（行政管理专业论文）多校区大学管理研究.pdf

摘要 y6 3 9 4 7 4 随着我国高等教育体制改革不断的深化，多校区大学已经成为我国 高等教育的一种新的组织形态。对多校区大学的管理在我国足一个新课 题，没有成熟的模式可资借鉴。本文拟从理论和实践多个层面对多校区 大学的管理进行探讨，以期对多校区大学管理研究和管理实践有所启 迪。文章回顾了我国多校区大学的形成过程，分析比较了国内外多校区 大学管理模式的优劣，归纳出多校区大学的共性特点，总结我国多校区 大学管理面临的突出问题。在管理战略研究中，构建了多校区大学管理 的分析框架，确立了应该坚持的原则、基本要求和f i 标取向。结合多校 区大学的特点，提出了制定发展规划、明确校区定位、拓宽融资渠道、 加强发展战略研究等战略举措，并从人事管理、学科管理、教学管理、 科研管理和后勤管理几个方面理出了内部管理体制改革的重点。文章最 后针对多校区大学的文化冲突，提 h 了整合与重构的思路，以期为多校 区大学管理奠定坚实的文化基础。 关键词：多校区高等教育管理 a b s t r a c t k e yw o r d s ：m u l t i c a m p u s e s ，h i g h e re d u c t i o n ，m a n a g e m e n t a l o n g w i t ht h ec o n t i n u o u sd e e p e n i n go ft h eh i g h e re d u c a t i o ns y s t e mo f c h i n a ，u n i v e r s i t i e sw i t hm u l t i c a m p u s e sh a v eb e c o m ean e wo r g a n i z a t i o n p a t t e r n o f h i g h e r e d u c a t i o n t h e m a n a g e m e n t o fu n i v e r s i t i e sw i t h m u l t i c a m p u s e si saf l e s hr e s e a r c ht o p i ci nc h i n a ，t h e r e sn or i p ee x p e r i e n c e r e f e r r e dt o t h i s p a p e r s t u d i e st h e m a n a g e m e n t o fu n i v e r s i t i e sw i t h m u l t i c a m p u s e sf r o mm a n yw a y so f t h e o r y a n d p r a c t i c ea i m i n g t ob e h e l p f u l f o rt h em a n a g e m e n ts t u d ya n dp r a c t i c eo fu n i v e r s i t i e sw i t hm u l t i c a m p u s e s t h e p a p e r r e v i e w st h e f o r m i n g c o h r s eo ft h eu n i v e r s i t i e sw i t h m u l t i - c a m p u s e s ，a n a l y s e s a n d c o m p a r e s t h e g o o d a n dt h eb a do f m a n a g e m e n tp a t t e r n s o ft h ed o m e s t i ca n d f o r e i g n u n i v e r s i t i e sw i t h m u l t i - c a m p u s e s ，s u m su pt h eg e n e r a l c h a r a c t e r i s t i c sa n ds u m m a r i z e st h e d i s t i n c t p r o b l e m s w h i c ht h e m a n a g e m e n t o fu n i v e r s i t i e sw i t h m u l t i c a m p u s e s i s f a c i n g i n t h e s t u d y o f m a n a g e m e n ts t r a t e g y , t h e f r a m e w o r kf o r a n a l y s i n g t h e m a n a g e m e n t o fu n i v e r s i t i e sw i t h m u l t i - c a m p u s e s i ss e t u p ，t h eb a s i cp r i n c i p l e s t ob eo b e y e d ，t h ef o u n d a m e n t a l r e q u i r e m e n t s a n dt h eo b j e c t i v eo r i e n t a t i o na r e d e f i n e d a c c o r d i n gt o t h e c h a r a c t e r i s t i c so ft h eu n i v e r s i t i e sw i t h m u l t i c a m p u s e s ，t h i sp a p e rp u t s f o r w a r d ss t r a t e g i cm e a s u r e st ow o r ko u td e v e l o p m e n tp l a n ，t od e f i n i t et h e c a m p u so r i e n t a t i o n ，t ow i d e nf u n d s - c o l l e c t i n gc h a n n e l s ，t os t r e n g t h e nt h e s t u d i e so f d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , e t c a n d t h ef o c a lp o i n t si nt h em a n a g e m e n t o f p e r s o n n e lm a t t e r s ，d i s c i p l i n e s ，t e a c h i n ga f f a i r s ，s c i e n t i f i cs t u d i e sa n d r e a r s e r v i c e i no r d e rt os o l v et h ec u l t u r ec o n f l i c to fu n i v e r s i t i e sw i m m u l t i - c a m p u s e s ，a n i d e at oc o n f o r ma n dr e c o n s t r u c tt h ec u l t u r ei sg i v e ns oa s t of o r mab e t t e rc u l t u r ef o u n d a t i o nf o rt h eu n i v e r s i t i e sw i t h m u l t i c a m p u s e s 引言 9 0 年代以来，我国高等教育管理体制改革的步伐明显加快，大学之间进行了大 规模的合并，由此形成了一批由多个校区组成的大学。对于我国高等教育管理来说， 多校区大学的管理是一个新课题，实践探索时间短，理论研究几乎空白，因此没有 成熟的模式可资借鉴。与单一校区大学相比较，由于多校区大学无论是在校区数量、 办学规模、学科综合与复杂程度上，还是在校区文化的多样性上都具有较多的特殊 性。因此，对多校区大学的管理进行探讨，对于丰富高等教育管理理论以及指导多 校区大学管理实践都具有重要意义。 1 多校区大学的管理实践 1 1 我国多校区大学的形成 多校区大学是指具有一个独立的法人地位、有两个或多个地理位置分散的校区 所组成的大学。 我国多校区大学的形成有三种方式，多所大学之间的合并、大学建立校外分校、 大学功能的拓展而建立的科技园等校外校区。后两种方式形成的多校区是由一所具 有独立法入实体的大学自身办学过程中某种功能或规模发展的结果，其管理也是某 所大学原有管理的延伸，不存在管理“主权”的转换，所以可以看作原有管理的某 种移植或发展。但是因多所大学合并而形成的多校区大学的管理就具有原来诸大学 管理没有的特殊性与复杂性。因此，本文以多所大学合并而形成的多校区大学为研 究对象。 我国高等教育体制改革经历了三个重要阶段，即从1 9 8 5 年中共中央关于教育 体制改革的决定出台到1 9 9 2 年的酝酿阶段：从1 9 9 2 年到1 9 9 7 年的“十五大”召 开的探索阶段；从1 9 9 8 年扬州会议后到现在的全面推进阶段。在这三个阶段中， 真正实质启动“共建、调整、合作、合并”是在第二阶段，组建了一批引人注且的 综合性或多科性大学，如1 9 9 2 年5 月，由江苏农学院、扬州师范学院、工学院、医 学院、江苏商业专科学校、江苏水利工程专科学校组建扬州大学：1 9 9 4 年4 月由四 川大学与成都科技大学组建四川联合大学( 现四川大学) ，由于是我国强强合并的第 一家，当时在高教界内外产生了不小的震动；1 9 9 5 年5 月江西大学和江西工业大学 合并组建南昌大学：还新组建了延边大学、上海大学、青岛大学等。自1 9 9 2 年至 1 9 9 8 年3 月，合并步伐有所加快，共有2 0 7 所高校( 包括3 3 所成人高校) 合并调 唐景莉高等教育告别部门办学【n l 中国教育报，2 0 0 0 8 2 5 ( i ) 整为8 4 所普通高等学校。 从1 9 9 8 年1 月中旬国家教委在扬州召开全国高等教育管理体制改革经验交流会 议之后，由于国家整体改革的全面推进，国务院机构改革的实施，高等院校以全新 步伐朝着建设世界一流大学、综合性更加明显的大学的目标迈进。如1 9 9 8 年9 月 1 5 日，原浙江大学、杭州大学、浙江农业大学、浙江医科大学合并组建新的浙江大 学，掀开了由多所实力较强大学之间合并组建规模巨大一流大学的序幕。进入2 0 0 0 年之后，大学之间的合并在全国各地大规模地开展，组建了一批学科综合、规模巨 大、实力较强的新型多校区大学。如新北京大学、新武汉大学、新吉林大学、新复 旦大学、新山东大学、华中科技大学、武汉理工大学、中南大学、新四川大学等等。 这样，李岚清指出，“全国有6 t 2 所高校合并组建为2 5 0 所。目前，按照中国教 育改革和发展纲要提出的目标，我国高等教育管理体制改革任务基本完成。这次 改革，适应了经济社会发展和科技进步对高层次人才的要求，有利于增强高校知识 创新和培育创新人才的能力，为2 1 世纪高等教育的进一步发展奠定了基础。” 在 这2 5 0 所合并组建而成的大学中，绝大多数新合并大学具有一个以上的校区，如浙 江大学有5 个校区、华中科技大学有4 个校区等，这些大学皆属于本文所要研究的 多校区大学之列。 多校区大学的形成是我国高等教育管理体制改革的产物，其办学的优点是显而 易见的。 首先，多校区高校的社会资本生产能力优势明显。由于其规模较大，包含许多 的专业门类和多种教育层次，相对于单校区高校而言，其多校园所具有的内部组织 增多产生了更多的社会关系，提升了学校的社会资本生产能力，同时也增加了与教 师和学生有关的社会资本。 其次，拓宽了办学空间。原有的高等学校大多建在市区，有的还建在市中心。 由于市区人口拥挤，建筑物密集；高校的基本建设受到严重限制，办学规模和发展 速度被严重制约。多校区办学过程中，在完善老校区的基础上，根据发展需要，在 市郊或适宜办学的区域建设新校区，形成多校区办学的格局，克服了办学规模和发 展速度慢的弊端，有利于拓宽办学空间，促进高等教育的发展。 再次，合并的高校通过优化教育资源，达到提高办学效益的要求。原有格局的 高校大多各自为政，校际闻人财物资源互不往来，有的资源重复添置，利用率很低。 她递苏擒光明1 + 1 2 是怎样实现的一一南昌大学改革发展纪实【n 】中嘲教育报，1 9 9 8 5 2 ( 2 ) o 牵岚清关于实齄刑教兴固战略工作情况的报告d i 】中困嫩育报，2 0 0 0 - 8 - 2 5 ( 1 ) 2 多校区办学的高校实行统一领导，统一调配教育资源，将教育资源进行合理有效配 置，使有限的教育资源得到充分利用，从而提高办学效益。 最后，多校区办学促进了高校学科发展。综合性大学要发展成为国际一流大学， 就必须发展一大批世界领先的学科。综合性大学应以包括理科、文科、工科和医科 等重点学科为先导，促进学科的交叉、融合，发挥学校的综合优势，以形成新的学 科生长点。单校区大学受到环境地域等条件限制，很难拥有一批高水平的学科。通 过并校或增建新校区，将医学、艺术等学科融入综合性大学，促进理工结台、文理 结合、医工结合和医理结合，既扩大了办学规模，又增强了全校学科建设的整体实 力。可见，多校区办学的优势是明显的。 1 2 国内外多校区大学的办学实践 1 。2 ，1国外多校区大学的管理模式分析 多校区办学作为高等教育发展过程中的一种现象，在国外已很常见。国外多校 区大学的办学模式大致有两种，一种是各校区办学相互独立，但校长任命等重大问 题归大学评议会统一管理：另一种是按校区功能定位，各校区有不同的办学侧重点 和办学特色。由于具备规范的管理和发达的校园网络技术，总体来说，国外多校区 大学管理的规范化、法制化、高效化程度比较高。 事业部型管理的加州大学 美国加州大学是有9 个校区的大学系统，实际上是9 个分校的大学联合体。各 分校各自独立，没有隶属关系，在学科设置上都具有多科性的特点，只是各分校根 据自己的办学特点和客观条件有所侧重。加州大学起源于一所私立学院，1 8 6 8 年， 该私立学院在和农业、采矿及机械技术学院合并的基础上形成加卅i 大学。1 8 7 3 年， 加州大学搬迁到伯克利。后来，随着加州地区农业、工业、矿业和商业的急剧发展， 加州大学的洛杉机、圣迭戈、旧金山等分校相继建立。在1 2 0 年的时间里，加州大 学获得了长足的发展，形成了一个在校生几十万人的大学系统。2 0 0 0 年全美大学排 名前5 0 位的大学中有7 所来自加州大学，包括伯壳利、洛杉机、圣迭戈等大学 分校。这样一个巨型大学系统通过发达的信息网络系统联为一体，图书馆、办公室、 学生宿舍处处相通，还与全美信息网络系统联结。加州大学系统在管理模式上最大 的特点，是采取了事业部型组织机构。事业部型组织机构又被称为联帮分权制，这 种结构特别适用于巨型大学组织。加州大学的组织机构包括总校( 评议会或董事会) 、 分校( 校长、校务委员会等) 、学院和系所四层架构，大学决策层采用委员会制度且 0 h t t p ：e d u c s t i o n c h i n a c o m z h c n ，s t u d y b r o “，c o l l e g e 3 委员会成员组成多元化，运用“集中决策，分权管理”的管理方式，既能保证战略 决策的正确，又有利于调动下属各单位的积极性。 一校多制的康乃尔大学 美国康乃尔大学是一个校园面积由原来的2 0 0 英亩扩大到1 4 6 5 英亩的多校区大 学，它的校区包括伊萨卡校园、纽约市区校园和散布在全卅i 各地的农业和生命科学 教学与研究用地。康乃尔大学的最高决策机构是董事会。董事会由4 0 多人组成，一 年开会4 次。此外，还有一个由董事会推荐的、由4 0 0 位著名教授及社会知名人士 组成的议事会，帮助学校制定各种重大的中长期发展规划，或对学校管理涉及的其 他事宜提供咨询或建议。校长是大学的最高行政负责人，另外，还有1 6 位校级行政 官员，分管教学、科研、规划、财务、法律、投资、大学关系、校园事务、信息技 术、学术方案、公共事务等。 康乃尔大学从一开始就兼具公立和私立双重性质，在体制上具有“公私全营”、 “一校两制”的特点。在康乃尔大学的1 3 所学院中，有4 所是由州政府资助建立的， 其风格和运转方式就像一般的州立大学，学费也比一般私立学校私廉。因为受纽约 州政府管辖，在录取学生方面还得照顾纽约州的居民和学生。康乃尔大学的另外9 所学院则是私人捐助建立的。康乃尔大学很好地融合了公立与私立学院的优点，这 在美国是独一无二的。 系统完备的德克萨斯大学 德克萨斯大学系统由9 个大学和6 个健康中心构成，目前是德克萨斯州最大的、 最全面的高等教育机构，2 0 0 1 年秋季注册学生超过1 5 万人，拥有7 4 0 0 0 教职工， 每年的运行经费接近6 0 亿美元，每年授予2 9 3 5 1 个学位，占到德克萨斯州公立高等 教育的3 4 ，年度研究经费超过1 0 亿美元。o 德克萨斯大学系统的最高组织机构是 董事会，下设校长和负责不同事务的三个执行副校长、五个副校长。校长向董事会 负责，主要的任务是对董事会的各项决策进行具体的实施，向董事会提供必要的信 息，向大学系统内各个独立的大学提供政策上的咨询与指导。副校长向校长负责， 主要的责任是负责系统内各个单位之间的协调和监督，跨系统的交流与协作等。德 克萨斯大学系统的董事会还专门设立了一个德克萨斯大学投资管理公司( u t d i c o ) ， 由其负责管理公共捐赠和私人捐赠，对大学现在的1 5 0 亿美元资产( 其中有8 0 亿来 自于公共馈赠) ，2 0 0 万英亩赠地进行经营，其利润成为德克萨斯大学系统的主要经 o o h t t p ：f e d u c a t i o n c h i n a c o m z h c n s t u d y a b r 0 8 d c o l l e g e 4 费来源之一。 校区定位明确的东京大学 东京大学是1 8 7 7 年日本建立的第一所国立大学，也是一所世界著名大学，东京 大学由3 个校区组成。学校的绝大部分机构设在东京都内文京区本乡，另一个校区 在目黑区驹场，主要为教养学部及部分后勤设备所在地，此外，还有位于六本木的 生产技术研究所。本乡校区是研究生教学、本科高年级教学和科学研究的主要基地， 理、工、医、农、文、经等学院和附属医院基本上集中在这一校区。这里学科布局 齐全，文理渗透、理工结合、工商共生的学科生态环境为学科之间的交叉互补与融 合创造了极为有利的条件。驹场校区基础教学部则以基础教学为主要特色，低、中 年级学生集中授课，学校建立了综合性的学科教学体系，提供了统一的教学环境， 为保证高质量的基础教学水平提供了较为有利的条件。进入高年级后，学生即转入 本乡校区本部，直接进入各研究所室从事科研实践。六本木校区是以应用型科研为 主的校区，具有较为独特的办学模式和科研体制，这里的教授基本不承担或极少承 担教学任务，而是以重大项目和科研课题为纽带组成相应的课题组，在进行科研的 同时承担研究生的培养任务。东京大学的3 个校区定位各具特色，相互之间又具有 互补性，在学校的统一管理下有序运行。 上述几所多校区大学的校区功能定位和管理模式各具特色，各自走出了适合于 本校实际需要的发展之路。其共同点是大学所在的各校区与学院的自主权比较大， 制定发展规划与招生办学中的具体问题都由学校乃至学院自主决定，且交通便利、 校园网络技术发达，便于沟通和联系。 1 2 2 国内多校区办学模式分析 目前，我国多校区办学的高等学校在管理模式上，大致可分为“以条为主”、 “以块为主”和“条块结合”三种类型。所谓“条”是指学校的纵向领导，亦称集 权型：所谓“块”是指校区或院( 系) 的横向领导，亦称分权型。下面结合有关高 校的管理实践分析上述三种管理方式的主要特点。 浙江大学多校区办学的实践 1 9 9 8 年9 月，经4 所高校合并组成的新浙江大学宣告成立。合并后的新浙江大 学，在校生规模达3 万余人，教职工1 万余人，学科涵盖1 1 大门类，堪称全国高校 规模和学科覆盖面之最。 针对4 校合并后，5 个校区、5 所附属医院分布于杭州市的东南西北中，形成了 。温缸彦毕全忠争创世界一漉浙江大学井枝开拓高教改革之路f n l 人民日报，2 0 0 0 - 5 - 1 2 ( 5 ) 5 一个较庞大而复杂的管理与办学系统的现状，为了便于多校区管理浙江大学首先确 立了“四校合并，网络先行”的方针。从1 9 9 8 年7 月开始进行了新浙大校园计算机 网络建设，目前，一期工程顺利完成，一条总长度为5 4 公里的高速光缆已把各校区 和附属医院连接在一起，并在该线路上开通了一条大型室内会议视频系统。这条大 容量数字通信干线的建成和完善，为浙大的教学、科研、管理及广大师生的工作和 生活，提供了良好的信息支撑环境。在管理上，学校在各校区设立管委会，负责各 校区相关工作协调，但具体工作运转上以条为主，学校职能部门在各校区延伸管理， 设置派出机构。合并后的浙江大学在校区定位上力图从“学科型”校区向“功能 型”校区转变，在教育部和浙江省、杭州市的支持下，新浙大基础部和大学科技园 的建设已经正式启动，这为学校今后的长期发展提供了广阔的空间。同时，浙大目 前也正在对这种以条为主的管理模式认真研究改进。 东南大学多校区办学实践 东南大学于2 0 0 0 年4 月与南京铁道医学院、南京交通高等专科学校、南京地质 学校合并。新东南大学在校生达3 万人，教职工近1 万人( 其中含离退休3 千余入) ， 学科门类齐全。拥有7 个校区，分布在南京市的东西南北中，占地面积3 5 0 0 亩。校 本部设在四牌楼校区，校机关各职能部门在其它校区派出延伸的管理办公室。各学 院分别是一个独立的实体单位，接受学校的直接领导。学校分别在浦口校区和丁家 桥校区设立校区管理委员会和校区党委作为学校的派出机构。校区管理委员会和校 区党委下设校区党政办公室、后勤办公室、保卫办公室，负责协调、指导驻区单位 ( 包括各职能部门延伸办公室、所属校区的各院系及直属单位) 开展工作。有利于 全校“一盘棋”，同时又加强了校区的协调管理。 然而，实行这种管理模式，由于校区管理委员会缺乏人财物的调控权和校区管 理委员会与驻区各单位之间没有隶属关系，以致协调的难度比较大。解决这个问题 的措施是进一步明确校区管理委员会的工作职责，认真研究其运行机制，同时授予 其相应的权利，以便有职有权地完成协调和管理任务。 北京大学多校区管理模式 北京医科大学与北京大学合并后，北京医科大学成为北方大学医学部，北京大 学副校长兼任医学部领导。原北京医科大学的教务处等机关职能部门和各个学院以 及直属单位全部保留并隶属北京大学医学部，接受医学部的直接领导。医学部各职 能部门主要负责人兼任北京大学相应职能部门的副职。在北京大学统一规划下，医 学部负责实施各学院系科的医学学科建设、人员聘任、招生分配、基建计划等工作。 6 这种管理模式的好处在于管理跨度减少，校长只需宏观地领导若干个校区或大学院， 以便校领导能有较多的时间和精力研究处理学校发展的重大问题；“以块为主”管 理模式能较好地发挥校区或大学院领导和教职员工的主观能动性，认真负责地努力 做好各项工作，这种管理模式有利于增强校区或大学院的活力，便于为校区内各学 科交叉融合创造良好的环境条件和学术氛围，促进教学科研的发展。 这种管理模式的不足之处是强化了“块”的功能后，“块”的自主权加大，造 成一定程度的权力分散，可能传统弱化“条”的管理，尤其可能影响并校初期人员 的思想融合和全校范围内的学科交叉的统一规划和指挥。 1 3 多校区大学的特点 多校区大学相对于单校区大学所具有的特点。可以用四个字来概括：散、全、 杂、大。散，指校区分散；垒，是学科齐全：杂，即情况复杂；大，指规模巨大。 首先，表现在校区的数量和地理位置的分布上。经过5 0 年代院系调整之后，在 本次大学合并之前，部门办学的体制使得高等教育的基本格局是单科性与多科性独 立院校“一统天下”，这些独立的院校都是拥有独立校区的实体。因此，通过这次 大规模地合并之后，新形成的大学绝大多数是多校区大学，比我们习惯的传统性大 学在校区的数量上增加了，其数量要视合并大学的多寡和合并大学原来的具体情况 而定。一般来说，参加合并的大学越多，合并后的大学拥有的校区也就越多，而且 常常这些校区之间在地理上相隔一定距离，有的还相距较远。 其次，表现在学科的变化上。由于5 0 年代分科设立大学的高等教育办学思路， 一个独立的院校常常在学科上是比较单一的，没有真正意义上的综合大学。而这一 次的合并除了体制改革的原因之外，重要的出发点就是要使学科更加综合，改变单 科大学一统天下的高等教育格局。所以，合并形成的多校区大学在学科的数量上都 有大幅度的增加，尤其是一些实力比较强、学科门类较全的大学之间的合并，合并 后的学科增加的幅度就更加明显。如新吉林大学就变成了一所文、理、医、工、管 等学科门类齐全的重点综合性大学，本科专业达到1 3 0 个、硕士点达到1 8 0 个、博 士点增加到7 1 个、博士后流动站1 5 个。新武汉大学其学科门类包括文学、法学、 理学、工学、农学、医学等ii 个大门类，有i1 7 个本科专业、1 8 5 个硕士学位授权 专业、7 7 个博士学位授权专业、1 1 个博士后科研流动站。 情况复杂主要表现在管理跨度上。多校区大学由于地域分散，在管理过程中缺 陈帆波五校合并组建新吉林太掌【n 1 中围教育报，2 0 0 0 - 6 - i ( i ) 谢湘站在创建高水平太擘的新起点：新武最大学正式蛆建f n l 中田青年报。2 0 0 0 8 3 7 乏集中管理的优势，往往需要设置派出机构，增加管理层次，使管理跨度加大。同 时，由于是多所学校合并，原来各校办学理念、学术精神、管理方式的不同，反映 在财务政策、人事安排、教学调整、学科建设等方面的认识上有明显差异。因此， 多校区办学增加管理工作的复杂性。 最后，也是最为明显的一点就是办学规模的扩大。无论是教职工人数，还是学 生的数量都因为合并而大幅度增加，其增加多少要视合并学校的原有规模和合并学 校的数量而定。如，新吉林大学在校全目制学生将达到近4 万人。新武汉大学有3 0 0 0 余名正副教授，在校学生4 万余人。新浙江大学教职工近l 万人，在校全日制学生 3 6 万余人。即使是一些地方高校，规模也明显扩大。如合并时的扬州大学有全日 制在校学生1 2 6 0 0 多人，成人教育学生6 0 0 0 多人，教职工4 0 0 0 多人，。这样的办学 规模，是5 0 年来地方高校的一大变革。大学办学规模的如此扩大是高校管理上的全 新“课题”。 1 4 多校区大学管理的突出问题 多校区大学作为我国高等教育的一种新的组织形态，出现时间并不长，其在管 理上出现一些新问题是可以想象的，目前比较突出的问题集中在管理模式、发展目 标、运行成本、资源利用、文化冲突等方面。 1 4 1 管理模式问题 所谓管理模式问题，主要是指多校区大学实行集权制或者分权制的管理选择， 其核心是对权力的分配，这是一个非常敏感复杂的管理课题，也是大学管理研究、 实践的老话题。 如前所分析，目前国内的多校区大学管理，主要采取的就是集权制和分权制两 种模式，按条条进行集权制管理，其优势是学校可以统一配置校区资源，但根据管 理辐度原则，其弊端是管理成本大大增加，学校的管理效率较低，难以形成相互竞 争的各个办学实体，学校长久发展后劲可能受到制约。实行以块为主的分权制管理， 可以分散权力、分散责任，能有效减少决策失误，各校区拥有较大的办学自主权， 也有利于增强学校的活力，其弊端是教育资源难以进行公平配置，学科的整合也比 较困难，不符合合并组建多校区大学的初衷。 两种模式各有利弊，在目前国内有限的多校区管理实践中，基本上也都处于探 索状态，没有形成真正成熟的经验，所以在具体的管理实践中很难做出正确的抉择。 1 4 2 发展目标问题 0 | 嗥浩薛小平固台并而崛起以政爿嘲名捆 罐并啦嗷革中新兴的扬州大学m 】十四高等教育1 9 9 8 ( 3 ) 8 合并后运行过程中诸多需要磨合、融合的因素分散了管理层的精力，管理的兴奋点 容易集中于一些眼前的影响安定的热点问题而对发展问题考虑不够。其次，由单一 校区变为多校区大学后存在诸多的不适应：在学科变化上，原来的专业明确、学科 特色明显，合并后现在专业拓宽j 学科领域拓展，从而使得发展的问题变得更加复 杂而不易把握；在规模变化上，原来的人员数量较少，学科结构单一，管理目标明 确，而多校区大学的规模增大，在一定时期内找不准管理的方向，理不清管理重点： 在管理体制的变化上，原来由各个学校不同部门管理变成了由单一部门统一领导， 学校的管理工作在短期内难以适应。 1 4 3 运行成本问题 一是建设成本。多校区大学大都在合并完成后筹资建设新校区。从征地、规划、 设计、建设到后期的设备投入，少则十几亿，多则几十亿元。而且凡建新校区的， 都提出要苦干年内不落伍，设计建设中求新求变，设备配置中力求高档，这一切都 使建设成本大幅上扬。同时，多校区大学为了适应合并而投资建设的成本也成倍增 加，如新浙大成立后，为保证学校行政工作的正常运行，对原校园计算机网络进行 的扩建，一次性投资2 0 0 0 多万，还不包括大量的人力投入及维护费用。 二是保障成本。因为多个校区都在同时运转，其水、电、气、暖和交通、安全 的保障都没有减少，同时因为是合并初期，这些保障成本基本上都是由学校大包大 揽了，多数大学没有进行过认真的成本核算。新的郑州大学目前正在做这项工作， 从其测算情况看，2 0 0 2 年的保障成本约4 2 0 0 万元( 不含新校区) ，2 0 0 3 年的成本约 6 0 0 0 万( 含新校区) 。 三是协调成本。由于多校区格局的存在，空间距离自然产生了同一法入主体下 的内部协调，特别是归一化的整体行动，成本会相应增加。如某多校区大学召开一 次集中的开学典礼，仅运送学生就要动用近百辆汽车。同时多校区大学形成后，其 工作程序尚需磨合，行政及公务效率可能下降，无形中增加了协调成本。例如学校 在开展某项工作的过程中，通知、发文、上报材料、开会等等环节都比合并之前麻 烦许多，难以做到及时高效。而且部门工作人员来自各个学校，往往会在不自觉中 出现一些扯皮、推诿现象，影响工作效率。 1 4 4 资源利用问题 高校合并形成多校区大学的初衷之一，就是合理配置教育资源，减少重复建设， 提高办学效益。但是因为历史和现实的种种原因，多校区大学的资源利用已成为一 个突出的问题。 9 一是资源共享困难。多校区大学由于其先天的不足，地理位置相距较远，无论 人力资源还是物质资源，都无法建立合适的共享机制。例如一个教师，让他在固定 的时间内到不同校区给不同的学生上课，或者到不同的校区做不同的科研项目，这 在实际中都是不可行的。对于物质资源来讲，合并之前，各校区都建立有自己完整 的基础设施、校舍资源、公共服务资源等，因为院校学科性质不同，很多资源都具 有各自的特性，如医学院的图书情报资源和文科、理科的就有十分明显的区别，鉴 于目前诸多校区都在同时运转，这些资源的合并或共享也不现实；另一方面，即使 某校区的专业和学生人数相对较少，有些设施的利用率很低，但由于种种原因，其 它校区的学生利用这些尚有余力的资源的机会却很少，客观上会造成设备重复添置， 资源不能共享。 二是资源大量闲置。合并组建的多校区大学，目前大多还都在融合期，涉及具 体的管理问题，还都没有时间和精力进行认真研究，尤其是合并后重新征地建设新 校区的大学，其老校区资源相对闲置的问题已经不容回避。新的浙江大学目前征地 8 0 0 0 亩建设新校区，除了必须保留的教学、科研、医疗、产业等资源外，实事上空 置率会很高，如不及时研究解决办法，必定成为学校进一步发展的巨大包袱。新的 郑州大学合并组建后在市郊征地4 2 0 0 余亩建设新校区( 另有8 0 0 亩正在征用中) ， 规划自2 0 0 4 年起学校重心迁往新校区，除部分研究生教育、科研单位、医疗、企业 和社会服务机构留在老区外，其原有的三个校区的大量资产都将闲置，这对一个投 资渠道单一、靠举贷发展的大学来说，将成为致命的问题，如不认真研究解决，盘 活现有资产，学校的可持续发展将无从谈起。 三是资产流失严重。多校区大学组建过程中，不同程度存在着突击分钱分物， 清产核资中少报、瞒报等现象。合并完成后，在某些领域管理脱节，形成真空状态； 有的领域因鞭长莫及成为管理死角，所有这些都会造成大量资产的流失。如某大学 其一个校区过去校产经营年上交学校5 0 0 万元左右，合并以后三个校区年校产经营 收入为2 0 0 多万元，除去政策和客观因素，资产流失是一个重要原因。另一方面， 合并组建的多校区大学，都存在无形资产流失的问题，因为原有校名不复存在，由 此而衍生出来无形资产都不同程度地受到损失。 1 4 5 文化冲突问题 大学多校区面临文化归属与认同的矛盾。大学由于多校区客观上会形成不同的 风貌和精神状态，大学作为一个独立法人主体，需要形成一个广泛认同的大学精神 和文化归属。一个品牌的大学，就是一种文化的沉淀，她与校园中的造型个性化的 i o 建筑、雕塑、园林、小溪、河流、名山、校门一起，形成品牌大学的特定环境。大 学作为一个具有历史和文化沉淀的育人场所，其环境本身就是对人的熏陶。自然的、 精神的、文化的、教育的环境都是育人的大环境，并具有很强的个性，相互之间表 现出很大的差异性。这种差异性，表现为两个层次，即各校区自身特有的文化风格 的差异和各校区师生员工个体文化素养的差异。文化差异对于多校区大学来说，是 重要而又繁杂的变量。迥异的校园文化遇在一起，必然带来办学理念、价值观念、 工作方式、管理制度等各方面的冲突，并可能在某段时间内，存在几个相对独立的、 有不同价值取向的利益集团，而双方利益冲突的最根本的渊源，是校园文化的冲突。 2 多校区大学的管理战略 战略是指重大的带全局性的方略。多校区大学为了实现其发展目标，必须认真 研究管理战略问题，构建多校区大学管理的分析框架，制定战略举措，深化内部管 理体制改革，实现规模与效益的同步发展。 2 。1 多校区大学管理的分析框架 2 1 1 多校区大学管理的原则和基本要求 在多校区大学管理中，必须遵循以下原则： 开放的原则。知识经济时代，大学从社会的边缘走向社会的中心，其力量 甚至辐射到全省乃至全国。多校区大学通过各校区更广泛地与社会发生联系，增强 学校的社会资本，并承担相应的社会责任。多校区大学应承担的社会责任是：图书 情报服务、医疗诊断、心理咨询、参与制定公共政策、承担各种横向课题，既服务 区域经济也服务行业经济等。坚持开放的原则，对多校区大学而言，就会大大拓宽 办学思路，在举办体制、融资手段、产学研一体化发展和社会服务等方面走出新路。 创新的原则。如何在继承我国社会主义大学传统优势的基础上，积极适应 社会发展的变化，更好地实现高等学校培养一流的高素质人才、创造一流的科研成 果、提供一流的社会服务的目标，是多校区大学迫切需要解决的重大课题。以创新 的思路和创新的举措完成这个历史重任，是多校区大学管理的必然选择。多校区大 学管理创新主要包括办学思想的创新、组织制度的创新、学科专业的创新和大学文 化的创新。多校区大学在国内是新生事物，其许多做法都处于探索之中，属于“摸 着石头过河”，所以创新的空间很大。但是在具体管理中，必须反对两种倾向：一 是出于种种原因人为割裂历史，使文化传承出现虚空与断裂现象，二是不实事求是， 贪大求洋，好高骛远，与现实脱节的倾向。 以人为本的原则。多校区管理中，一定要树立以人为本的理念。某种意义 上讲，人的惰性和阻力才是多校区大学管理中最大的障碍。无论从融合的角度，还 是从发展的角度，都要涉及到一些既得利益的再分配再调整，因此，坚持以人为本 的原则，团结绝大多数同志，激发他们干事创业的欲望，充分发挥他们的聪明才智， 才能真正办好学校。要通过一系列的改革和建设，建立种能充分调动教师积极性、 主体性，参与学校各项工作的决策和管理机制，使教学、科研人员在学校民主管理 中真正起主体作用，并建立相应的组织机构( 如学术委员会、校务委员会、教职工 代表大会等) 和规范的议事程序，以保证切实履行教师法赋予教师民主管理学 校的权力。彻底改革官本位的行政化的管理模式，校内机构改革要改变分工过细、 各霸一方、层次过多、层层设卡的毛病，建立符合教育、教学特点和规律的管理体 制和机制，用人和分配制度上能上能下，能进能出，奖勤罚懒奖优汰劣，业绩和贡 献与切身利益相结合，让制度和机制催人奋发向上，催人开拓创新。 最优化原则。多校区大学管理既然是新生事物，就可能会有不同的探索途 径，形成不同的管理模式。在多种方案的比较与选择中，要始终坚持最优化原则： 一是经济效益最优，开源节流，堵塞漏洞，降低成本，能把有限的财力用在最需要 的地方：二是社会效益最优，坚持有利于提高学校的声誉、有利于人才培养、有利 于学科建设等。 多校区大学管理系统的构建应当贯彻以下三条基本要求： 一是管理权限上做到集中与分散相结合。多校区大学“散、全、杂、大”的特 点决定了其管理的权力中心必然是分散而相对灵活的。校区分散，就会有与校区功 能定位相匹配的校区权力界定；学科齐全，就会打破学科相对单一时权力中心过分 集中的大一统局面，赋予各个学科必要的权力，尊重学科发展的内在规律；情况复 杂，要求赋予处理不同的情况的人和组织相应的权力：规模偏大，管理的层次功能 与组织结构就会发生相应的变化，各个新学院的组建及其运行需要相应的自主权。 因此，多校区大学管理要防止出现权力过分集中或过于分散的倾向。也就是说，要 视学校的不同发展阶段，对于刚刚合并组建的新的多校区大学，权力集中是较为有 利的，这是由于这类大学尚处于调整、融合过程中，只有形成一个相对有一定指挥、 领导、服务和协调的权力中心，才能及时决策或处置出现的矛盾，保证在合并过程 中的教学科研和管理工作顺利过渡，而对于那些经过良好磨合的多校区大学来说权 力则应当适当下放，促进各个学术组织细胞的生长，发挥各自学科优势，从而在整 体上实现学校总的发展目标。 二是管理思路上做到宏观与微观相结合。多校区大学的不同的校区有各自不同 的发展历史，不同的人文氛围和校园文化，因此在管理思路上要做到宏观与微观相 结合。作为一个大学，在确立了新的发展目标后，需要整合各个校区的学科优势， 用学校整体的价值理念来主导学校的发展，管理上更多地从宏观、长远的发展层面 来思考，加快学科融合，形威特色，促进发展。由于各个校区在具体实施学校整体 决策的过程中，不可避免地会受历史因素的制约。所以学校的管理在一定程度上还 要考虑决策的操作性，即微观管理。但这里的微观管理应在宏观原则的指导下来进 行，才能够避免学科融合发展偏离发展方向，保证管理效能。 三是管理内容上做到行政管理与学科发展相结合。合并高校的管理实践中，诸 多因素的作用，往往容易把一些有形的办学资源诸如人员、财务等最敏感的资源的 调整放在第一位，即重视行政管理，而相对忽视了大学管理中一个更为重要的因素 学科发展。学科发展是大学管理需要面对的一个永恒主题。从本质上说，大学 的问题和困惑可以概括为两个方面：即是学科布局和学科水平。可以说，行政管理 也是为了学科发展的需要，因此，二者必须同步考虑，统筹实施。 2 1 2 多校区大学管理的目标取向 管理理念的目标取向 管理理念是管理形式的内核，有了正确的理念，才能有积极的行动。一是要树 立“一个大学”的管理理念。原来由多个学校合并汇集的多校区大学，虽然从法律 上来说只是一个法人资格，但各个校区固有的历史和传统及其不同的生存心态，需 要通过整合来形成一个整体，使大学以一个整体的精神风貌和姿态面对社会，而“一 个大学”的理念则是实现多校区大学团结的首要管理基础。多校区大学首先面临的 一个非常重要而不易解决的融合问题。是学校各级组织、各个校区必须坚持公平、 公正、公开原则，妥善处理各类矛盾和问题，实现包括机构、人员、文化、学科等 多方面的实质性的融合。各个校区必须围绕学校发展的大目标，实旖校区建设的小 目标。在此基础上，还要明确大学宗旨。大学宗旨是一所大学的根本目的，反映了 大学的使命和追求，也反映了学校的精神，因此不仅是大学的立校之本，也是凝聚 整个大学的精神力量，是团结各个校区的灵魂，并促进多校区形成公认的大学价值 观和组织行为范式。 二是要树立效益是多校区办学生命的理念。多校区管理不仅要求管理体系的完 整性，而且更重要的是提高管理效益。大学是各校区教育资源的统一配置者，各校 区应服从并配合大学对本校区教师队伍、物资设备、经费投入等教育资源进行协调 配置。效率是衡量管理优劣的主要指标，有了高效率的管理，才能提高大学的办学 效益和办学水平。 三是要树立与时俱进的管理理念。多校区大学的形成，其管理对象、内容、方 式等都较单一校区的大学发生了较大变化，如果不认真研究这些新情况新问题抱 残守缺，仅仅依赖单一校区大学的管理经验来驾驭这样的巨型大学，那迟早会搁浅 的。树立与时俱进的管理理念，就是要在尊重传统规律的基础上，多学习、多研究， 在分析中比较，在比较中决策，建立科学的、充满现代教育理念的管理决策系统、 执行系统和监督系统。 管理机构建设的目标取向 管理机构设置以及相关人事融合工作是多校区大学形成后面临的首要任务，应 当坚持管理机构建设与人事制度建设同步进行，既要保证需要、精简机构、紧缩编 制、严格岗位设置、提高办学效益；又要考虑学校教学、科研事业发展和学科梯队 建设以及新兴学科力量的储备。要使合并高校党政机构改革真正做到有利于高校人 员结构的整体优化，有利于教学、科研人员积极性的牢固。只有建立统一领导、分 类管理、精干高效的管理模式，才能为缩短磨合期、推进深度融合、尽快发挥合并 的整体效益奠定坚实的组织基础。 学校与学院( 系) 关系调整的目标取向 在传统的高校管理体系中，校本部为大学的决策中心，学院作为大学的管理中 心主要负责学科群的建设，而由系组织教学与研究工作，这样的分工具有一定的合 理性。但是，合并组建多校区大学之后，必须重新调整大学内部的分工，科学地设 立校、院、系的管理职能与组织框架，更多地转向以学院制的运作为主。其主要理 由一是