（企业管理专业论文）瑞侃公司PPTC产品在华营销渠道的冲突管理.pdf

提要 瑞侃公司所处的电子行业正在欣欣向荣地发展，而且随着中国经济的快速增长，这 种趋势还将继续。本文主要通过对瑞侃公司p p t c ( 聚合物正温度系数热敏电阻) 产品在 华生产和销售的情况，分析了其现有及潜在的竞争对手情况以及现有销售渠道的优缺 点，揭示出其销售渠道中存在的主要矛盾与冲突，并分析了其渠道冲突产生的主要原 因及危害。 瑞侃公司销售渠道目前遇到的主要冲突包括窜货( 指恶性窜货) 、直销与分销的矛 盾、渠道众多品牌冲突和价格冲突等，这些冲突发生在瑞侃公司，但其具有普遍性， 冲突处理不当轻者会对销售业绩产生影响，重者可能对公司的品牌产生不良的影响。 鉴于冲突的危害性，文章从五个方面对冲突提出了解决方案，其中主要强调了制造商 与分销商之间建立长期合作关系的重要性以及在双方间建立战略同盟的观点。战略同 盟在激烈竞争的今天能够带给双方带来更大的竞争优势，使双方互惠互利共同发展。 希望通过解决方案的提出，帮助瑞侃公司更好的发展。同时通过对一家公司销售渠道 的分析及解决方案的提出，以点带面揭示了电子元器件行业所面临的普遍的渠道冲突 问题给其他遇到类似困扰的公司以启迪。 a b s t r a c t i i 一一一 一一一一 一一一一一一 一一一一一一 提要 瑞侃公司所处的电子行业正在欣欣向荣地发展，而且随着中国经济的快速增长，这 种趋势还将继续。本文主要通过对瑞侃公司p p t c ( 聚合物正温度系数热敏电阻) 产品在 华生产和销售的情况，分析了其现有及潜在的竞争对手情况以及现有销售渠道的优缺 点，揭示出其销售渠道中存在的主要矛盾与冲突，并分析了其渠道冲突产生的主要原 因及危害。 瑞侃公司销售渠道目前遇到的主要冲突包括窜货( 指恶性窜货) 、直销与分销的矛 盾、渠道众多品牌冲突和价格冲突等，这些冲突发生在瑞侃公司，但其具有普遍性， 冲突处理不当轻者会对销售业绩产生影响，重者可能对公司的品牌产生不良的影响。 鉴于冲突的危害性，文章从五个方面对冲突提出了解决方案，其中主要强调了制造商 与分销商之间建立长期合作关系的重要性以及在双方间建立战略同盟的观点。战略同 盟在激烈竞争的今天能够带给双方带来更大的竞争优势，使双方互惠互利共同发展。 希望通过解决方案的提出，帮助瑞侃公司更好的发展。同时通过对一家公司销售渠道 的分析及解决方案的提出，以点带面揭示了电子元器件行业所面临的普遍的渠道冲突 问题给其他遇到类似困扰的公司以启迪。 a b s t r a c t e l e c t r o n i c sm a r k e tw h i c hr a y c h e mi ss e r v i n gf o ri sb o o m i n gr e c e n ty e a r s w i t ht h er a p i di n c r e a s eo fc h i n e s ee c o n o m y ，t h i st r e n dw i l lb ec o n t i n u o u s t h e a r t i c l ea n a l y z e sr a y c h e m sp r e s e n ta n dp o t e n t i a lc o m p e t i t o r sa n dt h ea d v a n t a g e a n dd i s a d v a n t a g eo fi t sd i s t r i b u t i o nc h a n n e la f t e rd e s c r i b i n gt h es t a t u so f p r o d u c t i o na n ds a l e so fr a y c h e mp p t c ( ( p o l y m e rp o s i t i v et e m p e r a t u r ec o e f f i c i e n t ) p r o d u c t si nc h i n a i to p e n so u tt h em a i nc o n f l i c t si ni t sc h a n n e la n de x p a t i a t e t h er e a s o na n dh a r m a tp r e s e n t ，r a y c h e mf a c e dm a n yc o n f l i c t s ，i n c l u d i n gd i s o r d e rs a l e s ， c o n f l i c tb e t w e e nd i r e c ts a l e sa n di n d i r e c ts a l e s ，m u l t i p l eb r a n d sa n dp r i c e c o n f l i c t ，e t c t h e s ec o n f l i c t sh a p p e n e di nr a y c h e m ，b u ti th a su n i v e r s a l i t y i ne l e c t r o n i c sm a r k e t i nc o r r e c tm a n a g e m e n tw i l la f f e c ts a l e s ，e v e nd e s t r o y t h eg o o dr e p u t a t i o no ft h ec o m p a n y d u et ot h eb a di n f l u e n c e ，w er a i s e ds e v e r a l s o l u t i o n st ot h ec o n f l i c t s h o p et oh e l pr a y c h e mi n i t sf u r t h e rd e v e l o p m e n t a m o n gt h es o l u t i o n s ，w ef o c u so nt h el o n gt e r mc o o p e r a t i o nb e t w e e nm a n u f a c t u r e r i i a n dd i s t r i b u t o r sa n dp u tf o r w a r dt ob u i l ds t r a t e g i ca l l i a n c eb e t w e e nt w o p a r t i e s w h i c hh a v em o r es t r e n g t hc o m p e t i t i v ep o w e rf o rb o t ha n dm a k et h e md e v e l o p t o g e t h e r o nam u t u a l l yb e n e f i c i a lb a s i s w eh o p et ou s et h e e x p e r i e n c eo f s e l e c t e du n i t st op r o m o t ew o r ki nt h ee n t i r ea r e at oe n l i g h t e no t h e rc o m p a n i e s f a c i n gt h es i m i f a rp r o b l e m s 1 l i 一、引言 1 1 研究目的 自一九九二年中国社会开始步入市场经济轨道以来，国家的整体经济总量不断提 高，国民经济稳步发展，市场营销在社会生活中的重要性日益增强，以渠道营销为主 要特色的营销手段发挥着越来越重要的作用。 分销渠道在现在经济中发挥着重要的作用，宏观上它减少了交易的次数，提高了 交易的效率，同时减少了交易成本；微观上分销渠道对企业的经营成败也起着至关重 要的作用，它是产品内在价值最后实现的重要途径1 。渠道市场营销的重要作用在于， 它是连接品牌、客户和消费者之间的桥梁。一个管理得当，分工明确的渠道营销网络 可以帮助企业迅速扩大市场占有率，树立品牌形象，培育起一大批该企业品牌的忠实 用户。从而实现企业利润的最大化，它是企业重要的无形资产。而长期以来，很多企 业对于营销渠道的建设或急功近利，或管理思路混乱，往往不能够实现可持续发展， 如何健全渠道网络，如何管理好企业的营销渠道已经成为刻不容缓的课题。 在新的世纪里，伴随着中国进入r l o ，中国经济与世界经济接轨的步伐明显加快。 由于跨国公司的涌入和中国优秀本土企业的成长，很多行业由最初寡头垄断局面，逐 渐形成群雄割据的局面，竞争越来越激烈，企业的营销渠道应如何建立，如何维护， 如何发展日益成为很多企业在行业内站稳脚眼，并逐步扩大市场占有率所必须面对的 问题。 1 2 研究意义 本人从1 9 9 8 年至今在瑞侃公司工作，曾在市场部及销售部门工作，在这些年的工 作中亲身经历了推行市场经济政策带来的欣欣向荣，也感受了通讯市场低迷而带来的 元器件市场的萧条。 在渠道建设方面，既有管理得当，经营有序，稳步发展的成功经验，也有渠道失 控，导致局面混乱的教训，这其中，有公司管理层的决策原因，也有执行者因为个人 利益原因所导致的后果。本人希望通过对瑞侃公司的渠道研究，特别是渠道冲突的研 究，利用组织市场产业营销理论，竞争理论的分析找到更好地解决方案。提高瑞侃公 刘子安，中国市场营销对外经济贸易大学出版社2 0 0 6 年版，第3 0 0 页 l 司p p t c 产品的市场占有率，同时希望通过一个公司的研究反映出电子元器件市场中 的普遍的渠道冲突问题，并提供一些解决的途径和方案。 1 3 研究方法 本文主要采用理论联系实际的方法，从渠道冲突理论包括垂直冲突理论、水平冲 突理论和多渠道冲突理论等的介绍出发，结合p p t c 产品近些年的市场实际销售情况 分析，通过查找p p t c 产品的历史档案，走访p p t c 产品的销售人员( 包括瑞侃公司自 己的销售人员以及渠道中分销商的销售人员) ，了解产品的销售过程中所遇到的问题 与困难，并收集p p t c 产品所在电子行业的数据分析找到解决渠道冲突的最佳方案四 大角度着手，对市场营销渠道现象进行理性分析并提出解决方案，力求对今后的工作 有所裨益。 = 、瑞侃公司介绍 瑞侃公司在1 9 9 9 年被泰科国际收购成为其旗下的一个子公司。泰科国际有限公司 ( t y c oi n t e r n a t i o n a ll t d ) 是一家多元化的生产与服务型企业，是世界最大的电 气、电子元件制造商和服务商；海底通信系统的设计、生产、安装和服务商；也是世 界最大的防火系统和电子安全服务的生产商、安装商和供应商：同时还是最大的流量 控制阀f l s d 造商。在医疗产品、融资与租赁、塑料和粘结剂领域，泰科公司也占据着 主导地位1 。公司业务机构遍布1 0 0 多个国家，2 0 0 6 财年营业收入达4 1 7 8 亿美元， 位于世界5 0 0 强第1 3 6 位2 。其中泰科电子事业部是泰科国际有限公司一个主要的业 务机构，是世界上最大的无源电子组件制造商，并在先进的无线、光纤类和全功率系 统产品及技术方面处于全球领先地位，同时还提供布线产品及整体系统。泰科电子公 司可提供4 0 多个著名品牌的先进技术产品，瑞侃公司成为其中一个品牌。本论文所 涉及到的产品p p t c ( 高分子正温度系数热敏电阻) 是瑞侃公司1 9 8 0 年在辐照交联技 术基础上开发出的新产品，在美国、日本、台湾、墨西哥、比利时、中国等均有生产 基地，生产不同系列产品。公司在全球均得到了i s 0 9 0 0 0 标准和q s 9 0 0 0 标准的认证。 1 摘自h t t p ：w w w t y c o - c h i m c o r n 2 摘自h l l p ：l e c o n o m y c n o r t h c o m c n l s y s 。t e m 2 0 0 6 0 7 1 4 0 0 1 3 5 7 8 6 8 s h t m l 2 瑞侃公司服务的宗旨就是为客户提供最满意的服务，它依据自己的技术优势不断 推出新产品、新技术、新的解决方案，每年投入销售额的9 - 1 2 用作研发工作。由于 瑞侃公司产品质量高，技术先进，深受客户的喜爱，尤其在中高端领域的组织市场中 应用非常广泛。但同时较高的价格也阻碍了某些产品的销售，尽管瑞侃公司已开始逐 步将生产转移到生产成本相对低廉的中国。 三、p p t c 产品介绍 电子元器件制造业是电子元器件行业的主要组成部分，也是电子信息产业的基础 支撑产业，其技术水平和生产能力直接影响整个行业的发展。电子元器件无处不在， 不论是日常的消费电子产品还是工业用电子设备，都是由基本的电子元器件构成的。 电子元器件属于电子信息产业的中间产品，介于电子整机行业和原材料行业之间，其 发展的快慢、所达到的技术水平和生产规模，不仅直接影响着整个电子信息产业的发 展，而且对发展信息技术，改造传统产业，提高现代化装备水平，促进科技进步都具 有重要意义。进入2 1 世纪，我国国民经济与国防现代化建设将进入超常规发展阶段， 信息化、数字化及加强环境保护等己是大势所趋，在系统装备大量更新换代的同时， 也为电子元器件产业的发展提供了广阔的应用市场1 。 p p t c 产品是电子元器件的一种，是辐照交联技术的衍生品，主要用于电子产品的 过流、过压及过热保护，当产品出现故障时，超过额定的电流、电压值，或过热时， p p t c 产品可形成高阻状态，而当故障消除后自动恢复到正常状态，从而保护了后面的 设备。该元器件应用领域包括计算机主板、电源、电信、汽车、工业、消费电子、白 色家电等诸多领域。随着电子产品的发展，军事国防领域的加强，以及国家对产品安 全质量要求越来越高，生产厂商在产品设计中加入了各种保护措施以防止雷击、过流、 过压、人为破坏等带来的损失。p p t c 产品的需求也随之逐年增加。 瑞侃公司电路保护部在p o l y s w i t c hp p t c 器件领域拥有2 0 多年的领先技术。公 司通过专注而直接的工程设计销售力量、全球范围的制造和设计中心、本地的工程技 术支持，进行规划、管理，实现全球共享和本地行动，以满足用户的需求。瑞侃绝 大部分产品已得到u l 认可，并且符合t e l c o r d i a 、c s a 、t u v 和i t u - t 等其他机构的 要求。2 0 0 6 年瑞侃p p t c 产品全球销售额超过2 6 亿美金，其中在华销售额超过八千 中宏嗣中国电子元器件行业发展现状与趋势 3 万美金( 不包括台湾地区) 。 四、瑞侃p p t o 产品在华营销策略 4 1 在华产品特点 瑞侃p p t c 产品上世纪9 0 年代初在上海建立合资厂后开始大量进入中国，十多年 来产品从通讯领域( 交换机，保安单元等) 开始，解决了当时长期困扰我国通讯领域 的野外设备易受雷击破坏，维护费用高的难题，并逐渐扩展到电池、工业、汽车、计 算机等众多领域，销售额逐年上涨。随着销售量的增加，尽管产品平均单价从最初进 入中国时的6 8 元片降到现在的l 元片左右，产品已从当初的寡头垄断的暴利时代 走向了激烈竞争的微利时代，但产品的销售额却从最初的几百万美金增长到现在的每 年八千万美元c ；f 包括台湾地区) ，产品的知名度和品牌效应不断扩大。 4 2 竞争情况 瑞侃作为p p t c 产品行业的领导者，受到了竞争对手和替代品市场的激烈竞争， 目前主要来自替代品市场的产品包括i c 芯片、双金属片、c p t c ( 陶瓷) ，这几种产品 与p p t c 产品均可起到类似的对电子产品的保护作用，但各有利弊： 产品名称优点缺点 i c 保护效果好价格昂贵 双金属片受环境温度影响小衰减严重，使用寿命短 受环境温度影响，不适合温度变化大的环境使用， c p t c价格便宜 内阻大，易起火 p 价格适中，内阻低受环境温度影响，不适合温度变化大的环境使用 瑞侃p p t c 产品除了受到替代产品的竞争外，还受到同类产品竞争对手的竞争， 主要包括美国的力特、伯恩斯，台湾的聚鼎、新秦，国产的维安，蓝安，科特，泰瑞 等众多的竞争对手。瑞侃公司作为p p t c 产品的鼻祖，非常重视产品的质量，每年投 入大量的人力物力进行新产品的开发，到今天为止，为了保证产品的一致性，大部分 产品的主要原材料仍从国外进口，同类竞争对手的产品在原材料的纯度、产品的稳定 4 性上无法与瑞侃的产品媲美，成为许多客户的采购中的免检产品，但竞争对手产品 价格却比瑞侃产品便宜，有些型号甚至便宜一半，这主要是由于原材料的产地及质量 等级造成，但价格的差异也给产品的销售带来了一定障碍。 瑞侃p p t c 产品主要按产品大类可分为过流、过压两大类，其中过流产品按产品 形式有可分为表贴式、插件式、片状和环形等几种产品，表贴式产品主要用于计算机 的端口保护，在该市场中受到了台湾聚鼎产品的猛烈冲击，插件式产品受到的冲击就 更大了，不但有竞争对手的冲击，而且受到了灰色市场的冲击，部分不法商贩利用偷 税漏税的方式从其他国家走私产品到中国，直接冲击了瑞侃p p t c 产品在中国的销售。 另外，我们在市场上也发现了假冒的瑞侃p p t c 产品，这种产品从表面上必须仔细区 分才能分辨出，如果剥开包封会发现制造工艺的粗糙，性能很差，但由于p p t c 产品 是一种安全保护元器件，只有在出现故障或危险时才能体现其价值，某些客户没能及 时辨别出真伪，这些假冒伪劣产品同样给瑞侃p p t c 产品造成的很大伤害。 4 3 目标客户 由于价格上瑞侃产品不占优势，但瑞侃的品牌，瑞侃产品的质量是为广大用户所 认可的，市场占有率达到3 0 - 4 0 。而竞争对手，尤其是同类产品的竞争对手的生产规 模、新产品的开发能力都不如瑞侃公司，有些公司采取了跟随策略。综合分析公司的 优劣势，瑞侃公司采取了竞争战略，同时公司通过加强研发工作，不断推出新产品以 保持持续的竞争优势。 定位是对公司的供应品和形象进行设计，从而使其能在目标顾客心且中占有一个 独特的位置的行动1 。瑞侃公司将p p t c 产品目标客户定位在中高端客户群上，尤其是 一些跨国公司的在华企业，国家支持的大型企业等，这些客户有价格的压力，但更重 视产品的质量以及新产品的推出，他们更需要有供应商的长期支持，瑞侃公司在保证 产品质量的前提下，努力降低成本以适应客户越来越频繁的降价需求，同时根据客户 的要求为客户开发特殊产品，如根据客户特殊尺寸的要求生产定制型号产品，降低内 阻值满足客户要求的动作时间等，实行产品的差异化，如当今在电池行业中，三洋在 加里阿姆斯特朗菲利普科特勒著，余利军译科特勒市场营销教程第6 版，华夏出版社2 0 0 4 ，第4 4 5 页 5 华为诺基亚生产的手机电池中9 0 9 6 使用了瑞侃的p p t c 产品，摩托罗拉7 0 的电池，三 星的高档手机电池中均采用了瑞侃公司p p r c 产品。 4 4 销售渠道 分销渠道是与为客户和商业用户的使用或消费提供产品或服务的过程相关的一整 套相互依存机构1 。它的工作是把产品从生产者那里转移到消费者手里。由于p p t c 产 品应用广泛，主要的采购者是组织市场中的客户，但客户规模差距很大，有在华的跨 国公司，有大型的国有企业，也有中小型的生产企业和研发中心，甚至还有个别个人 的设计者。基于目前瑞侃p v r c 产品的特点，瑞侃公司根据客户的规模和需求采取的 主要销售模式有直销和分销两种模式。 4 4 1 直销 直接渠道是一种不经过任何中间环节，由厂家将产品直接出售给消费者2 。某些大 客户出于成本和质量考虑或者是出于对售后服务的严格要求向供货商直接采购，这些 客户购买两大，金额高，地理位置相对集中。瑞侃公司目前在华直接客户大约1 0 0 家， 数量不多，但销售额占到总销售额的近4 0 0 , 6 。直接客户多为大客户，生产量大，需求 变化快，同时需要有帐期支持，中小型分销商往往不能承受资金的压力。瑞侃与客户 签署协议并根据客户的预期需求预留一定库存在自己的仓库或客户指定的物流库中， 客户在需要时提货，如果客户不能按期提货，或者需求突然减少，客户根据协议承担 一定责任。元器件的生产企业往往要求供货商给予一定时间的赊账期，瑞侃根据客户 的信誉评估等级给予不同客户不同的信用额度，最大限度地服务于客户。供货商与客 户之间形成了长期的合作关系，甚至是战略联盟，双方可以根据市场需要共同开发新 产品，有时也会共同承担市场风险。但直销必然要求建立一整套机构和配置许多人员， 这会大大增加企业销售费用和财务费用，往往得不偿失3 。直销方式的优点是可以直接 接触客户，了解客户的需求量，收集更多的客户信息，与客户联系更加密切，提高响 应率和有效率。但直销也有一些缺点，直销渠道占用更多的企业资源，分散企业力量， 使资金周转变慢，经济效益提高难度加大；其次，受时间和空间的限制，企业销售队 1 菲利普科特勒，加里阿姆斯特朗著，余利军译 市场营销北京：华夏出版杜2 0 0 3 ，第2 3 8 页 2 刘子安，中国市场营销对外经济贸易大学出版社2 0 0 6 年版，第3 0 1 页 李弘、董大海，市场营销学，大连理工大学出版社，2 0 0 1 ，第2 7 1 页 6 伍服务市场能力往往比不上专业的分销商，从而限制了产品的流通范围，难以拓展客 户1 。 4 4 2 分销 一间接渠道是指生产者通过中间商把产品销售给消费者和用户的分销渠道模式2 。使 用中间渠道的原因是，他们能够以更高的效率将商品提供给目标市场3 。瑞侃公司采用 了选择分销的方式，全国大约有3 0 0 0 家客户通过分销的形式销售产品。分销形式的 销售额虽然只占到瑞侃总销售额的6 0 9 6 ，但这些众多的客户是瑞侃品牌的基础，是瑞 侃的基石。瑞侃公司根据自己产品的优劣势选择了不同的分销商，p p t c 产品是电子元 器件，它应用领域广泛，可与工业领域的o e m s 及i c 公司合作并提供服务，这是该 产品的优势。但由于应用领域宽，又主要应用于电子工业领域需要销售人员有较好的 技术背景，能够帮助客户准确选型，如果能在客户产品研发阶段协助研发人员将我们 的产品设计进客户的采购单中或备选方案中将更有助于产品将来的销售；还有些客户 处于试生产阶段，其需求量甚至小于供应商的最小包装或最小起订量，供应商不可能 直接销售，但这些客户同样十分重要，他们可能是一个潜在的大客户，他们也可能是 一个新的应用领域，供应商不可能也不应该放弃这一市场。而仅仅依靠元器件生产企 业自己的销售人员进行销售。其销售成本会很高，根本不可能完成企业不断成长，不 断壮大的要求。使用中间渠道的原因是，它们能够以更高的效率将商品提供给目标市 场。中间渠道凭借其业务往来关系、经验、专长和经营规模通常能为企业提供更多的 利益。 瑞侃通过对经销商的实力考察，包括该公司的年销售额是多少，还款能力如何， 销售人员数量多少，技术力量如何，有何发展计划等等，以及根据不同区域要求分别 在华北、华中、华南和香港地区四个区域选择不同等级的经销商。既包括非常有实力 的全球分销机构，如a r r o w ，f u n c t i o n ，以满足跨国公司全球采购对分销商的各种严格 要求，如i s o 认证，网络采购等，同时又发展了一些本地的经销商以适应客户在少量 采购时型号变化快，供货周期要求快等特点。近2 0 家分销商及其分支机构分布在全 1 王永贵，组织市场营销北京大学出版社2 0 0 5 年版，第2 0 6 页 2 王永贵，组织市场营销北京大学出版社2 0 0 5 年版，第2 0 6 页 3 菲利普科特勒，加里阿姆斯特朗著，余利军译市场营销北京：华夏出版社2 0 0 32 3 8 页 7 国各主要区域，其中在华南地区因主要的电子生产加工企业集中主要以大中型的分销 商为主，而华北地区集中了更多的研发设计中心则以中小型分销商及大型分销商的分 支机构为主。 4 5 瑞侃p p t c 产品在华销售策略 由于各国国情不同，中国的许多生产企业对成本要求更严格，即使跨国公司将生 产越来越多的转到中国的目的也是为降低成本，中国目前生产的一些产品仍是低端产 品，对成本控制严格。另外，许多跨国公司将研发工作逐渐向中国转移或者在中国扶 持设计研发机构等等，降低成本也是他们的主要目的之一。针对中国市场的特点，瑞 侃在华销售的p p t c 产品延续国外的部分销售策略基础上也采取了一些有中国特色的 策略。 ( 1 ) 生产本地化，降低成本增加市场占有率； ， 瑞侃公司逐渐将生产工艺向中国转移以降低生产成本，提高市场竞争力，增加市 场占有率。瑞佩公司除上海建立的合资厂外，已在苏州、昆山新建了两个生产基地， 现在除部分电池类保护器件仍在国外生产外，绝大多数产品已转移到中国生产，生产 的产品供应全球。 ( 2 ) 增加研发力量，加快新产品的开发速度； 过去瑞侃公司在中国只有三个研发工程师主要负责中国市场产品的质量问题或者 向客户解释不懂的地方，协助销售人员销售产品。现在上海的研发队伍已扩充n - - 十 人，同时建立起先进的实验室，他们一方面继续以前的工作，更重要的是根据亚洲特 别是中国市场开发出本地需要的产品，并及时提供市场信息共总公司参考，保持行业 领先者的地位。 ( 3 )加强与各企业的研发队伍或研发机构的联系与支持； 由于瑞侃p p t c 产品在行业中的领先地位，如果有很好的技术支持开发人员会愿 意选择瑞侃的p p t c 产品作为首选方案的。虽然在后期采购中可能由于用户对成本的 过渡要求被替换掉，但如果我们没有很好的在研发阶段跟进，在客户后期采购中我们 就更没有价格优势来替换别人的产品了。瑞侃公司及其分销商的销售人员与许多研 发机构保持着密切的联系，及时提供样片，及时获取客户的信息，以便在客户有需求 8 或有变化时及时跟进。 ( 4 ) 更多参与国家相关标准的制定： 某些领域国家的相关标准会根据市场安全要求作相应调整，瑞侃作为该行业的领 导者通过参与标准的制定，更多的了解相关政策，同时可能使标准中相关条款更有利 于这类产品的推广，例如标准中加入“故障排除后可自动恢复”等字样，既增强了安 全保护的要求，也更有利于产品的销售。 ( 5 ) 增加宣传力度； 除了在全球发行的杂志中宣传产品外，瑞侃在中国也会选择一些本地化的针对各 行业工程师阅读的杂志做宣传，除了广告形式外，也会发表各种专业技术文章，召开 新产品发布会以使更多的中国企业了解瑞侃公司，了解瑞侃的p p t c 产品。另外，瑞 侃精心制作自己的网站，同时在许多著名的公共网站和专业网站上加强宣传工作，组 织公益活动等等 五、渠道冲突的表现 5 1 营销渠道冲突理论 今天，在我们的生活里市场无处不在，产品从生产商那里通过市场到达最终用户 从而实现其使用价值。明确市场结构以及实现其主要功能所依赖的营销渠道的相关理 论对于我们更好的把握市场的“脉搏”从而实现企业利润最大化具有重要意义。 5 1 1 营销渠道概念 菲利普科特勒( p h i l i pk o t l e r ) 在他的营销管理( m a r k e t i n gm a n a g e m e n t ) 一书中讲到，营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组 织1 。 市场营销渠道的工作是把商品从生产者那里转移到消费者手里。它调和了产品、 服务与其使用者之间的差异，包括时间差异、地点差异和所有权差异等。 菲利普科特勒著，梅汝和、梅清豪、张桁译营销管理上海人民出版社2 0 0 1 ，第7 6 7 页 9 ，在渠道营销网络中，渠道冲突应该是制造商最不愿看到又不得不面对的一个难题。 营销渠道中的中间商并不总是愿意把自己视为渠道中的一员1 ，有时他们更愿意把自己 看成是一个独立的个体。比如，大批发商可能更愿意把自己视为一个独立的，以采购 产品供给自己的客户为主要工作内容的市场角色。他们不太愿意自己仅仅被认为是制 造商营销渠道中的一个分销商。事实上，一些零售商也日益显现出这种苗头，有趣的 是，每一个渠道成员都更愿意把其它成员视为是营销渠道中不可或缺的一个环节。在 这种情况下，渠道冲突就不可避免了。 5 1 2 渠道冲突概念 营销渠道是一个由相互依赖的独立机构构成的系统，但是，渠道成员的这种相互 依赖性并不意味着对某个成员有利的事情对全体成员也都有利。换言之，对于系统有 利的事情并不总是对系统成员有利。渠道关系中，一方在运用权利的过程中可能伴随 另一方的冲突行为，冲突行为的存在影响渠道效率，也影响渠道关系。渠道冲突指的 是这样一种状态，即某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在组织或妨碍自己 完成目标。 渠道冲突可分为三种类型：垂直渠道冲突( v e r t i c a lc o n f l i c t ) 、水平渠道冲突 ( h o r i z o n t a lc o n f l i c t ) 和多渠道冲突( i n t e r t y p ec o n f l i c t ) 。而渠道冲突的行为 包括：渠道内冲突、多渠道冲突和多余渠道一灰色市场营销的冲突。 水平渠道冲突是指存在于渠道同一层次的各经销商之间的相互冲突2 。横向冲突在 经销商的区域重叠时经常发生。比如在广东省，大经销商密集在珠江三角洲一带，实 力都很强，彼此距离又近，发往内地各分销商的渠道又彼此交叉，因此就会导致价格 战，不但降低了经销商的利润，还损伤了内地其它地区经销商的利益并影响了他们的 经营活动。 垂直渠道冲突是指同一条渠道中不同层次之间的成员之间的相互的冲突3 ，这种冲 突较之水平冲突要更常见。比如售后服务技术力量满足不了实际需要，制造商提供的 一些本该层层传递的优惠政策打了折扣，年终岁尾为了达到销售额从而拿到好的年终 1 p e t e r d b e n n e t tm a r k e t i n g m c g r a w - h i l l b o o k c o m p a n y l 9 8 8 第4 9 0 页 2 梅明平，经销商管理电子工业出版社2 0 0 6 年版，第1 1 3 页 3 梅明平，经销商管理电子工业出版社2 0 0 6 年版，第1 1 4 页 1 0 返利而大举倾销等等。 多渠道冲突是由同一分销渠道某个环节上同类中间商之间的利益矛盾所引发的渠 道冲突。各跨国公司陆续在内地建立了合资工厂，他们更希望自己的营销渠道在全国 范围内均衡分布，合理布局，因此也在内地主要城市陆续发展了自己的直接经销商， 其中一些经销商就是原来从广东大商家那里进货的，这就引起了广东商家的强烈不 满，从而引发了冲突并日趋激烈。 以上三种冲突可以概括分为不可调和的冲突和可调和的冲突。对于不可调和的冲 突，企业只能通过减少和尽量避免冲突的出现，使冲突的危害减少到最小。对于可调 和的冲突，企业通过分析冲突产生的原因，寻找消除冲突的方法，通过合作、形成战 略联盟等方式解决冲突。 5 1 3 战略联盟概念 战略联盟是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合 作关系。产销战略联盟又称合作营销，是指处于同一分销渠道的两方或多方成员( 制 造商和分销商) 之间形成的利益共享，风险共担的契约协议联盟体2 。战略联盟在一定 程度上可以减少渠道间的冲突。 战略联盟的好处很多，但最主要的是可以分散风险和分享资源，以及减少新产品 新技术开发和进入市场的时间。通过合作，公司可以在技术、研究开发、技能、产品、 市场占有、生产能力等方面实现互补，因此可以增强每一伙伴的竞争力。综合来看， 主要优势有： ( 1 ) 是企业成为全球市场的领导者； ( 2 ) 保护企业对自己国内市场的占有； ( 3 ) 应付迅速整合的技术和市场； ( 4 )适应顾客不断变化的需求； ( 5 ) 缩短产品进入期； 等等 1 张传忠，分销渠道管理广东高等教育出版社2 0 0 4 年版，第2 4 7 页 2 郭勇，产品分销与渠道策略中国时代经济出版杜2 0 0 5 年版，第2 8 5 页 l l 5 。2 瑞侃公司p p t c 产品在华营销渠道冲突现状和原因分析 产业市场购买者的数量较少，规模较大、相对集中，引伸需求，缺乏弹性，交易 过程复杂、专业人员购买等特点决定了分销渠道一般为直接渠道或短渠道。p p t c 产品 应用领域广，但主要集中在电子、通讯、家电等几个大的领域，多数企业采取了行业 集中的营销战略，力图在行业中占有更多的市场份额。而我国现在大量的电子产品加 工企业，尤其是台资企业仍集中在南部地区和中部地区，如深圳、珠江三角洲和江浙 一带，因此使用量仍以中南部地区为重。 5 2 1 渠道状况 瑞侃是p p t c 产品技术的发明者，拥有丰富的产品经验，该产品在近二十年的生 产销售中不断积累新的经验，产品正处于生命周期的成熟期，销售量相对稳定( 但随 着整个市场经济的变化而变化) 。但巨大的市场需求吸引着众多的竞争者蜂拥而至， 在华的竞争对手相对更多，有功能类似技术不同产品的竞争，有同类不同档次产品的 竞争，有跨国公司在华的竞争，也有国内中小企业的分食，各家采取了不同的分销渠 道。 瑞侃公司较早进入中国，它首先通过扶助中国通讯行业的契机进入中国市场，在 刚进入中国时瑞侃在中国并没有现成的分销渠道，它首先通过其在全球的分销商 a r r o w 公司从香港开始打响中国大陆市场，之后在广东接洽了两家在业内具有实力的 集进出口和国内贸易于一身的经销商重点培养，充分利用经销商资金与经销渠道优势 并发挥自身在市场支持方面实力雄厚的优势，迅速进占国内市场。随着市场的不断扩 大，瑞侃公司开始在国内招募经销商，根据市场的需求状况建设起自己的营销网络， 尤其在北方市场重点培养了几个忠诚的中小型经销商以适应北方地区的销售需要。但 在快速发展的同时，由于渠道建设的不均衡，也为公司在中国市场进一步的发展埋下 了隐患。 其他跨国公司在华营销战略基本相同，但对于台湾公司或国内的企业，他们往往采取 一些更灵活的销售策略和营销的网络，例如他们将销售的权力更多地分散给小的代理 公司甚至是个人，只要能拿到生意，方式上可以非常灵活，有些企业则采取跟随策略， 他们在新产品开发中投入非常少，甚至根本没有任何投入，他们的做法只是利用低价 格产品来替换客户的原有设计，迎合客户降低成本的压力。 为了降低成本，越来越多的生产企业在华建立了合资或独资企业，瑞侃公司也在 上海、昆山、苏州建立了三个工厂生产不同系列产品的工厂。伴随着合资工厂的投产 和产品范围的不断扩大，广东地区作为“前沿阵地”的优势不复存在，这使得国内其 它地区的经销商能够有机会和这些跨国公司直接发展贸易关系。而这也正是这些跨国 公司在国内进一步发展所构想的新渠道的一部分，这种构想在付诸实施的过程中不可 避免的引发了营销渠道冲突。 从理论上讲，生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。 渠道系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、 市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一 阶段时，便有必要对渠道进行改进。 在较少进入壁垒的竞争市场上，有选择自由的渠道结构将随着时间的推移而变化。 在给定的成本下，现在的渠道结构不再有最有效的服务输出。因此，当前的结构需要 改变它的选择结构的方向。渠道适应可分为3 个层次。这种改进包括增减个别渠道成 员，增减某些特定的市场渠道，或者创立一个全新的方式在所有市场中销售其产品。 增减某些特定的中间商要求进行增量分析。利用或者不用这家中间商，对公司的盈利 有何影响? 有时，生产商会考虑停止使用所有低于一定销售量水平的中间商。最困难 的决策是改进整个渠道战略。分销渠道很明显地随着时间在走向过去时。销售者现行 的分销系统和满足目标顾客需要和个体的理想系统之间的差距在扩大。对渠道无论进 行怎样好的设计和管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的 利益总不可能一致。 5 2 2 瑞侃公司p p t c 产品在华销售渠道中的渠道冲突表现 瑞侃公司p p t c 产品在华销售形式越来越好，产品线不断拓宽，销售总额在逐年 上升，尤其是2 0 0 6 年达到了历史最高水平，中国在全球的销售地位越来越重要，成 为今后几年销售的重点区域。但瑞侃公司在渠道管理中的同样遇到了严重的渠道冲 突，包括生产商与经销商之间的矛盾以及分销商之间的矛盾等等。其中主要表现在以 下几个方面： 5 2 2 1 窜货问题 5 2 2 1 1 窜货的概念和行为 窜货就是产品越区销售1 。在今天的市场上，窜货行为几乎成了渠道冲突的代名词， 窜货问题几乎无所不在。不是所有的窜货都具有危害性j 也不是所有的窜货现象都应 及时加以制止，我们需要严加防范和打击的是恶性窜货。这也是众多生产企业最为头 疼却又不得不面对的问题。 瑞侃公司同样遇到了这个问题，瑞侃的经销商遍布全国，其中南方的经销商由于 靠近珠江三角洲。靠近大量生产电子产品的台商企业，一次性采购量大，可以拿到较 低的价格。有的经销商私下里违反经销商协议拿低价格冲击北方市场，严重影响北方 经销商的利益。北方地区客户虽然小，但数量众多，而且拥有许多的研发企业和研发 中心，他们前期的使用量不大，但却能为后期的采购打下基础，如围绕诺基亚、摩托 罗拉等建立的许多手机研发公司都建在北京，他们的许多涉及成形于北方，也许后期 采购转到南方，但南方的加工企业没有涉及权力。对于瑞侃这样以技术领先作为行业 领导者的企业，它在新产品研发中投入了更多的人力、物力和财力，虽然它也在尽力 降低生产成本，但它没有更多的价格优势，它必须依靠北方的经销商辛苦的努力，在 研发设计阶段跟进客户的新项目，及时提供瑞侃的产品给客户同时将客户的新要求、 新理念及时提供给瑞侃，为瑞侃的新产品开发提供信息。窜货不仅仅造成北方经销商 的损失，同时也给瑞侃的工作造成极大的障碍。窜货行为是分销商之间最主要的矛盾 了，分销商之间为了抢货源，窜货进行价格战都是不利于整个市场长期发展的。 5 2 2 1 2 窜货行为产生的原因 追逐利润是商品经济的基本原则。出现这种跨区经营的根本原因是：商品流通的 本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。因此，同种商品，只要价格 存在地区差异，或者只要同种商品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的 流动。窜货乱价的根本原因，在于目前厂商之间单纯的买卖经销关系。直接原因有以 下五种： 1 价格差异 寇荣、刘彦琴，如何进行分销渠道管理北京大学出版社2 0 0 5 年版，第1 8 2 页 1 4 目前，许多企业在产品定价上仍然沿用老一套的“三级批发制”，即总经销价( 出 厂价) ，批发价，最后加个建议零售价。这种价格体系中的每一个阶梯都有一定的利 润空间。如果总经销商直接做终端，其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。 当某个地区该类市场竞争激烈时，市场价格就相应较低，同样道理，当某个地区竞争 不甚激烈时，市场比较平稳，这就往往给外埠的经销商以可乘之机。如果本地经销商 比较看重利润，而在销量方面没有太大压力的的话，那么这个价格体系所产生的空间 差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。另外由于经销商的采购量不同， 采购阶梯价格不同，价格的差异诱使某些诚信不高的经销商禁不住诱惑发生窜货行 为。 2 结算方便 在中国，很多厂商采取与客户以银行承兑汇票为主的结算方式的销售策略，尤其 在家电行业，如长虹股份有限公司，海尔电器等。从安全角度看，对厂家来讲，银行 承兑汇票是一种比较理想的结算方式。但是，使用银行承兑汇票或其他结算形式( 如 易货贸易) ，经销商已提前实现利润或成本压力较小，出于加速资金周转或侵占市场 份额的考虑，以利润贴补价格，向周边市场低价窜货。 3 销售目标过高 当企业盲目向经销商增加销售指标时，也很容易诱导或逼迫经销商走上窜货的道 路。 很多企业由于市场研究工作不到位对某个产品在某个区域的市场消费总量不进行 科学预测和理性判断，单凭感觉和过去的经验，盲目确定指标。导致经销商在完不成 指标的情况下，只能在价格上做文章，在市场上拼命砸价，以这种割喉式的做法求得 销量的短期增和，更有甚者还要把战火引向外围，向周边地区“开闸放水”甚至“泄 洪”，其结果是引起周边地区的经销商也砸价窜货，推波助澜。这种做法的后果就是 经销商到头来竹篮打水一场空，无利可图，最后使得大家对该产品的经营兴趣锐减， 导致产品的市场占有率下降，与企业当初的出发点南辕北辙。 4 经销商激励不当 为激励经销商的销售热情，提高销售量，当企业对经销商施行“季度奖励”或“年 终奖励”等返利措施。通常，生产者家与经销商在签订年度或季度目标时，往往以完 成多少销量，奖励多少百分比来激励经销商，超额越多，年终奖励( 或称返利) 的折扣 就越高。而最高级别的返利则只有个别地区的超级经销商才有可能拿得到。于是，原 先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开空间。一些经销商甚至在年初或季初就开始 把年底的返利折扣计算在价格里面向区内和区外的渠道倾销，那些以做量为根本，只 赚取年终奖励就够的经销商为了博取这个百分比的级数差额，开始不择手段地向外 “放水”。 5 待推广费运用不当 推广费是企业在运作市场时的一种基本投入。一些厂家因为缺乏相关的企划人才， 又不愿在营销策划中投入过多的精力，因而在实际工作中，一方面迁就经销商的要求， 另一方面也为了使内地的经销商能够具备抵抗广东大客户低价攻势的能力，往往会同 意经销商的要求，把市场推广费用交给厂家去运作，厂家的原意是鼓励经销商想办法 对产品进行推广，但厂家只是派人看看经销商有没有运作，而运作得怎样往往要等结 果出来后才能评判，同时又因为缺乏市场调研，因而市场推广的效果很难评判。甚至 有些经销商将推广费用作为利润打入销售价中扰乱市场价格。 5 2 2 2 直销与分销的矛盾 5 2 2 2 1 直销与分销的矛盾 现在越来越多的大客户要求与生产厂商进行直接交易而甩掉中间环节，这种情况 从一方面来说可以减少中间费用降低成本，对生产厂商来说可以更直接了解客户需 求，加强与客户之间的沟通，但另一方面，经销商失去了大的生意机会，尤其是经销 商往往是在客户还比较弱小或在客户的研发阶段就开始跟进帮助的客户，经销商投入 了很多的精力和财力，转为直销的方式给经销商带来了极大的伤害，损伤了经销商的 工作积极性。瑞侃公司北方一个经销商从2 0 0 0 年开始与天津一家电池企业接触，不 断拜访该企业，及时了解了客户的应用和需求，提供了各种解决方案，随着客