（企业管理专业论文）企业核心员工的战略性管理研究.pdf

瓴 l 如 关于学位论文的独创性声明 i 1111 11 1 1 11 1 i i i ii il iy 18 7 6 6 0 0 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在指导教师指导下独立进行研究工作所取得的 成果，论文中有关资料和数据是实事求是的。尽我所知，除文中已经加以标注和致谢外， 本论文不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含本人或他人为获得中国石油 大学( 华东) 或其它教育机构的学位或学历证书而使用过的材料。与我一同工作的同志 对研究所做的任何贡献均己在论文中作出了明确的说明。 若有不实之处， 学位论文作者签 醐例峰朗7 7 日 学位论文使用授权书 本人完全同意中国石油大学( 华东) 有权使用本学位论文( 包括但不限于其印刷版 和电子版) ，使用方式包括但不限于：保留学位论文，按规定向国家有关部门( 机构) 送 交学位论文，以学术交流为目的赠送和交换学位论文，允许学位论文被查阅、借阅和复 印，将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，采用影印、缩印或其他复 制手段保存学位论文。 保密学位论文在解密后的使用授权同上。 学位论文作者签 指导教师签名： 日期弘，年士月毋 日期：“年，月夕日 ， 1 l t， 她 摘要 随着现代社会经济的不断发展，企业之间的竞争越来越激烈。一个企业保持长盛不 衰和持续竞争力的源泉在于企业的核心竞争能力，即指的是组织内部的一系列知识和互 补技能的结合，它可以使组织的一项或多项业务在其竞争领域达到领先其同行业者，并 保证其持续领先优势。核心竞争能力在不同行业中具体的表现亦不相同，尽管核心竞争 能力的表现形式不一，但有一个共同特点，即企业的核心竞争能力是由人来创造的，更 准确地说是由企业的那部分核心员工创造的。核心员工是企业稀缺的资源，是企业核心 竞争能力的根本来源。 现在，越来越多的企业已经开始将人力资源作为企业不断发展的本质，对人力资源 的管理也不断提升，提到战略管理的层次，人力资源部门也不再是单纯承担人事部门的 相关工作，业务范围也开始由单纯的人事档案管理不断扩展到人力资源战略规划的制 定、岗位的分析、人力资源的引进、培训、开发以及激励、薪酬管理等等各个项领域和 工作。而在人力资源管理过程中最重要和最能够给企业带来价值的是核心员工的战略性 管理。 关键词：核心员工，战略，人力资源 舱 e v e r g r e e ni s t h ec o m p a n y sc o r ec a p a b i l i t i e s ，m e a n i n gt h a tw i t h i nt h eo r g a n i z a t i o na c o m b i n a t i o no fc o m p l e m e n t a r ys k i l l sa n dk n o w l e d g et h a tc a l le n a b l eo r g a n i z a t i o n st oo n eo r m o r eb u s i n e s s e si nt h ec o m p e t i t i v ef i e l do fm o r et h a nt h es a m ei n d u s t r y , t oe n s u r et h a ti t s l e a d i n ge d g e c o r ec o m p e t e n c ei n t h es p e c i f i cp e r f o r m a n c eo fd i f f e r e n ti n d u s t r i e sa r e d i f f e r e n t ：i nt h eh i g ht e c hi n d u s t r y , t h ep e r f o r m a n c eo fc o r ec o m p e t e n c ea n di n n o v a t i v e a b i l i t yf o ri n n o v a t i v em e c h a n i s m s ：i nt h et r a d i t i o n a lm a n u f a c t u r i n g ，c o r ec o m p e t e n c ei s m a n i f e s t e di ns u p e r i o rp e r f o r m a n c e ，q u a l i t ya n dl o wc o s t ；i nt h es e r v i c es e c t o r , h i g h - l e v e lo f p e r f o r m a n c e o fc o r e c a p a b i l i t i e s ，s t a b i l i t y , q u a l i t y o fs e r v i c e d e s p i t et h ed i f f e r e n t m a n i f e s t a t i o n so fc o r ec o m p e t e n c e ，b u to n et h i n gi nc o m m o n ，t h a ti s ，t h ec a p a b i l i t yo ff i r m s i su l t i m a t e l yc r e a t e db yp e o p l e ，m o r ep r e c i s e l y , b yt h ec r e a t i o no ft h ec o m p a n y sc o r es t a f f c o r es t a f fi ss c a r c er e s o u r c e s ，i st h ef u n d a m e n t a ls o u r c eo fc o r ec o m p e t e n c d c u r r e n t l y , m o r ea n dm o r ec o m p a n i e sh a v et h eh u m a nr e s o u r c e sa saf u n d a m e n t a l e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t i sa l s or a i s e dt ot h el e v e lo fs t r a t e g i c m a n a g e m e n t ，h u m a nr e s o u r c e si sn ol o n g e ras i m p l ep e r s o n n e ld e p a r t m e n t ，t h eb u s i n e s s s c o p eo f t h ep e r s o n n e lm a n a g e m e n tf r o mt h es i m p l et oh u m a nr e s o u r c e ss t r a t e g i cp l a n n i n g ， j o ba n a l y s i s ，h u m a nr e s o u r c e s ，i n t r o d u c t i o n ，t r a i n i n g ，d e v e l o p m e n t ，m o t i v a t i o na n ds a l a r y a d m i n i s t r a t i o na n do t h e rf i e l d sa n dw o r k h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tp r o c e s si nt h em o s t i m p o r t a n ta n dm o s ta b l et ob r i n gv a l u et ot h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n to f t h ec o r es t a f f k e yw o r d s ：c o r ee m p l o y e e s ；s t r a t e g y ；h u m a n r e s o u r c e s 2 1 1 核心员工的概念8 2 1 2 核心员工的特征8 2 1 3 核心员工的作用9 2 2 核心员工战略性管理研究的相关理论9 2 2 1 资源基础理论9 2 2 2 人力资本理论l l 2 2 3 战略性人力资源管理理论1 l 第3 章我国企业核心员工管理现状分析1 3 3 1 企业核心员工管理现状及问题1 3 3 2 核心员工流失的原因分析1 5 3 3 核心员工流失的成本分析1 8 3 4 核心员工流失的风险分析1 9 第4 章企业核心员工管理的战略规划2 1 4 1 企业核心员工的识别与配置规划2 2 4 1 1 核心员工的识别和引进2 2 4 1 2 核心员工的差异化配置2 3 4 2 企业核心员工的培训与开发规划2 5 4 2 1 企业核心员工培训的战略规划2 5 4 2 2 企业核心员工的培训方式2 6 4 3 企业核心员工的考核与激励规划2 8 4 3 1 核心员工考核机制的作用2 8 4 3 2 核心员工激励机制的战略规划2 9 l 1 2 7 8 8 4 4 企业核心员工的留住与发展规划3 0 4 4 1 注重企业核心员工的职业生涯规划管理3 0 4 4 2 建立多向的职业发展阶梯3 1 4 4 3 塑造良好的企业文化增强核心员工的归属感3 1 第5 章a 企业核心员工战略管理实施3 3 5 1a 企业及其人力资源概况3 3 5 2a 企业核心员工战略性管理解决方案3 5 5 2 1 a 企业核心员工的确定3 6 5 2 2 a 企业核心员工的招聘期管理3 7 5 2 3a 企业核心员工稳定期的管理3 7 5 2 4a 企业核心员工离职潜伏期的管理4 l 5 2 5a 企业核心员工辞职期的管理4 2 5 2 6a 企业核心员工辞职后的管理4 2 5 3 a 企业核心员工管理工作中的制衡管理4 3 第6 章结论4 0 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 。 第1 章前言 1 1 选题背景及意义 ( 1 ) 选题背景 随着现代社会经济的不断发展，企业之间的竞争越来越激烈。企业在竞争中的持久 竞争力来源于企业的核心竞争能力，而企业的核心竞争能力源自企业组织内部知识和互 补技能的结合。核心竞争力使组织的一项或多项业务领先于同行业者，并保证其优势的 持续领先n 1 。核心竞争力具有不同的表现在不同行业中：在高端科学技术行业中，核心 竞争力以创新的机制和能力为表现：在传统的制造业中，核心竞争力主要表现在优异的 产品性能、产品质量和低廉的成本；而服务行业的核心竞争力则表现为稳定的、高水平 的服务质量乜1 。尽管在不同行业核心竞争能力的表现形式不同，但从本质上分析，企业 的核心竞争力源自企业具有核心技术和能力的员工。也就是说，核心员工是企业的稀缺 资源，是企业核心竞争能力的根本来源。在此视域下，不同行业的核心竞争能力存在一 致性。 ” 现在，越来越多的企业已经开始将人力资源作为企业不断发展的本质，对人力资源 譬的管理也不断提升，提到战略管理的层次，人力资源部门也不再是单纯承担人事部门的 相关工作，业务范围也开始由单纯的人事档案管理不断扩展到人力资源战略规划的制 定、岗位的分析、人力资源的引进、培训、开发以及激励、薪酬管理等等各个项领域和 工作。而在人力资源管理过程中最重要和最能够给企业带来价值的是核心员工的战略性 管理。 目前，核心员工日益被企业重视，关于核心员工管理方面的研究也已经开始，鉴于 我国经济发展现状以及人力资源管理在我国的发展，关于核心员工管理特别是核心员工 的战略性管理的相关研究成果比较少，且多数文章的内容趋于一致，而且普遍存在两个 方面的问题： 第一是针对性欠缺，即并没有进行全面的理论探索以及缺乏具体的方法和理念，即 针对核心员工所具有特点以及其流动规律这方面。现在还是采用普通员工的管理方法去 管理企业的核心员工，虽然在管理过程中能够起到相应的作用，但是，企业要想真正的 1 对核心员工实施良好的管理，就必须设计一套行之有效的核心员工管理机制，主要针对 二核心员工的具体特点以及流动规律等。 第二是系统性欠缺，即未以现代企业制度的核心、本质为出发点，未从现代人力资 嚏 k 源管理的相关理论的视角对企业核心员工的管理措施进行研究，而是基于企业自身 度展开相对独立的激励机制寻求人力资源的稳定性。这样，无法从企业核心员工管 角度展开全程性、系统性的研究与分析，从而推动形成系统的核心员工管理机制， 致企业核心竞争力的不足。因此，现代企业制度下，企业要培育和保持不断增长的 竞争能力，必须重视对企业核心员工管理机制展开系统性的研究，推动形成系统的 机制。 ( 2 ) 选题意义 当今世界，全球化和信息化己成为了产业革命的两个重要趋势，面对这一变革企业 迫切需要各种能力来获取竞争优势，比如快速反应能力、创新能力、灵活性和保持低成 本的竞争优势等等，要想获得这些能力和优势，首先要对核心员工队伍进行必须的、良 好管理，也由此对人力资源管理工作产生深远的影响，并且提出了更高的要求1 。 本文从战略高度上，以现代企业人力资源管理出发，将核心员工的管理同企业战略 目标、以及企业文化相结合，首先，通过识别、规划，将那一部分能够为企业带来核心 竞争优势的员工确定为企业核心员工，从而使企业人力资源存量保持合理；其次针对核 心员工自身具备的特点，有效的实施战略性人力资源管理研究的实践活动，来降低核心 员工的流失率，主要通过一系列人力资源活动，提高核心员工的满意度，保持合理的人 力资源流量。因此，企业进行核心员工战略性管理的研究对企业的长期发展和不断壮大 具有非常重要的现实意义。 1 2 国内外研究现状 1 、核心员工的管理研究综述 从现有的文献来看，对核心员工的管理主要存在以下几种观点： 布拉纳姆认为，“留驻合适员工需要做许多有助提高业绩、激励动机和加强工作满 足感的事情。他认为留驻员工的做法，大致可以分成四个方面，即：公司领导必须打造 一种文化，即建立起敬业尽职的模式，使公司成为人们愿意为之工作的公司；要选择好 入才，从恰当的来源招聘，进行有效的筛选、评价和面试，选择可使公司成功地执行其 经营策略的人员；让员工有一个美好的开始，让新员工感到他们受欢迎、重视、为他们 的就职做好了种种准备，并让他们从事有挑战性的工作；指导与奖励并行，让员工保持 敬业尽职作风 。 孙健则认为“从核心员工的规划与招聘、核心员工的绩效管理、核心员工的薪酬体 系、核心员工的精神激励、核心员工的培训和跨文化核心员工的管理几个方面论述了核 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 心员工的选、育、用、留的技巧刀。 稻香认为搿核心员工是特殊而又举足轻重的群体，对他们的管理也应是动态、系统 而又灵活的。他强调通过人力资源规划，建立企业的核心员工队伍；采取什么样的措施 留住并激励核心员工；对核心员工实行个性化管理 。 石变珍认为，。应从科学地招聘人才、准确界定关键岗位、实施动态的职业管理、 对核心员工的知识进行备份、建立核心员工流失预警机制、支付有竞争力的薪酬和建立 ，职业管理机制入手打造企业的核心员工一。 林竹则认为，。对核心员工进行有效管理应讲求艺术，企业应营造企业良好的声誉， 重视招聘，制定激励性的薪酬福利制度，优化组织结构，加强沟通，加强培训，知人善 任，容忍缺点，重视离职面谈”。 李启维，侯晓梅认为“企业应从以下五个方面制定核心人力资源管理的应对策略： 核心人力资源的选拔过程，完善核心人力资源的薪酬福利制度，制定核心人力资源的职 业生涯规划，加强核心人力资源的培训发展，加强核心人力资源的文化管理 。 孙冰、杨刚认为，“核心员工是企业的核心竞争力之一，这部分群体的企业员工应 当被视为企业的核心知识和技能整合：核心员工作为企业的核心竞争力，对其管理应当 归结为企业的战略性管理，从企业战略的层面上对核心员工实施有效管理，有利于核心 员工群体感受到组织的期望，在不断增强的组织归属感中积极发挥自身的潜能；在核心 员工群体管理的过程中应当遵循公平、公正原则，切忌对不同类型的核心员工差异化对 待，从而保证核心员工群体的管理效率”。 为有效实现对企业核心员工的管理，企业管理者应当首先做好以下工作： 建立激励型薪酬体系；完善企业的绩效管理制度，及时开展绩效沟通；帮助核心员 工做好职业生涯规划；为在核心员工群体中导入和谐的竞争机制；对核心员工开展有针 对性的培训；构建和睦的组织文化。 孙健等人在锻造商业银行核心员工系列专题文章中，“分8 个专题，对如何管理核 心员工进行了研究。首先论述了核心员工作为企业竞争的新利器，具有高价值性和难以 替代性的特点，核心员工是商业银行核心竞争力的根本来源。然后分别介绍了我国商业 银行在员工培训、任用选拔、绩效考评、薪酬管理、职业生涯管理、忠诚度管理和跨文 化管理现状，分析原因，并从各个方面分别找出培育、管理和留住商业银行核心员工的 对策一。 3 前言 郭云贵分析了核心员工离职的原因，认为“压力太大，企业不能提供良好的职业发 展平台，领导层不重视人才，薪酬体制的缺陷是造成核心员工离职的主要原因。员工离 职，特别是核心员工的离职，给企业带来的损失是巨大的。企业为应对核心员工离职应 采取的对策有：用优秀企业文化凝聚人，职业发展留人，做好沟通管理，与离职员工保 持良好关系曩 杨巍认为。通过招聘选拔，绩效考评，股票期权、薪酬、工作内容、及尊重激励， 组织设计来提高核心员工的能力，以提高企业的核心竞争力。通过招聘把关、适当分权、 与核心员工沟通、重视知识产权等，保全企业的核心竞争力”。 代金宏，倪筱楠则认为，“核心员工拥有不同于普通员工的心理特征及行为模式， 对会计师事务所而言，充分了解其特征进而采取相应的核心员工战略管理来吸引、留住 核心员工进而发挥核心员工能力事关事务所能否快速、健康和持续发展，特别是在会计 人力资源市场竞争激烈的现实环境中具有重要的现实意义”。 蒋建武，王岭认为“需要通过战略制衡人才储备，核心能力传递一一导师传、 帮、带，诚信约束声誉管理，培养核心员工的归属感等策略来吸引和留住核心员工”。 总的来说，在核心员工管理问题上，国内外学者在理论上和实践中都认识到了其重 要性，并作了不同程度的研究和探讨。 对于核心员工管理，多数研究认为可以针对核心员工的特点，采用有针对性的招聘 选拔、培训开发、绩效管理、薪酬策略和职业生涯规划，做好核心员工的“选、育、用、 留 工作。其中有些研究者也认识到对核心员工的管理应实施动态的职业管理、知识的 管理、以及采取措施防范核心员工给企业带来经营风险。 以往的文献多数认为但这些研究要么集中在核心员工管理的某一个方面，比如如何 应对核心员工离职的留住核心员工策略，如何激励核心员工等，要么对核心员工的管理 不能与企业的战略结合起来，实施核心员工战略性管理。 2 、战略性人力资源管理研究综述 关于战略性人力资源管理的研究，是国内外人力资源管理研究的热点问题之一。对 战略性人力资源管理的界定，w r i s t 和m c m a h a n ( 1 9 9 2 ) 贝j j 给出了战略性人力资源管理 的明确界定嘲，即：“使企业能够达到目标的人力资源配置和活动的计划模型，战略人 力资源管理的含义应从以下四个方面界定：将人力资源视为获取竞争优势的一种首要 资源；强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源 4 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 配置；强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各 种活动间水平匹配：强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标一。 w r i g l a t 认为，“企业有价值的、稀缺的、专用的、不完全流动的人力资源是企业持 续竞争优势的源泉，而人力资源管理活动则很容易被竞争对手模仿，因此，不能产生持 久的竞争优势力。l a d o & w i l s o n 认为，“单个的人力资源实践很容易被竞争对手模仿， 而人力资源管理系统在增强企业的竞争力上是独特的、因果关系模糊的、协同的，因而 也是不可模仿的，原因是其中的人力资源管理实践并非是单个的，而是相互补充、相互 依赖的一个系列人力资源管理实践，这样的系列人力资源管理实践是不可能被模仿的， 因而也是企业的竞争优势的源 。w r i g h t & d u n f o r d & s n e l l ( 2 0 0 1 ) 贝j 指出，“人力资本池 ( 人力资源) 、人力资源管理实践以及雇员关系与行为整合起来，成为战略人力资源管 理研究中相关理论模型的理论基础 。 环境基础的战略人力资源管理研究从分析外部环境、内部条件入手，根据企业的外 部环境和内部条件，制定企业的战略。雷蒙德a 诺伊认为“企业的人力资源战略要与 企业的总体战略相匹配，人力资源政策及人力资源管理的各项实践间也要相互匹配。在 稳定的环境中，企业在某一时点上达到人力资源战略系统的匹配，意味着企业将在一段 时间内能够维持这种匹配 。程德俊、赵曙明总结了国外一些学者的观点：“b o x a l l 的观 点是在一个动态变化的环境中，企业还需要具有认识公司资产结构，并且不断适应外部 和内部变化的动态能力( b o x a l l ，1 9 9 6 ) ”。w r i g h t 和s n e l1 认为“在动态环境中，战略人 力资源管理的核心不仅仅是匹配性，还应该使企业的人力资源管理系统具有一定的柔 性 。 关于战略人力资源管理的模式，最重要的是5 p 模型。5 p 模型是美国学者r a n d a l ls s c h u l e r ( 1 9 9 2 ) 提出的“战略人力资源模型”。在该模型中，他提出“战略人力资源的理 念( p h i l o s o p h y ) 、政策( p o l i c i e s ) 、项目( p r o g r a m s ) 、实践( p r a c t i c e s ) 和过程( p r o c e s s e s ) ，应 该根据企业战略目标，同时具有战略性，相互之间保持一致，从而实现战略人力资源管 理”。“战略人力资源应该做到( 1 ) 与组织战略和公司战略需求系统整合；( 2 ) 人力资源政 策应该在不同的业务领域和不同的管理层次相一致；( 3 ) 人力资源实践应该被一线业务经 理和雇员作为日常工作的一部分所接受、调整和使用。5 p 模型既揭示了战略人力资源 的纵向整合，更重要的是揭示了人力资源各项活动之间及不同业务领域的人力资源实践 之间复杂的横向整合关系 。 前言 另一个比较重要的模型是前面提到的战略匹配性和战略弹性模型。沿着匹配性和弹 性这个思路，w r i g h t 、d u n f o r d 和s n e l l 于2 0 0 1 年提出了“一个战略人力资源管理基本 内容模型。该模型认为“战略人力资源管理主要由以下三部分组成：一是人力资源管 理实践系统，包括员工队伍建设、培训、报酬、评价、工作设计等内容。该系统一方面 应做到内部相互一致( 横向整合) ，同时又与组织战略、文化及其它相关实践相匹配( 纵向 整合) ；二是人力资本积累，包括组织战略要求的知识、技能、能力；三是组织成员关 系和行为，包括心理契约、工作所要求的行为、自觉行为、组织公民身份等，这里强调 人的意愿、认知和感情。它同时受人力资源管理实践系统和人力资本现有存量的影响 。 企业只有致力于这三个方面的持续创建和努力，才能获得持续竞争优势。我国学者苏方 国和赵曙明提出系统化人力资源实践的概念，认为系统化人力资源实践是指在遵循企业 竞争战略逻辑的基础上、在人力资源战略和人力资源政策指导下、有机结合的系统化人 力资源活动。同时论证了只有系统化人力资源实践才构成企业的核心竞争能力，才会给 企业带来竞争优势。 我国人力资源管理专家彭剑峰认为，“战略性人力资源管理的最终目标，是要通过 对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。战略性人力资源管理系统的 组成要素可以归结为人力资源管理系统的五大职能模块：基于战略的人力资源规划系 统、人力资源的获取与配置系统、基于职业生涯规划的培训开发体系、以职位和能力为 基础的薪酬体系，和以关键业绩指标为核心的绩效管理体系。通过这五大职能模块的有 机运行，来实现企业的选人、用人、留人和育人四大功能。 3 、核心员工战略性管理模式的提出 张明星、李永强提出了“战略性人力资源管理和企业经营的内在逻辑，战略性人力 资源管理的基本出发点按照“稀缺性”和“价值性”两个标准对企业人力资源分层 分类，并前瞻性地提出下一步还需要做的工作是对于具体的某种类型的企业人力资源要 做更进一步的分析。比如对不同层级不同类别的人力资源的雇佣模式、工作关系、绩效 评估、分配形式结构等方面进行更加详细、完整的研究”。 对于核心员工战略性管理模式，迄今为止还没有与此相关的研究。本论文在前人关 于核心员工管理、战略性人力资源管理和战略性人力资源管理模型的基础上，总结出核 心员工战略性管理模式是针对企业的核心员工设计的、纵向上应与企业的战略相匹配、 横向上应与企业的组织文化和核心员工的需求相匹配、人力资源实践间也互相匹配的管 6 中国石 略管理相应部门，人才尤其是核心人才的竞争，日益成为企业之间竞争的根本。笔者利 用工作时间，注意收集、分析和研究目前先进的企业核心员工的管理方法，并在实践中 不断地验证。 本文采用了理论与实践相结合，规范分析与实证分析相结合的方法，在提出了企业 核心员工战略性管理的基本方法后，用企业实例进一步验证其有效性，从而找出更为有 效的企业核心员工战略性管理方法。 ( 2 ) 研究内容 本文的主要研究内容有：在分析国内外核心员工管理相关研究的基础上，对核心员 工的概念、分类及作用等进行了界定和阐述，同时对核心员工管理的理论支撑进行了分 析和研究。其次，对我国企业核心员工管理现状进行了概述，并就核心员工流失的原因、 成本及风险进行了相应的分析。再次，对核心员工战略管理的流程从识别与配置、培训 与开发、考核与激励三个大的方面进行了规划。最后，以a 为例，分析和实施核心员工 战略管理的流程及控制，以期对企业核心员工战略管理提供一定的借鉴意义。 7 第2 章核心员工概述及相关理论分析 第2 章核心员工概述及相关理论分析 2 1 核心员工概述 2 1 1 核心员工的概念 经济学家帕累托认为，在任何特定的组织中，重要的因子通常占少数，不重要的因 子占多数，因此，控制具有重要性的少数因子即可控制全局。嘲重要的因子通常仅占 总体的2 0 ，组织8 0 的价值即源自与此：而其余8 0 因子的贡献率仅占2 0 ，此即著名 的“二八定律。对于企业人力资源管理来说，2 0 的少数因子就是企业中创造8 0 价值 的核心员工。一般情况，核心员工在企业中与企业总人数的比例是2 0 - - - 3 0 ，8 0 - - 9 0 的先进技术和管理集中于他们手中，同时企业8 0 以上的价值也由这一部分核心员工创 造，他们对于企业来说，是核心、是代表，也是企业的灵魂订3 。 对于核心员工的概念，我们可以从几个方面来理解： 第一，核心员工是能够帮助于企业实现战略目标的那一部分员工。企业进行管理的 目的是通过企业战略目标的实施来达到最大化的企业价值，核心员工可以把自身优势与 企业资源结合起来，企业战略目标因而得以顺利实施； 第二，在企业中，能够保持并且不断提高企业竞争优势的那部分员工即是核心员工。 随着越来越剧烈越来越复杂的市场竞争，若使企业在竞争中不断发展不断壮大，只有保 持和提高企业的竞争优势才行，凭借其拥有的较高水平知识和技能的核心员工具有帮助 企业保持和不断提高竞争优势，增强抵御风险的能力； 第三，核心员工是指给企业创造较大价值的那一部分员工，从这一方面来讲，核心 员工可分为大致三类：第一类具有专业技能，此类主要是在某一方面或领域拥有专业技 能，企业的正常运转与其工作效果直接相关；第二类具有广泛外部联系，此类拥有企业 所需的外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁和纽带；第三类具有相应管理技能， 此类核心员工在帮助企业抵御风险、节约成本等方面具备一定能力，企业的战略发展与 其工作绩效息息相关3 。 2 1 2 核心员工的特征 由以上几方面看出，核心员工在企业关键岗位上扮演着十分重要的角色，能为企业 创造巨大的价值，甚至能够影响和左右到企业的生存存为。总结来说，核心员工的特征 可以归纳如下： ( 1 ) 拥有企业所需的核心技术和工艺。核心员工拥有企业至少8 0 以上的核心技 8 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 术和工艺，企业核心的技术和工艺大都是由他们创造、发展和拥有的。 ( 2 ) 具有较高的市场价值。对一个企业来说，其核心员工与其他员工的比例仅为 1 ：5 左右，但这部分人创造了企业8 0 以上价值，他们成为企业经济效益和健康发展 所必需的力量。 ( 3 ) 具有不可替代性。正是因为核心技术和工艺掌握在核心员工手中，因此企业 中至关重要的资源也被他们所控制，在某种程度上，企业无法离开他们，否则就无法正 常运转。 ( 4 ) 不稳定因素多。定是因为核心员工具有极高的市场价值，所以也成为了同行 业竞争对手关注和挖掘的对象，外界的诱惑不断吸引着他们，如果企业不能建立一套良 好核心员工管理机制，不能为他们发展提供所需的平台以及相应的福利待遇，就必然会 有流失核心员工的风险，这将给企业带来巨大的损失。因此，核心员工是一把双刃剑， 好用的同时也容易伤手。 2 1 3 核心员工的作用 在生产力不断发展的过程中，人是所有生产要素中最活跃、最具创造力的要素。其 中，具有较高素质的核心员工表现更为突出，美国经济学家舒尔茨( s c h u l t z ) 曾就不同 的生产要素的投资绩效进行过估算，他认为，如果物力投资增加4 5 倍，利润仅增加 3 5 倍；而人力投资增加3 5 倍，利润增加高达1 7 5 倍。由此，我们可以看出人力资 源要素是企业生存和发展的核心因烈引。 核心员工作为企业优秀的人力资源能创造出人力资源垄断和技术垄断两种至关重 要的垄断，真正的技术垄断是，由核心员工创造的自有技术而形成的核心技术，即无论 购买或引进的技术有多先进，总会受制于人，无法形成垄断；由于核心员工具有不可替 代性，企业在使用和管理核心员工过程中即构成了人力资源的垄断，从而推动形成企业 在产品成本、价格和市场等多方面的优势，构成技术垄断。企业因人力资源垄断形成的 技术垄断是企业竞争对手难以模仿和获取的。也就是说，核心员工是企业的稀缺资源， 是企业核心竞争能力的根本来源m 。 2 2 核心员工战略性管理研究的相关理论 2 2 1 资源基础理论 资源基础理论认为给企业能够带来竞争优势的资源一般具有以下四个方面的特征： 稀缺的、难以完全模仿的、有价值的、不可替代的。 9 第2 章核心员工概述及相关理论分析 资源不具有被模仿性，主要是因为其拥有两个条件：一是独特的社会复杂性和历史 空间。二是，信息不对称所造成的资产累积性能够产生持续的竞争优势。资源基础性理 论是人力资源战略性管理的最基本的理论来源。在此理论视域内，“人力资源为什么是 持续竞争优势的源泉 是战略性人力资源管理的重要课题。而企业核心员工的资源基础 性理论视角下的资源特征决定了企业核心员工成为企业竞争优势的源泉。n 帕 ，资源基础理论( r e s o u r c e - b a s e dv i e w ) 的核心假设就是收益通过资源产生租金的 潜力与资源相连接，如果企业拥有稀缺而异质的人力资源，那么企业就具有了获得李嘉 图租金的可能性。产生李嘉图租金的先决条件是企业具有真正竞争优势的资源，并通过 该资源获得额外收益；但同时，李嘉图租金的获得受到同种资源效率差异的影响。这样， 企业获得具备异质性、稀缺的资源成为企业具有持续竞争能力的关键，而核心员工企业 了异质性、稀缺资源的特征，所以，企业具有核心员工至关重要n 。 如何获得核心员工成为企业提高核心竞争力的关键。总的说来，企业获得横沟产生 经济租金的核心员工资源的唯一、有效途径是通过“应用优越的人力资源获取能力而在 人力资源市场胜出的一一也就是必须系统的开发出比人力资源市场上其它参与者拥有 更加准确地预测人力资源未来价值的能力n 2 h 。这从经济学的角度说明了核心员工的甄 选、聘任、培训以及开发的重要性。当然，企业具有核心员工是能够在激烈的市场竞争 中获得竞争优势的必要条件，要使企业具有持续的竞争优势，企业必须采用动态人力资 源管理实践活动，以充分发挥核心员工的人力资源的有效价值。n 3 | 。 帕雷托租金( p a r e t or e n t ) 是资源基础理论的另一重要学说，它是某种资源最优 使用与次优使用获得收入之间的差异，由于企业针对不同要素的投入存在差异，“一些 企业可以找到比其他企业更有效使用某种特定资源的途径n 4 伽。就核心员工战略性管理 而言，能够将企业的战略与人力资源管理的实践活动，与企业文化等一系列相关的实践 活动很好地从纵向上匹配，就是针对核心员工的良好人力资源管理的实践系统。具体而 言，战略性人力资源管理实践系统应该包括两个方面：其一，人力资源的内部整合，这 主要包括核心员工队伍建设以及核心员工的培训、开发、报酬制度以及绩效考核等内容 的横向整合；其二，核心员工职业生涯管理制度，这主要是指如何通过职业生涯管理实 现提高员工的企业归属感从而提高员工工作的积极性和主动性，从而实现企业与核心员 工的双赢。如果企业核心员工的最大作用得以发挥，企业的综合绩效必然得到提高，这 从实质上分析，是企业通过动态的人力资源管理实践获得的帕累托租金。 l o 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 2 2 2 人力资本理论 该理论兴起于2 0 实际六十年代，是美国诺贝尔经济学奖获得者西奥多舒尔茨( t w s c h u l t z ) 开创的。在其人力资本的投资一书中提出了人力资本的概念，他认为， 人力资本是指体现在人身上的较大技艺和知识形式的资本。他认为，人力资本投资是指 各种教育费用、医疗保健费用、在职人员培训费用以及人在择业过程中发生的人事成本 和浅析费用的投资。他认为，这种通过一定的投入形成的人力资源，是一切生产资源中 最重要的资源n 司。 随着我国企业改革的不断深入和人才竞争加剧，国内人力资本的研究初见端倪。周 其仁认为，“人力资本与其所有者具有不可分离性力，人力资本与非人力资本应该共同分 享企业所有权n 吼他分析了人力资本的产权特征。而清华大学的魏杰( 2 0 0 1 ) 认为，既然 人力资本是资本的表现形态，其收益除工资外还应该包括产权收益。也就是说，应该承 认人力资本拥有产权，“对人力资本的激励机制可以保证人力的地位和利益n 力”。 历经国内外相关专家几十年的研究，人力资本己由生产要素理念逐步替代了以往的 投资理念。在传统理念下，人力资本投资是指在人体健康、教育、培训、迁徙等维持和 增加劳动者劳动能力的投资n 引：而当代人力资本理念下，人力资本与物质资本相对，实 体现在个体的人身上的可以产生效益的资本形态，是人类能够在复杂经济活动中获得收 益并不断增值的能力。具体而言，人力资本是指在经济活动中人所具有的各种优良品质 和能力在企业中的价值。总的说来，当前针对人力资本的研究和认识已十分深入，但在 人力资本的激励机制上还亟待进行深入的研究口引。 2 2 3 战略性人力资源管理理论 当前，学界对战略性人力资源管理理论的认知存在一定的差异。有学者认为，战略 性人力资源管理是“为了促进企业实现目标的规划性部署与活动模式”；也有在学者认 为，战略性人力资源管理即是通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统 1 w r i g h t 和m c m a h a n ( 1 9 9 2 ) 则认为，战略性人力资源管理是“使企业能够达到目标的人 力资源配置和活动的计划模型”。尽管学者对战略性人力资源管理的界定存在差异，这 种差异主要表现为表述方式的不同，总的说来，战略性人力资源管理应该包含以下内容： ( 1 ) 是具备竞争优势的首要资源； ( 2 ) 可以通过人力资源规划、政策及具体实践获得竞争优势的人力资源配置； ( 3 ) 该人力资源配置能够与企业战略垂直匹配和内部各种活动的水平匹配； 第2 章核心员工概述及相关理论分析 ( 4 ) 强调人力资源活动的目标是为了实现企业的目标，应该包括人力资源 及该战略的实施、控制和评价，将人力资源战略视作一个管理的过程，即战略目标的实 现是通过人力资源管理的过程来实现，战略性人力资源管理突出了人力资源管理的方向 性、整体性和规划性，体现了人力资源管理的创新，使人力资源管理与企业的目标高度 相关、具有更强的可操作性乜。 总结以往相关理论和实践，核心员工战略性管理是指在激烈的市场竞争环境下，企 业战略和企业核心员工以及企业的人力资源管理活动实现相互动态的匹配，从而充分调 动核心员工的积极性，发挥核心员工的创造性，以实现和保持企业在竞争过程中的优势 的过程。 1 2 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 第3 章我国企业核心员工管理现状分析 被巴布逊学院( b a b s o nc o l l e g e ) 的教授托马斯达文波特( t h o m a s d a v e n p o r t ) 将核心员工形容为“是拉动经济进步之犁的骏马 ，是企业盈利的第一要素；而企业面 临的主要挑战主要包括两个方面：“一是能够吸纳稳定性高的员工，二就是要留住能力 强、位居关键岗位的员工嘲静。 3 1 企业核心员工管理现状及问题 2 0 世纪8 0 年代初以前，我国人才教育、培养和流动与户籍和行业紧密结合，大中 专院校毕业人才按照统分统配的方式分配到各国有企事业单位，在这种体制下，国有企 业用用的人力资源非常丰富。然而，这些在国有企业中丰富的人力资源并没能赢得多少 竞争优势，而是在激烈市场竞争中，很多拥有较少人力资源的民营企业，充分开发和利 用人力资源，通过系统化的人力资源管理和实践，在和国有企业的竞争中获得了胜利。 总结这些这是因为民营或者私营企业人力资源管理的机制相比较而言比较灵活，因此更 加具有激励性和竞争性。 新经济时代的到来特别是进入9 0 年代中后期，随着改革开放和加入w t o ，更多跨 国企业进入中国，国内企业面临前所未有的来自国际市场的压力。同时国内企业越来越 认识到最根本的竞争是人才的竞争，一个核心员工的流失比起损失几百万的资金更加可 怕，损失更大啪1 。 在实践发展的同时，相关理论界对核心员工管理也作了一些研究，但是在企业的具 体操作过程中，却并没有收到预期的成效。通过调查、分析，我们发现企业对于核心员 工的管理目前主要存在以下问题： ( 1 ) 核心员工的重要性缺乏重视。大部分企业认为人才很多，对于核心员工无所 谓，这是很多企业领导者会犯的一个错误。在当今知识经济时代，企业拥有这样的人才 观无疑是致命的，因为他们混淆了什么是“人 ，什么是“人才。 ( 2 ) 仅使用物质方面来对核心员工实施激励。简单的认为留住核心员工只要有高薪 就行，客观上来说，现今绝大部分企业吸引和挽留核心员工的措施就是高薪和福利，这 一措施无疑是正确的。但是金钱并非是万能的。越来越多的人已感知其局限性。据最新 调查结果显示，企业能否留住核心员工取决两大决定性因素即能否给核心员工带来的自 豪感以及对公司高层决策的信任程度，而报酬仅排在第三位嘲1 。 ( 3 ) 对于核心员工的认识肤浅，认为只不过是赚钱的工具。就企业组织资源来看， 第3 章我国企业核心员工管理现状分析 核心员工应该是企业拥有的四大资源( 人力资源，财政资源，技术资源和实体设备资源) 之一。过去的观念仅仅把核心员工看作是赚钱工具，企业领导者一般会将他们看作是企 业生产经营活动成本之一。 ( 4 ) 对于核心员工要实施严加“看管”。中国传统管理思想深深扎根于很多人头脑 之中。大到国家，小到企业均是如此。在过去计划经济时期，只有在计划下才能实现人 才的流动，特别对于核心员工，利用服务合同、迁移户口、不开证明、不转组织关系等 手段阻止其流动。现在随着我国的经济改革和对外开放，这种对核心员工严加看管的政 策和观念并没有解禁，直到今天我们仍然可以看到这样的事例。 ( 5 ) 认为人力资源部才是管理核心员工的部门。从部门角度来说，企业人力资源 部是专门负责企业人事工作的部门。其职能包括制定人力资源规划、制定和实施招聘、 考核以及培训等人事政策，与核心员工的管理有非常直接的关系。但从整个企业的角度 来看，每一个管理者都应该是管理责任人，都应该负责核心员工的管理。尤其是直线经 理，他们拥有的与核心员工接触机会比人力资源经理多的多，因此对核心员工管理的影 响程度也要比人力资源经理