全面生产性维护TPM.ppt

,全面生产性维护-TotalProductivityMaintenance,引言）观、感、悟,分组讨论：作为现场设备的操作者、管理者，您的感受如何？,TPM活动的发展历程,B.M事后保养Break-downMaintenancePvM预防保养PreventivemaintenanceP.M生产保养ProductiveMaintenanceTPM全员生产保养TotalProductiveMaintenancePdM预知保养PredictiveMaintenance,1）设备管理的演化过程,事后保养(Break-downMaintenance),设备发生故障后停止或性能显著劣化后才修理的方式，好像人病了之后才看医生,预防保养(Preventivemaintenance),日本在1951年自美国引入预防保养如同预防医学可预防人类生病，预防保养可使设备不发生故障从而延长设备的寿命预防保养的内容（3级保养制度）：日常保养：加油、点检、调整、清扫、巡回点检：保养部门的定期点检(约1回/月)定期整备：调整、换油、部件更换、定期大修、预防修理：异常发生后的修理更新修理：劣化回复的修理,生产保养(ProductiveMaintenance),使设备本体成本、维持运转的保养费用、设备劣化损失低减至最低生产保养的方法：事后保养预防保养改良保养(correctivemaintenance)：改造设备本体，以提高信赖性及易维护性保养预防(maintenancepreventive,M.P)：easymaintenance设备maintenancefree设备,费用最低！,思索：设备=钢铁？设备=人？,我们公司内设备为何如此重要？设备管理应该管什么？关注什么（管理着眼点）？设备管理能够有如何的改进？（谁来管理？怎么管？管理的结果如何评估？）如何才是现代的设备管理？,TPM活动的4大突破,设备管理的着眼点不是故障、而是缺陷设备管理需要全员参与，特别是设备操作人员的自主保全活动设备的保养由3级专业保养推进到操作人员的日常保养设备管理的核心评估指标：OEE,全员生产保养（TotalProductiveMaintenance),维护部门生产保养,全公司生产保养,X机修工,O全员预防保全,1968年NipponDenso首次创立日本特色的全员生产性保全体制，80%90%员工参与,预知保养,预知保养可以说是预防保养的发展以测试仪器把握设备的状况，并以需要科学地实施处理预知保养主要为了防止过去预防保养中造成的过度保养(OverMaintenance),预防保养,日常保养巡回点检定期整备预防修理更新修理,过多,$,设备监测,决定合适频度,低减成本,振动异常压力劣化防锈防腐蚀,(1)追求经济性,(2)整个系统,(3)员工的小组自主管理活动,TPM,生产保全,预防保全,2）TPM的原始定义：局域TPM,1.以最大限度提高设备效率为目标(综合效率化).2.以生产设备的一生为对象，确立整个PM系统.3.包括设备的计划、使用、保全等所有部门.4.从总经理到第一线工作人员的全体人员参加.5.赋予员工管理动机,以小组的自主活动推进PM.,3）全集团开展:广义的TPM,以构筑企业组织结构,追求最高经营系统效率为目标。以生产体系全体为对象,确立预防“灾害、故障、不良”等浪费体制。包括生产、开发、管理等所有部门。从总裁到第一线工作人员的全体员工参加。依靠重复小组的活动达到浪费为0。,(1)追求经济性,(2)整个系统,(3)员工的小组自主管理活动,(4)所有部门参加的集团活动,集团展开,TPM,生产保全,预防保全,4）供应连TPM,以构筑供应链组织结构,追求最高供应链系统效率为目标。以企业供应链全体为对象,确立预防“灾害、故障、不良”等浪费体制。包括供应商、销售商等所有供应链企业。从总裁到第一线工作人员的全体员工参加。依靠重复小组的活动达到浪费为0。,(1)追求经济性,(2)整个系统,(3)员工的小组自主管理活动,(4)所有部门参加的集团活动,集团展开,TPM,生产保全,预防保全,设备杀手：缺陷,1）设备故障分类：慢性故障和突发故障,慢性故障:指狭小的偏差范围内发生的同一故障（功能低下/劣化型）突发故障:因材料、工具的变更、作业条件变更、错误作业等突发引起的故障（功能停止型）,设备效率提高的主要障碍！,潜在缺陷的分类,从物理上看不见而被搁置的缺陷不分解看不见的缺陷因安装位置不好而看不见的缺陷因垃圾、脏而看不见的缺陷,物理的,心理的,因作业者或保全人员的意识或技能不足不能发现而被搁置的缺陷不关心不知道认为这种程度可以忽视,2）慢性故障的危害：隐藏！潜伏！,3）慢性故障难以攻克的原因,现象的层别不充分,对其的解释也不充分.-现象的观察不充分层别不充分解释不充分发生形态发生部位发生时期发生原委错过了隐藏有要素的缺陷.-找出缺陷的方法不正确没有把缺陷看成是缺陷.-忽视细小的缺陷发现缺陷的眼力很弱.,1）缺陷成长.后果?,缺陷是指那些使故障等发生的設備的原因1.大缺陷:使设备的运转成为不可能的机能停止型故障(单独原因)2.中缺陷:运转可能但是机能低下的故障(复数原因)3.小缺陷:由复合原因引起的故障发生的原因,中缺陷,小缺陷,潜在缺陷,*即使大缺陷没有但缺陷还在成长(小缺陷-中缺陷-大缺陷),大缺陷,2）小缺陷不可忽视：设备杀手！,小缺陷的种类-灰尘,脏乱,摇晃,磨平,锈,漏水,裂缝,变形2.应该重视小缺陷的理由由小缺陷直接引发的连续反应是没有的通过小缺陷可以找到解决的头绪小缺陷可以诱发其它的要素小缺陷是设备故障的元凶小缺陷是品质不良的元凶小缺陷是设备劣化的元凶小缺陷是设备速度低下的元凶小缺陷是设备安全事故的元凶,小缺陷,无视.放置,成长,集积,相乘作用,=,程度上似有非有,引起的结果影响极小的微小的缺陷,=,诱发其他原因与其他原因复合与其他原因产生连锁反应,慢性浪费,1,29,300,微缺陷,中国有句俗话：“蝼蚁虽小，可以毁掉万里长堤”。日本的一些“无人”工厂也提出“无人始于无尘”。尘土划痕存水电化学反应锈蚀松动振动疲劳微裂纹裂纹断裂最终故障,设备管理改善-自主保全活动,生产部门为什么要推进自主管理？1.分工要求：身体保养与专业医生传统的生产分工：我管生产，你管维护！设备坏是维修部门的事！2.协作要求：意识改革鹬蚌相争，渔人得利三不管租界3.学习要求单一技能危机,人身体不舒服，身体的使用者、即自己最清楚。,设备管理的误区,只有修理没有维护,不区分运转率和可动率,没有“救火”观念,单兵作战,我使用你修理,迷信设备,修理：“头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。,盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。,故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。,我修机械你修电路，你演戏我看戏。,使用的人不做点检保养，设备是修理人员的。,只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。,重参数轻状态,设备运行参数实行监测、检测忽略设备的状态（异声、滴漏、脏污、）,自主保全的目标：向零故障挑战,故障是人为的,改变人的想法和行为,设备必出故障不让设备出故障,意识转变,故障能够达到零,故障为零的原则,故障,潜在缺陷垃圾、灰尘、异物磨损、松动泄漏腐蚀、变形、伤、裂纹温度、震动、声音等异常,故障只是冰山一角,使潜在缺陷表面化，未然防止故障,故障为零的原则,故障为零的对策,配备基本条件,遵守使用条件,定期复原恶化,改善设计缺陷,提高专业技能,清扫加油拧紧,点检预防修理,解析故障,使用维护,使用部门+维护部门,电流电压湿度等,故障为零的对策,零故障实现的三大方向-,自主保全的理念,我是生产人员，你是维修人员,自己的设备自己负责（MyMachine）,自己的设备自己负责.(MyMachine)-对设备要有爱心和用心管理成为设备坚强的操作者.-作业者的专家化可以发现异常的现场管理-设备的理想状态-目视管理（看得见、一目了然）,可以发现异常的现场管理目视管理和操作者的五感(眼,鼻,舌,耳,手)就可以随时发现工程和设备缺陷设备的理想状态设备的基本条件和使用条件的精确达成和老化的复原及其正确运转和操作所需基本条件的遵守状态,自主保全的目的,（1）初期清扫,（2）发生源困难部位对策,（3）制定自主保全临时基准,（4）总点检,（5）自主点检,（6）标准化,（7）自主管理,自主保全七阶段,自主保全活动的展开步骤Step1Step7（PDCA循环）,（1）初期清扫：革除马虎之心,清扫不是打扫除而是点检,点检发现不正常,垃圾、灰尘、异物等祸害无穷把缺陷看为不正常看不见之处、内部也需要清扫,活用五官和直觉加油、拧紧很重要,找出发生源,明确困难部位,不正常要改善,发现不正常尽量自己修理,我使用我负责。我使用我爱护。,清扫就是点检、发现缺陷！,明确困难部位（把握发生源）,断绝或隔离脏、漏的发生源,【发生源对策】,【困难部位对策】,难以清扫、点检费时间,缩短清扫和点检时间的改善,品味改善身边问题的乐趣，掌握改善的想法和推进方法。,（2）发生源、困难部位对策,清扫容易控制脏的范围断绝脏源防止松动容易点检设点检窗口整理配线设油标使零件更换更容易,使切削油、切削的飞溅最小加速切削油流动、减小切削积聚使切削油流动范围最小变更加油口变更加油方式更换配管布置,改善追求的效果,自己确定自己遵守,做到大家自觉遵守,明确应遵守的事项和方法理解必须遵守的理由提高遵守的能力创造遵守的环境,理解必要性培养基准制作能力自己制作基准,（3）制作自主保全临时基准：简单保全,临时基准制作要点清扫、加油、点检基准明确化！可视化（图示）！,明确油的种类统一、减少油的种类标示加油部位标示加油油位标示加油量标示加油频度标示加油责任,（4）总点检：综合、精密点检-机械、润滑、气压、液压、驱动、电气、安全,确定总点检项目,教育培训、技能评估,实践总点检,目视管理,（5）自主点检,点检项目分担,确定点检周期和所需的时间,全面实施总点检,将总点检结果纳入故障和不良的解析,点检表的完善作业的标准化失败事例的总结和运用,（6）标准化,（7）自主管理,配备基本条件按要求点检发现问题、自主改善严守、改善,（1）初期清扫,（2）发生源困难部位对策,（3）制定自主保全临时基准,（4）总点检,（5）自主点检,（6）标准化,（7）自主管理,自主维护七阶段,1、初期清扫,2、发生源困难部位对策,3、制定自主保全临时基准,4、总点检,5、自主点检,6、标准化,7、自主管理,维持管理能力,条件设定能力,异常发现能力,处置恢复能力,自主保全七阶段,能力培养目标,改善意识推进方法,缺陷意识专业眼光,了解设备功能结构,了解设备精度与产品质量的关系,能修理设备,操作人员的水平,活动的水平,面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质,诚心反省过去不足彻底提高自主意识,设备的水平,高效率的生产设备,不良为零、故障为零的生产设备,向应有状态的体质改善,排除强制恶化,自主保全的成果,将军集团员工的“清洁”哲学,第一是清洁，第二是清洁，第三还是清洁；清洁意识清洁时间清洁得法；清洁就是维修；让最肮脏的地方最干净。,赛格三星的“清洁”观,TPM是“行动的理论”，TPM是最常见和最小活动就是“清扫”。然而，我们决不能忽视。1、清扫就是转变“环境面貌”，创造干净、整洁、明亮的工作场所，树立企业形象；2、清扫就是设备点检，通过清扫找出微小缺陷，排除故障隐患；3、从更深层去看，清扫就是解除思想上的懒惰，养成勤奋的工作作风。,自主保全活动的5S思想,整理：取舍分开，取留舍弃；整顿：条理摆放，取用快捷；清扫：清扫垃圾，不留污物；清扫时应注意以下几点：1）自己扫，不依赖清洁工。2）把设备的点检、保养、润滑结合起来。3）边清扫，边改善设备状况。清洁：清除污染，美化环境；素养：形成制度，养成习惯。营造一个“绿色”的企业！,生产部门与专业维护部门的职责分担,实施内容,生产（自主保全）,维护（专业维护）,维护基本条件（日常保全）,遵循标准操作,故障的排除与恢复,改进设计问题,计划保全,设备管理的核心评估指标：OEE,事例分析：设备的浪费与Loss,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运转时间,（1）故障,（2）准备、调整,（3）空转、间歇,（4）速度低,（5）工序不良,（6）启动利用率,停止损失,性能损失,不良损失,设备的6大损失,作业时间,计划歇停、管理损失,设备功能完全停止突发损失（不工作或只产出不良品）,功能停止型,功能低下型,工作但效率低下慢性损失如：发生不良、间隙停止、速度低、利用率低等损失,自然恶化,强制恶化,虽正确使用，但随着时间推移物理地恶化，造成初期的性能降低,因人的不正当行为而造成的“强行恶化”如：不加油、灰尘、脏、紧固件松动,故障,设备的6大Loss,故障、调整、空转、速度、不良、启动,调整,空转,准备生产，更换模具、工具、刀具、零件或材料等的时间损失。,小毛病引起的设备停止运转，或材料卡停、进料不顺等造成设备空转或小间歇，操作者稍微动作即可排除，停机时间不长但次数频繁。,故障、调整、空转、速度、不良、启动,速度,不良,设备实际运转速度与设计速度有差异，有时是由于质量原因而调慢速度，有时是为减少故障频率而调慢速度。,由于质量不良造成损失。突发性不良比较容易解决，慢性不良的解决比较困难，需要溯本求源才能突破性地解决。,故障、调整、空转、速度、不良、启动,开机,设备必须达到一定条件才能开始生产，或者每次启动设备后必须重新调整、设定条件直到稳定才能开始生产。,要提高设备的综合效率，就必须从源头上消除造成设备6大损失的原因。,故障、调整、空转、速度、不良、启动,分组讨论：设备的效率如何评估？如何具体计算？,1）设备LOSS的构造和OEE评价指标,设备,6大LOSS,管理指标,作业时间,负荷时间,计划维持,稼动时间,停止LOSS,纯稼动时间,速度LOSS,价值稼动时间,不良LOSS,故障,设备1台当故障频度,准备调整,准备调整时间/回,空转瞬间停止,空转、瞬间停止频度,速度,理论CYCLETIME实现,工程不良,工程别不良率(修理包含),初期不良,初期不良,时间稼动率,100,性能稼动率,100,良品率,100,设备综合效率（OverrallEquipmentEffectiveness）=时间稼动率性能稼动率良品率100,稼动时间负荷时间,理论C/T生产量稼动时间,良品数量投入数量,2)概念说明,速度稼动率:是体现设备原来具备的(或设置时计划的)性能可以发挥出多大.,时间稼动率:设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度.,时间稼动率=100=100(%),负荷时间停止时间负荷时间,稼动时间负荷时间,速度加动率=100(%),理论CycleTime实际CycleTime,纯稼动率:体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的.,纯稼动率=100(%),生产数量实际CycleTime稼动时间,性能稼动率:速度稼动率和纯稼动率相乘得出的现场部门设备的利用度.,性能稼动率=速度稼动率纯稼动率=100(%),理论C/T生产数量稼动时间,良品率:相对于投入的数量，良品数量所占的比率。良品是投入的数量中除去初期开始的不良、工程内的不良、不良修理品(再作业)后剩余的不良=初期开始的不良+工程内的不良+不良修理品(再作业),良品率=100=100(%),良品数量投入数量,投入数量不良数量投入数量,设备的综合效率是体现了对于投资的设备具有的附加价值创出的能力,设备综合效率=时间稼动率性能稼动率良品率100(%)=100(%)=100(%),稼动时间负荷时间,理论C/T生产数量良品时间稼动时间,价值稼动时间负荷时间,时间定义,作业时间:指在一定期间内作业单位的出勤时间中与机器的运转与否无关但要支付工资的时间例：平日正常出勤:8HR(480分)(而且,生产计划上的特勤加班追加的情况也适用)负荷时间:设备生产制品的计划时间,负荷时间=作业时间-休止时间,稼动时间:设备应当稼动的负荷时间中除去停止时间后设备的纯运转时间,稼动时间=负荷时间-停止时间,纯稼动时间:设备实际生产中应加入的时间，它是制品生产所必需的时间,纯稼动时间=理论T/C实际生产量=稼动时间速度LOSS时间,价值稼动时间:设备只生产良品所需要的时间,价值稼动时间=理论T/C良品生产数量=纯稼动时间不良LOSS时间,3)设备综合效率的计算FLOW,FLOW,内容,备注,*设备(LINE)范围区分*理论C/T决定*良品数量的采取基准*LOSS基准决定*时间概念的算出*分析(LOSS项目按层别整理)*问题点的对策改善,对象设备(LINE)设定,总计方法的决定,DATA取得,算出,分析,确立对策进行改善,4）设备综合效率计算示例,设备,管理指标,作业时间分,负荷时间(A)A分,稼动时间(B)B分,纯稼动时间（C）C分,价值稼动时间(D)D分,故障,分,准备调整,分,工程瞬间停止,(B-C-4)分,速度,(实际CT-理论CT)*个数分,工程不良,初期不良,时间稼动率,100,性能稼动率,100,良品率,100,设备综合效率=XYZ100,BA,X,Z,Y,C理论C/T生产量B,良品数量投入数量,0-1,计划停止,0-1分,0-2,教育早会,0-2分,案例分享：OEE日次、月次管理体制设备故障分析报告效率提升作战,专业保全TPM的展开,设备有形固定资产的总称，指建筑、机器、装置等在企业内长久使用和提供利益的物件，按目的来分类的话可分为生产设备、能源设备、研究开发设备、输送设备、销售设备、管理设备等；按形状来分类的话可分为土地、建筑、机器及装置、车辆、船舶、工具、器具等。2.设备管理的领域广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。狭义的设备管理，指设备安装完毕后的设备保全管理。3.广义的设备管理(管理设备一生LifeCircle),设备管理的领域,1.设备管理的目的:,ManMachine(设备管理)Material(材料管理)Method,Production(工序管理),Quality(品质管理),Cost(成本管理),Delivery(期限管理),Safety(安全,环境),Morale(士气管理),2.设备管理的目标:以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT:PQCDSM)。,设备故障最小化,缩短停止时间,降低保养费用,可靠性,维护性/生产性,紧急性,最少费用最大的设备效益,设备管理的目的及目标,故障1,故障2,故障3,故障4,MTBF（MeanTimeBetweenFailure）生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。,MTTR（MeanTimeToRepair）生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。,计算方法,开始,结束,设备管理2大重点指标,专业保全的必要性生产活动要想更加有效率地进行，保持设备一定的信赖度是基本条件。保持和维持其信赖度的活动就是保全活动。专业保全的目的降低从设备的设计、制作到运行、保全为止，即设备的LC(LifeCycle)、设备本身的成本(InitialCost)、保全等的维持费用、设备劣化损失等的总成本（TOTALCOST），提高企业的生产性。设备的信赖性提高:彻底地消除设备保全，换句话说是不让设备发生故障的活动。保全性提高:对设备的作业更加效率地处理，即故障发生时快速修理的活动。,专业保全就是对设备的综合管理：设备管理司令塔,保全方式分类,保全方式,计划保全(PlannedM),非计划保全(UnscheduledM),预防保全(PreventiveM)改良保全(CorrectiveM)事后保全(BreakdownM),时间基准保全:定期保全(TimeBasedM)状态基准保全:预知保全(ConditionBasedM),紧急保全(EmergencyM),注)M:Maintenance,有计划实施的事后保全,专业保全,专业保全TPMSTEP体系,TPM活动的推进,TPM的理念,TPM的3大思想,TPM=PM+ZD+SG活动,预防哲学(PreventiveMaintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命“0”缺陷(ZeroDefect)-与同行的水平无关如果追求“0”的目标在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键全员参与经营(SmallGroupActivity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化,推进TPM的目标及4大成果,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！,与TPM有关的两大管理系统,5S系统可视化管理系统(VCS)5S和VCS系统是开展TPM活动的