（企业管理专业论文）大同齿轮集团公司的发展战略研究.pdf

i 中 文 摘 要 中 文 摘 要 2008 年 11 月，为适应中国汽车零部件行业“大市场、大企业、大品牌”的发 展战略，大同齿轮集团有限公司大齿整体加入中国重汽集团，成为中国重汽集团的 全资子公司。中国重汽大同齿轮集团有限责任公司（以下简称大齿公司）成立后得 到了很大的发展，但是公司重组后存在的问题还没有彻底解决，同时又面临未来的 挑战，因此需要深入分析公司现状，制定正确的发展战略。本文的研究目的和意义 就在于通过研究分析， 明确大齿公司所面临的机遇和挑战， 认识自身的优势与劣势， 使大齿公司的决策者制定、实施战略时能够扬长避短，以提高核心竞争力为基础。 制定出大齿公司的发展战略以及实施战略的保障措施。 本文在对大齿公司重组前企业面临的困境和重组后企业的经营状况进行深入 分析的基础上，提出大齿公司的战略目标和发展战略的选择。本论文主要内容共分 为五个部分：第一部分为绪论，介绍了本文的背景、意义与研究目的。第二部分为 研究的理论依据，介绍了发展战略理论和兼并重组理论。第三部分对大齿集团重组 前的内、外部环境及 swot 进行了分析。第四部分对是大同齿轮集团有限公司战略 选择及制定进行了分析。第五部分为大同齿轮集团有限公司职能战略的制定。本文 研究的大齿公司的战略目标为：使企业在竞争中始终处于领先地位，把大齿公司做 成中国乃至亚洲最大的重型齿轮公司，并在世界汽车工业中占有一席之地。 关键词：大齿公司； 发展战略 ； 合并重组 ii abstract in november 2008, in order to adapt to chinese auto parts industry big market, big companies and brand development strategy, datong gear group co., ltd. a big gear integral join sinotruk group, become sinotruk group subsidiary. cnhtcs datong gear group after the establishment of a limited liability company got great development, but the company restructuring problems after havent solved thoroughly, and face the challenges of the future, so need in-depth analysis of the present situation, formulate correct development strategy. this research purpose and significance lies in through the research and analysis, clear sinotruk datong gear group limited liability company of the challenges and opportunities and understand their own advantages and disadvantages, make sinotruk datong gear group limited liability company policymakers formulate and implement the strategy can foster strengths and circumvent weaknesses, based on improving the core competitive power. formulate sinotruk datong gear group limited liability companys development strategy and implement strategic safeguard measures. in this paper, sinotruk datong gear group limited liability company before the enterprise restructuring the plight of reorganization in the management of the enterprise and in-depth analysis of the situation is iii proposed, based on the sinotruk datong gear group limited liability company strategic target and development strategic choice. this thesis mainly content is divided into five parts: the first part is the introduction, introduces its background, significance and research purposes. the second part of the theoretical basis for the study, introduces the development strategic theory and m development strategy; reorganization merger 承诺书 40 .承 诺 书 承 诺 书 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立完成的，学位论 文的知识产权属于山西大学。如果今后以其他单位名义发表与在读期间学位论 文相关的内容，将承担法律责任。除文中已经注明引用的文献资料外，本学位 论文不包括任何其他个人或集体已经发表或撰写过的成果。 作者签名：张丙英 2011 年 6 月 1 日 作者签名：张丙英 2011 年 6 月 1 日 学位论文使用授权声明 41 学位论文使用授权声明 学位论文使用授权声明 本人完全了解山西大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保 留并向国家有关机关或机构送交论文的复印件和电子文档，允许论文被查阅和 借阅，可以采用影印、缩印或扫描等手段保存、汇编学位论文。同意山西大学 可以用不同方式在不同媒体上发表、传播论文的全部或部分内容。 保密的学位论文在解密后遵守此协议 第一章 绪论 1 第一章 绪论 1.1 背景 近年以来，在国家政策的推动下，国内汽车市场呈现持续的火爆行情。2009 年 第 1000 万辆车的下线更是让世人瞩目。然而，与整车企业形势不相适应的是，国 内汽车零部件行业却面临着极大的困境：企业数量多而整体质量不高，出口大幅下 滑，在国内市场也陷入被外资包围的境地。大齿公司是典型的汽车零部件制造企 业，在汽车零部件行业全球采购的热潮中同样面临着机遇和挑战，面临着发展 中的种种困惑。原山西省委书记张宝顺就曾指出“大齿一直存在一个大马拉小 车的问题”。 大齿公司历史悠久，各方面的基础都很好好，而且以前在行业内 所处的地位并不比其他企业低，但是近几年来，由于经营思路没有跟着市场的变化 而及时转变，因而没有能够全面打开市场，集团的销售状况开始持续下滑。目前中 国的变速箱行业总体上来看规模偏小，企业的竞争力不强，因此齿轮协会一直提倡 希望对变速箱行业结构和产品结构进行调整，加速企业间的重组，以形成一批国际 性的具有创新能力的大型汽车变速箱企业。2008 年 11 月 18 日上午，中国重汽集团 与山西大同齿轮集团战略重组暨股权划转协议正式签订。根据协议，今后山西大齿 将成为中国重汽的变速箱基地。中国重汽集团与山西大同齿轮集团的重组会给双方 带来什么样的利益?重组后山西大齿的去向则更成为人们关注的重点。重组给大齿 既带来了机遇也带来了挑战。面对机遇与挑战，大齿应该何去何从呢?新的企业如 何在激烈的市场竞争中获得一席之地，成为当前大同齿轮集团面对的现实问 题。选择一个适合目前竞争环境的战略，成为本文研究的主要内容。 1.2 研究的目的和意义 2008 年 11 月 17 日，中国重汽与大同市政府签署战略合作协议，双方将在发动 机、 改装车、 工程机械、 汽车物流和商业银行等若干重点项目上建立战略合作关系。 次日，即 2008 年 11 月 18 日，中国重汽与大齿集团战略重组暨股权划转协议签字 仪式在太原举行。大齿自此成为中国重汽的全资子公司。 据悉，始建于 1958 年的山西大同齿轮集团，是目前国内较大的重型汽车变速 箱生产厂家之一，目前，大齿拥有固定资产 5.5 亿元，资产总值 10.4 亿元，主导生 产的重型汽车变速箱和汽车发动机齿轮，均为山西省标志性名牌产品。如今，在经 大同齿轮集团公司的发展战略研究 2 过三次技术引进和持续不断的技术改造之后， 大齿现已形成年产重型汽车变速箱 12 万台、汽车发动机齿轮 60 万件的生产能力。其重型汽车变速箱主要为东风公司、 一汽集团、中国重汽、北汽福田等国内数十家主机厂的 500 多种车型配套，并出口 伊朗、印度、俄罗斯等国家。不过近几年，大齿集团的经营状况一直不太好，山西 省委书记张宝顺就曾指出“大齿一直存在一个大马拉小车的问题” 。 大齿集团 历史悠久，更方面的基础都很好好，而且以前在行业内所处的地位并不比其他企业 低，但是近几年来，由于经营思路没有跟着市场的变化而及时转变，因而没有能够 全面打开市场，集团的销售状况开始持续下滑。新的公司成立后虽然在一定程度上 得到了发展，但是重组后的公司所面临的基本问题还没有解决，同时还要面临着新 的挑战。因此需要深入分析公司基本状况，制定出适合公司目前的发展战略。本文 的研究目的和意义就在于通过研究分析，明确大齿公司面临的机遇和挑战，认识自 身的优势与劣势，使大齿公司的决策者制定、实施战略时能够扬长避短，以提高核 心竞争力为基础。制定出大齿公司的发展战略以及实施战略的保障措施。 1.3 论文的框架结构 本论文主要内容共分为五个部分：第一部分为绪论，介绍了本文的背景、意 义与研究目的。 第二部分为研究的理论依据， 介绍了发展战略理论和兼并重组理论。 第三部分对大齿集团重组前的内、外部环境及 swot 进行了分析。第四部分对是大 同齿轮集团有限公司战略选择及制定进行了分析。第五部分为大同齿轮集团有限公 司职能战略的制定。 1.4 论文的研究方法 拟采用规范研究与实证研究相结合、定性与定量研究相结合，理论研究与案例 研究相结合以及类比研究与思辩研究相结合的研究方法。本文拟以大同齿轮厂的管 理体制改革的事情为例来研究。在开展深入的系统调研和取得行业主管部门支持的 基础上，综合运用国内国际相关案例，运用现代企业制度建设和国内改革的相关调 研结论进行分析与研究。 第二章 本文研究的理论基础 3 第二章 本文研究的理论基础 “战略”一词主要源于军事，指军事家们对战争全局的规划和指挥，或指导重 大军事活动的方针、政策与方法。战略（本文指企业发展战略）是什么，说到底， 通俗简单地说，战略就是为完成一个企业发展目标而提出的系列策略组合和运营过 程的指导方针和思想。与策略的区别在于，高于策略又同时是策略，与战术的区别 在于，本身实际是战术而又高于战术。为什么这么说，主要原因就是多外部社会大 时空来看，我们只能把企业的战略理解为策略，而在企业内部却是一种战略，指导 全局；从外部大环境看，企业的战略也只能是战术，因为战术是战略的表象体现， 而在企业内部，企业战略却是思想层面，是为指导战术而服务的，高于战术。 2.12.1 战略管理概述 我们知道企业战略管理理论界有两种观点，常规性战略思想和自发性战略思 想。常规性战略思想就是一些战略研究专家定义研究企业战略的方法是常规性方 法， 这些战略研究专家认为企业战略实质上就是直线式和理性的过程， 就是从“现在 我们在哪里”开始到为企业未来制定新的战略。 常规性的企业战略通常就是事先定义 好目标并且在实施战略之前确定好战略的主要要素。这就要求先进行战略分析，然 后选定战略，最后实施战略，企业战略都是事先规定好的。 自发性战略思想是另外一些企业战略研究专家定义企业战略的方法自发 性方法，这些战略研究专家认为企业战略是要适合人们的需要，并随时间发展而逐 渐形成的。它是发展的、递增的以及持续的，因此不易被总结为一个再付诸于实施 的计划。企业战略的自发性观点使得最终目标模糊不清，并且随着战略的实施主要 要素也在发生变化。也就是说，自发性战略思想是以企业战略定位为前提的企业战 略研究，首先定义了企业战略定位然后再定义企业战略发展的其他要素，更关注确 定“我们在哪里”， 然后才是“我们到哪里去和我们怎么去”的问题。 自发性战略思想认 为企业战略分析、战略制定和战略实施是交织在一起的，由于需要不断的进行战略 分析以确定战略定位，因此很难将战略分析和战略制定、战略实施截然分开，这就 导致战略制定与战略实施的界线难以划清，他们之间是紧密联系的，并且受彼此结 果的影响。 在以往所接触到的战略思想和理论中，一直是常规性战略思想比较占主导，但 是持自发性战略观点的理论家们认为长期常规性战略只具有有限的价值。他们认为 大同齿轮集团公司的发展战略研究 4 传统的常规性战略观点通常把战略家看作设计者或智者，生在智慧的基座上向他人 传授充满智慧并可供实施的战略。但是在现实社会中，更多的情况是战略研究和决 策的环境在不断的变化，很难在不断变化的环境中做出完全正确的战略目标决 策，而是应当不断的定义当时的企业战略定位，然后不断的调整战略目标和战略规 划。1 常规性战略思想和自发性战略思想的观点差异正是我们前面谈到的战略目标问 题的根源所在。在企业管理咨询的实践中，表面上我们研究企业战略时遇到的问题 是企业战略目标问题，也就是“我们到哪里去”的问题，但是实际困扰我的却是 “我 们在哪里”这个问题。因为在研究企业发展战略的时候，似乎都会在讨论“我们到哪 里去”的问题之前忽略了准确界定“我们在哪里”的问题。由于企业的外部环境随时发 生着变化，企业家内心的目标追求也不断在被环境的变化所影响着，而且企业也是 在不断的发生着变化，因此企业的战略定位也始终不能得到明确的界定，因此战略 目标也就难以得到准确的界定。正如我们前面案例中提到的客户，由于他们的企业 外部环境和内部情况一直在发生变化，因此客户也很难准确的为自己企业确定当时 的战略定位，无论是行业定位还是发展阶段定位，所以就一直存在企业发展战略目 标不明确的问题。只有当我们为客户提出几项战略定位假设情况下的战略目标方 案，才使得客户相对明确了当时的企业战略思考和企业发展战略规划。在企业外部 环境变化激烈的情况下，为企业提供战略规划方案时，企业战略定位的分析和明确 是格外重要的。也就是说，在中国社会主义市场经济不断发展变化的今天，企业外 部环境很难得到明确的界定的情况下，企业战略的研究思想可能更加倾向于自发性 战略思想，而不是西方传统的常规性战略思想。如果我们能够在为客户提供战略管 理研究咨询的过程中，更多的使用自发性战略思想去研究企业战略，可能会收到更 好的效果。 关于常规性战略思想和自发性战略思想，有另外一点也是需要注意的。曾经有 一种说法，说西方人比较愿意从目标角度考虑问题，先考虑想去哪里，就是说西方 人的企业战略更加倾向于首先提出“我们到哪里去”，然后再考虑其他战略要素。而 东方人似乎更加愿意从条件角度考虑问题，就是先看看自己有什么、能干什么，然 后在思考想干什么。 就是说东方人的企业战略是更加倾向于首先确定“我们在哪里”， 然后再考虑其他战略要素。这一点是与东西方的文化有很大的关系的，但是常规性 战略思想是使人更多的考虑“我们到哪里去”，因此可能会脱离企业现实环境和资源 1 张大利，大连隆丰汽车有限公司经营模式，大连，2005. 第二章 本文研究的理论基础 5 条件，对企业战略定位的分析有失偏颇。而自发性战略思想更多的考虑“我们在哪 里”， 对企业的外部环境和企业资源的研究非常细致深入， 但对企业战略的深入研究 可能会缺乏一定的想象力和创造力。所以说在企业战略的研究过程中常规性战略思 想和自发性战略思想都是正确的，这两种思想各自有各自的优点。两种思想都有自 己的贡献并且并不是相互排斥的，在多数情况下，他们可以被看作人类的大脑，即 有一个理性化的左脑和感性化的右脑，大脑功能正常的话就同时需要这两方面的协 调。但是由于运用大脑的主体不同，必然就会有偏向某一方面的可能，比如有些人 处理事物就会理性化一些，而有些人处理事物就会感性化一些。正因为如此，需要 我们客观的认识企业所处的环境和内在的素质，才能够为企业提供更有效的战略研 究服务。 2.1.12.1.1 战略选择阶段 战略选择阶段就是将企业组织面临的机会、威胁、优势和劣势进行可能的组合 匹配。不同企业面临的机会、威胁是不同的，需要企业做出认真细致地判断。 例如，大齿公司，公司主营业务范围为轴承、电主轴、轴承专用工艺装备和检测 仪器及相关产品的研究、开发、生产和销售业务。产品有航天特种轴承、精密机床 轴承、磨用电主轴、数控电主轴、磨超自动生产线、精密冷辗机等。 公司经营面临的外部机会是2007年上半年度，国民经济持续快速增长，产品市场 需求保持了相应的增长。威胁是行业内，生产厂商多，集中度低，整个行业竞争激 烈。但在公司主导产品领域，因存在一定的技术进入壁垒，竞争压力相对来说减小。 另外，由于这些产品领域的吸引力较高，已有若干业内厂商介入或准备介入这些领 域，使得在高端轴承细分市场的竞争趋于激烈。大齿公司的电主轴业务由于新厂商 的进入，使市场竞争加剧，公司销售收入同比下降了16.42%。公司在精密机床轴承 和电主轴业务虽有技术优势，但市场占有率目前仍不高，未能在市场中确立绝对优 势地位。受国外跨国公司在国内投资和国内厂商对该领域加大投资的影响，公司在 民用品轴承领域面临的竞争压力日益激烈。 2.22.2 发展战略理论 发展型战略是企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展战略。该战略以发 展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方 式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。追求发展是 企业的本性。在条件允许时，甚至条件不允许时，企业都会千方百计地谋求发展。 大同齿轮集团公司的发展战略研究 6 因为只有运用发展型战略，才能够使一个企业由小到大、由弱到强。所以，从企业 发展的角度来看，任何成功的企业都会经历长短不一的发展战略实施期。 2 2.2.12.2.1 发展性战略的类型 （1）.集中发展型战略 集中发展战略是指企业以其全部的资源为基础， 集中一切力量来实现企业 的既定目标，该战略的基本特征是企业在某一时段产品的增长速度、销售额、 以及市场的占有率比较高。通过次战略企业可以实现一定的效益。但是这种战 略也存在一定风险，最主要的就是完全被产业兴衰所左右。 （2）.同心多样化战略 同心多样化企业战略，虽然该战略通过增加一定数量的产品或劳务，可以 避免企业因为产品单一而受到的风险。 但是在某些方面却不知觉的增加了企业 的资本风险。另外，经济不景气会危及各行各业，相关业务更是同涨同落，这 使得同心多样化企业的抗风险能力大大折扣。如果企业总体实力不强，各个业 务又由于规模都较小，竞争力都较差，各项业务的效果可能均会不佳。这样， 反而造成了分散企业力量的负面作用。 （3）.纵向一体化企业战略 纵向一体化是指企业在其主营的业务范围之外夸大其经营可能的业务的。 前向一体化就是企业无需其他代理方，自己便可经营其销售产品和劳务的行 为。后向一体化是指企业自己可以满足自己生产产品所需的一切原料和劳务， 无需其他供应商。 纵向一体化将原先由多个单一化经营企业的业务组合到一个 企业的内部进行，从而节约了交易成本和风险费用，又便于企业最优化的利用 资源。 （4）.横向一体化企业战略 横向一体化战略是指企业以股权收购、 合作或购买等方式与自己经营相同 领域的企业的一种发展战略。横向一体化战略可以实现企业间的资源共享，可 以增强企业的竞争力，以此达到对市场的驾驭能力。同时企业实施横向一体化 战略时要面临着一定的经营风险。 如由于企业规模大而导致的经营管理较为困 难、执行力比较低下等种种弊病。 （5）.复合多样化企业战略 2 熊瑞，南京港集装箱发展战略研究，南京，2007。 第二章 本文研究的理论基础 7 复合多样化企业战略是指增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或 劳务。它的优点很多，可以产生资金的协同作用，可以分散风险，可以向最具 市场活力的产业转移，以此来增加企业的现金流量和经济活力，合作后的企业 可以实现经济效益互补，用经济效益好的部门来支援经济效益较差的部门。但 是复合多样化战略对最高管理者提出很多要求。企业经营业务范围越广，最高 管理者就越难以了解各个经营单位的经营状况，也难以协调单位之间的工作。 2.2.2 2.2.2 发展性战略的实现方式 （1）.内部开发 内部开发也称为内部创业，是指企业通过内部创新以开发产品，建立新生产能 力的方式进行扩展。如果采用内部开发能够带来以下好处则应该采用：比如企业的 现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低；企 业进入该领域时，有独特的能力影响其他行业结构使之为自己服务；或者企业进入 该领域，有利于发展企业现有的经营业务，如提高企业形象，改进分销渠道。 （2）.并购 并购时合并和收购的简称，两者都是企业的产权交易，它们的动因极为相似， 运作方式也很难区分，所以常合起来被称作并购。通过并购进行开发的一个重要原 因就是该战略可以使公司快速进入新的产品和市场领域，在许多情况下，由于产品 和市场变得很快，以至于并购往往成为公司成功进入市场的唯一方式。还有一个原 因是公司在缺乏内部开发所需的相关知识和资源时，并购可以到达目的。 （3）.联合开发或战略联盟 联合开发和战略联盟。从 20 世纪 70 年代初期开始，这两种战略变得越来越流 行。这是因为企业组织不能总是利用内部资源来处理越来越复杂的环境问题，他们 逐渐认识到，通过合作的方式也可以从外部获得原材料、能力、技术、专业知识等 资源，于是上述方式逐渐产生。 2.32.3 并购重组的相关理论及意义 在中国企业合并的实践中，人们创造出许多行之有效，具有中国特色的合并形 式。主要有以下几种方式：一是购买式合并，合并方用现金或者其他有价证券购买 被合并方的资产,取得对资产的全部经营权和所有权，被合并的法人资格自行消失。 这种形式主要是在不同所有制或不同隶属关系的企业之间进行，是一种完全意义上 大同齿轮集团公司的发展战略研究 8 的有偿合并。二是承担债务式合并，在资产和债务等价的情况下，合并方以承担被 合并方全部债务为条件，接收其全部资产和经营权，被合并方法人资格自行消失。 这属于完全有偿合并。三是抵押式合并，以抵押形式转移产权，进而以赎买手段进 行产权再转移，这种形式主要是在资不抵债的集体所有制企业与其最大的债权人之 间进行的。从合并的行为方式看，企业合并形式可分为三种：横向合并、纵向合并 和混合合并。 2.3.1 企业并购的动因分析 企业并购作为市场经济条件下的企业行为，尤其是当今经济处于危急时刻，并 购已成为企业拓展经营，实现生产与资本集中达到企业外部增长的重要方式。有声 誉而经济实力较差的企业想通过与大企业的合并缓解自身的财务压力并赢得更多 的周转资金；而实力雄厚而业务单一的大企业则希望借助小企业的技术优势和客户 资源扩大自己的产品和市场范围，进而提升企业的品牌形象和竞争力。所以，合并 和重组对这两类企业来说无疑是一个最佳的解决方案。 当然，我们也不能否认，并购和重组对企业自身来说具有一定的风险。投资的 企业有可能在倾其所有后发现自己买来的公司几乎一文不值，无法为自己创造价 值；而融资的企业则有可能在激情退却后发现自己投奔的大企业根本不具备那么雄 厚的基础，无法给自己提供必要的支持；所以决策者们在做出上述决策之前，必须 要进过认真的调查研究和慎重的思考，但是从好的方面来看，哪里有风险，哪里就 有丰厚的回报，如果能够进行恰当的运作，让收购和被收购的企业能够实现优势互 补，进而提升双方的整体实力和盈利率，那并购重组就将成为装备制造行业实现产 业结构转型的一个突破口。 （1） 、企业合并的效益 企业合并对社会经济的积极作用有多方面的表现，如搞活经济，优化企业组 织结构，合理调整产业结构等，但较明显的则是表现为以下几方面： 1)、企业合并能够使企业加快发展 合并是一种比扩大生产更快的企业增长方法，“如果管理者的薪水或其他利益 与经营规模有内在联系，那么无论是自然增长还是合并增长，都是该组织管理者所 期望的。” 正如美国学者莱德（samuel r. reid） 所证明的，“合并有利于管理者利 益”。 在某些情况下， 合并后企业所增加的价值可能会大大超过合并前价值的总和。 原因在于管理的改善和合并企业的商誉，可大大提高被合并企业的资产净值中所隐 含的市场价值。 第二章 本文研究的理论基础 9 2)、避税是企业合并的另一个好处 现行税法和会计制度经常会使具有不同纳税义务的企业，仅仅通过合并就可 获利。比如，一个亏损企业被另一个实力雄厚的高利润企业合并，其利润就可以在 这两个企业之间分享，产生大量地减少纳税义务的结果，达到避税的目的。 (2)、企业合并的负面影响 企业合并如同一把“双刃剑”，在能促成规模经济的同时，也在一定程度上成 为形成垄断势力和限制竞争的温床3。 一方面， 企业合并致使产业高度集中出现垄断 势力，从而取消企业间的竞争；另一方面，企业合并直接减少竞争者，从而相对地 取消企业间竞争。 2.3.22.3.2 汽车零部件企业兼并重组的意义 与整车企业的兼并重组相比，汽车零部件企业的兼并重组，对企业规模的扩大 及技术升级具有更重大的意义。 技术待提高，规模待扩大 目前，我国零部件企 业相对分散，更多的是服务于本地区的汽车企业，在技术上缺乏竞争优势，并且多 为一些区域性企业。 部分规模较大的企业，虽已逐渐摆脱重产量不重质量、重生产 不重研发的现状，也看清了企业自主研发能力在一定程度上决定了企业的抗风险能 力这一事实，但是研发水平的提高却一直进展缓慢。另外，一些小型零部件企业在 研发上的投入往往偏少。 第三章 大齿公司的发展战略及环境分析 3.13.1 外部环境分析 3.1.13.1.1 宏观经济环境分析 十一五期间对于中国而言是一个汽车产销井喷时期，在国家相关优惠购车政策 的出台后，国内汽车市场迎来了一个大繁荣时期；同时随着国民经济的发展，居民 人均可支配收入的增加，也使得中国汽车消费群体的胀大。但是在车市火爆的形势 下，也存在一些潜在的隐患，国际油价的上涨以及汽车摇号限行等因素也制约中国 汽车产业的发展，现阶段中国汽车行业的外部环境和汽车企业的内部环境都处于复 杂多变的大环境中。 3 陆雷，中国私人服装投资的风险控制，青岛，2008. 大同齿轮集团公司的发展战略研究 10 当前我国汽车市场正处于增长期，城乡市场的需求潜力巨大，汽车产业的增长 态势将持续增长，而且将进入汽车后市场。为积极应对金融危机的压力和新能源产 业的趋势，必须加快汽车产业的调整和振兴。2009 年 3 月，出台汽车产业调整和 振兴规划；2010 年 9 月 6 日最新公布的国务院关于促进企业兼并重组的意见 汽车行业位列名单之首； 近期即将公布 新能源规划 都是对汽车产业的利好政策。 中国巨大的市场潜力及廉价的劳动力正吸引着愈来愈多的国际零部件企业。据 统计，全国 5000 多家汽车零部件企业中有 1200 多家是外商投资企业，且大多是世 界 500 强企业。伴随着我国成为全球汽车产销第一大国，汽车零部件行业也在发展 壮大，从世界格局来看，我国零部件行业无论是横向规模发展还是纵向技术升级都 具有广阔的发展空间。但是本土零部件产业格局呈弱、小、散的状态，虽然产业规 模较大，但是缺乏规模效应，且关键零部件领域几乎全被外资占据，行业竞争力主 要体现在廉价劳动力及资源成本。在汽车零部件全球采购的背景下，具有技术和研 发优势及规模优势的本土零部件企业将会有较大的发展空间。 值得庆幸的是，从 2008 年年末至今，随着经济危机在全球的大范围蔓延，中 国市场日益成为全球关注的焦点，其巨大消费潜力及良好发展表征更成为吸引国内 外众多整车及零部件企业投资的重要因素。中汽协预计 2009 年汽车总销量将首次 突破 1000 万辆大关， 达到 1020 万辆， 比上年增长 8.7%。 其中乘用车销 745 万辆， 同比增长 10.2%，商用车销 275 万辆，同比增长 5%。 2011 年，恰逢国家“十二五”规划的开篇元年，汽车产业的发展依然是促进国 民经济发展的重点产业之一，必将迎来一个新的飞跃。国内的零部件市场发展也将 会更加稳健迅速。随着全球经济一体化进程的加快及中国汽车产业持续高速的发 展，加剧了中国汽车售后市场的竞争，而在中国汽车零部件市场表现的尤为突出。 这让国内的零部件企业意识到提高企业技术水平、提升产品质量的同时，增强企业 品牌影响力势在必行。 （1）.国家产业政策分析 现代产业体系的构建是十二五规划之重:未来中国在构建现代化产业体系的三 条主线是传统制造业转移和升级、培育和发展新兴产业、提升现代服务业规模和效 率三条主线,汽车行业十二五规划的思路也将在这三条主线下谋求新的发展。 汽车产业之传统制造业升级:中国目前汽车消费市场空间已被打开,但是和整车 产业相比,中国零部件产业、特别是核心零部件产业的发展是滞后的,这种滞后将严 重制约汽车产业整体的发展,关于零部件发展的指引性文件也陆续出台,我们认为,未 第三章 大齿公司的发展战略及环境分析 11 来五年中,零部件产业的发展将逐渐赶超整车,同时中国的汽车零部件行业中将会涌 现出国际零部件市场的佼佼者。 汽车产业之新兴产业布局:中国汽车行业将在十二五 期间进入到全面协调发展阶段。 （2）世界汽车零部件行业发展趋势 1） 、市场扩容 竞争加剧 中国的汽车市场正在向私人消费时代转型。 宏观经济和居民收入的稳定发展， 为汽车市场规模的增长奠定了基础; 中国汽车产业 “十二五 “发展规划纲要 的颁布以及一系列产业政策、 技术标准的出台， 汽车行业将进一步向规范化、 法 制化发展； 交通基础设施建设和节能环保汽车的推广， 使汽车消费环境加快改善； 车型丰富、 车辆价格稳中有降、 二手车流通市场逐步规范， 将进一步刺激消费 者的购车热情。 国家引导和鼓励生产低能耗、 低污染、 小排量汽车的政策的出台， 推动了汽车产业格局和消费结构的变化， 并可能为小排量汽车的产品竞争带来新 一轮的振荡。 2） 、汽车零部件指向全球 尽管中国本地汽车制造商开始加速轿车出口， 但这与真正意义上的 “国际化 “还有很长的距离。 轿车出口就像开启海外市场的一枚钥匙， 后续的渠道拓展、 维修保养等售后服务才是更严峻的考验。 相对而言， 汽车零部件企业正逐渐向全 球零部件供应商发展和转型。目前大多数跨国汽车制造商已经将零部件工业中的劳 动密集型产业向中国等低成本国家转移， 中国本土零部件企业如万向集团等， 都 在积极的融入国际市场。 3） 、用户需求变化多样， 新技术层出不穷 明天的客户需求是怎样的， 今天的汽车制造商能够了解多少呢？随着汽车品 牌和车型的多元化， 消费者的需求变得越来越个性化、 差异化， 他们的使用习 惯、 消费喜好、 品位和追求都在迅速的变化。 在产品性能和价格方面， 用户的 期望值也在不断提高。新技术新产品层出不穷， 且技术与市场的融合将催生出更 多新的服务与商业模式。 4）趋向高技术含量产品 随着汽配行业的不断发展，其结果便是市场集中度更高了。一家零部件企业的 老总表示：这样发展的企业在各自的市场都是顶尖的，他们占据 80%的市场，独霸 了高端市场。“伴随着整车产销高速增长，零部件企业遇到了千载难逢的机会，没 搭上这辆快车就要落后， 就会淘汰出局。 ”中国汽车零部件市场有无限的发展空间， 大同齿轮集团公司的发展战略研究 12 有低端、中端、高端三维区间。企业要想得到可持续发展需要好好思考一下，具体 的分析一下自己企业在哪个市场空间里更有优势，在哪方面会有更好的发展。循序 渐进逐步走向品牌道路，打造具有国际竞争力的品牌。借中国汽车零部件行业良好 的发展趋势，共同进步发展。 5）拥有独立的研发中心 逐步发布的十二五规划给汽车行业， 尤其是一些核心零部件企业带来惊喜， 这也 将点燃整个汽车板块的投资热情，对处于两市各版块中估值较低的汽车行业起到提 振的作用。而提升整个汽车零部件行业快速发展，核心零部件产品研发成为当前的 首要任务。拥有行业核心技术才能拥有行业定价权，才能把来自原材料价格不断上 涨、产品低价竞争激烈、面临零利润的现状等压力得到有效消减。国内汽车零部件 企业要拥有独立的研发中心，实现可以“快”，满足市场迫切需求，快速开发出产 品；可以“准”，贴近市场，实现“本土化”；可以“新”，将更多的新技术应用 到生产之中，既保证质量又降低成本。有些新技术，可以是零部件企业在领着整车 厂跑，做到这些才能更多的掌握行业话语权，得到更高水平的提升和发展。要彻底 摆脱拿个样本抄抄的传统做法，尽量在自身可能达到的范围内去加强企业的研发实 力，跟大的品牌寻求合作得到技术和品牌推广方面的支持。还可以跟当地有技术底 子的研究机构或者学校一起进行产学合作，这些对提升企业自身实力是非常好的途 径。 6） 、创造用户终生体验 目前中国大多数消费者都是第一次购买汽车， 正处于购买喜好形成的初期阶 段。 每一个汽车制造商都在摩拳擦掌， 争夺更多的客户资源与市场份额， 然而 制造商是否充分了解消费者的需求呢？ 汽车销售是一个长期行为， 从卖出汽车的 第一天起， 后续的保养、 维修、 零配件服务都是与客户建立长期关系的重要节点。 优秀的汽车品牌能够与客户保持终生的业务关系。制造商、 经销商与用户的接触 时间主要分为三个阶段：新车购买阶段、 汽车拥有阶段、 用户体验阶段。汽车制 造商在产品开发、 供应商管理、 生产管理、 分销管理、 市场销售与客户服务等 领域的协作执行， 并不是一蹴而就的， 需要对公司战略进行全盘考虑， 并有步 骤、 有计划的实施。 对中国汽车制造商来说， 制定明确的商业战略、 关注执 行力度、 有序地进行价值链协作， 将帮助企业在短期或中长期获得可观的收益， 并提升整体竞争力。 （2）.全球采购对我国汽车零部件行业的影响 第三章 大齿公司的发展战略及环境分析 13 从国内汽车市场看，随着跨国汽车巨头纷纷加大在华投资力度，不断推出新车 型，许多配套件国内不能提供，但零部件进口配额又远远不能满足合资整车厂的需 求， 国外汽车零部件供应商要想分得中国零部件市场的蛋糕， 必须进行本土化生产。 业内人士分析认为，这一轮本土化浪潮，明显有别于上世纪九十年代中期我国汽车 工业实施的产品国产化。当时，我国汽车产业政策规定，汽车工业企业引进制造技 术后，必须进行产品国产化工作，并提出了不低于 40的国产化率要求。随着今年 6 月新的国家汽车产业政策的出台，这一轮本土化浪潮呈现出新的特征。 此外， 新一轮的本土化浪潮还把中国的汽车零部件市场变成了国际市场，加大了跨国汽车 零部件企业在华采购零部件的比重和份额， 为产品出口提供了商机。 据悉， 近年来， 福特、 通用、 戴姆勒-克莱斯勒等国际汽车巨头不断扩大在华零部件采购， 根据计划， 未来三到五年内，通用公司每年在我国采购零部件的总值将达到 100 亿美元，而戴 姆勒-克莱斯勒也正在加紧实施与中国零部件企业合作计划， 实现零部件的本土化生 产和全球化采购。专家认为，这一发展趋势，对我国汽车零部件行业来说，是机遇 更是挑战。面对这一新趋势，我国汽车零部件企业不仅抓住机遇，加大与跨国公司 的合资合作，而且要适应零部件本土化生产面临的全球化采购、同步化研发、中性 化发展和模块化供货等新要求，加快技术提升，打造核心竞争力，在全球化采购中 争得更大的市场份额。 3.1.23.1.2 行业竞争地位 （1）.我国汽车零部件行业的发展趋势 随着我国与国外发动机公司合资的技术引进，我国发动机技术水平的不断提 高，其发动机的功率已得到普遍提升。在功率结构方面，20 世纪 90 年代以前，我 国重卡的发动机功率基本在 147kw（200ps）以下。90 年代之后，随着斯太尔系列 重卡和北方奔驰重卡的先后上市，尤其以济南重汽车、陕西重汽和重庆重汽三家由 奥地利引进的斯太尔重卡品牌为主， 206 kw （280ps） 左右的重卡发动机开始增多。 2001 年， 国内卡车其它主力车型的动力也只有 180 马力， 2002 年上升到 240 马力， 2003 年这一数字为 280 马力，2006 年 5 月东风商用车公司的战略型产品“东风天 龙”正式上市，其配装雷诺技术的 dci11 发动机最大功率达到 309 kw（420ps） 。 中国重汽车 2006 年最新款豪泺 8 系列重卡装备的是上海日野 p11c 发动机，其最 大功率为 280kw（380ps） 。陕西重汽 2006 年底推出配装潍柴 12 l 大功率发动机 的新德龙至尊版重卡，其功率为 309 kw （420ps） 。2007 年 7 月 15 日，一汽解放 新一代高端 j6 重卡隆重下线并正式上市。解放 j6 重卡配备一汽自主研发的 大同齿轮集团公司的发展战略研究 14 ca6dn1 发动机，其最大功率可达 338 kw（460ps） 。此外，福田欧曼、北方奔驰、 华菱等主流重卡企业也都推出了 294 kw（400ps）以上的重卡车型。到了 2009 年 这一数字已经达到了 300400 马力之间。预计未来五年之中，动力将普遍延伸到 450500 马力，排量要在 13l 以上。到 2010 年，中国重型卡车的发动机功率有望 接近美国水平，功率上升到以 350450 马力为主。 自 2008 年开始，国内主要柴油机厂生产企业相继推出新型的 12l、13l 特大 排量柴油发动机， 从而使我国10l以上特大排量重型机开始形成规模化的产品集群。 以下为我国生产企业已经推出或计划推出的大排量柴油机产品： 1）.潍柴 wd12 系列柴油发动机 ，主要配套陕西重汽、北汽福田、一汽解放、 上汽依维柯红岩、北奔重汽、黄海客车。 wd12 系列柴油机，是潍柴动力欧洲研 发中心采用世界顶尖技术和全新设计理念研发的新一代柴油机，刷新国内重型柴油 机中多项性能指标，具有更省油、更强劲、更可靠、更安全的优点，主要经济指标 达到世界领先水平。wd12 柴油机是潍柴动力针对重型汽车市场开发研制的先进动 力产品，其功率覆盖 336 马力480 马力，与现有同类同功率发动机相比，综合 运行油耗降低 10-15%，动力性提高 30%，可以保证整车高效、高速运行。 2）.中国重汽 d1212 升高压轨发动机，主要配套：中国重汽 howo 系列， 全新设计的中国重汽 d12系列发动机,是目前国内最具代表性的重卡发动机,功率范 围 340-460ps。中国重汽研发了一系列新的技术,取得了明显的差异化成果,大排量、 大功率使 dr 从低转速起就使车辆动力充足,同时,它宽泛的转速范围的最大的扭矩 值,决定了 d12 发动机完美的燃油经济性和驾驶性能。 3）.西安康明斯 ism11 系列(10.8l)柴油机，主要配套：陕西重汽、上汽依维柯 红岩、北汽福田欧曼、安徽华菱、江淮、厦门金龙、郑州宇通等。 ism 发动机产 品性能特点超强动力 绿色环保功率覆盖 308-440 马力， 最大扭矩 2100 牛顿米， 最 大转速 1200 转/分钟低速扭矩大，起步快，爬坡能力强体小量轻，自重仅为 940 公斤，功率自重比大满足当今欧美最严格的尾气排放标准采用新型油底壳等设计， 噪声大幅降低 4）.玉柴 yc6k 系列柴油机，yc6k 是玉柴与 avl 公司联合开发，达到国 4 排放水平，并具备升级到国 5 的潜力。整体式缸盖，180bar 最大爆发压力，采用 bosch 1600bar 的燃油喷射系统。功率范围覆盖非常广，适应各种不同应用。玉柴 yc6k(13l)装车试验非常成功，预计 2010 年大量上市。玉柴研制的 15l 排量 柴油机试验运行已超过 2 万小时，此机型预计先期匹配船舶、工程机械，应用于汽 第三章 大齿公司的发展战略及环境分析 15 车领域至少需要两年之后。 5）.东风康明斯 13 升重卡发动机项目，主要配套：目前尚未正式上市，预计将 主配东风天龙系列，2005 年底，东风康明斯开始研发康明斯 isz 13l 发动机，匹配 总重超过 40 吨的重卡，功率范围覆盖 400545hp，属于东风康明斯家族中的重量 级选手。2006 年 12 月，该款发动机样机在美国康明斯总部的康明斯技术中心点火 成功。这款新型重卡发动机排放起点高，是一款能够可持续发展的新一代柴油机。 到 2007 年 5 月 25 日，在东风康明斯第 100 万台发动机下线庆典现场，倍受业内 瞩目的 isz 电控发动机样机首次亮相。 6）.福田戴姆勒 om 457 la（欧 4/5）柴油发动机，未来该发动机将主配福田 欧曼高端车型历经近八年的磋商与努力，福田汽车与戴姆勒合资项目终于获得国家 发改委核准。据了解，合资公司将生产福田汽车现有的“福田欧曼”中重卡产品和 戴姆勒许可的排放标准和动力分别达到欧 v 和 490 马力的 om457 重卡发动机， 投产后，整车生产能力为 10 万辆/年，om457 发动机为 4.5 万台/年。 （2）.与主要竞争者的比较 我公司设备优良，拥有国内外先进的锻造、机械加工、热处理、工模具制造设 备 1800 多台，可满足各种齿轮的加工需求；拥有美国 mm 公司 sigma-3 齿轮测量 中心、马尔万能渐开线检查仪、美国布朗夏普公司 globac image122210 三坐标测量 仪,瑞士丹青 labc 测长机和 mt-600ma 测高仪，为产品的高质量提供了可靠的保 证。 公司拥有雄厚的科技实力，一