（企业管理专业论文）休闲餐饮企业的战略定位分析——以避风塘茶楼为例.pdf

提要 随着我国市场经济的发展，老百姓手中的闲散资金越来越多，中小型项目投资 成为一一个热门话题，休闲餐饮项目因其投资规模小、资金周转灵活，更是成为了民 间投资的焦点。而项目是否赢利的关键内容就是项目的战略定位和投资分析。本文 以避风塘茶楼为例，利用战略定位和财务管理的分析工具，试图建立了一个休闲餐 饮项目的分析模型。 本文首先简单的回顾了战略定位理论的发展过程和主要理论。定位理论的发展 经历了由广告业到市场营销，再到战略管理的过程。发展到今天，战略定位理论已 经成为了指导企业发展的重要理论之一。基本的竞争战略包括总成本领先战略、差 异化战略和目标集聚战略，三种战略之间并不是相互排斥的关系，企业需要根据自 身的情况和行业环境选择明确的竞争战略。 其次，本文以避风塘茶楼为例，运用五力分析模型，对避风塘茶楼所处的休闲 餐饮业的行业环境和避风塘茶楼的战略定位选择进行了深入的探讨和分析。避风塘 茶楼采用的是典型的成本集聚战略。在其选定的目标市场上，推出符合目标市场需 求的经营模式，通过连锁经营、标准化、规模经济等一系列战略措施，实现并保持 成本集聚战略。 本文的第三部分，运用了财务管理的分析工具，对避风塘茶楼项目进行可行性 分析，通过实际数据的计算，说明避风塘茶楼项目的利润来源。最后，本文分析了 避风塘茶楼目前或即将面临的经营困境，并提出了理论层面的列策，希望能够给投 资者提供一定的指导和帮助。 a b s t r a c t a st h ed e v e l o p m e n to fm a r k e te c o n o m yi nc h i n a , c i v i l i a n sh a v em o r ea n dm o r e i d l em o n e y t h ep r o j e c t ss u c ha sl e i s u r ec a t e r i n g ，w h i c hn e e dl e s si n v e s t m e n ta n dg e t m o n e yb a c km o r eq u i c k l y , h a v eb e c o m et h ef o c u so fc i v i l i a ni n v e s t m e n t t h es t r a t e g i c p o s i t i o n i n ga n di n v e s t m e n ta n a l y s i sa r et w ok e yi s s u e st h a te v a l u a t ew h e t h e rt h ep r o j e c t i sp r o f i t a b l e t h i sp a p e rg i v e st h ee x a m p l eo fb ef o rt i m et e ah o u s e ，t r i e st oe s t a b l i s h a na n a l y s i sm o d e lo fl e i s u r ec a t e r i n gp r o j e c t st h r o u g ht h et o o l so fs t r a t e g i cp o s i t i o n i n g a n df i n a n c i a lm a n a g e m e n t a tf i r s t ，t h i sp a p e rr e v i e w e dt h ed e v e l o p m e n to fs t r a t e g i cp o s i t i o n i n ga n di t sm a i n t h e o d e s t h ed e v e l o p m e n to fp o s i t i o n i n gt h e o r yh a de x p e r i e n c e df r o ma d v e r t i s i n gt o m a r k e tp r o m o t i n g ，f r o mm a r k e tp r o m o t i n gt os t r a t e g i cm a n a g e m e n t u pt od a t e ，s t r a t e g i c p o s i t i n gh a sb e c o m e o n eo f t h em o s ti m p o r t a n tt h e o r i e sg u i d i n gt h eg r o w t ho f c o m p a n i e s t h et h r e eg e n e r i cc o m p e t i t i v es t r a t e g i e sa r et o t a lc o s tl e a d e r s h i p ，d i f f e r e n t i a t i o na n d f o c u s t h er e l a t i o n s h i pa m o n gt h et h r e eg e n e t i cc o m p e t i t i v es t r a t e g i e si sn o tm u t u a l l y e x c l u s i v e c o m p a n i e ss h o u l dc h o o s et h ec o m p e t i t i v es t r a t e g i e sa c c o r d i n gt ot h ei n d u s t r y e n v i r o n m e n ta n dt h e i ro w ns i t u a t i o n s e c o n d l y ，t h i sp a p e rs t u d i e sa n di l l u m i n a t e st h ei n d u s t r ye n v i r o n m e n to fl e i s u r e c a t e r i n ga n dt h es t r a t e g i cp o s i t i o n ，c h o o s i n go fb ef o rt i m et e ah o u s e t h es t r a t e g i c p o s i t i o n i n go fb ef o rt i m et e ah o u s ei sat y p i c a lc o s tf o c u s i n gs t r a t e g y b ef o rt i m e t e ah o u s ec r e a t e daw h o l en e wm i m i n gm o d e lt of i ti t st a r g e tm a r k e t ，a n dh e l dt h e p o s i t i o n i n gt h r o u g ht h em e t h o d sl i k ec h a i no p e r a t i o n ，s t a n d a r d i z a t i o n ，s c a l ee c o n o m i e s a n d e t c i nt h et h i r dp a r to ft h i sp a p e r , t h ew r i t e rm a k e st h ef e a s i b i l i t yr e s e a r c ho ft h e 刚e c ti n v e s t m e n tb yu s i n gf i n a n c i a lm a n a g e m e n tt o o l s ，e x p l a i n st h ep r o f i ts o u r c eo fb e f o rt i m et e a h o u s e f i n a l l y , t h i sp a p e rd i s c u s s e st h en m n i n gc o m e rw h i c hb ef o rt i m e t e ah o u s eh a sf a c e do rw i l lf a c ea n dg i v e ss o m et h e o r e t i cs o l u t i o n s ，h o p i n gt h a tt h i s p a p e rw i l lg i v es o m eg u i d a n c ea n dh e l pt ot h ei n v e s t o r s 第一章战略定位理论概述 第一节战略定位理论的发展及实践意义 一、战略定位的发展历史 定位一词首先作为广告业的术语，出现在1 9 7 2 年美国营销专家艾尔里斯和杰 克特劳特联合发表在美国广告时代上的系列文章“定位时代”中1 。当时，广 告作为一种传播方式，受众对它的评价并不高，甚至非常不受欢迎、令人憎恶。定位 理论的出现改变了广告的本质概念，它要求企业根据顾客对企业产品属性的重视程度 给广告产品确定一个市场位置，让它在特定的时间、地点、对某一阶层的目标消费者 产生效果，以利于与其他厂家产品竞争。当时定位的目的，就是要在广告宣传中为自 己的产品创造、培养一定的特色，树立独特的市场形象以区别于竞争对手，从而满足 目标消费者的某种需要和偏好。 随着商业活动的发展，定位理论的应用远远超出了传播技巧的范畴。营销理论 逐步由“技术”向“人”转移，消费者成为营销的中心环节，以研究目标市场为出发 点的定位理论渗透到市场营销活动的各个环节，演变成营销策略的基本思想。营销学 之父菲利普科特勒在定义“定位”时沿用了艾尔里斯和杰克特劳特的概念：“定 位不是你处理商品的方式，定位是你处理潜在客户的方式”；定位本质上是一种沟通 活动：产品必须根据头脑中既定的市场定位进行设计，市场定位必须在产品进行设计 之前就已经决定了。2 作为企业战略层面的定位理论产生于二十世纪八十年代。著名的“竞争战略之 父”迈克尔波特认为，战略定位是企业竞争战略的核心内容，形成竞争战略的实质 就是要在企业与其环境之间建立联系。企业环境包括内部环境和外部环境，其中最为 关键的部分就是企业投入竞争的一个或几个行业。行业结构强烈地影响着市场竞争规 则的建立以及企业竞争战略的选择。企业要在所出行业竞争中获得生存的空间，就必 须在竞争中保持自身的竞争优势。那么竞争优势从何而来呢，这就是战略定位应该考 虑的问题。战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。 战略性定位的本质是，选择能与竞争对手有所差别的活动。这种相对于竞争对手的战 略和结构上的差异，是企业持续竞争优势和超额利润回报的重要来源。 李庆华，企业战略定位：一个理论分析构架，科研管理，2 0 0 4 年1 月。 。菲利普科特勒，科特勒精选营销例典，北京：机械工业出版社2 0 0 4 年。 - i 战略定位理论发展至今，已经成为企业战略管理的重要理论和内容，它是市场 竞争加剧的产物，为企业的生存与发展提供了新的出发点，是企业各项活动的起点和 终点。杰克特劳特在定位一书中指出“定位并不是你针对一件产品本身做些什 么，而是你针对有可能成为顾客的人的心理做些什么。这也就是说，你得给产品在有 可能成为顾客的人的心目中确定一个适当的位置”：“定位始于一件产品，一种商品， 一次服务，一家企业，一个机构，甚或一个人，也许就是你自己。”企业战略的本质 存在于活动之中，选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动。战略 定位就是在企业经营环境约束条件下，寻找和确定适合企业生存和发展的理想位置。 二、战略定位的意义 1 战略定位是企业战略的前提和结果。 管理学需要解决三个问题：企业做什么，即效果；如何做，即效率；以及由谁 来做，即人。而战略管理作为一门从企业高层角度透视管理的学科，首先要解决的就 是企业“做什么”的问题。定位意味着有所为，有所不为。战略定位的好坏决定了企 业的盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业结构并不理想、行业的平均盈 利能力并不高的情况下，准确的定位同样有可能使企业获取很高的投资收益率。战略 定位作为企业经营目标和战略措施的基础和指导，直接影响产品、品牌或业务模式的 运作方式等等企业管理其他各个层面的实务操作。企业的战略定位不当，其内部管理 和营销手段再好也难以使企业生存发展。没有明确的战略定位的企业，就像一只没有 舵的船，只能原地打转转圈。反过来，战略定位又是企业经营情况好坏的评判标准， 企业一切经营活动都是围绕着战略定位展开的，经营活动是否有效的唯一标准就是看 它是否符合企业战略定位的要求，经营活动的最终目的也就是实现企业的战略定位。 2 战略定位是企业核心竞争力的关键。 企业核心竞争力的三个基本特征是价值性、差异性和延展性，这个三个特性都 涉及到了战略定位的内容。要想实现核心竞争力的价值性，首先就需要有既定的顾客， 然后才可以分析顾客的需求，从而确定能为顾客核心利益做出关键性贡献的活动；差 异性体现的就是战略定位的实施过程；延展性实际上就是对目标顾客的需求的再发 掘，它是以核心竞争力的前两个特性为前提的。因此，企业是否能够拥有强大核心竞 争力完全取决于战略定位的选择。恰当准确的战略定位，能够从最根本的角度发现顾 客所关注的核心利益，保持企业在市场竞争中的独特性，使得企业沿着正确的方向发 展，不会迷失。战略定位是企业管理者对所处环境的深刻理解和总结，是企业核心竞 争力的基础。 3 战略定位是企业保持竞争优势的重要条件。 企业存在的一个重要目标就是为了追求利润最大化，实现这一目标的方式主要 有两种：降低成本或提高产品价值。企业需要生产出有更好价值的产品，或以更低的 成本创造相当的价值。就运作方式而言，两者是完全不同的，但都取决于企业的各项 活动。 形成成本优势最根本的方法就是在进行相似活动时，企业的经营绩效比竞争者 更高。经营效率是指企业所能利用全部资源是否充分的发挥了其作用。二十世纪七、 八十年代的日本企业正是凭借优秀的经营效率席卷全球，为同本战后经济的复苏注入 了强大的活力，改进经营效率被企业视为竞争优势。但是，随着人类科技的进步和社 会财富的增加，这种靠高经营效率产生的低成本优势已经很难使企业获得足够大的竞 争优势了。导致这一结果的原因有以下几个： ( 1 ) 高速发展的信息传播渠道和人们经营思想的转变使得高效的管理理念和 经营手段很容易在短期内扩散开来，任何一家企业都很难在长时间内保持比竞争对手 更高的经营效率。 ( 2 ) 第二次世界大战后，日本人引发了全球性的经营效率革命，成为了二十 世纪现代管理学研究的重点，全面质量管理等提高经营效率的各种理论逐渐被企业所 认同。经理们试图从每一个细节入手，希望改善企业运作当中任何一个效率低下的环 节。可以说在经营效率方面的改进已经达到了我们社会现阶段允许的最高程度，很难 再有提升的空间。 ( 3 ) 真正要做到企业全面高效是一件非常困难的事情。作为企业活动的主体 的人，无法做到机器的百分之百准确，由人类生理特性导致的影响企业效率的问题是 永远无法回避的。 ( 4 ) 由低成本优势而引发的价格战与企业提高经营效率的初衷背道而驰，使 得很多企业难以负担，转而寻找新的出路。 由此可见，经营效率上经常性的改进是达到卓越获利能力的必要条件，但通常 并非是充分条件。很少有企业能长期以经营效率为基础，而在竞争上大获成功，即使 要维持领先竞争对手，也变得愈来愈难3 。经营效率的改进应该作为企业提高利润的 手段，而不应该作为一种竞争优势出现。 迈克尔波特，竞争论，北京；中信出版社，2 0 0 3 - 3 - 企业提高获利的另一种方式是提高产品价值。高价格的产品之所以能够被市场 所接受有两个前提：一是市场有足够的购买能力；二是产品与竞争对手之间存在的明 显差异。人类社会发展到今天，财富的积累已经达到空前的阶段，人们拥有足够的财 富去追求更高价值的产品，这也是低价竞争失去效果的原因之一。产品与竞争对手之 间的差异实际上就是战略定位要解决的问题，竞争战略探讨的其实是差异性的问题， 它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。只有在恰当的战略定位指引下， 优秀的经营效率才能充分发挥其作用，使企业在竞争中立于不败之地。 第二节战略定位实施步骤 一、战略定位的外部环境分析：五力模型 1 9 8 0 年，迈克尔波特在其所著的竞争战略中提到了行业五种竞争力模型。 他认为，在任何行业里，无论是生产一种产品或是提供一种服务，竞争的起源、过程、 结果都源于以下五种竞争力量之中。即是说，一个行业的竞争是由以下五种不同的因 素构成的：进入威胁、替代威胁、买方议价能力、供方议价能力、现有竞争对手的竞 争一反映出的事实是：一个行业的竞争大大超越了现有参与者的范围。顾客、供应 商、替代品、潜在的进入者均为该行业的“竞争对手”，并且依具体情况会或多或少 地显露出其重要性。这种广义的竞争可称为“拓展竞争”4 。迈克尔波特的五力模 型有助于系统地分析企业在市场上所面临的主要竞争压力，判断每一种压力的强度或 重要程度。现在，波特的五种竞争力模型己被广泛用于行业战略的制定，被称为企业 家制定战略的指路明灯。 1 进入威胁 进入威胁是指一个行业中新的竞争对手的加入对于整个行业的影响。这种影响 通常存在于两个方面：一是新进入者可能会给行业带来技术、资金等新的生产要素， 推动行业成熟；二是新进入者必然导致市场份额的重新分配，随之引起成本、产品价 格、利润水平的变化。因此，有眼光的经营者随时对新进入者保持着高度的警惕，以 便及时采取措施，应对新的挑战。 对于一个行业来讲，进入威胁的大小取决于进入壁垒和准备进入者可能遇到的 现存守成者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会峰决地报复， 则这种威胁就会较小。 4 迈克尔波特，竞争优势，北京：华夏h 版礼，1 9 9 7 ( 1 ) 进入壁垒 进入壁垒分为以下几种： 1 ) 规模经济。规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而 降低。规模经济的存在阻碍了新竞争者的加入，它迫使进入者面临一个两难选择：或 者以大的生产规模进入，这样做新进入者必然要面临前期投入很大而又可能生产不足 和原有企业强烈反击的风险；或者以较小的规模进入，迫使自己接受成本劣势以及较 低的利润水平。这两种情况从效益上讲，都不是新进入者愿意接受的。如果原有生产 者存在整合成本5 和纵向整合经济性6 ，那么新进入者还不得不面临多元化经营和上下 游市场所带来的困扰，导致更大的成本劣势或更低的利润水平。 2 ) 产品差异。产品差异的存在主要来源于消费者由于自身特点的不同，在消费 某种产品时对某一特定的品牌或产品所产生的特别偏好。对于存在产品差异的行业， 原有厂商经过多年的经营获得了商标信誉及顾客忠诚度上的优势，建立了进入壁垒， 它迫使进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠诚。这种努力通常带来初始阶段的亏 损，并且常常要经历一个延续阶段。这意味着新进入者可能在进入行业后的很长一段 时间内要承受低利润或负利润的考验。如果新进入者失败，新进入者还要承担在广告 和促销上的投资无法收回的风险。 3 ) 资本需求。某一行业所需的总资本投入额和其他资源也会对新进入者形成一 种壁垒。某一行业的资本和资源的要求条件越高，符合条件的进入者就越有限。既便 资金市场上可以提供资会，将这些资金用于行业进入也意味着较大的风险，试图进入 者必须要承担一定的风险溢价，这些都构成了行业中现有企业的优势。 4 ) 转换成本。转换成本是指买方由从原供应商处采购产品转换到另一供应商那 里时所遇到的一次性成本。如：重新训练雇员的再培训成本、增加辅助设备的成本、 产品再设计的成本、中断关系的心理成本等。客户转换产品的难度过大或成本过高， 对新进入者也是一种壁垒。 5 ) 销售渠道。对于新进入者来说，在某种程度上产品的理想分销渠道已被原有 的企业占有，批发分销商往往不愿承诺尚未被顾客认知的产品。因此，新进入者必须 要尽快建立自己的特约经销网络，必须说服零售商给新产品一个展示空间和试销期。 潜在进入者可能就不得不花钱“购买”分销渠道的准入权，或通过压价，或提高特约 5 整合成本是指当一个企业生产产品a ( 或完成a 产品的部分绛背及部分职能) 时，天然地具备丫生产产品b 的 能力。 4 纵向整合足指在生产或分销的各衔接环节进行整合经营。 经销商和分销商的利润，或给予广告补贴和其他奖励。这样做的结果均可能会降低新 进入者应有的利润。对于一种产品来说，产品的销售渠道越有限，它与现有厂商的联 系越密切，新进入者进入该行业越困难，有时甚至需要建立全新的销售渠道。 6 ) 在各种进入壁垒中还存在一些己立足企业具有的，其他潜在进入者无法比拟 的成本优势，例如：专有技术、地点优势、经验曲线等等。这些成本优势的存在，使 得已立足的企业可以获得比潜在进入者更多的现金流和利润，进一步降低了已立足企 业的经营风险。 ( 2 ) 原有厂家的反应程度 新进入者即使能够克服种种壁垒进入某一行业，还会面临现有厂商反应的问题。 原有厂商对新进入者的反应程度，仍然是新进入者做出是否进入某行业决策所应考虑 的重要问题之一。如果行业中原有厂商发出了明显的信号，将采取积极的行动抵御新 进入者的入侵，那么，潜在进入者就要慎重行事了。在下列情况下，新进入者面临着 原有厂商强烈报复性的可能：原有厂商一贯有阻止新进入者的行为；原有厂商 已具备足够的能力进行反击；所处行业退出壁垒高；该行业发展缓慢。 2 替代品的威胁 广义地看，一个行业的所有企业都与生产替代产品的行业竞争，也就是说，具 有威胁的竞争者可能会来自另一个不同的行业。如果另一个行业中竞争厂商能生产很 好的替代品，那么这个行业中竞争厂商们将面临很强的竞争。替代品种类多，价格低， 质量和性能好，用户的转换成本低，替代品带来的竞争压力就大。 3 买方议价能力 买方，是企业实现利润的最终环节。为了让买方尽可能多的购买自己的商品， 厂商往往会尽量满足买方的各种要求，因此买方具有非常强的议价能力。购买者通常 会压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，所有这些都是以行业利润 作为代价的。购买数量、转换成本、购买者赢利情况、产品对购买者产品的质量及服 务的影响程度等等，都直接关系着购买者对价格的敏感程度，从而影响购买者的议价 能力。 4 卖方议价能力 供应商可以通过提高价格或降低所购产品或服务质量来威胁行业中的厂商。来 自供应商的压力可能迫使一个行业内的厂商因无法使产品价格跟上成本的增长而失 去利润。供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。供方行业垄断性，供方产品的替 代品竞争，供方产品在厂商原料中所占的地位，供方厂商的纵向整合能力等因素，影 响着卖方在合作中的谈判地位。 5 现有竞争对手的竞争 同行业企业之间的竞争是五种竞争力量中最直接、最强大的力量。在同一行业 中，只有那些实施了比竞争对手更具优势战略的厂商才能获得成功。一个企业的竞争 行动对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设 法应付，最终的结果可能会使整个行业的格局发生变化。竞争的强度取决于行业中厂 商们采取威胁竞争对手赢利水平的行动的频率和攻击性的程度。影响行业内竞争强度 的因素主要以下几个方面： ( 1 ) 竞争厂商的数目及能力 在一个行业中，当竞争厂商的数目众多，同时在规模、资源和能力上比较均衡 时，竞争的程度会加剧。因为在这样的环境下，每一个厂商都希望获得更大的市场份 额，追求更高的利润，必然会采取一些引发竞争的措施；同时，由于竞争厂商实力相 当，他们有能力采取支持竞争或反击竞争的行动。这就使得竞争变得越来越激烈。 ( 2 ) 行业增长情况 对于一个行业来说，当产品的市场需求增长减弱时，竞争的强度通常会加剧。 在一个快速增长的市场上，市场需求量快速扩大，企业只要保持与行业同步增长就可 收益，企业问的竞争是相对温和的。但当市场增长缓慢或市场需求下降时，企业只有 通过争夺竞争对手的市场份额才能保证自身的收益，导致行业竞争激烈。 ( 3 ) 固定成本和库存成本的高低 高固定成本的行业，企业只有在达到一定的生产规模的情况下，才能弥补固定 成本的支出，实现边际利润的增加。行业中的企业往往会降价销售商品，引发行业内 的价格战，加剧行业内竞争。与此类似的另一种情况是，如果产品是一种不易库存或 者库存成本高的产品，少数厂商为了能够及时销售这些产品往往会率先在市场上采取 降价手段甩卖其多余产品，同样会引发价格战，使整个行业的利润降低。 ( 4 ) 转换成本的高低 在类似于日常消费的产品行业中，由于这些产品或服务的差异化小，消费者对 品牌的转换时非常容易的，几乎不用承担什么转换成本。厂商们为了更好的吸引消费 者，往往会在产品的服务和价格上展开竞争，使厂商之间的竞争加剧。这些行业中成 功的厂商往往会增强产品的差异化，把转换成本设定得很高，以加强客户对自己的忠 诚度，以此来抵挡竞争对手为推动品牌转换所作的努力。 ( 5 ) 企业生产规模的扩大 行业中少数几家厂商生产规模的扩大使得他们不再满足于现有的市场占有和利 润水平，同时用于扩大生产规模而产生的投资压力也要求他们尽快开拓市场。他们就 会急于率先打破现有的市场平衡，采取有损于对手的行动以加强自己的市场地位，这 就会加剧行业内部的竞争。 ( 6 ) 战略利益的高低 如果在某一行业中取得成功对某些企业具有很高的战略利益，那么这个行业的 竞争将非常激烈。因为这些企业进入这一行业并不是为了赚取利润，往往有其他战略 方面的目标，他们甚至可以牺牲其利润以实现战略目标。 ( 7 ) 退出壁垒的高低 当退出壁垒很高时，如：固定资产专业化高，转换成本高，政府和社会限制等， 就可能使行业内的厂商选择不退出，继续参与本行业的竞争，即使这样做可能不会获 得高利润。 二、基本竞争战略 在分析了行业环境之后，企业要做的就是根据上述分析制定适合企业生存的基 本竞争战略，抵御五种竞争作用力，围绕既定的竞争战略开展企业各个方面的经营管 理活动。基本战略的选择不是一成不变的，而是应该针对行业和企业自身的不同发展 阶段，选择最能实现企业利润、最适合的战略。迈克尔波特认为主要的竞争战略有 三种：总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。 1 总成本领先战略 总成本领先战略是指通过采用一系列针对降低总体成本的具体政策，在管理方 面对成本控制给予高度重视，使成本低于竞争对手，在行业中赢得总成本领先。 该战略由于二十世纪七十年代经验曲线概念的流行而得到普遍应用，也是行业 内激烈竞争的产物之一。低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护企业。处于 低成本地位的企业可以获得高于行业平均水平的收益；低成本地位使得企业在面对买 方时比竞争对手更有优势；低成本还可以抵御来自于供方的威胁，在对付卖方产品涨 价中具有较高的灵活性；低成本地位可以形成规模经济或成本优势的进入壁垒，防止 新进入者的威胁：低成本地位通常使企业与替代品竞争时所处的地位比行业中其它竞 争者有利。 正如在前面讨论战略定位的意义时所提到的，现代企业要想执行总成本领先战 略已经变得越来越困难了，并且要承担相当大的风险。实现总成本最低的战略，意味 着企业要在生产能力方面处于领先地位或者拥有较高的相对市场份额。技术革新和其 他竞争对手的模仿，使得规模经济、经验曲线、学习曲线等总成本领先战略的实施手 段越来越难以发挥作用。同时，总成本领先战略是一把双刃剑，其直接的竞争结果就 是价格战。虽然在竞争激烈的行业中，价格竞争是无可避免的，但也是任何一个企业 都不想看到的。总成本领先使得企业可以用比竞争对手更低的价格销售产品，从而引 起行业内的价格竞争，导致行业环境和企业战略地位的恶化。 2 差异化战略 差异化战略是将企业提供的产品或服务形成一些在全行业范围中具有独特性的 东西，这种独特性可以是设计或品牌形象方面的，也可以是技术特点、外观特点、客 户服务、经销网络等其它方面的，最理想的情况是企业使自己在几个方面都标新立异。 差异化战略并不意味着企业可以忽略成本，而是指成本不是企业的首要战略目标。 差异化战略同样可以抵御五种竞争作用力，但其作用形式与总成本领先战略不 同。独特性使得企业有效的回避竞争，企业可以获得超常收益；产品的独特性加大了 顾客的转换成本，降低了顾客的价格敏感性；在面临新进入者和替代品威胁时，独特 性也同样很好的树立起壁垒，保护了企业的竞争地位。 实现产品歧异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，或者带来成本方面的 牺牲。任何一种产品差异通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位，当产品独 特性不足以弥补因为价格差异给顾客带来的利益损失时，这种产品独特性就完全失去 了意义。随着行业的逐渐成熟，竞争对手的模仿也会使已建立的差异程度下降。企业 在选择差异化战略时，要充分考虑这些因素的影响。 3 目标集聚战略 目标集聚战略是指企业业务围绕某一特定的细分市场展开。它不同于低成本战 略和差异化战略是要在全行业范围内实现其目标，目标集聚战略是围绕着很好地为某 一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。 这一战略的前提是：企业能够以更高的效率、更好的效果为某一细分的战略对象服务， 从而超过在全行业范围内的竞争对手。企业或者通过实现产品差异，或者在为这一对 象服务时实现低成本，或者二者兼得。从在整个市场的角度看，也许集中战略未能取 得低成本或歧异优势，但它的确在其细分市场内获得了一种或两种优势地位。 目标集聚战略也可以选择替代品或竞争对手最薄弱的地方作为企业的战略目 标。同前两种战略一样，目标集聚战略也具有赢得超过行业平均水平收益的能力和优 势，这些优势保护企业不受各个竞争作用力的威胁。目标集中战略也同样要面临细分 市场间差异性缩小、竞争对手侵入等各方面的经营风险。 需要指出的是，这三种基本战略并不是非此即彼的关系。企业在选择一种基本 战略的同时，并不意味着要牺牲或排斥其他两种基本战略，只是一种基本战略的实施 可能会影响其他基本战略实施的条件。例如，如果企业选择总成本领先战略，意味着 企业可能需要通过提供标准化产品来实现规模经济，这样企业也许就无法为某一特定 顾客群生产差异性强的产品。基本竞争战略的选择为企业指明了需要关注的重点，但 并不意味着企业要放弃对其他战略目标的追求。 另外，目标集聚战略和前面两种战略并不在一个层面上。可以把总成本战略和 差异化战略看作是两个基本竞争战略，而目标集聚战略是这两种基本竞争战略以行业 细分为基础的应用。随着市场的发展，竞争越来越剧烈，买方也变得越来越挑剔，企 业家们发现要想用单一的产品满足整个行业买方的需求变得越来越困难，利润率也越 来越低，目标集聚战略为这一难题提供了解决方案。 三、目标集聚战略的实施步骤 目标集聚战略的实施基础是行业细分，行业细分是指为了发挥竞争优势而把产 业划分成各次级单元7 。行业细分的概念包括了市场细分，但比市场细分的概念要大 的多。市场细分关注的价值链当中的市场营销活动；行业细分则关注于整个价值链， 是企业创造和保持竞争优势的基础8 。 通常情况下，行业细分的基本细分变量包括产品种类、买方类型、销售渠道和 买方地理位置四种。每一个基本细分变量又可以划分为着干个子细分变量，例如：产 品种类可以划分为物理尺寸、价格水平、特征、技术或设计、包装、性能等等。企业 根据行业的特点制定出细分变量，再根据细分变量把行业划分为若干个细分市场，寻 找能够最大限度创造竞争优势的细分市场作为自己的目标市场。细分变量的选择往往 是行业细分过程中最有创造力的部分，选择不同的细分变量能够帮助企业发现买方新 的需求，创造出新的细分市场。 行业细分之后，企业还要分析各个细分市场的盈利情况，即细分市场的吸引力 迈克尔波特， 竞争优势，北京：华夏j i 版社1 9 9 7 。迈克尔波特，竞争优势，北京：华夏出版社。1 9 9 7 1 0 水平。并不是每一个细分市场的盈利情况都能够弥补因此而产生的成本。细分市场的 吸引力取决于其结构吸引力9 、规模和增长率、以及企业生产能力与细分市场需求的 匹配程度。根据这一分析，企业可以选择和自己资源相匹配的一个或多个细分市场作 为目标市场，实施其目标集聚战略。 企业在选择目标集聚战略后，必须考虑的另一个问题就是目标集聚战略的持久 性。目标集聚战略的持久性由三种因素决定：( 1 ) 针对目标广泛竞争对手的持久性。 目标广泛的竞争对手可能已经进入企业选择的细分市场展开竞争，或者由于产品的高 度相关性成为该市场的潜在插足者。( 2 ) 针对模仿者的持久性。是否有模仿者进入细 分市场取决于市场的大小、利润情况和市场的成长水平。如果目标集聚企业在其细分 市场上获得高额的利润或市场处于成长期，必然会引来大量的模仿者。( 3 ) 针对细分 市场被替代的持久性。影响目标集聚战略持久性的最后一个因素就是细分市场被替代 的可能。细分市场的消失可能是环境、技术、竞争对手行为或买方需求等发生变化的 结果。细分市场被替代意味着企业实施目标集聚战略的基础和实施对象的改变，就好 像大楼失去了地基一样。 企业所处的行业是一个动态变化的环境，任何战略的选择都不是一成不变的， 企业必须不断分析行业和自身的变化，不断调整自己的竞争战略，适应行业的变化， 甚至推动行业发展。因此，目标集聚战略的实施是一个周而复始、不断循环的过程， 可以简单的归纳成图i - 1 。 注：资料来源：作者整理 图1 - 1 目标集聚战雎实施过程 。细分市场的结构吸引力足指五种竞争作用力在细分市场内的作用。 - i i - 第二章避风塘茶楼的战略定位 第一节休闲餐饮的行业环境 一、休闲消费的由来 休闲是指人们在脱离工作学习约束、家庭社会义务和满足睡眠等基本需要之后 的可自由支配时间内，自主选择的能够获得身心愉快、精神满足、自我实现与发展的 各种活动。休闲消费的产生是科技发展的必然结果，是人类需求层次提升的具体表现， 是社会进步的必要要求。 根据发达国家的经验，人均g d p 达到1 0 0 0 美元以后，居民消费将由实物消费 为主走上实物消费与服务消费并重的轨道。据中国商业联合会和中华全国商业信息中 心发布的( 2 0 0 4 年中国零售业白皮书指出，中国人均g d p 已经超过1 0 0 0 美元， 这标志着中国经济和社会发展进入了一个重要的、崭新的时期。突出表现就是中国居 民消费结构已向发展型、享受性升级，由寻求温饱的重视衣、食消费，转向谋求住、 行条件的改善，在紧张的工作之余谋求休闲消费。2 0 0 4 年全国消费结构最大的特点 就是旅游、餐饮等服务型消费比重大幅提高。具有购买力支持的欲望，即市场需求为 我国休闲消费的发展提供了良好的先决条件。 1 9 9 5 年3 月2 5 日，国务院颁布第1 7 4 号令，将每周工作时间由原来的4 8 小时 降低为每周4 0 小时，开始实行双休日。1 9 9 9 年9 月，国务院改革出台新的法定休假 制度，每年国庆节、春节和“五一”法定节同加上倒休，全国放假7 天。从此，假同经 济成为人们津津乐道的新话题。这些不仅仅是人们生活水平提高的标志，也说明我国 生产力水平已经发展到一定水平，人们可以把更多的时间用于生活娱乐，这为我国休 闲消费的发展奠定了又一基础，标志着我国已经步入了休闲社会。 二、休闲餐饮的行业环境 随着休闲消费在人们生活中比重的增加，各种新生的休闲消费方式层出不穷。休 闲餐饮就是休闲消费在传统餐饮业中的体现。休闲消费是指为了满足休闲需要，对物 质产品、精神产品、劳动力和劳务进行消耗的行为和过程。需要强调的是，休闲消费 是为了满足休闲需要进行的消费，为了满足基本生存需要的消费不是休闲消费。因此， 休闲餐饮就有了区别于传统餐饮业的一个重要标志，即出发点不同：传统餐饮业是以 满足人们基本生存需要吃饭为出发点，为顾客提供或是味美或是价廉的食品；而 休闲餐饮业则是以满足消费者的心理需求为出发点，餐饮仅仅是休闲消费的一种载 体，是休闲消费的一种体现形式。 休闲餐饮属于典型的零散型行业。零散型行业是一种重要的结构环境，其独特竞 争环境的基本概念是：不存在具有左右整个行业活动的市场领袖1 0 。休闲餐饮项目多 采取连锁经营的方式，其行业结构环境特点可以归纳为以下几点： 1 进入壁垒低 休闲餐饮项目盈利能力高低，主要取决于四个方面：一是项目本身，二是营业 地点，三是前期投资，四是经营管理。就项目选择方面而言，休闲餐饮之所以吸引消 费者，主要是因为其独特的消费方式，例如权金城，它就是把洗浴和餐饮结合在一起， 再如避风塘，它倡导的经营方式是不限时畅饮。这种消费方式上的创新是极易模仿的， 再加上目前市场上的休闲餐饮项目多采用连锁经营的方式，只要投资者多投资一部 分，通过加盟的方式，就可以轻而易举的避开项目选择或者品牌效应造成的进入壁垒。 经营地点的选择可以说是休闲餐饮项目最主要的进入壁垒之一。但在像北京这 样的大中型城市中，商圈集中的地点很多，潜在消费市场庞大，投资者的选择余地非 常大，也不能完全阻碍新竞争者的加入。 一般的休闲餐饮项目，初期投资都在人民币一百万元至二百万元，这种投资规 模远远低于其他行业。就餐饮行业而言，休闲餐饮项目的投资额也比同等经营规模的 餐馆要低。初期投资完成后，即可保持一定的经营现金流入，基本无需再追加投资， 因此可以说休闲餐饮项目在前期投资方面根本谈不上有什么进入壁垒。至于经营管理 方面，由于管理经验的易模仿性加上连锁企业的支持，就更不能构成进入壁垒了。 2 所提供商品本身有较大的不确定性 很显然，休闲餐饮应该属于服务业的范畴，必然符合服务业的行业特点。服务 业不同于制造业，其产品具有无形性、不可分性、可变性和易消失性。休闲餐饮很难 形成完全标准化的产品，只能从食品质量或服务方面尽可能的要求达到一致水平，但 还是会因为人为因素产生各种各样的差距。这种商品本身的高不确定性，造成休闲消 费的零散格局。 3 不存在完全的规模经济或经验曲线 休闲餐饮的生产单位是每一个单独的店面，产品本身又存在很强不确定性，根 本无法实现多店联合生产或因为任务执行次数多而降低企业生产成本，很难在行业内 部建立规模经济或经验曲线，这也是行业中很难形成市场领袖的原因之。 ”迈克尔波特，竞争优势，北京；华夏 ；版 i ：，1 9 9 7 - 1 3 - 4 较高的运营成本 休闲餐饮提供的产品包括服务和食品。食品这种产品要求在提供给消费者时保 持足够的新鲜，这加大了企业的生产、仓储和运输成本。休闲餐饮还存在比较强的季 节和时间性，比如在节假t ：l 的客流量会远远大于平时，企业为了满足节假日的消费需 求，必然要加大前期投入，导致房租、人员工资等固定成本的增加和部分生产资源的 闲置。 5 多种多样的市场需求和高度的产品差异化 在休闲餐饮业中，顾客是零散的，每一个顾客喜欢的食品和休闲方式都存在差 异，也很难对某一种休闲消费方式产生长期的忠诚度。这种需求方面的差异，造成了 产品的高度差异化。任何一个休闲餐饮项目都无法提供标准化的产品适应大部分消费 者，也都很难长期占据行业的主要份额。 6 较高的退出壁垒 休闲餐饮项目的前期投资主要包括加盟费，设备和装修，首期房租，人员工资 等。其中加盟费和首期房租属于沉没成本，设备和装修属于固定成本，这两项在前期 投资中占8 0 9 0 。如果项目投资失利，前期投资的变现能力非常差，投资者大多会 选择继续经营，而非退出竞争。 7 竞争企业众多、竞争激烈 上述所有特点导致的最终结果就是，休闲餐饮业内竞争企业众多，企业间竞争 激烈，利润率相对较低。 第二节避风塘茶楼项目的战略定位分析 因休闲餐饮项目众多，笔者无法一一考证，本文中仅以避风塘茶楼为例，运用 科学的分析方法，探讨休闲餐饮的战略定位及投资风险的问题。 一、避风塘茶楼项目简介 1 9 9 8 年上海避风塘茶楼有限公司在上海江宁路9 9 号开设了第一家“避风塘茶 楼”。它把i n # i 咖啡馆的特点、中国传统茶楼的精髓和自助餐的消费模式结合在一起， 创造出了“欢乐无限时，畅饮无限量”的经营方式。每位顾客只需支付1 8 元，即可 享受店内近百种饮料的不限量供应；全天2 4 小时，全年3 6 5 天无假日营业随时满足 每位顾客的需求；装修风格追求返朴简约，让顾客在无拘无束的环境中尽享时尚饮品 和休闲时光。这可以说是休闲餐饮经营理念的一种创新。经过近8 年多的发展，1 8 元位的欢乐畅饮和2 4 小时营业的消费特征已逐渐被广大消费者接受。避风塘茶楼也 从单店经营模式转向自营连锁与加盟连锁相结合，在上海地区开设了5 0 多家连锁门 店，全国地区的总门店数已逾近2 0 0 家，遍布全国1 6 个省市地区。 避风塘茶楼的“欢乐无限时，畅饮无限量”打破了休闲餐饮业的传统经营模式。 避风塘茶楼在“休闲”二字上做足了文章，在这里，食品饮料只作为附加产品提供给 消费者。消费者真正购买到的是某一时段对某一地点的使用权，在这一时间段这一地 点，消费者可以从事法律允许的、不妨碍他人的任何事情。“聊天、会友、观赛、发 呆、阅读、饮茶”，这是北京魏公村避风塘的广告语，也是人们在避风塘茶楼消费的 真实写照。 二、避风塘茶楼项目的外部环境分析( 附录一) 1 进入威胁 ( 1 ) 进入壁垒 像前面讨论过的一样，避风塘茶楼很难从多个方面建立良好的进入壁垒；单店 经营无法建立良好的规模经济；初始投资额较小，不足以限制大量的新进入者；消费 者在选择品牌时，几乎不需要承担转换成，等等。 避风塘茶楼最好的进入壁垒就是其独特经营方式所建立的产品差异。随着休闲 消费的成熟，这种经营方式越来越被其目标顾客所接受，树立起比较强的品牌效应。 新进入者有三种选择：一是自御品牌，采用避风塘茶楼的经营模式，从一开始新进入 者就处于竞争劣势，会承担比较大的经营风险。二是创造不同于目前休闲餐饮市场上 的任何品牌的经营方式，这也会要求新进入者承担市场导入期产生的各种经营风险。 三是加盟避风塘茶楼或其他的休闲消费品牌，新进入者需要承担因规避进入壁垒所支 付的加盟费、保证金等费用，增加经营压力。如果新进入者选择加盟避风塘茶楼，加 剧的仅仅是所在地区单店间的竞争，对于避风塘茶楼这个品牌而言，实际上起到了扩 大影响力的作用。 对于像零售业、餐饮业这种大众消费行业而言，经营地点所建立的进入壁垒在 单店竞争乃至行业竞争中所产生的作用也是无可比拟的。由于店面地址一经选定就无 法更改，有时这种进入壁垒甚至是完全不可回避的。 ( 2 ) 原有厂家的反应程度 避风塘茶楼作为该行业中已有的厂商，对于新进入者并没有采取强硬的措施。 原因主要是：1 ) 休闲餐饮行业本身的特点决定了任