（教育经济与管理专业论文）学校组织结构改革研究.pdf

论文摘要 在当前的教育管理研究领域，组织结构问题并不是一个显性的研究问题，这 无论是从研究的数量上还是质量上都可以得到直观的判断。那么，在由校本化、 专业化、职业化、规范化、人性化、科学化、民主化、道德领导等关键词所承载 的研究主流背景下，本文为什么要选择学校组织结构作为研究的方向呢? 2 0 世纪9 0 年代以来，组织重构、制度重建、流程重组等方面的问题之所以 成为管理学研究的热点，主要是因为组织的生存与发展遭遇到了新的挑战。在企 业管理领域，这种挑战以组织发展遭遇生存危机的形式表现出来，而在公共管理 领域，这种挑战以组织发展遭遇效能低下的形式表现出来。如果要把这种挑战的 性质简单地概括出来，那就是以往的管理学更多的关注“应该做什么、应该怎么 做”，而现在的管理学则更关注“为什么做不了、为什么会失败”对于后一种性 质的关注，在传统的管理学研究视域内已经无法得到有力的解决，这一点，在教 育领域同样可以看到。 翻开既往的教育管理学书籍，更多的是研究诸如教学、教师、学生、德育、 体卫、财务、后勤等某种学校具体工作和业务活动的职能管理，较少看到诸如学 校发展战略、学校知识管理、学校组织结构设计、学校流程设计等系统管理的内 容。在教育需求越来越个性化和多样化的背景下，学校职能管理正遭遇到诸多困 境，学校系统管理的需求正突显出来。本文的选题正是基于这样的教育发展趋势， 以“组织结构设计改革”作为具体的研究内容。 学校组织结构等系统要素正成为阻碍学校管理进一步提高效能的关键要素， 这是诸多对学校管理弊端进行批判的研究所没有进行深入探讨的领域，也是本研 究判断的出发点。研究首先以一个来自实践的案例为引导，从实践的角度分析为 什么是组织结构，接着试图构建一个组织管理的理论框架，从理论上证明为什么 是组织结构，在此过程中一并厘清了与组织结构相关的种种概念及其相互关系。 在此基础上，确认我国的中小学校组织结构是一种融不完全的“科层外壳”和完 全的“官本位内核”为一体的“行政组织结构”。针对这个性质的界定，本研究 提出了从权力制衡走向效率至上、从部分关系走向全部关系、从职能控制走向系 统控制、从单一结构走向复合结构的学校组织结构四大改革策略。 既是研究“改革”的问题，那么本文就无意于提出一个可以置之四海而皆准 的“通用型”学校组织结构来，而是针对如何设计学校组织结构提出一些策略性 的改革建议，希冀冰山一角的探索能为中小学校结合具体的组织实际，设计出符 合学校组织实践的最优组织结构提供有益的参考。 关键词：学校组织，组织结构，改革研究 a b s t r a c t o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e i sn o tad o m i n a n tr e s e a r c hi t e mi ne d u c a t i o n a l m a n a g e m e n ta r e at o d ay _ w ec a nm a k et h i sj u d g m e n tf r o mq u a n t i t ya n dq u a l i t yo f c o r r e l a t i v er e s e a r c h e s u n d e rt h e b a c k g r o u n d ，o fs c h o o b b a s e d 。s p e c i a l i z a t i o n 。 p r o f e s s i o n a l i z a t i o n , s t a n d a r d i z a t i o n ，h u m a n i z a t i o n , s c i e n t i f i c ，d e m o c r a t i z a t i o n , m o r a l l e a da n ds oo n ，w h ys c h o o lo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ei sm yt h e s i s sd i r e c t i o n ? f r o m1 9 9 0 s b e c a u s e o r g a n i z a t i o n a l s u b s i s t e n c ea n d d e v e l o p m e n th a s e n c o u n t e r e dn e wc h a l l e n g e , r e c o n s t r u c t i o no f o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，r e b u i l ds y s t e m , r e c o m b i n ef l o we t cb e c o m eh o t s p o to f m u n a g e m e n tr e s e a r c h i nc o r p o r a t i o na r e a , t h i s c h a l l e n g ea p p e a r sa ss u b s i s t e n c ec r i s i s a n de f f i c i e n c yi np u b l i co r g a n i z a t i o n n l i s c h a l l e n g ei sf r o m d ow h a t , h o wt od o ”t o w h yc a n t w h yf a i l u r e ”t ot h el a t t e r , i t w i l ln o tb es e t t l e de f f e c t i v e l yi nt r a d i t i o n a lm a n a g e m e n tr e s t a r t l l a n dw ec a ns e et h i s i ne d u c a t i o n a la r e a o p e n i n gu pf o f i n e rb o o k si ne d u c a t i o n a lm a n a g e m e n t ，m o r ea r ef u n c t i o n a l m a n a g e m e n tp o i n t i n gt om a t e r i a lc o n t e n t ss u c ha st e a c h i n g ，s t u d e n t , m o r a le d u c a t i o n , p h y s i c a le d u c a t i o na n ds a n i t a t i o n , f i n a n c e ，l o g j s t i e sa n ds oo n , a n dl e s sa r es y s t e m m a n a g e m e n ts u c ha ss c h o o ls t r a t e g i e sm a n a g e m e n t , s c h o o lk n o w l e d g em a n a g e m e n t , s c h o o lo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ed e s i g n , s c h o o lf l o wd e s i g na n ds oo n u n d e r b a c k g r o u n do fi n d i v i d u a t i o na n dd i v e r s i f i c a t i o no fe d u c a t i o n a lr e q u i r e m e n t ，s c h o o l h a se n c o u n t e r e dm o r ep r o b l e mt o d a ya n di nt h ef u t u r e b a s e do nt h i sn 弓n d m yt h e s i s c h o o s es c h o o lo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r er e f o r i l la sr e s e a r c hs u b j e c t s y s t e mi t e ms u c ha so r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eb e c o m e sk e ye l e m e n ti ns c h o o l m a n a g e m e n t , w h i c hi s n o ti n t h ee y e so fs o m er e s e a r c h e 璐c r i t i c i z i n gs c h o o l m a n a g e m e n tb u tj u s tm yt h e s i s ss t a r t f i r s t , a n a l y z i n gb a s e do nac a s c e x p a t i a t i n g w h yi so r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e s e c o n d , t r y t oc o n s t r u c tat h e o r yf l a m eo f o r g a n i z a t i o n a lm a n a g e m e n t , b a s e do nw h i c hp r o v ew h y i so r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e f r o mt h e o r y , a n de x p l m nc l e a r l ya l lc o r r e l a t i v ec o n c e p t sw i t ho r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e t o g e t h e r tb a s e do nt h i s ，d e f i n es c h o o lo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r et oa na d m i n i s t r a t i v e o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，w h i c hm i xi n c o m p l e t eb u r e a u c r a t i cs h e l la n dc o m p l e t e o f f i c i a ls t a n d a r dk e m e lt o g e t h e r a c c o r d i n gt ot h i sd e f i n i t i o n , b r i n g sf o r w a r df o u r r e f o i t n s t r a t e g i e s o f s c h o o l o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ：f r o mp o w e rh a l a n c e t o e m c i e n c y d i r e c t e d f r o mp a r tr e l a t i o nt ow h o l er e l a t i o n , f r o mf u n c t i o n a lc o n t r o lt o s y s t e mc o n t r o l ，f r o ms i n g l es t r u c t u r et oc o n g o r d a n ts t r u o t u r e s i n c ea i mt o r e f 0 1 1 1 1 ”i ti sn o tm yt h e s i s si n t e n tt op u tf o r w a r da l la 1 1 p u r p o s e s t r u c t u r eb u tt os u g g e s ts o m er e f o r i l ls t r a t e g i e sa n dh o p et l l i si c ec o m e ro f f e r ss o m e h e l p f u lr e f e r e n c e t os c h o o l si n d e s i g n i n go r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r eb a s e dt h e i r m a n a g e m e n tp r a c t i c e k e yw o r d ：s c h o o lo r g a n i z a t i o n ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，r e f o r mr e s e a r c h 学位论文独创性声明 本人所呈交的学位论文是我在导师的指导下进行的研究工作及取 得的研究成果据我所知，除文中已经注明引用的内容外，本论文不包 含其他个人已经发表或撰写过的研究成果对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体，均巳在文中作了明确说明并表示谢意 作者签名：日期： 学位论文授权使用声明 毕谚 本人完全了解华东师范大学有关保留、使用学位论文的规定，学校 有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版 和纸质版有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入 学校图书馆被查阅有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版保密的学位论文在解密后适用 本规定 学位论文作者张刘争为 日期：呼惮萝 撇名辛硅苫 绪论 l 、选题背景 2 0 世纪9 0 年代以来，组织重构、制度重建、流程重组等方面的问题之所以 成为管理学研究的热点，主要是因为组织的生存与发展遭遇到了新的挑战。在企 业管理领域，这种挑战以组织发展遭遇生存危机的形式表现出来，而在公共管理 领域，这种挑战以组织发展遭遇效能低下的形式表现出来。如果要把这种挑战的 性质简单地概括出来，那就是以往的管理学更多的关注“应该做什么、应该怎么 做”，而现在的管理学则更关注“为什么做不了、为什么会失败? 。对于后一种性 质的关注，在传统的管理学研究视域内已经无法得到有力的解决。 对于现代组织而言，由于组织规模的不断扩大，组织内外环境的日益复杂。 组织结构等系统要素的作用越来越突出，越来越重要。许多管理学家在分析组织 活动成败的过程中，得出这样的结论：一个组织生命力的强弱往往与它的组织结 构有直接的关系组织结构不是自然形成的产物，而是人为的结果，它是在组织 目标的指引下，为了实现目标，在分工协作的基础上建立起来的某种内部关系。 这种关系的建立，不是盲目的，而是建立在基于规律的理论之上，即组织结构理 论。组织结构理论是研究组织责权关系、分工协作、集权分权、组织如何设计更 有效的理论，它产生于大生产的需要，强调组织的效率、理性，发展于社会的不 断进步，完善于组织诸要素合理安排的需要，是组织发展、组织生存、组织更好 地发挥其职能的理论依据。可以说，任何一个组织要取得良好的效益，就必须遵 循和依据组织结构理论来设计组织结构，否则更进一步提高组织效能的期望只可 能是空中楼阁式的主观愿望而已。 学校也是现代组织的一种，它的组织结构设计也应建立在相应的理论认识基 础之上，符合相应的科学规律。学校管理决策正确、计划周全、组织结构合理， 无疑是实现学校管理目标的基本前提。顺应环境变化，学校管理者必须按照组织 的目标与计划的要求，进行组织革新，设计出合理的、高效运行的、保证计划顺利 实施的组织结构与体系，合理调配资源，确保学校管理目标和计划的顺利完成。学 校组织结构变革的研究因而成为一个极其重要的管理命题。然综观我国教育管理 学界的研究，两种思路依然占据着主流：一是基于行政管理思维倾向的研究，一 种是基于模仿借鉴思维倾向的研究。前者更多的强调把组织的发展建立在管理者 的品质、追求、能力、意向等“个人属性”之上，而后者的诸多见解往往缺乏“理 论移植”可行性的强力证明和实践操作可接受度的现实检验。这两种思路由于没 有深入到管理活动的更深层面，因而都难以清晰地告诉学校实践者这样一个问 题：如何从学校管理本身更优地去提升学校的管理效能。 管理活动不应只是建立在管理者“个人属性”基础之上的一种活动，而是有 着普适性的秩序和规律的活动，这就是本文所说的“管理活动的更深层面”。本 研究的理论意义不仅仅在于从组织结构的角度来探讨如何提升学校管理的效能 问题，更在于秉持从“以控制为导向”( 官本位) 走向“以效能为导向”( 人本 位) 的思想，将理论分析根植于文化和历史的考察，从教育管理本身为中小学校 更优地生存与发展寻求一条本土化、科学化的路径。 2 、研究思路 采用何种研究方式去实现本文的研究目标，这是本研究所要思考的一个闯 题，在此基础上才可选择更有针对性和效率的研究方法。一般来说，有定性研究 和定量研究之分，对于复杂问题的性质和相互关系，定性研究强调从理论上加以 分析和综合，抽象和概括，用语言文字描述现象，不强调严格的研究设计，结果 以描述性的资料呈现，从而发现其内在规律或一般性结论。而定量研究则强调用 数字和量度描述对象，其实证主义理念接近科学的方法，有标准的研究程序和预 先设计，数据要展现说明统计结果，如通过问卷、调查、访谈、观察以及检测等 手段搜集资料以验证假设或回答有关现时研究的问题。 从客观的角度讲，研究方式的选择受制于研究主题的需要。本研究的主题是 学校组织结构，对于这一主题，现有的研究资料较少，而且存在概念模糊甚至是 混乱的状况，因此选择定性的方式来进行研究是比较合适的。如果考虑到具体的 研究内容，则更加凸显出侧重逻辑推理的定性研究对于这个主题的适合性，因为 当前我国大多数的中小学学校组织结构在性质上都是相同的，尽管在实践中存在 着许多走在改革之路上的中小学校，存在着诸多的结构设计尝试( 如扁平化等) ， 但这些尝试相对于“主流的学校组织结构”而言仍然显得微不足道。这就说明当 前必须首先从理论上解答“这是一个什么样的问题”。据此，本文主要选择的是 基于逻辑推理为主的定性研究。从主观的角度讲，研究方式的选择受制于研究者 的研究能力和研究条件，笔者在中学工作多年，也为这种研究方式的选择提供了 必要的实践基础。 3 j 研究方法 基于以上的研究思路，本文主要采取如下的研究方法： 一是案例分析法：案例分析法就是对某一研究对象进行深入而具体研究的方 法。案例分析法又称个案研究法，由哈佛大学于1 8 8 0 年开发完成，后被哈佛商 学院用于培养高级经理和管理精英的教育实践，逐渐发展今天的“案例分析法”。 一个案例就足一个实际情境的描述，在这个情境中，包含有一个或多个疑难问题， 有背景、有冲突、有问题、有活动方式和结果，同时也可能包含有解决这些问题 的方法。对于实践性很强的管理研究来说，案例分析是一种颇受青睐的选择。本 研究所选取的案例原形是本文作者曾经的工作单位，在此基础上进行改编而成。 这个案例基本上体现了当前我国诸多中小学的管理现状：建立在管理者“个人属 性”基础之上的管理。在这些实践中，组织意志往往就是管理者的意志，组织成 员难以真正对组织的发展带来实质性的影响，所谓“一个好校长就是一所好学 校”。对于这种管理弊端的现有解决思路往往只是授权、分权、权力共享等解决 方案，笔者认为这种现状和针对这种现状的解决方案并没有触及到“管理的更深 层面”，j 这种弊端的解决必须从组织结构的角度去进行解决。本研究以此案例和 案例分析为引导，陆续展开后文的详细阐述，而后文的诸多阐述也都适时地返回 到案例中来，与案例本身进行紧密的联系。 二是文献研究法：这是本文的主要研究方法。文献研究法主要指搜集、鉴别、 整理文献，并通过对文献的研究，形成对事实科学认识的方法。本文将全面了解 前人研究的状况，包括前人做过了哪些研究，获得了哪些成果，提出了什么观点， 建立了何种理论，应用情况如何，还有哪些问题没有解决或者有哪些新问题产生， 目前又有何新进展等等。通过研究文献，从前人的研究中获得某种启示，少走弯 路，减少盲目性；利用前人的权威的观点为自己佐证，使自己的研究增强说服力； 从别人的研究中发现问题和不足，引起新的研究和讨论，纠正别人的错误，提出 自己创新的观点，形成新认识。本文的诸多结论都尽可能地建立在分析既有文献 的基础之上，从而提高论点和论据的说服力。这些文献主要包括以下几个方面： 2 校长负责制、学校内部管理体制改革、校本管理、学校组织结构、学校经营与管 理、现代学校制度等等。通过分析这些相关的研究内容，找寻到对学校组织结构 的认识、定位、设想、建议等，从而为“学校组织结构应该如何改革”的相关分 析奠定了坚实的基础。 4 、研究内容 正如历史学有通史和断代史之分一样，管理学上也有职能管理和系统管理之 别1 。结合学校情境，所谓学校职能管理就是指教学、教师、教材、学生、德育、 体卫、财物、后勤等某种学校具体工作和业务活动的管理。所谓学校系统管理就 是指基于学校发展战略的信息管理、知识管理、流程设计管理和组织结构设计管 理等。对于学校职能管理，研究颇多，而对于学校系统管理，研究较少。在教育 需求越来越个性化和多样化的背景下，学校职能管理已遭遇到诸多困境，学校系 统管理的需求正凸显出来。本文的选题正是基于这样的教育发展趋势，以“组织 结构设计改革”作为具体的研究内容。 探讨一项改革，必须要说明“为何改、改什么、如何改”，遵循这样的研究 思路，本文分为四个部分： 第一部分着重从实践的角度来探讨“为何改”。以一个实践中的案例为分析 的引子，分析中小学校的管理实践到底存在怎样的问题。主要的观点：随着当前 及今后教育需求的个性化和多样化，中小学校旧有组织秩序与学校组织发展之间 不匹配，现有的组织秩序难以满足实际的教育教学需求。 第二部分着重从理论的角度来探讨“改什么”。试图构建一个指导改革的理 论框架，从而论证学校组织结构改革的具体内涵和意义。主要观点：组织结构是 组织秩序的物质基础，缺乏组织结构的支撑，制度、机制等组织要素无法发挥其 应有的作用，学校组织也无法突破管理的瓶颈。 第三部分着重从实践的角度来探讨“改什么”。全面分析了传统的和当前的 学校组织结构的本质特征，主要观点：中小学校组织结构实质上是一种行政组织 结构，要实现从“泛政治型”和“经验型”学校组织管理实践向“管理型”学校 组织管理实践的转变，必须从结构改革入手，构建符合学校管理本身需求的专业 型组织结构。 第四部分着重从策略的角度来探讨“如何改”。在具体分析一些学校组织结 构设计思想的基础之上，针对这些设计所存在的共同问题，提出了四条用以指导 中小学校组织结构改革的策略：从权力制衡走向效率至上基于组织执行力的 设计策略；从部分关系走向全部关系基于所有组织内部关系的设计策略；从 职能控制走向系统控制基于优化管理距离的设计策略；从单一结构走向复合 结构基于开发组织潜力的设计策略 蒋志青著：企业组织结构设计与管理 ，电子工业出版社，2 0 0 4 年4 月，第1 页 在当前的教育管理研究领域组织结构问题并不是个显性的研 究问题，这无论是从研究的数量上还是质量上都可以得到直观的判 断。那么，在由校本化，专业化、职业化、规范化、人性化、科学化、 民主化、道德领导等关键词所承载的研究主流背景下本文为什么要 选择学校组织结构作为研究的方向呢? 学校组织结构是不是一个需 要被研究的问题呢? 研究学校组织结构有什么样的理论价值和实践 意义呢? 组织结构对于学校管理研究来又说是个怎样的领域呢? 对于这些问题的深层次思考和令人信服的解答笔者认为不能从 “当前理论上正热烈地讨论什么 开始而是要走入学校管理实践 从真实地发生在学校管理生活中的一些鲜活图景开始从“事实上是 什么 而不是“事实上应该是什么黟开始。 一、图景展示：遭遇执行力之困 张校长原在教育局任职，在一次人事改革后被调到一所办学平庸的普通中学 任校长一职。在官场打拼多年，仕途却仍旧坎坎坷坷，颇有雄心的张校长不想再 这样默默无闻下去，局内的人事改革，让他看到了重新实现自我的机会由于任 职经历的关系，张校长对中小学管理的实际情况还是比较熟悉的，而且，凭着多 年的从政经验，张校长踌躇满志地认为自己做好一个中学的校长，在基层发光， 应该不是一件难事怀着上级的殷殷期望，带着对领导的郑重承诺，在美好的幢 憬和满满的自信中，张校长上任了 俗话说得好，新官上任三把火，要烧得旺，叫得响，有政绩，才能得民心， 受欢迎，坐得稳张校长深喑此道，因此决定在上任后要好好抓住几件大事，办 好几个标志性的重点“工程”，给学校带来新的气象，也给自己的就职带来精彩 的布局然而，张校长也知道，心急吃不成热豆腐，味美大餐还得靠文火催。而 且，现在的教师不像以往那样单纯，靠权力命令等比较刚性的手段往往是事倍 功半的对于一个初来乍到的新领导来说，最重要的不是下车伊始就夸夸其谈， 而是暑想方设法迅速全面、深入地掌握学校的过去与现状，这样才能真正获得 “说话”与“指导”的权威。为此，张校长制定了一个全面了解学校情况的“亲 密接触战略”，希望用比较民主的，柔性的管理方式给全校教师一个好的第一印 象。这个战略具体来说就是“听、看，说”。 听首要的一步就是分层次召开管理人员座谈会，最先接触学校的权力群体； 其次，分阶段、分部门地召开群众座谈会，充分听取群众的意见，荻取最真实的 学校信息。最后，在全面接触中发现人才，单独接触，私下会谈，深度交往 看首要的一步就是翻阅主要的档案资料，从文本的角度了解学校的历史和 现状。其次是深入管理人员，教师、职工等工作的场所，观察生活行为，了解业 务流程，捕捉真实舆论。最后是观察组织内的人际交往，体会组织气氛 说在充分调研的基础上，分析存在的问题，优势，发表自己的观点、看法 体会、感受，表达自己的期望、目标、憧憬，理想，提出自己的思路、要求，策 略、战略，布置具体的工作任务、实施阶段、实施过程，实施评价标准等。 在这种精心构思的指引下，用了将近半个学期的时间，张校长觉得自己已经 基本上完全了解学校的具体情况和运作流程了，于是胸有成竹又显得迫不及待地 放出自己的几把。大火”来张校长本身对中小学的宏观现状和发展趋势比较了 解，而且，在很多领域也有着自己个性化的见解，因而学校需要做的几件重点工 程也就信手拈来：校本课程开发、人力资源管理、后勤部分业务“外包”、关注 学生生命发展的课堂教学改革，学校精神的构建亲自演说，会议发动，责任 到人，细化目标，规定时间，全程监督，张校长期望通过这些重点“工程”能够 给学校带来焕然一新的变化，彻底摘掉“紊乱、平庸、薄弱、不求上进”等帽子。 春去秋来，转眼间张校长已经任职快一年了，重点。工程”在张校长的指挥 下按部就班地进行着虽然从启动到执行这一过程显得颇为顺利，但随着实施的 进展，张校长却渐渐感觉到有些不对劲了表明上全校的人员都行动起来了，管 理人员和教师的工作也都兢兢业业，张校长自己更是伏案三更，鸡呜方休，但执 行的状况和效果却让他越来越恼火、苦闷和失望。在制定实施方案时所有成员都 各抒己见滔滔不绝，计划文本厚厚一叠，但实施起来却缩手缩脚，偷工减料， 换汤不换药。不仅如此，张校长还陷入了另外一个难局中，那就是部门问在实施 过程中相互推诿，互相指责，三天一小状，一周一大状地告到校长室来：或说某 某部门职责不清，随意推卸责任；或说不是自己的部门人员不愿做，不能做，而 是某某部门不配合，如果不能完成，责任不在自己；或说某某人在暗地拆台，希 望领导做主等等。看着桌子上大话、空话堆砌起来的阶段性成果，听着组织内议 论纷纷的嘈杂之音，张校长似乎感受到了丝丝的凉意：难道是我的工作没有做好 吗? 张校长毕竟从政多年，过程中他实际上已经隐隐约约感觉到了症结所在，而 且，这些症结他在就职之初的“亲密接触战略”实施结束之后就很明显地感觉到 了其存在，只是当时觉得学校不是官场，性质要单纯一些，利用领导新旧交替时 期人们的期望、观望等微妙的心理，自己有把握将这种影响及其弊端在无形中降 到最低但现在看来，他还是低估了这种问题存在的严重性和其对学校组织发展 的破坏性这个症结就是部门之间的权力之争和利益之争在教育局任职的那些 岁月，张校长就深切地体会到了其对工作的影响，正是因为这个原因，让颇有抱 负和雄心的他总觉得在很多方面都心有余而力不足。现在，他不得不亲自面对这 样的问题了现在这个学校的现状是部门责任不清，部门与部门相互之间。人与 人之间的关系复杂而微妙，不仅相互不沟通，而且还相互设障比如校本课程开 发，教务部门与分管财务的后勤就闹得很僵，后勤说经费有限，教务应该先设计 出更讲究成本的方案来再说，教务说有多少钱才可办多少事，后勤外行质疑内行， 阻碍了工作的进展；又如人力资源管理下的教师培训方案，在如何选择受训教师 的标准方面也发生了严重的分歧，分管此工作的人事部门所拿出的方案遭到了各 方面的质疑，教务认为人选没有建立在教学实际情况的基础上，书记则听到了很 多老师认为“挑选过程和挑选方法都不公平“的抱怨 凝望窗明几净、书声琅琅的校园，张校长思绪万千：看来，是我一开始就错 失了工作的“牛鼻子”，我应该先治人，再活事。事是人做的，人不变，事怎变 都是枉变，现在我的总体工作思路正好倒了个临任前老领导曾和自己谈起过这 方面的经验，刚卸任的老校长也有过这样的锦囊相送，当初都不以为然，现在感 觉到有些道理了但说到治人，张校长至少是个经验人物，经过将近一年的观察 和了解，他已觉察到各部门之间难以言说的部门恩仇，部门领导之间欲罢还休的 私人恩怨，虽然冲突并不激烈，但表现在工作上就是相互不买账张校长曾多次 私下和各位部门领导交流，言明利害，呼吁合作，但是各部门领导看似冠冕堂皇 却又言之凿凿的理由却让他感到左右为难：如教务部门认为学校的一切都应该围 绕着教育教学转，因此他们工作上需要什么，后勤部门就应该无条件地满足，为： 教育教学服务。军人出身的后勤处长则认为各部门之间权力是平级的，人与人之 间的权利也应该是平等的，虽然他认可教务处长的说法，但他受不了这种颐指气 使，而且他认为后勤要服从的是学校的需要，不是教务部门的需要或是教务处长 的需要；人事部门在制定教师培训方案时，考虑得最多的是利益平衡原则，认为 这样才能营造公平的人际环境，让全体成员都能心服口服。但是年轻老师认为老 教师给的名单太多，他们才最需要培训。语文、数学、外语教研组则认为他们是 核心学科，应该分配到更多的名额。教务部门的反对更为激烈，他们认为培训应 该从学校的需要出发，要建立在学校日常管理资料的基础上，要体现效率而不是 平衡，人事部门绕过教务部门的管理资料，简单地进行问卷调查是越俎代庖，形 式主义，目的在于减少部门压力和风险仁者见仁，智者见智，张校长也觉得 难以裁定。 看着紊乱的局面，张校长曾想祭出“治人”的招法，但仔细一想就觉得不妥： 一是按照经验来看已经错过了。治人”的最佳时机，如果在就任时，这种选择未 尝不可，但现在已经一年多了，相互之间的关系已经建立起来了，动谁都有些于 6 心不忍：二是在学校比较紊乱时再采取这种激烈的改革，势妊会将现有矛盾更加 激化，上任之初就曾有过这样的考虑了。“活事”举步维艰，“治人”风险难测， 看似即将柳暗花明又一村，实则仍旧山穷水尽疑无路。原本认为自己思路清楚、 干劲十足的张校长，面对如此难局，也有些茫茫然了摆在张校长面前似乎只有 两条路可以选择：一是识时务者为俊杰，以自我利益为重，利用手中的权力大玩 权术，让下属各部门之间陷入无休止的争斗中，自己置身事外，只做裁判员，既 远离火山又观赏了美景至于那些重点工程、教书育人办学成就等远景蓝图， 就让它永远是“蓝图”好了这个选择不仅是很多同行的经验之谈，而且也是老 校长在他就职时给他的临别赠语；二是以自己的利益为赌注，破釜沉舟，全面而 彻底地清理当前的权力格局和利益格局，让学校的各项工作都能有效地围绕着教 育教学来运转。从自我的角度来看，张校长是志在后者的，而且，张校长也觉得 自己并不缺乏这样的气魄和追求，但一年过去了，张校长担心是否已经错过了改 革的最佳时机。而且，更重要的问题在于：改什么呢? 从哪里寻找突破1 3 呢? 又 如何具体来实施呢? 张校长的思考比较耐人询问：改什么呢? 有什么需要改的吗? 从哪里开始? 选择的方向是否能从根本上解决问题? 虽然是组织合法的控制者，但管理者并没 有轻易地启动改革的“权力”，因为改革不仅会影响到组织成员的切身利益，而 且会改变组织成员的工作方式、交往方式直至生活方式和生存方式，稍有不慎， 就有可能将组织推向崩溃的边缘。因此，如果不能为改革寻找到“充足的理由” 和“现实的路径”，任何改革对于组织来说都将是一种人为的灾难。 在关注如何帮助张校长如何解开难局之前，我们首先来分析张校长陷入了一 种怎样的学校管理困境? 他又是如何陷进去的? 然后探讨他应该如何解决问题。 第一步，我们来分析张校长选择了怎样的方式进入学校组织。 管理者选择怎样的方式进入组织，是一个很微妙的话题。传统上，认为管理 者在被任命的时候就已经“进入”组织了，因为“被任命”本身就获得了进入组 织的合法性和权威性。但随着社会的发展和人类的进步，这种进入方式暴露出了 太多的问题，如由于管理者对组织的具体情况不了解的“瞎指挥”、管理者与被 管理者之间的关系冷漠、紧张甚至冲突的“非人性化”、管理风格与组织人之间 相去甚远的“一个人的组织”等，管理者并没有真正“进入”到组织当中。因此， 对于现代组织来说，还需要更为精致和科学的进入方式。张校长对这一点的理解 应该是比较深刻的，虽然是“空降式”的校长，在权力性权威方面无弱势可言， 尤其在我们当前的管理体制下，这种进入方式本身就是管理者获得权威的最有效 方式，但张校长更为为注意另外的进入方式：对话交流，获得非权力性权威。选 择民主，而不是专制，选择融入，而不是控制，注重权力性权威和非权力性权威 的平衡，如果不考虑到效果的话，张校长的选择无疑是有力的。 第二步，我们来分析张校长认为了解组织的内容和标准是什么。 当然，进入选择的有力并不能等于进入结果的有力，因此，探讨张校长认为 要了解学校组织的什么、要了解到多大程度是一个很重要的问题，这将成为判断 张校长进入学校组织效果的有力指标。张校长对组织成员的“全面接触战略”摆 脱了类似于官僚制、家长制等这些粗糙的接触风格，“听、看、说”全面用五官 来感触学校组织，不可谓不科学，也不可谓不民主。但仔细分析我们可以看到， 张校长要了解的内容都是一些“学校是什么”的内容，而非“学校怎么样”的内 容：如人群、人言、人行、人心、人际关系、人的素质，校史、规章制度、荣誉 7 成绩，学校资源有无、多寡、强弱等等，并且认为对这些要素的了解只要自己能 “基本上完全了解”就可以了。对于学校组织内的这些要素是怎样运行的、处于 怎样的一种秩序之中，张校长似乎无心深探。张校长不关心这些组织要素是如何 运作的，不关心当前学校组织秩序的实质，最大的可能就足张校长自身有一套让 这些要素有效运行的秩序，这一点从案例中可以隐约体会到。那么，张校长认为 的学校运行秩序是怎样的呢? 第三步，我们来分析张校长是如何理解学校组织运行秩序的。 精心的了解，细致的准备，随后张校长就为我们展示了他对学校组织运行流 程的理解。“演说会议分工一执行一监督一奖惩”，张校长的管理这些过程显 得比较专业化，命令与激励相结合、周密的规划与设计、规则的制定与培训、价 值观的统一、目标的具体化和责任化、奖惩分明、注重质量的全程监控和反馈、 管理者进入现场、团队合作等等，这些处处体现出“目标管理”理念和“以人为 本”精神的现代管理行为和技术，折射出张校长在管理上的理论素养和实践能力。 毫无疑问，张校长自身对重点工程的运行流程是清晰的，对这些任务的理解也是 清晰的，但问题在于其他的组织成员是否也清晰，是否也理解，甚至是否认同这 种运行秩序本身。从案例中可以看到，张校长没有过多的去寻找这样的答案，也 没有试图去改变螳什么，不仅如此，张校长还把他所设想的组织运行秩序建立在 现有组织运行秩序的基础上。所以，即便学校的其他组织成员在张校长的命令和 指挥下开始的自己的行为，但这种行为所经历的流程与张校长所设想的流程却是 不一致的，因为他们所践行的秩序是旧有的，而不是张校长所设想的。换句话说j 张校长并不能清晰地看到这些重点工程在组织内的运行状况，从而不能准确地预 测到这些重点工程的执行效果。但就是在这样的前提下，张校长“胸有成竹而又 显得迫不及待地”启动了他的改革措施。 第四步，我们来分析张校长的需求给学校旧有秩序带来了怎样的挑战 学校组织成员旧有的秩序观与张校长所设想的秩序观存在差别是客观的事 实，但仅此就判断这是张校长改革失败的根本原因则显得言之过早。这个判断要 建立在秩序和需求的是否匹配的基础上，即如果张校长需要做的内容是旧有秩序 可以承受的，那“秩序差异”就不是一个问题，反之，则可以判断“秩序差异” 是改革失败的诱因。那么，张校长的需求与学校组织旧有秩序之间的匹配性如何 呢? 校本课程开发、人力资源管理、后勤外包、学校精神创建张校长为我们 展示了在传统学校管理下没有涉足的诸多领域。不可否认的是，张校长的这些需 求是具有前瞻性和先进性的，如能付诸实践，完全能够引领学校得到长足的进步， 很好地实现他“让这所学校脱胎换骨”的远景期望。但实践上却没有这么简单。 二者不能匹配，原因必在其中之一。从以上的分析可以看出，张校长的需求本身 并不存在问题，但这些需求有两个很显著的特点：一是在内涵上超出了传统学校 组织所涉及的内容，二是这些需求的完成需要学校组织中多部门协作，而不是传 统上的单部门执行。试想，如果把“校本课程开发”改为“补习资料编写”，把 “教师专业发展”改为“人事档案规范”，把“学校精神构建”改为“校园环境 优化”那么，学校现有的秩序就能很好地寻找到切入点，张校长就不会遭遇 到这个难局。这就是说，当学校的发展需要更多的满足“合理上升”的需求时， 学校的工作需要更多的依赖多个部门齐力协作而不是单个部门闭门造车时，问题 就出现了。 8 第五步，我们来分析张校长遭遇的是一种怎样的学校管理困境。 显而易见，我们不能把原因归责于需求本身的发展和“苛刻”，那么，问题 就在于学校组织旧有的运行秩序之中了。张校长遭遇难局的起因在于他在没有对 学校组织进行相匹配改变的情况下就实施了改革项目，但由于学校组织旧有秩序 的不支持，在需要执行多任务或更复杂的任务时不可避免的就出现了“任务超载” 或“兼容1 错误”。这种现象在现代管理学中可以用“执行力障碍”来表述。张校 长遭遇的实质上是一种学校组织执行不力的状态，这种状态在本质上是由于学校 组织旧有秩序不能满足更高需求而引发的。 是秩序，阻碍了学校管理的效能之路，张校长要改变这种执行不力的学校组 织状态，就必须从改造秩序本身入手，这是笔者对案例进行分析的结果。当然， 对案例的解读是多角度的，以下的解读仍然非常有力： l 、张校长对重点工程的阐述不够清楚，或者是没有以学校成员可以理解的 方式来进行阐述，下属只是抱着“先做再说”的心态去执行。在下属的理解与张 校长自己的理解之间存在着认识的重大差异，相互之间的理解没有形成“公共知 识”2 ，所以造成了执行不力的状态。 2 、学校成员的素养不够好，难以真正理解张校长几个重点工程的理念和目 的，难以将张校长的意图转化为可操作的实践措施，因此在具体工作中没有走在 正确的道路上。 3 、学校成员不认可张校长的重点工程，认为教师只要上好课，学生只要成 绩好，学校只要保持稳定，他们就可以满意了。但表面上又不好与张校长直接冲 突，因此“特意”以“执行不力”来作为抵制的方法。 4 、部门任务明确，但在相互沟通与协作环节出现了问题。如部门之间工作 方式不一致，大到行事作风，小到表格的格式；部门对同一项目的理解不一致， 明到工作理念，暗到部门利益等，都是冲突的潜在诱因。 5 、部门存在权力和利益之争，都想在特定时期借助特定事件来打击对方。 虽然这一点在主流的学校管理著作上难觅芳踪，但在学校管理实践中却是活生生 的生活写照。 6 、学校管理制度不举，流程不畅，规章陈旧，措施乏力，导致执行力总体 低下。 不得不承认，以上这些解读，并非都是指向“秩序”的，如在人上的种种归 因执行人员的素质问题、执行人员的方法问题、执行人员对需求的理解程度、 执行人员提高效率的意向性等；在任务上的种种归因任务的明确性、任务的 可行性、任务的复杂程度等；在环境上的种种归因任务执行的组织基础、任 务执行的外部制约等。理论上的原因可以很多，但实践者最关心的是：到底什么 才是最重要的原因? 而且，断言秩序与需求的不匹配，要改革秩序本身，那么秩 序是什么呢? 秩序是由什么组成的? 针对秩序中的什么内容进行改革可以提升 i 兼容：源于计算机领域的一个词汇，原指硬件之间、软件之问、软硬件之问的相互配合程度，如在工作 时配合好、稳定强，就是兼容。笔者在此借指组织管理要素之间的相互匹配程度。 2 公共知识：公共知识这个概念最初由逻辑学家刘易斯提出，之后由经济学家阿曼等用于博弈分析公共 知识是一群体人们之问的对某个事实“知道”的关系( 潘天群著：博彝生存一社会现象的博弈论解读 ， 中央编译 版社，2 0 0 3 年5 月，第“页) 。举例来说：有甲，乙两个人，甲知道“克林顿是美国前总统” 这个“知识”，如采甲也知道乙知道这个。知识”或者说乙知道。克林顿足美国前总统”这个。知识”，如 果乙也知道甲知道这个“知识”那么。克林顿是美国前总统”这个。知识”对f 甲相乙来说就是一个。公 共知识；如粜甲小知道乙知道小知道这个“知识”，或者说乙知道这个知识。但乙不知道甲知道不知道这个 知识，那么“克林顿足美国前总统”对于甲和乙来说就只是一个。知识”而不是一个。公共知识” 9 学校组织的执行力呢? 科学合理的秩序又是如何构建的呢? 对这些问题的解答， 需要更进一步的理论分析。 1 0 我们总是将现存的学校管理批判为传统的学校管理断言传统的 学校管理将如何的不适应学校的发展如何的存在弊端如何的要接 受某种改革但我们从来都不能从理论上给出改革的充分理由和现实 路径。在本部分，笔者试图做出这样的