内部控制培训讲义(161025)

现代企业内部控制,内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱，到达目的地。-MOTOROLA总裁加利吐克,内部控制是什么内部控制怎么做案例分析,课程安排,什么是控制,根据控制论的一般原理，控制是作用者对被作用者的一种能动作用，被作用者按照作用者的这种作用而行动，并达到系统的预定目标。,什么是内部控制,注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。,内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。,控制为什么,+,+,控制什么,谁来控制,帮助达成组织目标,风险,董事会总裁室经理层员工层,=,如何理解内部控制,目的性-在于改善经营管理、提高经济效益是一种动态的过程-（1）从定义上理解：由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，强调的是一个“过程”。（2）从内部控制的内涵发展看，内部控制是手段而非目的，是一个执行“过程”而非结果，不是单一制度机械、静态的规定，而,在于改善经营管理、提高经济效益,如何理解内部控制,是一个发现问题、解决问题、并且贯彻于企业管理始终的执行系统和动态过程；（3）从内部控制的实施过程看，内部控制是一个连贯、稳定的状态，要保证内部控制执行的持续有效性，控制设计与监控必须不断适用企业内外部环境的变化；（4）从系统内部要素之间的联系看，内部控制信息是动态的，内部控制各要素详细化的结果都存在明确的时间与空间逻辑，信息的沟通与交流是内部控制的载体，通过内部控制各要素之间不断地流动，实现各要素之间的信息传递和交换。,如何理解内部控制,是企业经营过程的一部分深受环境的影响：一是对一把手的约束无力，有的无制度，有制度大多数也形同虚设。二是对领导班子成员的身边人约束无力，有的无制度，有制度也容易形同虚设。三是对企业敏感关系人的亲朋好友约束无力，赖于情面，似管非管，制度形同虚设。企业的每一名员工既是控制主体又是控制客体内部控制是针对人设立和实施的,内部控制的目标,提高经营活动的效率和效果保证财务报告的可靠性保证遵循政策、计划、程序、法律和法规,内部控制五要素,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础，是推动控制工作的发动机主要包括:诚信原则和道德价值观、评定员工能力、董事会、管理哲学和经营风格、组织结构、责任的分配与授权、人力资源政策及实务等,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,风险是一种潜在的问题或损失。风险评估：确定什么地方可能出错，会有什么影响？,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,为合理保证经营管理目标的实现，管理和防范风险所采取的措施和行动。控制活动包括：高层管理人员对企业绩效进行分析、直接部门管理、对信息处理的控制、实物控制、绩效指标的比较、职责分离等控制活动能够防范风险,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性。,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,为了实现控制目标，保证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通。信息沟通贯穿于整个控制,内部控制的神经系统,内部控制是什么内部控制怎么做案例分析,课程安排,设计内部控制的总体思路,借鉴内部控制理论,参考内部控制范例,根据内部控制法规,结合企业管理实际,设计内部控制系统,定期评价,修改、调整,内部控制的设计原则,相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则,相互牵制原则,是指一项完整的经济业务活动，必须分配给具有互相制约关系的两个或两个以上的职位，分别完成。即在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约；在纵向关系上，至少要经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。需要分离的职责，主要是：授权、执行、记录、保管、核对。,协调配合原则,指各项经营管理活动中，各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，从而避免相互扯皮和脱节现象，减少矛盾和内耗，以保证经营管理活动的连续性和有效性。协调配合原则是对相互牵制原则的深化和补充。,岗位匹配原则,内部控制的设立是与企业的管理模式紧密联系的，企业按照其推行的管理模式设立工作岗位，并赋予其责、权、利，规定相应的操作规程和处理程序。责任和权力是该原则中的关键因素，有什么样的岗位责任，就要赋予此岗位完成任务所必须的权力，切忌出现岗位责任不明确、权力不清楚的现象。岗位责任主要解决的是不相容职务的分离，在设置岗位时必须考虑到授权岗位和执行岗位的分离、执行岗位和审核岗位的分离、保管岗位和记账岗位的分离等，通过不相容职责的划分，各部门和人员之间相互审查、核对和制衡，避免一个人控制一项交易的各个环节，以防止员工的舞弊行为。另外，必须注意让员工理解其各自的控制责任，一方面要让员工懂得如何完成自己的工作，即操作规程和处理程序；另一方面要让员工明白严格按照规章制度履行职责的重要性。,成本效益原则,成本效益是体现企业经营成果和竞争能力的主要目标。贯彻成本效益原则，即要求企业必须科学地进行经营管理，力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。,整体结构原则,企业内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素，并覆盖各项业务和部门。换言之，各项控制要素、各业务循环或部门的子控制系统，必须有机构成为企业内部控制的整体架构。这就要求，各子系统的具体控制目标，必须对应整体控制系统的一般目标。,内部控制的设计步骤,确定控制目标整合控制流程鉴别控制环节确定控制措施,内部控制的设计形式,内部控制流程图选定流程图符号确定流程图主线确定流程图重点编制流程图说明内部控制调查表文字记录,调查表,内部控制方法组织控制人事控制风险评估程序控制实物控制检查控制,组织控制,对不相容职务予以分离明确岗位责任制制定清晰的作业流程图工作说明书,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,人事控制,甄选合适的人员,绩效考核,适时的人员培训,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,休假和工作轮换,风险识别,风险分析,风险评估,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,发生坏账政府处罚法律诉讼成本超标收入的减少资产的毁损竞争劣势管理信息谬误,风险是普遍存在的,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,政策规章制度流程作业指导书,程序控制,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,实物控制统一采购制度保管制度盘点制度,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,实施监控,纠正偏差,检查控制,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,监控方法,检查审计,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监控,推进内控防范风险提升管理追求卓越,内部控制是什么内部控制怎么做实例演示,课程安排,内部控制的设计步骤：确定控制目标整合控制流程鉴别控制环节确定控制措施,内控制度的实例演示,采购和付款控制流程图,总经理,配送中心,主管,采购员,1.1采购政策,采购政策,2.2选择供应商,2.5供应商档案修改权,2.4建立供应商档案,2.3质检员参与,内控制度的实例演示（续）,请购人,配送中心,主管,采购员,4.1填制采购申请单,事业部经理,总经理,3.1签订合同的要求,3.2合同审批的权限,签订合同的要求合同审批的权限,签订的合同,4.2批准,采购申请单,4.2核准,采购申请单,4.6存档,4.4登记,4.3选定供应商,4.8取消或修改订单,未完成订单,未完成订单,4.9审核,内控制度的实例演示（续）,采购控制说明,1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：,内控制度的实例演示（续）,2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求：,内控制度的实例演示（续）,