e n d st oe x p a n d , a n dt h ea t m o s p h e r ew h e r et h e ya l es u p p o r t e da n dt r u s t e dp r e l i m i n a r ya p p e a r s h o w e v e r , t h e r ea r es t i l lc e r t a i np r o b l e m s p o l i c y - m a k i n gi sn o ts c i e n t i f i ca n df e a s i b l ee n o u g h , t h e e x e c u t i o nm a i nb o d yi ss i m p l i f i e di nt h el o n g - t e r m ，s h o r to fi n d e p e n d e n c ea n dc r e a t i o n s p a c e ，a n dt h e yh a v eal o n gw a y t or u nt og a i ns u p p o r ta n dt r u s t t h e s ef o u rp r o b l e m s s e r i o u s l ya f f e c tt h ee n h a n c e m e n t o ft h e i re x e c u t i v ep o t e n c y t h r o u g has e r i e so fr e s e a r c h e s , t h ep a p e rh a v ep r o p o s e dac e r t a i nn u m b e ro f m e a s u r e st oe n h a n c et h em i d d l e l e v e lc a d r e s p o t e n c y w es h o u l di m p r o v et h e i r c o m p r e h e n s i v eq u a l i t ya n db u i l dh i g h l ye f f e c t i v ee x e c u t i o nt e a m , b o o s tt h e t e a c h e r s s p e c i a l i z e d ，a d v a n c et h ee d u c a t i o nf o ra l l a r o u n dd e v e l o p m e n ts o l i d l y , d e a l sw i t ht h e c o m p l e xc h a l l e n g eo no w ni n i t i a t i v e ，d e f i n er e s p o n s i b i l i t y , m a k ep l a n sa n dt a r g e t ， s t r e n g t h e nc o m m u n i c a t i o na n dc o o r d i n a t i o n ,i m p r o v e m o t i v a t i o nm e a s u r e ， i n t e n s i f y i n s p e c t i o na n ds u r v e i l l a n c e ； a t t a c hi m p o r t a n c et oe v a l u a t i o na n ds u n m l a r y ,m a k e k n o w l e d g e ， f u n c t i o na n de m o t i o na l li np l a c e ，a n de s t a b l i s hag o o de x e c u t i o n e n v i r o n m e n ta n dp r o v i d et h ee x t e r i o rp o w e r f u ls u p p o r t k e yw o r d s ：s c h o o l ，t h em i d d l e - l e v e lc a d r e ，e x e c u t i v ep o t e n c y 学位论文独创性声明 本人所呈交的学位论文是我在导师的指导下进行的研究工作及取 得的研究成果。据我所知，除文中已经注明引用的内容外，本论文不包 含其他个人已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体，均已在文中作了明确说明并表示谢意。 作者签名日期：一业z 学位论文授权使用声明 本人完全了解华东师范大学有关保留、使用学位论文的规定，学校 有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版 和纸质版有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入 学校图书馆被查阅。有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适用 本规定 导师签名：彦成 v 日期：之! 呼：! ! ：竺 第一章绪论 一、研究的起因 我是一个正在由中师向大专改制中的师范学校的校长。参加工作2 8 年来，历任 职员、教师、学生科副科长、团委书记、政教处主任、师范副校长、中学校长、师 范校长。在1 2 年的校长生涯中，我深切感受到：在学校管理中，决策和执行是两个 密不可分的的重要环节；在一定背景下，即使是完全相同的决策，由于执行者、执 行过程的不同，执行结果会迥然不同。同时，我还感受到：中层干部作为校长与师 生的桥梁，在决策的执行中发挥着举足轻重的作用。 近年来，我在华东师范大学系统学习m p a 课程后，对自己的学校管理经验进行 了梳理和反思，对学校教育管理变革和发展进行了较深入的理性思考，特别是对提 高学校中层干部执行力和发挥中层干部的作用产生了浓厚兴趣，并进行了比较认真 的学习和探讨。因此，我把研究视角投向了中等学校决策背景下中层干部执行效能 的问题。 二、理论意义和实践意义 首先，本研究具有较强的实践意义。在学校教育实践中，我观察n - 有的校长 对中层干部的作用缺乏足够的认识，对中层干部的成长和发展缺乏战略眼光，对中 层干部的理解、支持、关心也不到位，对中层干部的激励、监督、评价更缺乏有效 措施；有的中层干部本身缺乏主体意识、自主意识、合作意识、创新意识，缺乏干 事创业的激情和境界，缺乏较强的执行能力；有的师生员工缺乏对中层干部的理解 与支持，缺乏自身的自动自发、积极进取精神，缺乏较高的综合素质和能力，等等。 上述问题，非常迫切地摆在我们教育研究者和教育实践者面前。我们必须系统 调查与研究，并整体解决。本研究主要以某市中等学校的中层干部为研究对象，通 过问卷调查和个别访谈，通过定量研究和定性分析，了解学校中层干部执行的现状， 分析和探讨影响学校中层干部执行效能的各种因素和问题，提出增强学校中层干部 执行效能的对策，从而有助于提高本人及相关学校领导的管理水平，以实现学校整 1 2 体变革、促进学校内涵发展。 其次，本研究具有一定的理论意义。通过系统学习，我发现：中外学者对学校 决策的研究比较多，对执行和执行力的研究也比较多，但是对执行效能的研究很少； 对学校教师和学生的研究比较多，对校长的研究也比较多，但是对学校中层干部的 研究很少。 面对这样的研究现状，本课题的研究立足学校决策的视角和背景，提出学校中 层干部执行效能的概念，从执行主体、执行客体、执行过程、执行环境四个维度入 手，重点系统分析和探讨影响中层干部执行效能的诸因素的现状与问题，最后提出 增强学校中层干部执行效能的对策，丰富和发展关于学校决策、学校执行、学校管 理效能、学校中层干部管理效能等理论的研究，具有一定的理论价值。 另外，本研究还可以从理论和实践上为教育同行提供管理改革实践与研究的参 考资源，相互启发，共同分享，促进学校管理改革与研究的深化。 三、研究范围、对象和目标 本课题研究的范围限于实行校长负责制的中学、中师等公办学校。实行党委领 导下的校长负责制的高等院校，董事会领导下的校长负责制的院校，校长负责制的 小学，均不在本研究范围。 本课题研究的对象是学校中层干部。中层干部主要是指教务处( 教导处) 主任、 副主任，团委书记、副书记，政教处( 学生处、教育处) 主任、副主任，总务处主 任、副主任，办公室主任、副主任，招生就业办主任、副主任，安全保卫处主任、 副主任，科研处主任、副主任，年级部主任、副主任等中层管理人员。 研究目标是提出增强学校中层干部执行效能的对策。 四、相关研究现状 ( 一) 学校决策的相关研究 关于决策的研究，在中国2 0 0 0 多年前的孟子中，就有“权变、乘势、决策 之道”的记载1 。孙子在孙子兵法中也提到：“知己知彼，百战不殆：不知彼而知 己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 2 这些都闪烁着朴素的决策思想。 1 陈建坤：科学决策制度论，东岳论丛2 0 0 1 年3 期，第3 沪- 4 0 页。 2 曹操等：孙子，上海吉籍出版社，1 9 9 5 年版，第4 2 页。 2 0 世纪3 0 年代，美国学者巴纳德正式使用决策概念：“个人的行为从原则上可 以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现 在或过去的内外情况产生的行为。一般讲来，前面一类行为的先导过程，不管是什 么过程，最后都可以归结为决策。同决策有关的显然有两点：要达到的目的和采 用的方法。 。1 这里，决策被狭义地理解为对行动方案的最后选择。2 0 世纪6 0 年代， 决策概念流行起来。西蒙指出：决策是在任何时候，都存在着大量( 实际) 可能的 备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备 选方案，被缩减为实际采用的一个方案。组织行为乃是众多决策过程所构成的一个 错综复杂的网络。2 西蒙还认为，决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。于是， 决策由一个点扩展为一个过程，决策不再被视为管理者个人权力的象征。3 关于学校决策的研究，美国教育行政学者哥里斐斯认为：“作决策是任何教育行 政组织的中心。教育行政的本质就是在于控制，即作决策的过程。4 台湾黄昆辉指 出g “决策乃是泛指教育行政人员对于各种行政问题的处理方案或方法所作之裁决而 言，包罗广泛，大如国家教育政策，小如学校个别训导问题，巨细靡遗、无所不包。 5 王静认为：“在学校范围内，校长依其职权对与学校教育教学有关的问题，在若干 方案中作出较佳选择的过程。 6 这里，黄昆辉和王静把决策当作校长或教育行政人 员一个人的事情，而不是多元主体作出的。 关于现行学校决策体制存在的主要问题及影响，华南师范大学肖必良先生认为， 学校决策体制存在着四个问题：其一，学校决策权需要进一步确认和落实。目前中 小学在许多领域里无能为力，只能听命于政府或上一级教育主管部门。其二、校长 负责制背景下决策主体的单一化倾向。所谓决策主体单一化，是指学校决策权过分 集中于校长一人。无论是从理论上还是实践上看，校长负责制授予校长以绝对的权 威，校长在权力有限的学校内部拥有广泛的决策权，大到学校的发展规划，小到处 分违纪学生，而学校的校务委员会、教代会以及党组织等民主决策和民主监督机关 则没有发挥其相应的作用，导致科层主义决策模式极端化。决策权集中于校长一人， 1 美 巴纳德：经理人员的职能，中国社会科学出版社，1 9 9 7 年版，第1 4 6 页。 。 美 两蒙：管理行为，北京经济学院出版社，1 9 9 8 年版，第5 页、第2 1 3 页。 3 何丹：我国中小学教育决策制度中存在问题的研究，辽宁师范大学，2 0 0 4 年，第l 页。 哥里斐斯著、许智伟译：教育行政之决定理论，台北国立编译馆，民国7 1 年版。 。黄昆辉：教育行政学，台湾东华书局，民国7 7 年版，第4 7 5 页 。王静：中小学校长决策过程研究，华东师范大学，2 0 0 1 年。 1 4 必然结果是，该由校长决策的事，没有作出有效的决策，不该由校长决策的，也不 可能作出有效的决策。其三、决策方式的封闭性和沟通形式的单向性。现行的校长 负责制没有对决策模式和方式作进一步的实质性规定，决策方式具有封闭性。在学 校内部，往往只是极少数人参与决策制定过程，教职工，特别是学生的参与性不高， 他们缺乏应有的发言权。同时，学校缺乏社会参与机制，学校在决策过程中没有充 分尊重和考虑外部环境( 社会、社区、家长等) 的意见，把自身同外部环境隔离起来。 在决策过程和执行中，信息只沿着单向轨迹传送，信息发出者和受众之间缺乏有效 沟通和交流，更没有必要的反馈机制，以改进决策。决策的封闭性和沟通的单向性 存在一致性，并恶性循环。其四、决策缺乏有效的动力机制。一是有限的学校决策 权抑制了学校决策动力的进一步发挥。二是决策主体的利益获得机制不健全。三是 缺乏必要的竞争机制。1 从上述学者、专家的论述看，虽然都强调决策主体多元、决策是一个过程，决 策是选择的过程等等，但是，都没有明确指出学校决策和学校执行的内在关系，没 有指出学校决策者和决策体制对学校执行效能的作用和影响，特别是对学校中层干 部执行效能的作用和影响。 ( 二) 学校执行的相关研究 在执行的研究方面，华南师大吴发科先生认为，执行是对决策目标方案进行有 效控制、贯彻落实和实现管理效能的实施过程。这个含义包含执行的实施过程、执 行的特点性质和执行的管理效能。2 周永亮博士认为：执行就是实现既定目标的具体 过程。3 张华先生认为，执行不是简单的贯彻落实，而是一套通过提出问题、分析问 题、采取行动的方式来实现目标的系统，它要求我们对方法和目标严密讨论、质疑、 坚持不懈地跟进，以及具体落实责任。4 目前，比较具有权威性的是拉里博西迪和 拉姆查兰给出的定义：执行应该成为公司的战略和目标的重要组成部分，它是目 标和结果之间不可缺失的一环。他们还认为执行有三个要点：其一，执行是战略的 内在组成部分。战术是执行的核心，执行是战略的基础，是战略的决定性因素。执 行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。其二、执行是领导 1 肖必良：学校决策体制的构建，教学与管理2 0 0 2 年1 期，第5 8 页。 2 吴发科：论执行的管理效能，广东行政学院学报，2 0 0 4 年6 月，第3 1 页。 3 张华：中层管理者执行力问题浅议，航天工业管理，2 0 0 4 年1 0 月，第3 0 页。 4 张华：中层管理者执行力问题浅议，航天工业管理，2 0 0 4 年l o 月，第3 0 页。 者的主要工作。执行不仅是下属的事情，而是领导者、经理及员工共同的事情。对 于领导者，执行即是其身体力行的过程，更是其深入了解执行中存在的机遇与问题 的过程，是领导者不能忽视的主要工作。其三、执行应当是组织文化的核心元素。 要建立执行文化，领导者必须全身心地投入到公司的日常运营中。只有领导者才能 左右组织中对话的基调。1 北京师范大学王建艳女士认为执行是一套系统的流程，具 有科学性、人文性，执行的主体包括下属及领导者。2 从上述资料看出，执行主要有四点：执行是一个过程，是实施目标的过程，是 实现管理效能的过程，是提出问题、分析问题、采取行动、坚持不懈地跟进的过程； 执行是战略决策的基础和决定性因素；执行文化是组织文化的核心；执行主体多元 化，不仅是下属的事情，而是领导者、经理及员工共同的事情。这四点界定了执行 的含义，阐明了执行与决策的关系，肯定了执行文化核心地位，提出执行主体多元 化。因此，这四点对笔者的研究必定有借鉴意义。 在执行力研究方面，2 0 0 3 年以来，随着以拉里博西迪和拉姆查兰所著的执 行如何完成任务的学问为代表的国外关于执行和执行力书籍的传入，执行力 这一被企业界忽略的问题才受到中国诸多企业、企业家及其他组织和个人的广泛关 注。国内知名战略与管理专家周永亮博士认为：执行力就是完成执行的能力和手段。 3 北京师范大学高洪源先生认为：执行力就是个人和组织将设想的东西变成现实的能 力，也就是落实和完成任务的能力。4 张华先生认为：执行力不是一个表象的问题， 而是一个系统概念，它可分为个人和组织两个层面，两个层面密不可分，互为基础， 互相促进。个人执行力取决于在执行中表现出的态度、业务能力、速度、理念、品 质、应变等方面的优劣。个人执行力的充分发挥，加上组织的有机整合，才能形成 组织有效的执行力。6 学者李庆平、魏山金认为，执行力是把政策法令或计划等付诸 实施的能力，是贯彻战略意图、执行决策方案、完成预定目标的操作能力。它是多 种能力的结合与表现。6 1 王建艳：关注校长执行力，教育与职业，2 0 0 6 年1 2 月下，第3 2 页。 2 王建艳：关注校长执行力，教育与职业，2 0 0 6 年1 2 月下，第3 2 页。 3 张华：中层管理者执行力问题浅议，航天工业管理，2 0 0 4 年1 0 月，第3 0 页。 4 高洪源：试论提升学校组织的执行力，教育科学研究，2 0 0 7 第1 期，第2 7 页。 5 张华：中层管理者执行力问题浅议，航天工业管理，2 0 0 4 年1 0 月，第3 0 页。 6 李庆平、魏山金：让我们把每一件小事都做得更精彩学校执行力的提升研究，当代教 育科学，2 0 0 7 年第1 6 期。 1 6 上述几位专家、学者，都把执行力界定为执行的能力，而这种界定仅仅限于执 行者本身的一个方面，没有涉及执行效能及相关研究，只是张华先生提出个人的执 行能力和组织的执行能力，这对于执行主体中执行团队的研究提供了借鉴。国内著 名执行力问题专家、卓越执行作者彭志强认为执行力有三个关键要素、四个层面。 三个关键要素包括：快、准、狠。四个层面包括，意识层面、科学层面、意志层面、 文化层面。执行力的确已成为我们研究执行和执行效能难以绕过去的坎儿。特别是 彭志强关于“快、准、狠三要素 的提出，对确立执行效能的内涵具有启发作用， 但是彭志强对执行力的阐述，仍然没有提出执行效能，没有将执行力与执行效能有 机联系起来。 张华先生认为，中层管理者执行力不高的原因是：理解上有偏差；以身作则不 够；执行的水平不高；没有坚持常抓不懈。其对策是：提高对执行力建设的认识， 提高中层管理者的理解力、控制力、指挥力、沟通力、创新力及绩效管理能力。1 宋 君华先生认为，学校中层干部存在执行力弱化的倾向，表现为：其一，学校的执行 文化没有完全形成。其二，执行过程中缺少办法。其三，各级管理者没有持续地跟 进。同时中层干部自身还存在角色错位：向下错位、向上错位、垄断错位、官僚错 位。产生上述情形的原因是：失意、高原、满足、焦虑、环境等。改进措施包括： 注重执行文化建设；学校赋予中层干部相对宽松的管理权；做好中层干部权力道德 建设。2 吴遵民、李家成教授认为，“学校利用中层机构调整的机会，努力在中层机 构与人员的工作定位与职责方面实现变革，即由原来在新基础教育推进中的执 行机构( 执行者) 的角色转变为分管领域新基础教育研究的策划者、组织者与 反思重建者的角色，同时成为各领域研究深入推进和相应团队建设的第一责任人。 “以学校制度变革促进中层管理干部发展，在具体的工作实践中培养中层管理干部， 在群体的交流中促进中层管理干部成长。 3 从以上可以看出，张华先生的研究仍然是对执行主体的研究；宋君华先生提出 执行文化、执行过程、执行环境的概念，也涉及执行主体的一些问题，如角色错位 1 张华：中层管理者执行力问题浅议，航天工业管理，2 0 0 4 年1 0 月，第3 l 页。 2 宋君华：略论学校中层干部工作执行能力弱化的表现、原因和强化措施，职业技术理论 研究，2 0 0 6 年2 4 期，第1 5 卜1 6 0 页。 ，吴遵民、李家成：学校转型中的管理变革2 1 世纪中国新型学校管理理论的构建，教育 科学出版社，2 0 0 7 年版，第1 2 1 页一1 2 5 页。 1 7 等，对笔者研究执行效能提供了多种视角；吴遵民、李家成教授提出了执行主体的 角色转换和重新定位，提出了培养学校中层干部的路径，对笔者研究执行效能特别 是深化执行主体、执行环境，具有启发和借鉴价值。但是，上述学者、教授都没有 提出和研究执行效能，都没有专门地研究学校中层干部执行效能等有关问题 ( 三) 学校管理效能的相关研究 在效能研究方面，学者宋亦芳认为，效能是一个组织能否高效率地达到组织所 预期目标、实现组织功能的能力，是组织中各种资源运用后所表现出的结果状况， 其特征是导向目标，强调资源的有效利用。1 效率= 任务时间，而效能= 方向术( 任务 时间) ，效率关注的是“把事情做快”，而效能关注的是“做快对的事情”。需要指 出，不能简单理解为既然效能是“做快对的事情”，那么它一定比效率更重要。其实 两者同等重要，只是考察的层面不一样、角度不一样。2 学者宋亦芳把效率与效能既严格区分，又联系结合，特别是将效率作为效能的 因变量，深化了对效能的界定，这对笔者无疑有借鉴价值，但是还没有涉及执行效 能的问题。 “学校效能( s c h o o le f f e c t i v e n e s s ) 是2 0 世纪6 0 年代于美国开始的一项教 育研究。1 9 6 4 年美国学者詹姆斯科尔曼，与同事在对近4 0 0 0 所学校的校长、教 师及学生进行广泛调查和研究的基础上，于1 9 6 6 年发表了教育机会均等报告。 报告认为，学校对学生的学业成就没有明显的影响。这一结论质疑了学校的作用， 使人们对学校存在的价值产生怀疑、争议，引发了对有效学校和学校效能的研究兴 趣。经过4 0 多年的发展，学校效能研究走过了对科尔曼报告的验证期、有效学校特 征的寻找期、有效学校方案的实践期，获得了大量的研究成果。目前，这一研究正 处于反思与精致化阶段，成为世界教育界研究的热门课题。3 科尔曼认为，学校效能 是学校对学生学业成就的影响程度，而在学生学业成就上起着明显促进作用的学校 就是有效学校。4 学者张煜认为：学校效能是学校对学生所产生的教学影响的程度5 。 学者孙绵涛、洪哲认为，学校效能是学校合理利用教育资源，实现教育目标，并不 1 宋亦芳：本市中等职业技术学校组织机构效能研究，华东师范大学，2 0 0 5 年，第5 页。 2 宋亦芳：本市中等职业技术学校组织机构效能研究，华东师范大学，2 0 0 5 年，第5 页。 3 汤林春：学校效能研究略论， 小学教学参考，2 0 0 4 年1 0 月，第4 页。 4 同上 5 同上 断满足系统内各方面的要求，进而使学校及其成员和社会得到相应发展的特性和有 效作用。1 香港学者郑燕祥认为，第一代学校效能，是指学校内部的效能，关注的焦 点是如何提高校内的各种行为尤其是教学方法、过程的有效性。第二代学校效能， 强调学校外部的效能，主要关注相关人士对学校的满意度，有效学校，即是获得较 高满意度的学校。第三代学校效能，关注面向未来的学校效能。郑燕祥提出，学校 效能就是学校在固定输入下可以表现出来的功能程度。2 汤林春认为，学校效能评价 模式经历了三种：6 0 年代，主要采用“输入输出”的模式，重点关注学校人力 资源与物力资源对学校产出结果的影响。7 0 年代增加过程变量，主要采用“输入一 一过程输出 模式，考虑了教育资源至教育结果的转换过程，加入了管理、课 程、教学方式、教师行为等因素。8 0 年代，形成了考虑学校办学背景的模式，即“背 景输入过程( 学校、课堂) 输出”模式。评价内容越来越多，越来越 完整。研究方法也不断发展。最初主要依靠大样本的回归和相关分析，采用定量方 法。7 0 年代末出现了个案研究和质性研究。9 0 年以来，人们开始对学校效能研究进 行反思与批判，尤其对研究方法提出质疑。于是出现了在定量研究基础上，强调采 用多层分析的统计技术，并有定量研究与定性研究综合使用的趋向。3 从上述资料看，科尔曼第一次将效能研究的视角聚焦到了学校身上，提出学校 效能、有效学校这两个概念；郑燕祥首先将外部满意度与学校效能联系起来；汤林 春提出三种评价模式，特别引入了资源、过程、背景等概念。他们的研究都从不同 角度、不同要素、不同方法启发了笔者，但是他们都没有涉及学校执行效能问题。 在学校管理效能研究方面，学者李菲和李会云认为：“管理效能是衡量学校管理 有效性的重要尺度之一 ，“目标方向与工作效率是管理效能的两个要素。要强化管 理的效能理念，一是学校的管理者和监督者都应明了学校管理的最终目标并以此来 唤起教师的工作动力，这是提高学校管理效能的先决条件；二是在明确目标的基础 上，让效率的概念深入学校管理的机理。他们认为乡村中小学管理效能存在五个问 题：校长普遍缺乏专业管理训练，欠缺反思意识；办学指导思想不明，认识不到位； 缺乏充分参与和平等意识，民主管理形式化：教师管理重用轻养，工作积极性未得 到开发；物资管理缺乏监督，经费短缺和教育浪费同时并存。他们并提出了对策： 1 同上 2 同上，第5 页、第6 页 3 汤林春：学校效能研究略论， 小学教学参考，2 0 0 4 年1 0 胃，第6 页。 1 9 提升学校管理素质；端正办学思想，强化学校管理的效能理念；校长要善于授权， 让教师真正享有管理民主；重视教师培养进修，激发工作积极性；加强常规管理， 提高设施利用率。1 从上述资料看，两位学者将研究范围继续缩小，聚焦到学校管理效能上，把目 标、效率作为管理效能的两个要素，并且对作为管理主体的校长提出建议与对策， 其中涉及到民主管理、教师参与、校产管理及利用率等概念，对笔者界定执行主体 及多元参与，特别是对笔者界定执行效能，提供了有益借鉴。但是，他们没有考察 学校执行与学校管理的内在关系，更没有探讨学校执行效能的有关问题，于是，也 就更没有涉及学校中层干部执行效能问题。 ( 四) 学校中层干部管理效能的相关研究 在学校中层管理效能的研究方面，王文勤认为，中学中层部门的管理效能是指： 执行传达学校管理战略，制定、监督、指导学校具体工作，协调学校各种关系，实 现学校教育教学目标等方面的表现与所达成的程度。中层部门的领导应具备的八个 能力：领悟能力、策划能力、指挥能力、协调能力、授权能力、判断能力、领导能 力、交际能力。他认为中层职能部门在学校管理工作的作用：是学校管理战略的执 行者、传达者、参与者；学校具体工作的制定者、监督者、指导者；学校多种关系 的协调者。他通过调查认为：影响中层管理效能发挥的因素有三大类即环境因素、 人的因素、制度的因素。同时，他提出有效发挥农村中学中层管理效能的五个途径： 合理的岗位设置和职责分工：确立科学的选拔机制；提高中层领导的业务素质；建 立健全激励措施；制定科学合理的考评机制。他还在所在学校进行了相关课题的实 验研究。2 学者王文勤对学校中层管理效能的研究极具价值，值得借鉴。他的研究已经进 一步聚焦到了学校中层干部及其管理效能问题上，逼近笔者的课题。特别是他提出 了影响中层干部管理效能的三大因素，为笔者的研究提供了新的视角和方法。但是， 他没有全面研究中层干部管理主体的素质要求，只是参照“执行力 的研究，提出 1 李菲、李会云：乡村中小学管理效能问题分析及对策探讨，成都教育学院学报，2 0 0 6 年1 1 月，第1 3 一1 5 页。 2 王文勤：甘肃省农村中学中层管理效能的调查研究，西北师范大学，2 0 0 6 年。 了八个能力，而这八个能力不适合中层干部，好像是校长必备的八个能力；没有研 究和澄清中层管理与中层执行的内在关系；没有进一步研究中层执行一系列问题； 更没有深入探讨学校中层执行效能的一系列问题，没有解决中层干部管理中的核心 问题和最终目标执行效能。 综上所述，对在学校决策背景下“中层干部( 或管理者，以下同) 执行效能” 的问题，国内外学者至今还没有人做出概念界定，并进行专门系统研究和论述。所 以，本人想就这个课题作一次研究尝试。 五、学校中层干部执行效能的概念界定 学校中层干部就是在学校校长与师生员工之间起着承上启下作用的部门负责 人，包括教务处、政教处、总务处等部门的正副职主任( 科长) 等。 学校中层干部执行效能就是学校中层干部在执行学校决策过程中表现和达到的 效率、效益、效果，是中层干部的执行行为对执行的对象直接产生的影响程度。 六、研究方法与思路 本研究将以马克思主义理论、复杂性理论、管理学理论等为指导，采取理论分 析和实证研究相结合的研究策略，主要运用文献研究、问卷调查、个别访谈、案例 研究等方法。 文献研究：主要归纳梳理国内外学校决策相关研究，学校执行、执行力的相关 研究，学校效能与学校管理效能的相关研究，学校中层管理效能的相关研究等研究 成果，为本研究提供必要的理论支撑。 问卷调查：问卷维度的