产品品质管理制度范本.doc

产品品质管理制度范本 引导语：公司为了保证产品的品质制定品质管理制度的推行能提前发现异常、迅速处理改善借以确保及提高产品品质符合管理及市场需要下面是yjbys小编为你带来的产品品质管理制度希望对你有所帮助 一、现场管理与5S活动 1、公司推行以5S运动为核心的现场目视管理坚持5S就是品质的理念 2、公司管理人员轮值负责公司5S检查与考评行政或品管部负责组织培训制定工作程序;并将各个时段5S运动开展效果编成报表 3、每周星期六为部门清洁日每年开工后第一个工作日为公司清洁日逢清洁日需要对：各部门、各机台、各工位、办公室及仓库食堂宿舍对所有物料成品、工具刀具、文件档案等进行全面的清理整顿区分出需要和不需要的物品并隔离、标识不需要的应及时处理 4、每天下班前均需要对车间、仓库(办公室)进行整理清洁将5S精神贯彻到日常工作中坚持不懈不断改进日清日高 5、任何人因工作需要在仓库、车间、或其它区域施工作业每次作业完毕应立即将现场清理干净并恢复到作业前状态 6、部门主管是该部门5S活动负责人各部门的5S工作开展情况和效果纳入部门管理人员的考核、考评范围 二、制程品质管理 1、生产各部门根据工作特点选拔：文化素质高、技术全面、工作细心认真、熟悉产品的员工担任质检工作品管部负责组织培训、管理 2、品质部门负责人应会同生产部共同制订制程检验作业指导书、xxx作业指导书经总经理审核确认后作为公司产品的执行品质标准定期修订并据以培训品检员 附件7：产品检验作业标准书 3、品检员工作中发现品质问题按以下三步操作： (3、1)反映：及时向部门主管(组长)或品质负责人反映问题并告知相关工序操作员工并做好记录 (3、2)隔离：将存在品质问题的产品(半成品)隔离开来 (3、3)标识：将品质问题内容、数量、涉及订单等要素填写标识卡标识于产品醒目处并做好记录 4、生产流程所有部门、员工对于品质问题应坚持三不原则： (4、1)不接收：前工序(部门)流到本工序存在品质问题的产品不接收、不继续操作 (4、2)不制造：争取产品在本工序操作(部门)不出现品质问题 (4、3)不传递：操作中发现本工序或前工序(部门)造成的品质问题应隔离有问题的产品并向领导反映保证问题产品不会流到下一工序(部门) 三项基本原则 5、产品出现品质问题、客户投诉视后果严重程度对相关操作人员、品检、主管、进行处罚 (5、1)一般品质问题或客户投诉品管部负责 (5、2)重大品质问题或客户投诉品管和生产部共同负责 在戴明看来现代管理方式造成了巨大的资源浪费而在延伸的进程中造成的损失更是无法估量要建立行之有效的管理制度就要全面认识现代管理方法中所存在的种种弊端并彻底加以根治戴明深刻地分析了现代企业管理中存在的种种问题他将问题分为严重和不严重两种针对前者他归纳出七项致命恶疾后者则仅仅是一些障碍他认为要改造现代企业的管理模式必须根除这些恶疾扫除这些障碍这些恶疾虽然是针对美国式的企业提出的但是无疑对陷人相似问题之中的许多企业而言都有着极其重要的借鉴意义 一、七项致命恶疾 (一)欠缺连贯性的目标 欠缺连贯性的目标即公司对于如何在业界要屹立不倒这一问题欠缺一套长远计划戴明认为这样的公司根本就无法带给管理阶层或员工安全感而且连贯性目标的缺乏将会是企业灭亡的征兆缺乏连贯性目标的公司只会考虑下一季股利不会有一套如何才能在业界永久立足的长期规划最终会迷失方向而走向衰落 (二)目光短浅只重短期利润 许多公司为了使本季营业成绩被看好在季末运出所有库存产品时不注意品质如何只求出厂即可然后将其列为应收账款 戴明说投资人害怕公司遭受恶意接管或与此同等严重的杠杆收购(leveragedbuyout)这种恐惧感使他们看重短期利润在对这一点的认识上戴明找到了一位和他同一阵线的盟友哈佛大学的赖克教授赖克教授在19983年3月号的大西洋月刊(TheAatantic)上撰文指出：“纸上兴业”既是美国经济衰退的原因也是其结果而“账面利润”(paperprofits)则是高高在上的专业经理人惟一可以伸手拿到的利润这种只顾追求账面利润的冷酷心态会使企业必善生产基础的艰巨工作得不到重视很难获得必要资源 戴明认为：账面利润并没有使整块蛋糕变大它只是给了你较多的分量并且是从别人那里拿来的对社会没有帮助 面对这种不利的局面现代企业必须洗心革面注重品质管理也就是说管理者的当务之急是学习如何改变接受重大变革领导企业转变为适应时代要求的经体 (三)弊大于利的考绩制度 戴明认为绩效考核实际是恐惧管理这一制度有以下几个方面的缺陷： (1)使人痛苦、沮丧、灰心、抑制被考核者在知道结果之后好几个星期无法正常工作不明白自己为何这么差这样做并不公平因为它把可能完全来自于制度的因素归因于个人差异 (2)引发了员工之间的冲突把他们的注意力转移到争夺职位、考绩而不是工作本身(3)破坏了合作它使公司内的个人、小组、部门分别以利润中心方式运作而不是以整个组织的目标为任务公司各组成部分也因而丧失长期利润、工作乐趣及其他生活品质上的要素 (4)导致缺乏沟通员工已不再期望能了解自身工作与他人工作之间的关系而且也根本不提及这方面的问题 (5)绩效评鉴会促使员工牺牲长程规划追求短期绩效 (6)在考绩制度下所有人的目标都是计好上司结果将会导致士气低落品质受损因此把员工评等分级、分门别类对于改善工作一点帮助都没有 戴明认为在这套制度下员工不愿承风险、恐惧感日增、团队合作关系受损并彼此对抗以争取某一奖励事实上团体里人们很难分清楚谁的贡献最大结果人人皆以第一功臣自居终日争斗不休大家都为自己而工作而不是为了公司其实除非是以长期为基础否则个别员工的绩效本无法衡量奖励绩效良好的人员正如同因为天气好而奖励气象预报员一样资金制度的效果只是数字同时也模糊了管理最终目标将员工排列等级其实正显示了管理者的失职 况且绩效考核在实际操作中会带有很多个人偏见因为记功评级很多是由主管的主观意志决定一个人的成绩变化可能差异甚大然而一切完全由主管喜好而定有一套相当盛行的制度要求主管经15的等级打成绩每个等级设定若干名额即使只有5名员工也必须有人第一有人垫底 戴明对这种绩效考核的方法深恶痛绝他说人类最伟大的成就往往是在没有竞争的情况下完成的他举例说：摩西带以色列人离开埃及并不是靠竞争得来的成就巴赫百年前写下传颂百世的协奏乐章同样是他以工作为荣的结果 戴明在给学生打分时统统给了A他认为极本就无法预测谁在未来会表现最优秀他们随时都可以交出报告来有些报告的水准相当高甚至可称得上优秀质量甚至可出版成书戴明从不给学生时间限制他们愿意什么时候交就什么时候交他只要求学生事前阐明他们想做什么并交一份大纲即可这么做会有什么结果呢?戴明已经收到许多优秀报告迄今为止只有一份不甚理想该名学生碰到了因难需要有人指点但当明戴明不知道还是照样给A结果他根本交不出报告这么多学生中只有一次失败已十分难得了 对绩效考核给企业管理带来的伤害戴明更是感慨良多他在日本戴明奖的颁奖典礼上特别提到不要受美国企业管理的种种恶疾感染戴明还说道凭借数字系统来评鉴团体里的成员;无论基础是根据单一的衡量指标还是综合而成的(或加标指数)也不管制范围外坏的那一边;第二组人落在管制范围内好的一边;第三组人则落在上下限之间第一组人需要给予别的协助第二组人(如果真的有人)需要个别的重视至于介于管制上下限间的第三组人则不该再分等级因为这么做是错的 基于同样的道理如果人们想去探讨位于管制范围内的落点为什么有高有低只是耗费金钱徒然造成伤害造成管制范围内程度差异的原因不是个人而是来自系统本身所以第三组的每个人都应获同样的加薪或红利他们之间并没有什么想当然的差别差异来自制度本身因此应该归咎于制度而非个人因此要改革现代管理模式就必须废除考核制度 (四)管理层流动频繁 戴明曾引述晶本科技常务理事野口的话：美国企业不能成功的原因是因为管理阶层流动频繁管理者的流动频繁究竟导致了多少重要的损失并没有人知道然而人们仍然必须学习如何控制这种损失管理层频繁流动可以创造出速战速决的超级明星但是企业最需要的团队精神是要求人们经过很长的时间才能学会的戴明认为经常跳槽的经理人永远无法了解他所服务的公司而且对于改善的品质与生产所需的长远变革也无法全程参与许多工商学院都致力于让人们相信他们可以用最好的方法培训出最出色的经理人然而如果经理经常不断跳槽就无法累积丰富的经验那么他们也就不可能为公司长期的变革尽心竭力假如他们在任何一家公司只待上两三年如何能真正认识这家公司呢?在日本主管级人物都必须循序晋升历时数十载才能出人头地独当一面戴明认为日本的经理人培养方式或许才是真正值得借鉴的 (五)数字化误导 戴明在转危为安一书中曾谈过一位工厂检验员虚报数字的例子这名检验员这们做的出发点是想保住300位工人的工作因为据说工厂经理曾宣称如果任何一天生产的不良品比率高于10%的数据和管制图上的点全都是凭空捏造而来这些数字会误导管理层同时也具体说明了有恐惧就有错误数字的道理 数字化目标难免会导致扭曲和作假尤其是当管理系统根本无力达到目标的时候更有此时候更有此可能每个人都会设法达成被分配到的配额(目标)但却并不对由此所导致的失误和损失负责西尔斯公司在1922年陷入衰退起因就是把过高的目标指派给他们的汽车服务中心这些代理商虽然设法达成了被派的目标但代价地是伤害了顾客以及公司的信誉戴明认为错误在于管理者设定的目标而不是在于代理商管理者其实应该专注于流程的改善而不是设定数字化目标 数字化目标是为了追求至高至善可惜对于大多数人而言实际上不可能做到这一点对数字化目标的偏执追求反而导致了相反的效果 例如有一们杂货店的经理只容许货品在店内发生1%的损耗为了做到这一眯当货品送来时他叫收银员暂停到店后清点送来的盒数、箱数和内容以避免任何遗漏的情形结果使结账的顾客在店内排队苦等肥肉很便宜他多买些肥肉掺进肉里谁会知道?有些顾客就知道老板故意让那些销路不佳而容易腐坏的水果与属于紧俏货的青菜搭配着出售他还有其他55种花招可以达成1%的耗损率而所有这一切花招对于业务来说都是有害无益的 还有某一座核能电厂设定每年跳机的意外不得超过11次的目标如果快要要超过目标明电厂的管理者就会推延维修或者包给外面的公司来维修让意外记在别人而非自己的账上 再如一家货运公司为了降低成本聘用廉价但不合格的职员计算运费结果一位顾客发现许多不寻常错误便雇了一位稽核员调查这家货运公司超收运费的金额依据美国和加拿大政府的规定货运公司必须退还任何超收的金额这家货运公司因此必须聘用一位稽核员来调查档案清查超收与短收的记录并不得不将超收的部分全数退回结果当初省下计算过费的钱却因收费错误而损失了20倍算起来损失十分惨重 生产配额也是数字化目标的一个表现美国旧金山的一家大银行规定某位职员必须达成一定配额每个月贷出8300万美元该职员做到了但银行也陷人呆账的困扰应该责备这位职员?他的生计完全要依赖每月在生产配额制度下是否能够达规定的配额有的人能够在6个小时之内完成他的配额另外两个小时用来看电影、玩牌、阅读这些人喜欢这种方式因为游戏规则是数字而不是品质在过去竞争不多、品质不重要的时候这种问题不大然而如今生产配额却成了管理者的一块鸡肋弃之不得食之无味要想远离数字配额还必须从改变追求数字化的理念上下功夫树立一种新的管理哲学 看得见的数字固然很重要例如公司必须支付员工薪资贷款缴纳税金还要提取退休金、临时基金等但正如戴明所说：不知道而且无法知道的数字更加重要如果依赖数字经营公司则整个公司可能会被数字所体现的价值取向所导引如果这个价值取向是定额的、有效的当然没什么问题;但关键在于数字不可能完全代表整个企业的价值取向即使能代表异常庞大的数字也会使企业茫然不知所措最终迷失其价值方向 (六)沉重的医疗支出 对某些企业而言企业巨额的医疗开支是它们最大的一笔开支医疗费用急剧上升对企业构成了沉重压力即使企业为员工购买了相关的健康医疗保险相关的支出还是使企业不堪重负 (七)产生巨额的法律费用 法律费用过高这一点在美国尤其明显美国是全世界诉讼最为频繁的国家一般的企业都长期聘用律师如果碰到诉讼案件单是律师费就是一笔巨大的支出 二、不可忽视的若干障碍 1、不重视长远规划与转型 即使已经制定长期计划它们也常常以急事先办为由搁置在一旁高层管理人员的时间往往被一些琐事所占开会和处理急事就可以占掉经理人一大半的时间而要正做好管理工作这些不该是重点 2、误以为硬件设备齐全就可以解决问题使企业成功转型 很多企业都喜欢应用最新的科技成果尤其是美国企业但是在戴明看来这些东西并不能替代品质与生产力所造成的问题技术是硬件管理是软件因此技术上的改进必须与管理的改进一起进行否则企业就不可能得到实质性的发展 3、盲目模仿成功范例 一些公司热衷于收集其他公司成功解决问题的范例试图将其他的方法也运用到自己的操作中来戴明强调这种做法有相当大的风险例子本身学不到东西必须深入了解其成败原因才能对企业有所帮助 4、自认为本公司的问题与众不同 这种说法经常被拿来当作逃避指责的借口 5、过度依赖质量管制部门 质量要靠管理阶层监工、采购经理、生产线员工的共努力这些人对质量改进贡献很大至于质量管制部门掌握的数字只能代表过去他们无法预测未来而有些经理人仍然被数字所迷惑继续把提升质量的重任交到质量管制部门手里 6、把责任推到员工头上 戴明认为员工只能对15%的问题负责另外85%应归咎于制度也就是管理阶层的责任 7、通过检验求取品质 凡依赖大量检验保证品质的公司永远都无法改善品质通过检验发现问题不仅为时已晚、不可靠效果也不显著 8、虚假行动 仅仅是草率地灌输统计方法却没有相应地修正公司的经哲学这就是戴明所指是虚假行动之一、另一个近来十分盛行的虚假行动则是