（教育经济与管理专业论文）大学生冲突现状与管理对策的研究.pdf

大学生冲突现状与管理对策的研究 中文摘要 冲突是任何社会组织都不可避免的。高校作为社会大系统中的一个子系统，同 时又具有开放系统的性质，其部门层次众多，人际关系复杂，使高校内部存在着多 种冲突。大学生作为高校成员的主体部分，是高校内部冲突的主要来源。 研究采用问卷调查法，选取大连理工大学、太原理工大学、辽宁师范大学等高 校大学生作为研究对象。采用自编“关于大学生冲突现状的调查问卷”，从大学生 与同学、教师、教学行政人员、后勤工作人员以及学校所在社区人员之间的冲突等 五个维度进行调查。共发放问卷2 3 0 份，收回有效问卷2 0 7 份。 通过对大学生冲突现状的调查及分析，得出如下结论： 1 总体上，大学生的冲突较少，人际关系以和谐为主导。 2 大学生同学之间的冲突在各种冲突中最为普遍；而大学生与教师之间的冲突 最少。 一 3 不同性别的大学生在与教师、行政人员、后勤服务人员以及学校周边人员发 生的冲突具有明显的差异。在与上述人员的人际交往中，男生的冲突频率普遍高于 女生。但在大学生之间的冲突方面，并没有因性别原因而不同。 4 不同年级的大学生在与同学之间以及与后勤服务人员的冲突中表现出比较显 著的差异。其中，一年级学生与同学之间的冲突多于其他年级学生。 5 在与行政人员和后勤工作人员的冲突上，一、二、三本的学生存在差异。一 本学生与高校行政人员的冲突最多，三本最少。 6 文理科差异对大学生的各种冲突均未发现显著影响。 根据上述调查结果，笔者提出高校大学生冲突管理的对策：高校应创建一个全 面系统的冲突管理机制，包括在精神文化层面建立正视冲突，沟通合作的校园文化； 在制度层面建立全面的冲突管理干预机制和教育机制；在器物文化层面加强高校硬 件设施的建设等。 关键词：大学生冲突冲突管理对策 l 大学生冲突现状与管理对策的研究 a b s t r a c t c o n f l i c t sa r ei n e v i t a b l ei na n ys o c i e t yo r g a n i z a t i o n c o l l e g ei st h es u b s y s t e mo fs o c i e t y ； m e a n w h i l eh a st h en a t u r eo fo p e ns y s t e m i tc o n t a i n sm a n yl e v e l sa n dd e p a r t m e n t s ，h a s c o m p l i c a t e dr e l a t i o n s h i p s ，s ot h a tt h e r ea r eav a r i e t yc o n f l i c t si nc o l l e g e s a st h em a i n p a r to ft h ec o l l e g e sa n du n i v e r s i t i e s ，u n d e r g r a d u a t e sa r et h em a j o r s o u r c eo fc o n f l i c t s t h i sr e s e a r c hu s e sq u e s t i o n n a i r em e t h o d ；s e l e c td a l i a nu n i v e r s i t yo ft e c h n o l o g y ， t a i y u a nu n i v e r s i t yo ft e c h n o l o g y , l i a o n i n gn o r m a lu n i v e r s i t y , a n do t h e rc o l l e g e s t u d e n t sa ss u b j e c t s u s i n gt h es e l f - c o m p i l e dq u e s t i o n n a i r e “t h ec u r r e n ts i t u a t i o no nt h e c o n f l i c t so fu n d e r g r a d u a t e s ”i n q u i r eo n5d e m o t i o n sw h i c ha r ec o n f l i c t so ns t u d e n tw i t h s c h o o l m a t e s ，t e a c h e r s ，e d u c a t i o n a la d m i n i s t r a t o r s ，s c h 0 0 1w e l f a r e0 m c e r sa n ds c h o o l s u r r o u n d i n ga r e ap e o p l e n er e s e a r c hh a sd i s t r i b u t e d 2 3 0q u e s t i o n n a i r e si na l l ，w h i c h c o n t a i n2 0 7v a l i dq u e s t i o n n a i r e s t h r o u g ht h ei n v e s t i g a t i o na n da n a l y s i s ，g e tt h ec o n c l u s i o n sa sf o l l o w s ： 1 o v e r a l l ，t h e r ea r ef e w e rc o n f l i c t si nu n d e r g r a d u a t e s ；h a r m o n yi st h ef o c u so fh u m a n r e l a t i o n 2 t h em o s tc o m m o nc o n f l i c ti sb e t w e e ns t u d e n ta n dh i ss c h o o l m a t e s ；a n dt h ec o n f l i c t b e t w e e ns t u d e n ta n dh i st e a c h e ri st h el e a s t 3 d i f f e r e n c eg e n d e rh a sao b v i o u sd i f f e r e n c eo nt h ec o n f l i c t sb e t w e e ns t u d e n t sa n dh i s s c h o o l m a t e s ，t e a c h e r s ，e d u c a t i o n a la d m i r f i s t r a t o r s ，s c h o o lw e l f a r eo f f i e e l sa n ds c h o o l s u r r o u n d i n ga n 琵p e o p l e a n dt h ec o n f l i c t so fb o y sa r eg e n e r a l l yh i g h e rt h a ng i r l s h o w e v e r , o nt h ec o n f l i c tb e t w e e ns t u d e n ta n ds c h o o l m a t e s ，g e n d e rh a sn o tb e e na f f e c t e d 4 d i f f e r e n tg r a d e ss h o was i g n i f i c a n td i f f e r e n c ei nc o n f l i c tb e t w e e ns t u d e n t sa n d s c h o o l m a t e s ，s c h o o lw e l f a r eo f f i e e l s f r e s h m e nh a v em o r ec o n f l i c t s 也a no t h e rg r a d e s 5 o nt h ec o n f l i c t sb e t w e e ns t u d e n t sa n ds c h o o la d m i n i s t r a t o r s ，a sw e l la ss c h o o l w e l f a r eo 螽c e r s s t u d e n t so nd i f f e r e n tl a y e re x i s td i f f e r e n c e w h i l et h ef i r s tl e v e lc o l l e g e s t u d e n t sh a v et h em o s tc o n f l i c t sw i t ht h es c h 0 0 1a d m i n i s t r a t o r s t h et h i r d1 e v e lh a v et h e l e a s t 6 1 1 1 ed i f f e r e n c eb e t w e e ns c i e n c ea n da r t si sn o ts i g n i f i c a n t l ya f f e c tt h ec o n f l i c t s b a s e do na l lt h ef i n d i n g sa b o v e ，a u t h o rp r o p o u n d ss o m es t r a t e g i e so nc o l l e g es t u d e n t s c o n f l i c t m a n a g e m e n t ：c o l l e g e ss h o u l d c r e a t eac o m p r e h e n s i v es y s t e mo fc o n f l i c t m a n a g e m e n tm e c h a n i s m s ，i n c l u d i n gc r e a t eac o n f r o n tc o n f l i c t s ，c o m m u n i c a t i o na n d c o o p e r a t i o no ft h ec a m p u sc u l t u r eo nt h el e v e lo fs p i r i t u a l ；e s t a b l i s hac o m p r e h e n s i v e m e c h a n i s mf o rc o n f l i c tm a n a g e m e n ti n t e r v e n t i o nm e c h a n i s m sa n de d u c a t i o n m e c h a n i s m so nt h ei n s t i t u t i o n a l1 e v e l ；e n h a n c et h ef a c i l i t i e s c o n s t r u c t i o n so n 也el e v e lo f m a t e r i a lc u l t u r e k e y w o r d s ：c o l l e g es t u d e n t s c o n f l i c t sc o n f l i c tm a n a g e m e n t s t r a t e g i e s 2 学位论文独创性声明 本人承诺：所呈交的学位论文是本人在导师指导下所取得的研究成果。论文中除特别加以标注 和致谢的地方外，不包含他人和其他机构已经撰写或发表过的研究成果，其他同志的研究成果对本 人的启示和所提供的帮助，均己在论文中做了明确的声明并表示谢意。 学位论文作者签名： 球函品 学位论文版权的使用授权书 本学位论文作者完全了解辽宁师范大学有关保留、使用学位论文的规定，及学校有权保留并向 国家有关部门或机构送交复印件或磁盘，允许论文被查阅和借阅。本文授权辽宁师范大学，可以将 学位论文的全部或部分内容编入有关数据库并进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保 存、汇编学位论文，并且本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。 保密的学位论文在解密后使用本授权书。 学位论文作者签名：塑鲎鱼墨指导教师签名： 签名日期：础哆年多月瑶日 大学生冲突现状与管理对策的研究 一、研究的目的与意义 冲突是任何社会组织都不可避免的。著名管理学家福莱特在其群体冲突理论中 就明确提出“社会组织内部总是有冲突存在的。”高校作为社会大系统中的一个子系 统，同时又具有开放系统的性质，其部门层次众多，人际关系复杂，使高校内部存 在着各种冲突。大学生作为高校成员的主体部分，也是高校内部冲突的主要来源。 随着我国教育改革的逐渐深入，高校扩招、教育教学评估等改革的推行，大学生群 体的各种冲突也日益凸显。主要表现在大学生与教师之间、与同学之间、与学校管 理人员之间、与后勤服务人员之间及与社区人员之间的冲突。 近年来关于大学生冲突的报道屡见不鲜，甚至出现了杨帆门事件、马加爵事件 等一些极端的个案。这些破坏性冲突给我们敲响了警钟。另一方面，我们在警惕冲 突破坏作用的同时，也应看到组织内部的冲突是必不可少的。“群体成员全体一致同 意的结果可能是灾难，它能导致群体思维、非创造性解决并浪费个人带给群体的知 识和各种各样的观点。因此，一定程度上的建设性冲突是应该存在的。”1 冲突可以 打破学校组织原有的平衡，促进学校的改革创新；冲突可以暴露学校和谐表象下隐 藏的危机，开辟途径促进问题的解决；冲突促进学校成员的沟通，增强组织凝聚力。 因此，在高校管理中，积极引导建设性冲突，发挥冲突的正向作用，对于大学生的 健康成长和高校良好发展又具有不可替代的重要意义。2 如何引导建设性冲突，避免破坏性冲突的发生呢? 这就需要冲突管理。有效地 进行冲突管理对营造和谐、宽松的校园环境具有建设性作用，同时更有利于学校、 老师和学生的健康发展，最终实现高等教育的最优化发展。 冲突管理是一个跨学科的研究领域，内容涉及社会学、组织行为学、教育学、 心理学、法学、管理学甚至哲学等众多领域。国外早在2 0 世纪6 0 年代就开始了冲 突管理的相关研究。而我国对冲突管理的研究仍处于薄弱状态，一些学者在2 0 世纪 8 0 年代后期才对该领域有所涉足。近年来，对冲突管理的研究虽有所增加，但相关 研究仍处于起步阶段。而面对高校冲突不断增加的今天，如何对大学生群体进行有 效的冲突管理，是摆在我们面前迫切需要解决的问题，因此急需加深对冲突管理的 相关研究。 二、相关概念界定 ( 一) 冲突的概念 冲突的概念源于拉丁语的动词c o n f i g e r e ，意思为争执、对抗，也指不同的观点、 思想、个性和行为之间的对立。我国的现代汉语词典对冲突的解释是：矛盾表 面化，发生激烈的争斗；互相矛盾、不协调。 6 大学生冲突现状与管理对策的研究 美国社会学家特纳曾指出：“使我一直深感不解的是，冲突论中争论最大的问题 竟是冲突的定义问题! 3 目前学术界尚没有一个能够被广泛接受的冲突定义，这一 方面是由于冲突是一种广泛存在的社会现象，它既包括经济政治、种族宗教等有形 的冲突，也包括文化冲突、价值观冲突、道德冲突等无形的冲突。d , n 个人内心冲 突、个人之间的冲突，大到国与国之间的战争冲突，涉及范围极广；另一方面，不 同的研究者所关注的焦点和研究视角也各有不同，因此难以形成一个明确的、普遍 意义上的冲突概念。 国外研究者对于冲突的定义可以归纳为这样几种类型： 第一，以过程定义冲突。 如罗宾斯( r o b b i n ss p ，2 0 0 0 ) 认为，“我们把冲突定义为一种过程，这种过 程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。 它包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突，如目标不一致，对事实的解释存在 分歧，在行为期望方面的不一致等等。另外，这一定义还非常灵活，它可以涵盖所 有的冲突水平：从公开、暴力的活动到微妙、意见不一致的形式。”4 杰拉尔德格林伯格和罗伯特a 巴伦( j e r a l dg r e e n b e r g & r o b e r t a b a r o n ) 认为， 冲突是一个过程，在这个过程里，一个成员感觉到其他成员采取的( 或将要采取的) 一些行动会对自己的主要利益带来不良影响。5 第二，以冲突不相容、不协调的特质来定义冲突。 如特纳( j o n a t h a nh t u r n e r ) 认为冲突是双方公开与直接地互动，在冲突中的每 一方都是力图阻止对方达到目标。6 海明( r a h i mm a ，1 9 9 2 ) 认为冲突是社会实体内部或社会实体之间出现不相 容、不调和或不一致的一种互动经历。7 雷文( b h r a v e n ，1 9 7 0 ) 等人认为冲突是：“由于实际的或希望的反应的互不 相容性而产生的两个或更多个社会成员之间的紧张状态”。8 第三，以对利益、资源等需求的争夺来定义冲突。 科塞( l e w i s a c o s e r ) 将冲突定义为：价值观、信仰以及稀少的地位、权力和资 源分配上的斗争，斗争中的一方目的在于企图中和、伤害或消除另一方。9 彼得康代夫( p c o n d l i f e ) 则认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种 形式中，我们发现我们自己( 要么作为个体，要么作为群体) 处于某种被觉察到的 对我们个人或集体的目标威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。 1 0 国内的研究者也从各自的角度对冲突的概念进行解释： 俞文钊( 1 9 9 3 ) 认为冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一工 作群体或个人受到挫折的社会心理现象。冲突表现为，由于双方的观点、需要、欲 7 大学生冲突现状与管理对策的研究 望、利益或要求不兼容而引起的一种激烈争斗。1 1 周晓虹( 1 9 9 6 ) 认为冲突是人与人或群体之间为了某种目标或价值观念而相互争 斗、压制、破坏甚至消灭对方的方式或过程。1 2 刘志坚、徐北妮( 2 0 0 3 ) 认为，冲突是由于某种差异而引起的对立双方在资源 匮乏时出现阻挠行为，并被感觉到的矛盾。1 3 马新建( 2 0 0 7 ) 将冲突的内涵归纳为“不同主体或主体的不同取向因为对特定 客体的处置方式的分岐，而产生的行为、心理的对立和矛盾的相互作用状态。”社会 活动中，人与人、人与群体、群体与群体之间交往与互动过程中，人们会因为各种 原因而产生意见分岐、争论、竞争和对抗，从而使彼此之间的关系出现不同程度的 紧张状态。这种紧张状态为交往和互动双方所意识到时，就会发生称之为“冲突 的现象。1 4 岑家辉( 2 0 0 7 ) 认为，冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对 立状态。人与人之间由于目标、利益、需要、期望、价值观、情感、意识等不同存 在差异，有差异就有可能引起冲突。1 6 尽管国内外研究对冲突的定义不尽相同，但上述定义中仍然表现出冲突的共性 特征： 首先，冲突在人与人交往与互动的过程中产生，并且不断的变化，冲突是一个 动态的人际互动过程； 第二，矛盾分歧是冲突产生的关键因素，对立关系是冲突的主要特征； 第三，冲突对主体的行为和心理两方面都将造成不同程度的影响。 因此，本文将冲突的概念界定为，在人际交往过程中由于矛盾分歧而导致的主 体心理上的对立和外显行为的抵触、争执和争斗等。 ( 二) 大学生冲突的定义 现有的文献中对大学生冲突没有明确的定义，多数研究仅从大学生冲突的某个 方面或相关进行定义。 殷占兵( 2 0 0 7 ) 对学校冲突进行了定义，他认为，学校冲突是指在学校中相互 共存的成员之间，觉得彼此想要达成的目标不能协同一致，或者一方觉得另一方干 扰了他达成目标与获取某种酬赏时，表现出的对立不和状态。1 6 姜美霞( 2 0 0 7 ) 对大学生同学之间的人际冲突做出了界定，“大学生冲突是指大 学生之间因个性差异、意见不一致或利益矛盾等原因而引起的紧张或不愉快。”1 7 李英荣( 2 0 0 3 ) 对宏观视角对高校内部冲突做出界定，认为“高等学校内部冲突 主要是大学生主体和其他主体之间由于存在着不平衡的压力关系而导致的一种非对 抗性行为。1 8 高校内部冲突多由于人们的价值观个性不同等方面而引起，主要表现 为非对抗性的组织冲突。 3 大学生冲突现状与管理对策的研究 本研究对大学生冲突定义为，大学生在人际交往过程中由于矛盾分歧而导致的 心理上的对立和外显行为的抵触、争执和争斗等。研究中对大学生人际交往范围界定 为：大学生与同学之间、与教师之间、与高校教学行政人员之间、与后勤工作人员以 及与学校所在社区人员之间的冲突。 三、冲突研究的文献综述 ( 一) 国外对冲突的研究 1 冲突的分类 ( 1 ) 按冲突的基本内容分类 按照冲突的基本内容，可以将冲突分为四种类型：目标冲突、认知冲突、情感 冲突、程序冲突。 表l 冲突的基本种类 种类核心含义 目标冲突 认知冲突 感情冲突 程序冲突 不相一致的偏好 不相一致的思想 不相一致的感情 对过程不相一致的看法 资料来源：俞文钊管理心理学东方出版中心2 0 0 2 年7 月：3 7 6 第三版 ( 2 ) 按照冲突的影响分类 按照冲突的影响，可以将冲突划分为两种，即建设性冲突和破坏性冲突。 表2 建设性冲突与破坏性冲突的特点 建设性冲突破坏性冲突 关心组织目标 愿意了解对方观点 以问题为中心( 对事不对人) 促进沟通 关心最终的胜负 不听取对方的意见 针对人( 人身攻击) 阻碍沟通 资科来源：刘志坚、徐北妮管理学原理与案例华南理工大学出版社2 0 0 3 年9 月：2 6 7 ( 3 ) 杜布林二维冲突分类 行为学家杜布林从两个尺度来分析冲突：一个尺度为冲突的利弊性，将冲突分 为“有益的 和“有害的”；另一个尺度为冲突的实体，将冲突分为“实质的”和 个人的”。“实质的 是指涉及到技术上或行政上的因襄的冲突；“个人的 涉 及到个人情感、态度、个性等凶素的冲突。这掇种划分综台起来，就形成冲突的二 维模型。如下表所示： 9 大学生冲突现状与管理对策的研究 表3 杜布林二维冲突分类 有益的有害的 实质的类型1有益一实质类型2有害一实质 个人的 类氆3有益一个人类型4有害一个人 资科来源：尔戍凯组织行为学大连理工大学搬舨社2 0 0 6 车4 玛；2 6 0 第二鞭 根据这种分类方式，可以将冲突分为四种类型： 类型1 ：有益一实质：这科r 冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有利于冲突 各方的利益。比如，关于如何改善工作条件的讨论。 类型2 ：有害一实质：这群r 冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身有害于冲突 各方的利益。比如，企业与员工关于待遇的争论。 类型3 ：有益个人：这种冲突是个人情感的冲突，冲突本身有利于冲突各方 的利益。 类型4 ：有害个人：这科r 冲突是个人情感的冲突，冲突本身有害于冲突各方 的利益。 冲突所归属的类犁不是一成不变的，它可能会随蕃环境的变化，或事件的变化 丽进行转化。比如，出于上级管理失误，造成下属工作业绩下降，这本身是实质性 的冲突，但是如果上级长麓如此，难免会产生个人性的冲突( 感情上的冲突) 。1 9 ( 4 ) m a s t e n b r o e k 基于权力网络的冲突分类 m a s t e n b r o e k ( 1 9 8 7 ) 将组织划分为三种权力关系类型，认为以这些权力网络为 基础可能产生某种冲突。 表4 基于权力网络的冲突类型 资料来源：转引自( 美) 黛布拉c 纳尔逊，詹姆斯坎贝尔奎克行为学基础、现实与挑战中信出版社2 0 0 4 年4 月：4 0 9 第三版 1 0 大学生冲突现状与管理对策的研究 第一种权力网络是平等一平等的关系。在这种关系中，参与方之间存在着水平 均衡的权力。来自两个不同项目团队的成员间的冲突就属于这种关系。这种行为的 倾向是追求次优化；也就是说，冲突的焦点在于解决问题的方法是一种“非赢即输” 的方法。冲突的各方面都希望通过损害另一方的利益来实现自身权力的最大化。管 理者介入冲突，增进双方的合作，促进双方向着共同的利益努力，就可以有效的管 理这类冲突。 第二种权力网络是高一低关系，或者是一种有权一无权的关系，这种冲突的基 本形式是有权的一方试图控制其他人。缺乏权力的一方试图增大自主权，对于这种 冲突通常的反应是强化规则，但是管理这类冲突的更好办法是尝试不同的领导风格， 如指导和劝说型的风格，或者是把组织变革为一种分权化的组织。 第三种权力网络是高一中- i l 王的关系。这种权力网络表现了中层管理者所感觉 到的典型冲突。中层管理者面临着两种典型的冲突：角色冲突和角色模糊，当老板 和员工对管理者提出对立的期望时，就会出现角色冲突。当老板的期望不明确时就 会出现角色模糊。促进各方之间的沟通能够减少角色冲突和角色模糊。此外，接受 相关的教育，比如，如何采取积极的方式来影响其他人对于中层管理者来说也是有 益的。 2 冲突的分析模式 ( 1 ) 杜布林的系统分析模型 杜布林运用系统论观点研究冲突问遂，提如了冲突的系统分析模型。该模型包 括三个要素：即输入、干涉变量和输出。输入部分是指冲突的根源；输 部分是指 冲突的结果；干涉变量是指处理冲突的手段。杜布林列举了八个方面作为输入部分， 并认为处理冲突的手段恰当与否，将影响的冲突结果。恰当处理冲突将导致有益的 结果；反之，处理不当就会产生有害的结果，瓶冲突的结果又会造成进步的冲突。 杜布林提出的冲突的系统分析模式如图所示引： 1 1 大学生冲突现状与管理对策的研究 输入干涉变量输出 ( 冲突的根源)( 处理冲突的手段)( 冲突的结果) 人的个性 有限资源的争夺 恰当的有益的 价值观祁利益的冲突 叫卜 凭色冲突 追逐权力 职责规定刁i 清 不恰当的有害的 组织出现变化 组织风气不正 图1冲突的过程分析模式 ( 2 ) 罗宾斯的冲突过程分析模式 罗宾斯( r o b b i n s ，1 9 9 6 ) 把冲突的全过程划分为五个阶段。如图所示2 2 ： 前提条件认i 只到的j 中突 处理：中突的意图 提高组 ， 竞争 i 织绩效 沟通 公开j 中突 ， 合作 一方行为 结构 妥协 对方反应 感受到的：中突 个人因素。、 、降低绢 迁就 叫顼壤焱 回避 l 图2冲突的五阶段过程分析模式 阶段l ：潜伏期 存在可能产生冲突的条件，也被称为冲突源。这些条件并不必定导致冲突，但 它们是冲突产生的必要条件。冲突源概括为三类：沟通、结构和个人因素。 第一，沟通。沟通失效的因素来自误解、语义理解上的困难以及沟通渠道中的“噪 音 。研究指出，语义理解的困难、信息交流不充分以及沟通渠道中的“噪音 这 些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件，大量证据表明，培训的不同、 选择性知觉以及缺乏其他的信息，都造成语义理解方面的困难。研究进一步指出， 沟通的过多或过少( 引发信息过多或过少) 也会增加冲突的可能性。显然，沟通的 增加在达到一定程度之前是功能性的，超过这一程度就可能是过度沟通，将导致冲 大学生冲突现状与管理对策的研究 突可能性的增加。另外，沟通渠道也影响到冲突的发生。人们之间传递信息时会进 行过滤，来自于正式的或已有渠道中的沟通偏差，都提供了冲突产生的潜在可能性。 第二，结构。这里使用的“结构”概念，包括了这样一些变量：规模，分配给 群体成员的任务的专门化程度，管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性，领 导风格，奖酬体系，群体间相互依赖程度。研究表明，群体规模和任务的专门化程 度可能成为激发冲突的动力。群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突。 另外，长期工作与冲突成负相关，如果群体成员都很年轻，并且群体的离职率又很 高时，出现冲突的可能性最大。 由谁负责活动的模糊性程度越高，冲突出现的可能性就越大。管辖范围的模糊 性也增加了群体之间为控制资源和领域而产生的冲突，组织内不同群体有着不同目 标，群体之间目标的差异是冲突的主要原因之一。就领导风格来说，严格控制下属 行为的领导风格，也增加了冲突的可能性。研究表明，参与风格与冲突之间成高相 关，这是因为参与方式鼓励人们提出不同意见；如果一个人获得的利益是以另一个 人丧失利益为代价的，这种报酬体系也会产生冲突；如果一个群体依赖于另一个群 体( 而不是二者相互独立) 或群体之间的依赖关系表现为一方的利益是以另一方的 牺牲为代价的，都会成为激发冲突的力量。 第三，个人因素。个人因素包括价值系统和个性特征，它们构成了一个人的风格， 使他不同于其他人。有证据表明，具有特定的个性特质的人，例如具有较高权威、 武断和缺乏自尊的人将导致冲突，而价值系统的差异，例如对自由、幸福、勤奋、 工作、自尊、诚实、服从、和平等的看法不同，也是导致冲突的一个重要原因。 阶段2 ：认知期 如果阶段l 产生挫折，那么在阶段2 潜在的敌对就可能转变为现实，先前的条 件( 将在一方或多方受冲突影响和认识到冲突的情况下) 导致冲突。冲突定义中提 到的人只是必要条件，冲突的一方或多方必须意识到上述条件的存在，而且只有进 一步引起情感上的冲突，即当个体有了感情上的投入，双方都体验到焦虑和紧张、 挫折或敌对时，潜在冲突方才可能成为现实。 该阶段有两点需要注意： 第一点，在阶段2 冲突问题变得明朗化，在这一过程中，双方将决定冲突是什 么性质。冲突的界定非常重要，因为定义冲突的方式极大地影响到冲突可能的解决 办法。 第二点，情绪对知觉的影响有着重要作用。比如，研究发现消极情绪会导致过 于简单地处理问题，降低了信任感，对对方的行为也会做出消极的解释。相反，积 极情绪则增加了问题的各项因素中发现潜在联系的可能性，以更开阔的眼光看待情 境，所采取的办法也具有创造性。 1 3 大学生冲突现状与管理对策的研究 阶段3 ：行为意向 介于一个人的认知和外显行为之间，指采取某种特定行为的决策。之所以作为 独立阶段划分出来，是因为行为意向导致行为。很多冲突之所以不断升级，主要原 因在于一方对另一方进行了错误归因。另外，行为意向与行为之间也不尽一致。 阶段4 ：行为 当一个人采取行动去阻止别人达到目标或损害他人的利益时，就处在冲突过程 的第4 阶段。这种行为必须是有企图的和为他人所知的。在这一阶段，冲突会公开 化。这一阶段是一个动态的相互作用过程。公开的冲突包括行为的整个过程，从微 妙、间接、节制，发展到直接、粗暴、不可控的斗争。 阶段5 ：结果 冲突双方之间的行为一反应相互作用导致了最后的结果。如果冲突能提高决策 的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣与好奇，提供公开问题、解除紧张 的渠道，培养自我评估和变革的环境，那么这种冲突就具有建设性。如果冲突带来 了沟通的迟滞，组织凝聚力的降低，组织成员之间的明争暗斗成为首位，而组织目 标降到次位，那么这种冲突就是破坏性的，在极端的情况下，会威胁到组织的生存。 3 冲突管理策略 ( 1 ) 冲突处理的二维模式 在冲突管理策略的研究中，托马斯( i t t h o m a s ，1 9 7 9 ) 提出的五因素模型影响 最为广泛。该模式以沟通者潜在意向为基础，以试图满足他人利益为横坐标，以试 图满足自己利益为纵坐标，定义冲突行为的二维空间，在此基础上，托马斯提出冲 突处理的五种策略，如图所示2 3 ： 武断 关注自 己利益 不武断 不合作 美藕鎏 合作 图3 托马斯冲突处理二维模式 大学生冲突现状与管理对策的研究 1 ) 竞争 只满足自身的利益，为达到目标而无视他人的利益，常含有权力因素。这种： “你赢我输 的策略常通过施加压力迫使另一方放弃。所施加的压力可以是威吓、 处罚，很少有解决冲突的最佳方法，但在应付危机或双方实力相差很大时往往有效。 2 ) 回避 回避既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视一 致的存在，或保持中立。当冲突双方依赖性很低时，这种回避可避免冲突，减少消 极后果；但当双方依赖性很高时，则会影响工作，降低效率。 3 ) 迁就 只考虑对方的利益或屈从对方意愿。表现形式为：传递愿意改进关系的意思； 赞扬、恭维对方；不指责、评论、贬低对方；提供帮助。 4 ) 妥协 妥协实质上是一种交易，对方的目标都是在现有条件下获益最大。为避免僵局， 双方可能会作一定让步，但不会一开始就这么做，以避免给人以实力不强的印象， 在讨价还价中失去主动性。p m i t t ( 1 9 7 2 ) 提供了某些讨价还价的技巧：表明灵活的 立场，但不作实际的承诺；做很小让步，但在对方做出反应之前，不会有任何进展； 提供对你有利、对方也能接受的交易条件、非正式地暗示对对方的让步会有所报答。 妥协在双方都有达成一致的愿望时会很有效，但让步的前提是在满足对方的最 小期望的同时，双方都必须持灵活应变的态度，相互信任。其消极影响是双方可能 因妥协满足了短期利益，但牺牲了长期利益。 5 ) 合作 合作可尽可能满足双方利益，即寻求双赢局面。可能需要的条件为：冲突是双 方共同的问题、冲突双方是平等的，应有同等待遇，每一方都应积极理解对方的需 求，以找到双方满意的方案、双方应充分沟通，了解冲突情景。 黛布拉c 纳尔逊和詹姆斯坎贝尔奎克在组织行为学基础、现实与挑战 一书中论述了五种冲突风格的运用。泓 表5五种冲突管理风格的运用 冲突管理风格适应的情况 1 需要迅速采取果断行动时；2 需要实施一项重要但是不受欢迎的方案时； 竞争3 某个问题对公司的利益非常重要而你又认为自己是正确的；4 威力反对那 些利用非竞争手段的人。 1 当一件事无关紧要时，或者有更重要的问题时；2 如果你认为没有机会满 回避 足你的目标；3 如果潜在破坏性超过了解决方案的收益；4 为了让人们冷静 大学生冲突现状与管理对策的研究 下来，重新思考各自的观点；5 以收集信息代替马上决策；6 其他人可以更 有效地解决这一冲突；7 当问题有可能引发其他问题时。 1 当你发现你错了的时候为了听取更好的意见，或者是为了表明你是讲 迁就道理的；2 当问题对于别人来说比你更重要的时候满足其他人并保持合 作关系；3 为以后问题的解决建立交际信用；4 当别人胜过你，你将遭受损 失的时候，为了把损失最小化；5 当和睦、稳定的关系非常重要时；6 允许 员工从错误中学习，从而达到成长的目的。 1 目标是重要的，但是并不值得付出太大的努力，或者是过于坚持具有潜在 妥协的破坏性；2 对手拥有同等水平的权力，而且双方都坚持唯我独尊的目标； 3 面对复杂的问题，为了实现暂时的解决；4 在时间的压力下达成的权宜之 计；5 当合作或竞争风格不能取代成功时，作为一种备选方案。 1 当双方所关心的事情太重要以至于无法达成妥协时，需要找到一种整合的 合作解决方案；2 如果你的目的是为了学习；3 为了融合人们从不同的角度提出 的观点；4 将各方意见合并为一种共识，以得到大家认同；5 为了消除已经 影响双方关系的情感因素。 资料来源：d t j o s v o l d , t h ec o n f l i c tp o s i t i v eo r g a n i c a t i o n , 1 9 9 1 ，a d d i s o n - w e s l e yp u b l i c i t yc o m p a n yi n e r e p r i n t e db yp e r m i s s i o na d d i s o n - w e s l e yp u b l i s h i n gc o m p a n yk 转引自：黛布拉，纳尔逊，詹姆斯坎贝尔奎克 组织行为学薏础、现实与挑战中信出版社2 0 0 4 第三版 ( 2 ) 布莱克和莫顿的冲突管理方格 布莱克和莫顿根据“管理方格理论一修改设计了。冲突方格”。衢 关 窒 工 关心工作 图4布莱克、莫顿冲突管理方格 冲突管理方格理论认为，管理者在面对组织冲突问题时，大多要考虑两个方面， 即冲突风格的两个维度：关心员工的程度和关心工作的程度。因而提出冲突管理中 常见的五种风格： 大学生冲突现状与管理对策的研究 1 ) 回避( 1 ，1 ) 管理者在采取此种方式时，需要保持中立态度，把逃避或回避冲突可能性视为 借以舒缓冲突矛盾的有效方法，但冲突的根源问题仍不能得到解决。 2 ) 缓和( 1 ，9 ) 管理者采用该方式是认为冲突双方的歧视可通过缓和紧张气氛，或维持表面的 和谐关系而使矛盾双方和平共处。 3 ) 压制( 9 ，1 ) 冲突中一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。冲突的旁观者也可以利用自身 的权威和影响，采用类似的方法来调节冲突双方的矛盾。 4 ) 妥协( 5 ，5 ) 冲突双方为达到和解的目的，都必须作出一定的让步，前提是双方都必须有足 够的退让余地。当冲突双方势均力敌、或期望对一项重要而复杂的问题作暂行的解 决方法时，妥协不失为一良策。妥协结果是无人赢也无人输，这一方式虽不是最理 想的方式，但确实切实可行的。 5 ) 积极面对( 9 ，9 ) 管理者采用此种方式，多认为可以通过积极面对的方式来解决冲突问题。如经 过客观的讨论和分析，各方面的意见与观念都经过深入分析考虑，从而提出冲突双 方一致同意，彼此接受的解决方法。积极面对通常是从根源上解决冲突的策略。 ( 3 ) 建立积极型冲突组织 迪安乔斯沃德将冲突分为三种类型，即竞争型冲突、回避型冲突和积极型冲突。 如图所示： 竞争型冲突回避型冲突积极型冲突 高 绝 ， 、 、- 总 图5竞争型、回避型和积极型冲突 迪安乔斯沃德认为积极型冲突组织将具有竞争优势。他提出建立积极型冲突 组织的具体步骤： 第一，重视多样化并且面对差异，应当把差异看作是创新的源泉，公开、诚实 地面对存在的差异，这些差异对于积极型冲突非常重要。 1 7 大学生冲突现状与管理对策的研究 第二，寻求共同利益，并且统一在共同的目标之下，共同对冲突进行管理。通 过冲突，个体可以知道彼此之间的相互依赖程度有多大，即使员工们拥有共同的目 标，就如何实现目标来说，也可能存在差异，重要的是，他们在朝共同的目标努力， 为了鼓励合作行为，应当给予整个团队集体奖励。 第三，向员工授权，让他们感到自信和熟练。必须让人们感到他们能够控制他 们之间的冲突，而且可以富有成效地解决他们之间的差异。他们这么做的时候，应 当得到认同。 第四，对成功进行总结、奖励，并从错误中学习，应当鼓励评价另一个人的优 势和劣势，并且直接与他们沟通他们应当庆祝冲突管理的成功，并制定出未来的改 进方式。 ( 4 ) 戴博拉哈特菲尔德的双赢谈判模式 当两个人处在冲突中，并认定回避和攻击不能解决任何问题时，留给他们的选 择是解决冲突。出现冲突是因为两个人没有一致的目标。通过谈判，两个人设法找 到怎样才能使双方都达到目的的途径，为了使谈判成功，双方都必须满意，并感觉 到他们已经从冲突中解脱出来了，这通常被称为“双赢谈判”。2 7 戴博拉哈特菲尔德提出了解决冲突的双赢模式。在这个模式中，每个人都从自 身考虑这种冲突，然后冲突各方共同解决这个问题。该模式分为五个阶段： 第一阶段，自身评价。 每个人能都独自分析这个问题，这种分析通过一系列的提问来完成。如，我对 这个问题感觉怎样? 我怎样描述他人的行为? 事实是什么? 这一阶段中，不能把推 断与事实混淆起来，在整个自身评价过程中，描述而不是判断对方的行为是重要的。 第二阶段，冲突双方一起对“人际这个词做出定义。 双方都认为存在问题以及确定“它是什么”是很重要的。冲突中的双方常不能 以同样的眼光看问题，事实上，其中一个人甚至可能认为不存在问题，所听到的内 容的准确性是有用的，对情感也同样如此。由于冲突中的情感是强烈的，每一方都 表达自己的情感，以及通过设法解释对方的情感来肯定自己在准确地倾听是很重要 的，然后，每个人都有必要描述对方的行为，在这一阶段应该对这个问题的事实取 得一致。 第三阶段，双方讨论共同的目标。 这一阶段，每个人都应该问“我需要和期望的是什么? 和“你的需要和期望 是什么? 然后，应该着手确定双方的需要和目标是否重叠，找到共同的目标。 第四阶段，双方必须对问题提出可能的解决办法。 在这个阶段上，列出一个尽可能长的清单是有用的。然后，每个人都删除自认 为不可接受的办法。 1 8 大学生冲突现状与管理对策的研究 第五阶段，双方进入针对解决办法来估量目标的阶段。 由于存在双方共同的目标，他们的任务是选择一种或几种将有助于达成目标的 解决办法。在这一阶段上，作出一些妥协是不可避免的。这些解决办法可能对每一 方都不是完全满意，但却是一种双赢的解决办法。 ( 5 ) 冲突管理的6 c 模式 居延安和胡明耀提出了关系管理的6 c 模式嚣，这一模式对冲突解决具有很强的 可借鉴性。6 c 模式中的6 c 是指：c o m m o ni n t e r e s t ( 共同利益、兴趣) ；c o m m u n i c a t i o n ( 交流、沟通) ；c r e d i b i l i t y ( 信誉、信用) ；c o m m i t m e n t ( 承诺、执着) ；c o l l a b o r a t i o n ( 合作、协作) ；c o m p r o m i s e ( 妥协、让步) 。研究者认为这六个c 是人际关系成功 的基本要素： 1 ) c o m m o ni n t e r e s t ( 共同利益、兴趣) 研究者在大量的案例基础上总结出四条重要经验：第一，相互了解，知己知彼； 第二，不以言利为耻；第三，置共同利益于一己私利之上；第四，一旦共同利益基 础消失，尽早为关系的转化作准备。 2 ) c o m m u n i c a t i o n ( 交流、沟通) 第一，学会倾听；第二，正确表达；第三，利用丰富的肢体语言；最后，虚拟 互动。 3 ) c r e d i b i l i t y ( 信誉、信用) 第一，不要弄虚作假；第二，不要乱开空头支票；第三，不要阳奉阴违；第四， 不要忌讳认错。 4 ) c o m m i t m e n t ( 承诺、执着) 首先，对人对事要执着；第二，凡是要尽职尽责；第三，承诺是一种自