（行政管理专业论文）天津城市建设学院绩效管理体系分析与设计.pdf

中文摘要 知识经济时代的今天，以人为本的管理理念已为全社会所公认，加强人力资 源管理已成为当代社会共同的呼声。科学地实施绩效管理已成为当今企业人力 资源开发与管理工作的一项重要手段和工具，对企业可持续发展起着显著的支 持作用。高校作为人才培养的主要基地，担负着培养新型人才，进行知识创新、 技术创新的神圣使命。面对新时期的机遇与挑战，如何围绕高等学校的办学目 标，针对各类人员的特点，进行科学有效的绩效管理，进而整体开发与优化配 置高校人力资源，提高自身人力资源管理与培养的能力，提高办学效益，已经 成为人事管理部门面临的重要课题，对高校实现跨越式发展具有十分重要的现 实意义。 本文的核心是对天津城市建设学院绩效管理体系进行分析和设计。首先阐 述了论文选题的背景、研究现状、结构安排及创新点；绩效管理的内涵、功能、 流程、效果评估等相关理论。随后，提出了平衡计分卡在高校绩效管理中的应 用。随后，对天津城市建设学院绩效管理的现状进行了分析。最后，在绩效管 理相关理论的基础上，结合学院绩效管理的现状分析，进行了学院绩效管理体 系的实务设计，提出了有效绩效管理的保障措施。 本文是在借鉴国内外绩效管理理论的基础上，通过理论分析与实证分析相 结合，定性分析与定量分析相结合以及个案研究的方法对天津城市建设学院绩 效管理进行研究，旨在建立符合高校发展的绩效管理体系，使所学的管理理论 与实践相结合。同时，希望本文能够为高校人力资源绩效管理提供参考和借鉴。 关键词：绩效管理人力资源平衡计分卡实务设计 保障措施 a b s t r a c t w ea r en o wl i v i n gi na na g eo fk n o w l e d g ee c o n o m yi nw h i c ht h ec o n c e p to f h u m a n - o r i e n t e dm a n a g e m e n th a sb e e nw i d e l ya c c e p t e db yt h ew h o l es o c i e t ya n dt h e s t r e n g t h e n i n go fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n th a sb e c o m eam u s t i ns u c ha na g e ， t h es c i e n t i f i ci m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sb e c o m ea ni m p o r t a n t m e a n sa n dt o o li ns u p p o r t i n gt h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to fd i f f e r e n te n t e r p r i s e s a s t h em a i nb a s e st oc u l t i v a t et a l e n t e dp e r s o n n e lf o rt h es o c i e t y , h i g h e rl e a r n i n g i n s t i t u t i o n sa leu n d e r t a k i n gs p e c i a lt a s k st ot r a i nm o d e mt a l e n t e dp e r s o n n e la n dc a r r y o nt h e i n n o v a t i o no fk n o w l e d g ea n dt e c h n o l o g y f a c i n gt h eo p p o r t u n i t i e sa n d c h a l l e n g e si nt h en e wp e r i o d ，t h ep e r s o n n e lm a n a g e m e n td e p a r t m e n ts h o u l dm a k ea l l e f f o r t st od e v e l o ps c i e n t i f i ca n de f f e c t i v em e t h o d st o c a r r y o n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta i m i n g a tt h e c o m p r e h e n s i v ed e v e l o p m e n t a n d o p t i m i z e t h e c o n f i g u r a t i o no fp e r s o n n e li nh i g h e rl e a r n i n gi n s t i t u t i o n s ，t h u sf u r t h e ri m p r o v i n gt h e a b i l i t yo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n dc u l t i v a t i o n ，r a i s i n gh i g h e re d u c a t i o n a l b e n e f i t sa n df u l f i l l i n gt h eo v e r a l lt a r g e t so fc o l l e g e sa n du n i v e r s i t i e s n e e d l e s st os a y , s u c he f f o r t sw i l lb eo fg r e a ts i g n i f i c a n c ef o rt h es c i s s o r sd e v e l o p m e n to fh i g h e r l e a r n i n gi n s t i t u t i o n s t h ec o r eo ft h i st h e s i si st oa n a l y z ea n dd e s i g nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mo ft i u c f i r s t ，t h ea u t h o ri n t r o d u c e st h eb a c k g r o u n d ，p r e s e n tc o n d i t i o n s ， s t r u c t u r a la r r a n g e m e n ta n di n n o v a t i o n sf o rs e l e c t i n gt h i st o p i c a tt h es a m et i m e ，s u c h r e l a t e dt h e o r i e sa sc o n t e n t ，f u n c t i o n ，p r o c e s sa n dt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nh a sa l s o b e e nd i s c u s s e di nt h et e x t t h e n ，t h ea u t h o rp u t sf o r w a r dt h ea p p l i c a t i o no fb a l a n c e d s c o r e c a r di nu n i v e r s i t i e s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e n ，t h ea u t h o ra n a l y z e st h e p r e s e n tc o n d i t i o no ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f 盯u c i nt h ee n d ，b a s i n go nt h e r e l a t i v et h e o r i e sa n dt h ep r e s e n tc o n d i t i o no ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft i u c ， t h ea u t h o rc a r r i e so nt h ea c t u a ld e s i g no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf o rt i u ca n d p u t s f o r w a r dt h es a f e g u a r dm e a s u r e st h a tc a n s t r e n g t h e n t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t o nt h eb a s i so fd r a w i n gt r a i t so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e sa th o m ea n d f r o ma b r o a d ，t h r o u g ht h ec o m b i n a t i o no ft h e o r e t i c a la n a l y s i sa n dp o s i t i v ea n a l y s i s a n dt h ec o m b i n a t i o no fq u a l i t a t i v ea n a l y s i sa n dq u a n t i t a t i v ea n a l y s i s ，t h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n to ft i u ch a sb e e ns t u d i e db ym e a n so fc a s es t u d y g e n e r a l l y , t h ea i mo f t h i st h e s i si st ob u i l du pt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt h a tc a nm a t c ht h e d e v e l o p m e n to fh i g h e rl e a r n i n gi n s t i t u t i o n s ，t h u sa p p l y i n gm a n a g e m e n tt h e o r i e st o p r a c t i c e i ti sa l s oe x p e c t e db yt h ea u t h o rt h a tt h i st h e s i sc a np r o v i d es o m er e f e r e n c e s f o rh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n to fh i g h e rl e a r n i n gi n s t i t u t i o n s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；h u m a nr e s o u r c e ； b a l a n c e ds c o r e c a r d ； t h ea c t u a ld e s i g n ； s a f e g u a r dm e a s u r e s 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得鑫鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字日期：矽刁年j 7 月，力日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤鲞盘茔有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫鲞盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 旅蚪 、 签字日期：如年j 7 , e l z e i 导师签名：j j ￥亏 答字嗍：叩年朋胗日 第一章绪论 1 1 论文选题的背景 第一章绪论 人类进入瞬息万变的二十一世纪，科技迅猛发展，知识日新月异，行业竞争 日趋激烈。在知识创新、技术创新、产业创新的新时期，一切的竞争归根结底是 人才的竞争、教育的竞争。振兴民族的希望在教育，振兴教育的希望在教师。在 知识经济时代的今天，以人为本的管理理念已为全社会所公认，相应地人力资源 与人力资源管理的重要地位也日益突出，加强人力资源管理已成为当代社会共同 的呼声。 人力资源绩效管理是当今社会全球经济化、体化、知识经济时代的突出表 现和必然结果。科学地实施绩效管理已成为当今企业人力资源开发与管理工作的 一项重要手段和工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势 的一条重要途径，对企业实现制度性可持续发展起着显著的支持作用。 高校作为人才培养的主要基地，担负着培养新型人才，进行知识创新、技术 创新的神圣使命。人力资源开发与管理是实现高校可持续发展的关键，无论是从 学科建设的发展，人才的培养，还是高校资源的合理利用，都离不开对人力资源 的有效开发和管理。随着高等教育事业的蓬勃发展，高校人事管理必须确立人力 资源为第一资源的观念。绩效管理作为高校激励机制的基础，也就当之无愧的成 为人力资源管理的关键，在高校整个运行系统中占有极其重要的地位。面对新时 期的机遇与挑战，如何围绕高等学校的办学目标，针对各类人员的特点，进行科 学有效的绩效管理，进而整体开发与优化配置高校人力资源，提高自身人力资源 管理与培养的能力，提高办学效益，已经成为人事管理部门面临的重要课题，对 高校实现跨越式发展具有十分重要的现实意义。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 绩效管理研究 管理科学兴起子1 9 世纪末2 0 世纪初，创始人是美国的泰勒。西方国家对绩 效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p m ) 进行过许多研究，特别是8 0 年代后期和 9 0 年代，对绩效管理的认识出现了许多不同的观点，主要有以下三种： 1 绩效管理是管理组织绩效的系统。持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯 ( 1 9 9 0 ) 和布瑞得鲁普( 1 9 9 5 ) 。其核心观点是：绩效管理理解为组织绩效，强 第一章绪论 调通过对组织结构、技术事业系统和程序等加以实施。对个体因素即员工并不是 绩效管理所考虑的主要对象。 2 绩效管理是管理员工绩效的系统。持有这种观点的代表人物是艾恩斯沃斯 ( 1 9 9 3 ) 和奎因( 1 9 8 7 ) 。这种观点将绩效理解为单纯的员工绩效，强调以员工 为核心的绩效管理。 3 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点认为绩效管理是管 理组织与员工绩效的综合体系。其中心目标是挖掘员工潜力，提高员工绩效，并 通过员工个体目标与企业战略结合在一起来提高公司的整体绩效。 国内对绩效管理的研究起步比较晚。最初，绩效管理仅仅作为人力资源管理、 企业战略管理等管理学科相关书籍中的一部分。直至2 0 世纪末2 l 世纪初，我国 才有绩效管理方面的专著，系统地阐述绩效管理的理论和实践。例如：陈芳2 0 0 2 绩效管理海天出版社；付亚和2 0 0 3 绩效管理复旦大学出版社；方振邦 2 0 0 3 绩效管理中国人民大学出版社；武欣2 0 0 1 绩效管理实务手册机械 工业出版社；张晓彤2 0 0 4 绩效管理实务北京大学出版社；赵曙明2 0 0 4 绩 效管理与评估高等教育出版社等等。 1 2 2 高校绩效研究 美国、英国、日本等发达国家对高校绩效考核评价已有近百年历史，已经形 成了一套完整的、科学的相对成熟的考核评价体系，运作也相对规范，趋于法制 化、社会化。主要有以下四个特点：一是重视绩效考评的系统性；二是重视绩效 考评的过程和员工参与；三是重视绩效考评对员工发展的作用；四是重视主管的 考评心1 。尽管国外绩效考评研究取得了较大的发展，但也存在一些问题：对绩效 考评的实施研究缺乏；对考评者的因素考虑的较少；对管理人员的绩效考评研究 薄弱；对团队绩效考评不够关注：没能区分和涵盖人员的工作表现和实际贡献1 。 我国绩效考核始于2 0 世纪5 0 年代，在文革期间停滞下来，文革之后得以恢 复，并于9 0 年代取得长足的进步。1 9 9 1 年5 月颁布的教育督导暂行规定标 志着绩效考核工作的全面开展；1 9 9 3 年颁布的中华人民共和国教师法指出， “学校或其它教育机构应对教师的思想政治、业务水平、工作态度和工作成绩进 行考核 。“考核是受聘任教、晋升工资、实施奖惩的依据 。1 9 9 5 年3 月颁布的 中华人民共和国教育法指出，“国家实行教师资格制度，职务聘任制度，通 过考核、奖励、培养和培训，提高教师素质，加强教师队伍建设”。1 9 9 5 年国家 人事部颁布了事业单位工作人员考核暂行规定，对考核的原则、内容、标准、 方法和程序等做出了明确的规定。以上法律法规的制定标志着我国教师绩效考核 工作进入了法治时代，从此绩效考核有了法律上的保证h 1 。1 9 9 3 年原国家教委高 教司成立了本科教学评价方案研究组，开始了对高等院校本科教学的评估工作。 第一章绪论 1 9 9 4 至1 9 9 8 年，完成了对全部高等学校的第一轮本科教学评估。自2 0 0 3 年起， 教育部建立了五年一轮的普通高校评估制度，并建立了普通高校教学状态和数据 采集与发布制度。目前，第二轮本科教学评估正在进行。 随着高等教育改革的不断深入，理论界和实践工作者对高校绩效考核问题进 行了大量研究，但令人遗憾的是目前研究以概念性、描述性、框架性的定性研究 居多，而针对绩效考核中的问题和解决办法的系统研究( 包括定量研究) 偏少嘲。 目前，主要集中在绩效考核评价指标体系的研究、评价方法的研究和评价主体的 研究。例如在在评估主体研究方面，胡甲刚提出运用学生评教、教学督导员评教 和教师自评相结合对教师进行评价1 。王永和提出教师评价主要形式有教师评 价、领导日常监督检查和评价、阶段性考核h 1 。许成安通过对教师评教、学生评 教等几种方法进行分析对比，得出高校绩效考评应以学生评价为主、专家评价为 辅的教学评价制度。李润洲指出发展性教师评价应采用教师自评、同行评价和 学生评教饽1 。国外文献s a l l yar a d m a c h e r ，d a v i djm a r t i n ( 2 0 0 1 ) u 们：v i c k yl s e il e r ，m i v h a e ljs e il e r ( 2 0 0 2 ) 1 ：i a n c r e i d ( 2 0 0 1 ) n 2 1 等也从不同的角度研究 了运用学生对高校教师进行评估，这些研究成果对实施高校教师绩效考评有一定 的借鉴意义。对考核方法定量研究主要成果有关联矩阵法、层次分析法、齐次马 尔可夫链法、模糊综合评价法等。文献 1 3 1 4 1 5 1 6 分别对上述绩效评 价方法在高校管理中的应用进行了介绍。自9 0 年代，对考核的科学性与规范性 趋于量化，逐渐形成定性与定量相结合并以定量为主的考核方法。其木格、峻峰 从高校教师队伍建设决策的实际出发，提出了反映教师师资队伍及综合能力评价 方法体系和统一的科学衡量标准n 刀。文献 1 8 1 9 对高校教师考核工作中收集到 的数据引入微机管理，编制各类人事管理信息系统，实现了考核信息的定量化、 透明化和资源化。国内许多高校象浙江大学、华南理工大学等高校已经在考核实 践中形成了较为完整的量化考核体系，并借助现代信息技术，通过校园网络形成 了教师信息管理系统对教师进行量化考核。目前高校绩效评价主要存在的问题： 评价指标不全面；评价标准不科学；绩效评价缺乏激励机制；评价方法缺陷等晗0 1 。 目前，对高校绩效考核评价研究的较多，而对绩效管理体系研究的还很少。 我国各高校都以事业单位工作人员考核暂行规定为依据制定了考核的相关政 策规定，实行了绩效考核管理。但是不少院校实际运行效果不理想，考核流于形 式，并未真正发挥绩效考核的重要作用。高校必须根据实际情况，努力探索一套 科学、合理、完善的绩效管理体系，充分发挥绩效考核的作用，使自身在激烈的 市场竞争中处于不败之列。 第一章绪论 1 3 论文研究的途径与方法 本文讨论在知识经济的时代，高校如何科学地实施绩效管理。这个问题对我 国高校来说是一个较新的课题。本文借鉴了国内外人力资源绩效管理的基本理 论，提出了在高校绩效管理中运用平衡计分卡，并结合自己从事高校人事工作近 十年的经验，对本人所在的天津城市建设学院绩效管理现状分析的基础上，进行 了学院绩效管理体系的实务设计，并提出了有效实施绩效管理的几点保障措施。 本文研究采用理论分析与实证分析相结合、定性分析与定量分析相结合以及 个案研究的方法通过广泛的查阅资料对天津城市建设学院绩效管理进行了研究， 旨在建立符合高校发展的绩效管理体系，使所学的管理理论与实践相结合。同时， 希望本文能够为高校人力资源绩效管理提供参考和借鉴。 1 4 论文的结构安排与创新点 1 4 1 论文的结构安排 本文共分五个部分。 第一部分是绪论，对本文选题的背景、研究现状、结构安排及创新点进行论 述。 第二部分阐述了绩效管理的内涵、功能、流程、效果评估等相关理论，这部 分是进行绩效管理体系设计的重要的理论基础。 第三部分阐述了平衡计分卡在高校绩效管理中的应用。 第四部分对天津城市建设学院绩效管理现状进行了分析，以便有针对地设计 绩效管理体系。 第五部分对学院绩效管理体系进行了实务设计，并提出了有效实施绩效管理 的几点保障措施。 1 4 2 论文的创新点 1 本文借鉴企业“以人为本”的管理理念，提出了提升高校绩效管理理念和 树立全员绩效理念，并将绩效管理与塑造高校校园文化紧密结合起来。 2 本文将平衡计分卡这种企业绩效管理方法应用于高等院校，希望能够对高 校绩效管理者有一定的参考价值。 3 本文结合自己从事高校人事工作近十年的经验，对天津城市建设学院的绩 效管理体系进行了实务设计。将人力资源分级分类进行绩效考核，希望能够为高 校人力资源绩效管理提供参考和借鉴。 第二章绩效管理理论概述 第二章绩效管理理论概述 绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、 人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用。绩效管理是组织人力资源管理 的重要内容，更是组织强有力的管理手段之一。建立绩效考核制度，是合理使用、 开发人力资源，发现人才，选拔优秀人才和提高工作效率进而实现组织目标的重 要措施。 2 1 绩效管理的内涵和功能 2 1 1 绩效管理的内涵 绩效即业绩、成效，是指员工在一定时间和空间等条件下完成某一任务时所 取得的工作业绩、效果和效益，主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、 工作效益三个方面。绩效是组织期望的结果，是员工对组织的承诺。昭1 1 绩效考核是指对照工作目标或绩效，采用科学的方法，检查和评定员工对职 务所规定的职责的履行程度、目标完成情况及员工个人的发展情况等，并将上述 评定结果反馈给员工的过程。科学客观的绩效考核能够增强员工的公平感和满意 感，从而有效地激励员工为了组织的目标而更加努力地工作。啪1 企业绩效管理思想出现在西方8 0 年代后期，它在一定程度上实现了对传绩 员工绩效评价的超越。该思想主张绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员 工和其直接主管之间达成协议来保证完成并且组织、各级主管和每位员工都融入 到绩效管理系统中去。 绩效管理是指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完威 的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的一个过程。绩效管理是管理 者和员工之间在目标上所达成的共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管 理方法及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理不是简单的任务管理，其 强调沟通，更注重未来、注重长期、注重参与。绩效管理是一个封闭的循环，包 括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果的应用等五令 环节。【2 3 】 2 1 2 绩效管理的功能 绩效管理是组织为了实现其战略目标，同时也是为了进行员工能力开发，绩 效改善、晋升等人事活动提供依据。其功能概括起来有以下几个方面： 第二章绩效管理理论概述 1 战略功能 企业的战略往往是高层精心策划的，企业为了适应市场环境的发展以及社会 需求的变化，会对其战略进行调整，从而企业的发展方向目标就会改变。绩效管 理作为企业组织目标的重要手段，也就相应地进行调整。企业战略目标的实现离 不开绩效管理重要作用的发挥，绩效管理也必须与企业的战略目标密切联系才有 具体的实际意义。绩效管理的作用是为员工指明努力的方向，促进员工的发展， 从而实现企业的战略目标。 2 管理功能 人力资源管理中的薪酬调整与奖金分配、员工的培训与开发、人力资源规划、 晋升决策等都是以绩效结果为主要依据的。从一定意义上讲，绩效管理是人力资 源管理的重要组成部分，更是组织强有力的管理手段之一。人力资源开发与管理 的任何环节都与绩效管理有着千丝万缕的联系。绩效管理是通过员工的表现予以 评价，并给予相应的奖惩，以激励员工来提高绩效，进而实现组织整体绩效的方 式来运作的。绩效管理过程中的绩效沟通、绩效反馈面谈有利于增进员工的相互 了解，共同探讨组织的发展与未来的工作目标，促进和谐的工作氛围，促进组织 文化建设。 3 员工开发功能 通过绩效管理，员工明确了自己的工作目标、职责和要求，也了解自己取得 了一定的绩效后会得到什么样的奖酬，它就会努力提高自己的期望值，获得更多 的发展机会，更加努力地学习新知识、新技能，从而取得更大的绩效。员工通过 绩效考核反馈面谈，能够获得信心、机会和组织的支持，有利于发扬成绩，弥补 不足。从这一点可以看出，绩效管理是一种为促进员工发展而进行的人力资本投 资。 2 1 3 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 绩效管理是将企业的战略目标分解到各个部门、各个岗位，而岗位职责最终 由员工来实现。通过对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业的 整体绩效，企业由此而获得竞争优势。绩效管理在企业人力资源管理系统中占有 核心地位，科学地实施绩效管理是企业获取竞争优势的工具。绩效管理与人力资 源管理系统其他环节密切融合，相互促进。 1 绩效管理与工作关系分析的关系 绩效管理的重要基础工作是工作分析。工作分析的目的是确定一个职位的工 作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键 业绩指标( k p i ) ，而这些关键业绩指标就提供了考核该职位任职者的绩效标准。 可以说，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。 第二章绩效管理理论概述 2 绩效管理与薪酬体系的关系 越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。目前比较盛行的3 p 模型，就 是以职位价值、绩效和任职者胜任力决定薪酬，因此，绩效是决定薪酬的一个重 要因素。在不同的企业中，对于不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬构成和 比例有所区别。通常而言，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定 了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 3 绩效管理与人员甄选的关系 从现有的员工绩效管理记录可以总结出具有哪些特征的员工适合本企业。把 绩效管理与测评方式结合起来便于更全面而客观地挑选合适的员工。因此，在招 聘过程中可以利用历史资料进行人员甄选。 4 绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理主要目的是了解目前绩效状况的优势与不足，进而改进和提高绩 效。绩效考核后，管理者根据现有绩效状况与员工进行绩效面谈，通过绩效沟通， 共同制定绩效改进计划和职业生涯发展计划。人力资源管理部门还要根据员工绩 效考核的结果和面谈的情况，设计制定企业员工培训计划，并帮助管理者和员工 共同予以实施。【矧乜5 】 2 2 绩效管理与绩效考核 2 2 1 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核不仅仅是为了总结和解释过去如何， 重点是解决如何能够达到目标，为何有的工作未做好，应该如何改善才能做的更 好等问题，更重要的是要把考核结果作为一种资源，规划某项工作或某个人员爿i 来发展的可能性，以便将组织及其成员的各种潜能充分开发出来，促进组织目枥 的实现和组织的持续性发展。绩效考核只是完整绩效管理系统中的一个重要研 节，是进行绩效管理的一种手段。绩效管理与绩效考核的主要区别见表2 - 1 。啪 表2 - 1绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理绩效考核 一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段 注重结果和过程 注重结果 侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程只出现在特定时期 事先的沟通与承诺事后的评价 关注未来的绩效关注过去的绩效 第二章绩效管理理论概述 2 2 2 绩效管理流程 绩效管理是一个综合性的完整的系统，系统的绩效管理理论认为，人力资源 绩效管理是由五个相互联系、相互依存的部分组成的循环系统。这五个部分分别 是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果的应用。绩效管 理过程流程如图2 - 1 所示。啪1 图一圈 绩效计翔续效结果运甬 考核指标设计 用于人事决策 确定考核标准 制定绩效改进计划 上t 绩效实施绩效反馈s 雨谈 考核者训练反馈评价 考核者实施达成共识 t 续效考核 绩效考核准备 绩效辅导绩效评价 图2 - 1绩效管理过程流程图 1 绩效计划 绩效计划是绩效管理过程中的第一个环节。制定绩效计划的主要依据是工作 目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望 问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。在这一环 节中，管理者和员工必须共同投入和参与。 2 绩效实施 制定了绩效计划以后，员工就开始按照绩效计划开展工作。在工作的过程中， 管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效 计划进行调整。在这一环节中，应重视管理者与员工之间的双向沟通以及绩效诊 断和辅导。管理者要充当绩效导师的角色，帮助员工分析绩效不足的原因，提出 绩效改善的办法和对策，从而提高员工的绩效。 3 绩效考核 第二章绩效管理理论概述 依据预先制定好的绩效计划，管理者对员工的绩效目标完成情况进行考核。 绩效考核的依据就是在绩效管理期间开始时双方达成一致的关键绩效指标，同 时，在绩效实施与管理过程中所收集到的绩效管理信息可以作为判断管理对象是 否达到关键绩效指标要求的证据。 4 绩效反馈与面谈 绩效反馈与面谈是指在绩效考核之后管理者与员工之间进行面谈，绩效反馈 面谈的内容主要是讨论员工工作目标考核完成情况，并帮助分析工作成功与失败 的原因及下一步的努力方向，同时提出解决问题的意见和建议，求得员工的认可 和接受。通过面谈能够使员工了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识 自己有待改进的方面，并且员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难， 与管理者共同制定绩效改进计划。面谈中的信息可为搞好员工培训和企业发展提 供有利依据。 5 绩效考核结果运用 绩效结果运用是指将绩效考核的结果应用于员工人力资源管理的其他环节。 在绩效考核、绩效反馈与面谈过程完成以后，我们便有了一个完整的、管理者和 员工双方都认可的考核结果。绩效考核结果主要用于招聘和甄选、薪酬的调整与 奖金分配、员工的培训与开发、人力资源规划等人力资源开发与管理的环节。 2 2 3 传统人事考核与现代绩效考核的区别 传统的人事管理是以“事”为中心，其实质是泰勒的“人是经济人”的思想， 采取的是泰勒的科学管理模式，把人事考核作为一种控制人的手段，考核只停留 在取得考核结果上，而忽视通过考核来促进人的发展等更高层次的工作。现代人 力资源管理以“人”为核心，其实质是现代管理学之父巴纳德的人本主义思想， 采用的是行为科学理论，管理的出发点是人，其目的是获取最佳的经济效益和社 会效益。现代人力资源管理中的绩效考核，与传统的人事考核的区别表现在：堙1 1 1 考核目的 传统的人事考核是为了对上级有所交代，注重形式；总结过去经验教训，不 重视未来的绩效。现代绩效考核是为了完善组织的人力资源管理，注重内容；形 成员工对组织的归属感，提高员工的满意度；总结过去经验教训，重点在于提出 未来的改进思路和方法。 2 员工的权利 传统的人事考核，员工不能了解考核结果，不能提出要求，没有提出问题、 解释问题的机会。现代绩效考核员工有权了解考核结果，要求员工提出建议，充 分了解员工的要求，员工有权参与绩效管理的各个环节。 3 主管的地位 第二章绩效管理理论概述 传统的人事考核，主管居高临下，掌握整个考核过程，由上级主管考核下属， 员工只是被动的参与。现代绩效考核主管与员工之间平等沟通，互相交流，员工 参与整个考核过程。 4 考核结果 传统的人事考核不了解员工的想法和要求，员工无所收获，组织无实质性进 展。现代绩效考核了解员工的想法和要求，员工增强自信心和满意感，获得发展 的机会，组织增强了凝聚力，提高了效率。 2 3 绩效管理的效果评估 绩效管理是否成功的标志在于其效度、信度的高低以及可接受性、可行性等 指标。 1 效度 效度是指绩效考核结果能正确反映员工真实绩效的程度。绩效管理系统要想 有效，那么其予系统绩效考核系统也必须是没有缺陷或者不受污染的。主要 体现在：绩效标准的客观、公正；绩效考核项目、考核因素、权重以及等级的合 理。一方面要依据工作目标或职位说明书规定的内容来设置考核项目，给出评分 的权重或等级设定的级差数。另一方面，也要平衡不同工作岗位或不同考核项目 之间的等级设置或权重的设计，使绩效考核的测量趋于合理、可靠。 2 信度 信度是指绩效衡量系统的稳定程度和一致性程度。衡量绩效管理系统的信度 常采用“评价者信度”和“再测信度”两个指标。评价者信度，是指对员工的绩 效进行评价的主体之间的一致性。如果两个人对同一个人的工作绩效所作出的评 价结果是一样的( 或接近一样的) ，那么这种绩效管理系统就具有较高的评价者 信度。再测信度是指以相同的考核工具、考核方式对考核对象再次考核时，考核 结果之间的差异度。差异越小，说明再测信度越高。 3 可接受性 可接受性是员工( 包括考核者和被考核者) 对绩效考核系统的认可程度和接 受程度。绩效考核系统并不是越复杂越好，关键是能够被员工认可和接受并适合 组织的实际情况。不同的绩效考核方法其接受性不同。某一种绩效考核方法可能 仅适用一类或几类人员。通常为了较好的考核结果和效果，对不同的人员采取同 一的考核程序、考核方法、考核指标和考核标准是较好的。 4 可行性 可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观条件所 第二章绩效管理理论概述 允许。绩效管理系统的设计、实施和信息利用必须进行成本收益分析。如果为了 考核而考核，不计成本收益而一味追求完全客观和精确的绩效考核，将使整个考 核系统毫无价值。舶儿船 2 4 几种常用的绩效管理方法简介 目前，广泛使用的绩效管理方法有：与企业年度经营计划相联系的目标管理 法；以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法；以全面衡量企业经营能力的平 衡计分卡等。下面对这几种常用的绩效管理方法做简要的介绍。 2 4 1 目标管理法( m b o ) 著名管理学家彼得德鲁克于1 9 5 4 年首先提出了“目标管理( m a n a g e m e n tb y o b j e c t i v e ，m b o ) 的概念，其后，又提出“目标管理和自我控制 的主张，认为 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。目标管 理法是众多国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。目标管理是一种程序 或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组 织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考 核和考核每个部门和个人绩效产生对组织贡献的标准。 目标管理法的关键是制定适当的目标。制定目标须遵循s m a r t 原则：s 是 s p e c i f i c ，具体的，即目标应具体、明确；m 是m e a s u r a b l e ，可衡量的，即目标 应该可测量同时尽量能量化；a 是a t t a i n a b l e ，可达到的，即目标是员工通过努 力可以达到的：r 是r e l e v a n t ，相关的，即尽可能体现其客观要求与其他任务的 关联性；t 是t i m e b o u n d ，以时间为基础的，即应具有时效性，根据职责变化，不 断调整。【2 6 】 目标管理法的基本程序： 1 管理者与员工共同设定工作绩效目标。 2 管理者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 3 管理者与员工共同决定目标是否实现并讨论失败原因。 4 共同制定下一阶段的工作目标和绩效目标。 目标管理法的优缺点如表2 - 2 所示。啪1 表2 - 2 目标管理法的优缺点 优点 i 缺点 第二章绩效管理理论概述 有利于- 丁作行为与组织整体目标难以设定 目标一致目标商定可能会带来管理成 实用且费用低本的增加 有利于沟通，改善人际关系 缺乏必要的“行为指导” 改进组织结构的职责分工倾向聚焦于“短期目标” 公平、客观倾向于y 理论 有利于更好地开发人力资源 经常不被使用者接受 2 4 2 关键绩效指标法( k p i ) 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 是一种系统化的绩效考 核技术。关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的 标准体系，它能体现对组织战略目标有增殖作用的绩效指标，是连接个体绩效与 组织战略目标的一个桥梁。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员 就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 企业关键绩效指标由以下几个层级构成：一是企业级关键绩效指标，它是由企 业的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据企业级关键绩效 指标和部门职责来确定；三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量 指标。 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标，为的是建立起一种机 制，以便将企业战略转化为内部过程和活动，使企业的核心竞争力不断增强，并 能持续的取得高效益。建立以战略为导向的k p i 体系不仅仅是员工行为的激励约 束机制，更是企业战略的实施工具，其强调战略在绩效考核中的核心地位。表 2 - 3 列出了以战略为导向的k p i 体系与传统的一般考核体系的区别。嘲 表2 3 以战略为导向的k p i 体系与传统的一般考核体系的区别 战略为导向的k p i 体系传统的一般考核体系 以战略为中心，指标体系的设计 以控制为中心，指标体系的设计 考核目的 和运用都是为组织战略目标的达 与运用均来源于控制的意图，包 成服务的 括能更有效控制员工行为 在组织内部是自上而下对组织战通常是自下而上根据以往自己的 指标产生 略目标层层分解而产生的绩效表现和目标产生的 第二章绩效管理理论概述 来源于组织的战略目标和竞争的来源于特定的程序，即对过去的 指标来源 需要 绩效行为和结果的修正 将财务指标和非财务指标相结以财务指标为主，非财务指标为 指标的构 合，遵循注重短期效益，兼顾长辅，注重评价过去的绩效，而且 期发展的原则；指标本身不只传指导绩效改进的出发点是过去绩 成及作用 达了结果，而且传达了产生结果 效存在的问题，绩效改进与绩效 的过程计划脱节 2 4 3 平衡计分卡( s s c ) 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) 是1 9 9 2 年由哈佛大学的罗伯特 卡普兰教授( r o b e rk a p l a n ) 和波士顿的顾问大卫诺顿( d a v i dn o r t o n ) 在对 美国1 2 家绩效管理成绩显著的公司进行一年的研究之后得出的经验而提出的。 据c a r t n e rg r o u p d e 的调查表明，在财富公布的世界排名前1 0 0 0 的公司中有 7 0 采用平衡计分卡体系。5 0 以上的北美企业已采用它作为企业绩效评估的方 法。哈佛商业评论将平衡计分卡称为7 5 年来最有影响力的战略管理工具。疆刀 平衡计分卡是一种全新的战略性的绩效管理系统和方法，它克服了传统的绩 效考核单纯利用财务指标的局限性，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评 估企业的绩效，着重从财务角度、顾客角度、内部运营角度、学习发展角度进行 评估。例 平衡计分卡的具体实施步骤为：啪蚓 1 建立企业的远景与战略。 2 成立平衡计分卡小组或委员会解释企业的远景与战略并建立财务、客户、 内部程序、学习与成长四类具体的目标。 3 为四类具体的目标中找出最具有意义的业绩衡量指标。 4 加强企业内部的沟通，确保各层次管理人员理解企业的远景、战略和目标。 5 确定业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划与预算相结合，注意各类 指标之间的驱动关系。 6 将薪酬制度与平衡计分卡挂钩。 7 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进企业战略。 平衡计分卡之所以受到广泛的应用，其关键在于它能满足企业多方面的需要 的功能：具有战略管理的功能；有效地推动组织的变革，保证组织变革的均衡性： 是一套完整的组织评估体系，强化了从目标制定、行为引导、绩效提升整个绩效 改善系统的管理；是一套系统的管理控制系统，把财务性指标与非财务性指标、 企业短期目标与长期目标、组织目标与个人目标进行了有效地连接；可以实现有 效的激励，强化所期望的行为结果