（企业管理专业论文）吉林省大中型企业预算管理模式研究.pdf

摘要 预算管理是一种现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适 度的分权、授权、业绩评价等，来实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、 价值稳步增加的目标。目前，我省许多企业已经认识到全面预算管理在管理中的重要 性，并且积极探索适合我省企业特点的预算管理模式。 预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在企业战略与经营绩效之间联系的 工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效， 以确保最终实现企业的战略目标。战略往往是长期性的、较抽象的，通过预算可以实 现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。首先，企业制定预算目标就是以战略 为出发点，预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现 在的实践，因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。科学的预算方案蕴 涵着歪亚管理的战略目标和经营思想是企业最高权力机关对未来一定期间经营思想、 经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责仟约束依据，是公司的整体作战方案。 其次，预算内容和模式能够体现不同类型企业、同一类型企业不同时期的战略重点的 差异。如在企业的初创、成长、成熟、衰退等不同的生命周期阶段，分别实行以资本 预算、销售预算、成本预算、现金流量预算为重点的全面预算管理。 本文以我省企业实施预算管理的现状为起点，对我省大中型企业实施预算管理的 实践模式进行研究。探讨在新的经济环境下，与目前通讯与计算技术飞速发展、组织 变革等变化相适应的现代预算管理模式，尤其在我国较为特殊的环境中来分析、研究、 创新，从而更有指导企业管理的实践。 关键词：预算战略大中型企业预算管理模式 a b s t r a c t b u d g e tm a n a g e m e n ti sam a i nm a n a g i n ga n dc o n t r o l l i n gm e t h o do fc o r p o r a t i o n i th a s g r e a t l ym o t i v a t e dt h ed e v e l o p m e n to fm o d e mi n d u s t r y ，c o m m e r c ee t c i no r d e rt of u l f i l li t s o b j e c t i v e so fb u s i n e s sd e v e l o p m e n t ，t h ee n t e r p r i s ei nj i l i np r o v i n c es h o u l de s t a b l i s hi t so w n m a n a g e m e n ts y s t e ms e a s o n e dw i t hm o d e me n t e r p r i s es y s t e m ，a n dm a k ei t so p e r a t i o nk e e pt o r u l e so fe c o n o m i ca c t i v i t y ，r u na n dc a r r yo u ti t so b j e c t i v e so r d e r l ya n de f f i c i e n t l y ，g u i d e db y i t sw h o l et a r g e t a sp a r to fm o d e me n t e r p r i s e m a n a g e m e n ts y s t e m ，w h i c hu n i v e r s a l l y a d a p t e db yt h ec o r p o r a t i o no fl a r g ea n dm o d e r a t es c a l ei nw e s t e r nd e v e l o p e dc o u n t r i e s ，t h e s c i e n c ea n di m p o r t a n c eo fb u d g e tm a n a g e m e n th a v eb e e ng r a d u a l l yu n d e r s t o o db yt h em o s t o fb u s i n e s so fj i l i np r o v i n c e ，s om o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e si nj i l i np r o v i n c ei m p l e m e n t t h e i ro w n b u d g e tm a n a g e m e n t i nc h a p t e ro n e ，t h ed e v e l o p i n ga c t u a l i t yi sf i r s ti n t r o d u c e d t h ea c a d e m i ca n dr e a l i s t i c b a c k g r o u n do fb u d g e tm a n a g e m e n ti sa l s og i v e no u t i nc h a p t e rt w o ，t h eb a s i ct h e o r yo f b u d g e tm a n a g e m e n t i se x p a t i a t e di no r d e rt op r e s e n tt h ed e t a i l e dc h a r a c t e r i s t i c , t h eb a s ea n d r e a s o nf o r e x e c u t i n gb u d g e tm a n a g e m e n t i nc h a p t e rt h r e e ，t h e f a c t o ro fb u d g e t m a n a g e m e n tm o d ei sa n a l y z e d ，a n dt h e ns o m em o d e so fb u d g e tm a n a g e m e n ti sg i v e n ，a n d a c c o r d i n gt od i f f e r e n tc o r p o r a t i o n s ，w h i c hm o d et ot a k ei sc o n f i r m e d i nc h a p t e rf o u r , t h e c o n t e n to fi s e x p l a i n e da tf i r s t , a n dt h e nt h ep e r f o r m a n c ec o n t r o lo ft h ep e r f e c tb u d g e t m a n a g e m e n ts y s t e m a r e a n a l y z e d a t l a s tt h e p r o b l e mo fp e r f o r m i n gt h eb u d g e t m a n a g e m e n ts y s t e mi no u rp r o v i n c ei sg i v e ni no r d e rt op a ya t t e n t i o nt o i nt h el a s tc h a p t e r , t h ed e t a i l e dp r o c e s so fb u d g e tm a n a g e m e n ti sc a l c u l a t e da n da n a l y z e da c c o r d i n gt ot h e t h e o r yo fm o d e sa n dc h o i c eo fb u d g e tm a n a g e m e n ti n t h el a r g ea n dm e d i u m s i z e d e n t e r p r i s e si nj i l i np r o v i n c e t h em e t h o di sb a s e do nt h ea c t i v i t y b a s e dc o s t i nt h ep a p e r ，t h et h e o r ya n dt h ed e m o n s t r a t i o ni sc o n s i d e r e dt o g e t h e rb yt h em e a n so f t h eq u a l i t a t i v ea n a l y s i sa n dq u a n t i t a t i v e a n a l y s i s i nt h er e s e a r c h ，w ep a ym o r ea t t e n t i o nt o t h ec o m b i n a t i o no ft h et h e o r ya n dt h ep r a c t i c e k e yw o r d ：b u d g e ts t r a t a g e ml a r g ea n dm e d i u m s i z e de n t e r p r i s e s b u d g e tm a n a g e m e n t m o d e s i i 长春理工大学硕士学位论文原匐性声明 本人郑重声明：所呈交的硕士学位论文，吉林省大中型企业预算管理模式 研究是本人在指导教师的找导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已 经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作 品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律结果由本入承担。 惴名：牡丛日 长春理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“长春理工大学硕士、博士学位论文版 权使用规定”，同意长春理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的 复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权长春理工大学可以将本学位 论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等 复制手段保存和汇编学位论文。 筘者签名： 三玺塾 1 里1 2 年三月皇妇 指导导师签名：年主- 月幺日 1 1 选题背景及意义 第一章导论 现代企业是组织社会化生产的盈利组织，是市场经济的主体。为了求得企业的生存 和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划 的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能， 只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投 资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主 线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业 整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明，这条主线就是预算管理“3 。 在国外，预算管理已经经过了很长时间的应用和发展。 企业预算管理引进到我国企业管理中己经有一定的时日，但应用的范围有限，应用 质量参差不齐。真正意义上的全面应用，应该是以财政部2 0 0 2 年下发财企 2 0 0 2 j1 0 2 号文关于企业实行财务预算管理的指导意见开始。执行几年来，预算管理在企业 中发挥的作用已经初见成效。同时也推动了我国学术界对“预算管理”理论的研究。 我国大多数企业都认识到了预算管理的科学性，但企业预算管理仍然存在许多理论与 实践的盲区，在科学性和合理性方面有待改进。 不同类型的企业，适用不同的企业管理模式，也需要采用不同的预算管理模式。基 于此，本文将以吉林省大中型企业为研究对象，通过比较分析、归纳总结，探讨不用类 型的企业预算管理模式及其所适用的企业类型。同时，通过对预算管理模式要素的理论 分析，给出一个有关预算管理模式的明确适用范围，便于企业管理人员在选择适宜的预 算管理模式时能够比较准确的把握。个企业，只有选择了适合自己的管理模式( 本文 研究重点在于预算管理模式) ，才能降低管理成本，提高企业管理效率，增强企业在市 场经济中的竞争能力。这就是本文研究的意义所在。 此外，本文的研究，将对吉林省大中型企业实行预算管理起到一定的实践指导意义， 能够改善吉林省企业管理实践，改变吉林省大中型企业预算管理落后的局面，完善大中 型企业内部控制机制，有效地组织企业的经营活动，协调企业各部门之间的关系，有效 地评价分部等各部门、各环节之间的工作业绩，建立健全企业内部，提高企业内部的工 作效率和经济效益。吉林省是国家重要的老工业基地，国有大中型企业比较多，改制后 的企业和新兴崛起的私营企业也为数不少。希望本文对预算管理模式的相关研究，能够 对企业预算目标、制定发展战略、协调各部门之间的关系以及建立企业业绩评价体系等 有一定的帮助作用，对进一步完善吉林省内大中型企业治理结构，建立现代企业制度起 到应有的意义。 1 2 国内外预算管理研究现状 1 2 1 国外预算管理研究现状 根据文献记载，美国率先将预算作为管理手段应用于企业，并首先应用在广告费分 配上。2 0 世纪初，泰罗创建了“科学管理”学说，该学说不仅促进了美国企业管理水 平的提高，而且通过对科学管理原理的探讨研究，也推动了企业预算管理理论的进一步 发展。随后，预算管理成为一种重要的企业管理工具。其他国家如英国、日本、德国的 一些企业开始仿效与采用，先后将预算制度应用于企业管理，一些学者也开始对预算管 理理论进行研究。1 9 2 2 年麦西金出版了预算控制一书，提出预算的职能是调节企 业各部门活动，使它们全部纳入一个正常的程序，将预算管理理论及方法从控制的角度 上进行了详细介绍，该书的贡献在于把过去部分或非正式实施的预算发展成为具有科学 性、系统性的经营工具，标志着企业预算管理理论开始形成0 1 。 一肾2 0 世纪3 0 年代到7 0 年代，企业的预算管理受到会计理论和其他管理理论发展 的影响，在管理方法和管理理论上有了一定的发展，但总体来说，发展较为缓慢。6 0 年代后，零基预算在西方国家的兴起，对预算管理在管理方法和管理理论上都产生了 深远的影响，预算管理逐步走向了全面预算管理。随着社会生产力的飞速发展，社会 生产组织的多样化和日趋激烈的市场竞争，企业为了提高自身的竞争能力和抵御风险 的能力，不断深化预算管理的职能、作用和范围，到2 0 世纪中晚期出现了全面预算管 理这种现代的企业管理模式。 进入2 0 世纪8 0 年代后，预算管理理论日益成熟和完善，己经成为西方现代企业一 种重要的管理方法。企业资源计划( e r p ) 的出现，把企业内部分成几个相互协作、相互 支持的子系统进行管理，形成了面向整个价值链的全面预算管理。如：从事预算管理的 工作者在完善预算管理系统的同时，逐步认识到构成组织的人的行为方式的重要性，预 算执行偏差很有可能是具体执行人没有受到适当的指导或激励而使执行出现偏差。如何 协调组织内部关系、如何用适当的业绩评价和奖惩制度来激发组织和个人的工作积极 性、如何将个人的目标与企业的目标统一起来成为预算管理的重点课题。从此，预算管 理已经从简单的资源配置、协调生产，发展成为一个具有协调、控制、激励、沟通等多 职能的管理手段。 近期随着预算管理理论的发展，一些新的理论、新的方法也层出不穷，例如： ( 1 ) 作业成本制度与作业预算 作业成本制度( a b c ) 由美国教授k a p l a n 和c o o p e r 创造，其内容相当丰富，但在作 业既定的条件下，可以简化为“t u r n e y 二维模型”。其纵轴是成本分配方法，即按资 源动因将耗费的资源分配到作业，再按作业动因将作业成本分配到产品、服务或客户； 其横轴是如何优化被分配的成本即通过优化流程来优化作业，通过优化作业来优化成 本。作业成本计算的关键是确定作业和成本动因。”。据我们理解，解决的途径在于“分 2 解”一分解流程或和分解成本项目，最终达到一项作业个动因的理想状态，否则还 可继续分解。在作业成本基础上编制的预算就是作业预算。 ( 2 ) k a p l a n 预算模式 2 0 世纪8 0 年代以来，哈佛大学k a p l a n 教授对管理会计的贡献卓著，除创造作业 成本制度之外，还与n o r t o n 创造平衡计分卡，并在保持原有预算的基础上，通过平衡 计分卡将预算与战略、与非财务指标联络起来，使预算适应新的环境，形成k a p l a n 预 算模式。在此模式下，预算和战略连接纽带是平衡计分卡；财务与非财务指标是通过 绘制战略图来实现的。预算与战略相连接，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供 了新的途径“3 。 ( 3 ) 超越预算 2 0 世纪9 0 年代，欧洲学者提出“超越预算”( b e y o n db u d g e t i n g ) 的概念，目的在 于否定现行预算理论和方法，在学术界和实务界都引起不小的“轰动”。倡导者认为， 现行预算理论与实务弊端丛生。例如，预算“钉死”在一个固定数据上，缺乏持续改新 的理念；。内在“命令一控制”的集权思想：基于历史数据，不能为经理提供有用的信息- 助长内部各单位间的分散化和冲突；浪费时间，助长官僚主义等等。因而，他们主张放 弃预算作为业绩指标的做法，“在事后的相对业绩契约( 大部分是菲财务指标) 的基础上 进行业绩评价”“1 。其中涉及到标杆法、平衡计分卡、流程化以及战略理念的应用等若 干内容。我们认为，超越预算有其合理性，在基本方面与k a p l a n 预算模型相似，但他 们所谓的预算与广为流行的如杜邦和通用模式有明显差别。另外，也是最重要的，预算 最突出的优点是系统性，在没有预算的情况下，如何系统地确定、计量、反馈和评价那 些没有直接关系的菲预算或非财务的业绩指标，至少在目前还是一个没有明确答案的重 大的实务问题，或许这正是它不能被广泛接受的原因所在“。 ( 4 ) 零基预算 零基预算是从总体上控制财务支出的一种预算组织形式，其基本特征是不受以往 预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析基础上，根据需 要和可能，一切从零开始来编制预算。“零基预算法”要求每个政府行政部门在申请预 算时，应该首先对本部门所有的计划项目和行动进行系统评价和审查，然后再编制预算。 从本质上讲，零基预算是一种关于组织机构的目标、活动范围以及资源运用等先后顺序 安排的一种思维方式。重点着眼于“需要优先”，然后根据资源( 财力) 可能进行比较 分析，按顺序筛选安排m 。 1 2 2 国内预算管理研究现状 我国预算管理思想在古代早已有之，掘文献记载，礼记中庸中就有“凡事预 则立，不预则废”的至理名言。孙子兵法也讲“未战先算”，“得算多者胜”。然而我 国企业预算管理工作起步较晚，建国以后的三十年里，由于我国的经济体制一直是计划 经济体制，企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，在国家的计划经济体制下运行， 虽然使企业的预算管理得到一定的发展，但这种预算机制完全是与财政预算融为一体 的，企业的预算只是附属国家财政预算并成为国家财政预算的一个组成部分，没有形成 自己完整，独立的预算管理体系。 改革开放后，预算管理理论与成功经验日益受到我国理论界与企业界的重视。原 国家经贸委在国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范中明确要 求企业内部推行全面预算制度。2 0 0 1 年4 月，财政部颁发企业国有资本与财务管理 暂行办法( 财企( 2 0 0 1 ) 3 2 5 号) ，2 0 0 2 年4 月制定了关于企业实行财务管理的指导 意见。全面预算管理受到企业的广泛关注，涌现出一批成功推行预算管理的企业，如 邯钢集团、中原油田、山东华乐集团等。一些诸如以成本为导向的预算管理模式，以 销售为导向的预算管理模式，以利润为导向的预算管理模式，以现金流量为导向的预 算管理模式也相继出现。预算管理正是被现代企业所证明，与市场经济相适应的一种 企业管理机制。从微观上看，它有助于企业管理效率与效益的提高；从宏观上看，它 是企业衬用市场优化资源配置的重要手段嘲。 随着预算管理的理论与实务研究不断深化，出现不少研究成果。这些研究概括来 说主要集中在预算管理的定义、预算编制起点和预算管理模式几个方面。1 9 9 5 2 0 0 4 年5 月期间会计研究和财务与会计两份杂志上发表的论文统计结果显示：直 接讨论预算问题的论文会计研究6 篇、财务与会计1 7 篇，大多集中在最近几年。 2 0 0 4 年6 月5 日至6 日，由中国会计学会成本与管理会计专业委员会主办，中央财经 大学会计学院承办，中国石油天然气集团公司、中国水利电力对外公司、大连实德集 团有限公司协办的“企业内部控制与预算管理”专题研讨会在北京召开，来自全国多 所高校、政府部门、企业界和新闻媒体的1 0 0 多名代表参加了会议。与会者提交的论 文中直接讨论预算问题的有3 0 篇。会上，贡华章总会计师做了题为“应用现代化管理 手段，实现公司有效内部控制”的报告，重点介绍了中国石油天然气集团公司在实施 内部控制方面的实践经验；于增彪教授在“中国集团公司预算管理体系框架研究”报 告中指出，我国预算管理无论在理论上还是实务上都迫切需要一个基本框架，为理论 研究、学术交流和实务改进提供一个共同的参照系；盂焰教授在题为“全面预算管理 在航空公司应用的案例研究”的报告中以国内某航空公司实施全面预算管理的经验为 案例，论述了该公司为实现其战略目标而应用全面预算管理的思路，阐述了航空运输 企业预算管理中的若干行业特点，对该公司全面预算管理的架构与运行情况进行了系 统的论述，并对该公司预算管理体系的完善与改进问题进行了探讨；谢志华教授在题 为“预算体系与预算机制”的报告中指出，预算体系不是一个简单的指标体系或指标 分解下达的过程，在预算体系的运行中含着各种机制作用即预算机制，预算机制是一 种利益动力机制、责任约束机制、责权利协调机制、整体利益的保证机制9 1 。 我国从2 0 世纪8 0 年代开始引进或在引进基础上编写管理会计教科书，目前出版的 种类和数量可谓汗牛充栋，每本教科书都至少有一章专门介绍全面预算或总预算。此外， 4 一些专门著作也先后出版，其中比较有代表性的有三本：潘双师主编油气生产企业预 算管理( 石油工业出版社，2 0 0 0 ) ，潘爱香和高晨编著全面预算管理( 浙江人民出版 社，2 0 0 1 ) 和苏寿堂著以目标利润为导向的企业预算管理( 经济科学出版社，2 0 0 1 ) 。 这表明，我国预算研究有了一定的深度和系统性。 1 3 本文研究的主要内容 本文所包含四部分内容，具体如下： 第一部分：基础理论部分，本部分具体研究了预算管理的概念、预算管理的作用、 特征，预算管理模式的几种具体划分方法，在此基础上着重介绍了预算模式在不同组织 结构、不同产品生命周期、不同的行为理论等几种情况下的选择 第二部分：管理模式现状分析部分，本部分对吉林省预算管理模式现状从预算管理 模式的选择、预算管理模式的组织体系、预算管理的指标和方法体系、预算的执行情况、 预算的考评和激励钵系等五个方面进行了分析和介绍，并结合实际点出子在现行预算管 理模式中存在的问题 第三部分：吉林省大中型企业预算管理模式选择及实施对策，本部分在预算管理模 式选择的因素分析基础上，提出了吉林省大中型企业预算管理模式的选择及原因分析， 并进一步提出了实施对策。 第四部分：案例分析，以吉林亚泰水泥公司预算管理模式为例，分析了亚泰水泥公 司预算管理模式，并提出了改进建议。 2 1 预算管理内涵 2 4 1 预算管理的概念 第二章预算管理理论基础 预算是以货币等形式表示企业未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目 标及其资源配置的定量说明。它是利用预算对企业内部的各种财务及非财务资源进行 分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目 标。 预算管理是在预算目标的基础上进行的管理，是一套由预算的编制、执行、监控、 评估与激励组成的管理控制系统。”。预算管理属于目标管理的范畴，是一种以人为本 的责任管理了预算管理要求企业具有一定的组织：制度保障，同时对企业的信息系统 也提出了较高的要求。 2 1 2 预算管理的特征 通过以上对预算管理介绍，我们可以归纳出预算管理的主要特征： ( 1 ) 预算管理具有综合性，具有全面控制的能力 传统意义上的综合性是就企业内部资源整合的结果而言的。，预算管理的综合性含 义与此不同，它是就预算管理的覆盖面而言的，并与预算管理的全员性密切相关。预 算管理作为一个管理系统，它涉及企业内部各个管理层次的权、责、利的划分，通过 这种划分，它不仅对企业当前管理产生影响，而且还影响到企业长远战略计划的实施， 并且这种影响的波及面是其它管理方式都无法代替的。因此，预算管理的要求实际上 就在企业日常经营管理的过程中得到了体现，是与企业日常经营管理过程相渗透的行 为规范与标准体系。由于预算管理涉及到企业的方方面面，要实施完整的预算管理， 就必须将管理的触角延伸到企业的每一个组织或个人，将管理的内容渗透到企业日常 经营活动的每一个环节。首先，在市场经济条件下，企业的一切经营业务都可以用价 值的形式反映出来，从而可以把企业的各项经济业务都统一于全面预算之内。其次， 价值具有累加性。因此，预算管理具有总量性，具有全面控制的能力。 ( 2 ) 预算管理是与规范的法人治理结构相适应的全新的管理机制 预算管理其根本点是要通过预算来强化管理，实现企业战略，使预算成为一种管 理上的制度性安排，而不是任何权宜之计，更不是分散性的管理手段。因此，要把预 算管理看作一种全新的管理机制。规范的公司法人治理结构应该被理解为套与现代 企业制度所具有的产权清晰、权责明确、政企分丌、管理科学等特点相适应的制度。 6 在这- n 度中，出资人、经营者的责、权、利关系清楚，公司的决策权、执行权、监 督权相互分离。 预算管理是与公司法人治理结构相适应，通过企业内部各个管理层次的权利和责 任的安排，以及相应的利益分配来实施的管理机制“。全面预算管理对规范出资者和 经营者的关系，提供了制度保障。在市场经济条件下，出资者、经营者和其他员工之 间构成了复杂的经济关系。通过预算制约来有效地规范这三方面的关系，体现了现代 企业制度的内在要求。一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现， 一个有效的全面预算管理必然是以规范的法人治理结构为前提的，而预算管理的实施 也将促进现代企业制度的建立和公司法人治理结构的完善。因此，预算不仅应该被看 成企业内部管理的方法，更应该被看成是内部管理的一种全新机制。 ( 3 ) 预算管理需要全员参与 由于预算管理是一种涉及企业内部组织责权利关系的制度安排，因此它从来就不 是一个部门的事情，而是需要上下配合，全员参与。首先，从领导层来看，预算的编 制、审批和执行都必须由企业领导授权甚至是亲自参与，否则预算管理难以体现其权 威性。其次，从财务部门自身看，虽然预算管理不仅仅是财务部门的工作，但是，从 预算管理的全过程来看，从编制到执行到考评，都离不开健全的财务管理体制的保障， 这也正是为什么财务部门在预算管理中具有核心地位的原因。再者，从企业其它部门 来看，他们一个个实际上都是预算主体，都对应着一定的责任、权利和利益，因此， 预算管理如果离开了各部门的配合，如果没有全员的参与，那么势必会举步维艰，甚 至是纸上谈兵。 ( 4 ) 预算管理是对企业经营活动的全过程进行控制 所谓企业经营活动的全过程，是指对企业经营活动过程的控制到对其结果的考核 都体现在预算管理中“”。企业的管理权限分为集权和分权两种，对管理权限的划分一 直是企业管理面l 临的一个难题。在高度集权下，企业管理可能会过分偏重对经营过程 的控制，而忽视对结果的考核；在高度分权下，则可能正好相反。前者容易导致企业 内部缺乏创造力，后者容易导致企业失控。那么，如何处理好集权与分权关系问题呢? 3 预算管理正好提供了协调二者矛盾的切入点。首先，就预算指标而言，具有一定的 时期性，如每月指标，每季指标等，这实际上是一种对过程的控制；另一方面，就预 算结果的评价而言，一般是在预算进度的期末( 如：在年末) ，这实际上是对结果的考 核。由此可见，引入预算管理使企业对经营过程的控制与对经营结果的考核达到了较 好的统一。预算管理自身体现着对企业经营活动的全过程的控制。 2 1 3 预算管理的功能 ( 1 ) 战略规划功能 预算是对企业未来的活动所制定的计划，这一计划包括如何对内部资源进行整合、 利用，如何与外部资源进行协调等，实际上是对企业的管理活动做了一定的规划。从 管理的角度上讲，预算规划企业日常管理行为甚至是企业未来发展方向；从内容上讲， 预算管理不仅要规划财务活动，还要规划生产活动、销售活动。 预算经过规划、分析并加以数量化的、系统化的编制，将促使企业的目标及政策 德以具体体现：预算对企业未来的机会及威胁做出预测，可将风险降至更低。企业的 目标无限，但资源有限。因此，规划也是一种选择过程，在各种方案中，选择最优的 一个。 ( 2 ) 控制功能 如果只有规划没有控制，则规划易流于形式；反之，则控制无所依据。故规划与 控制是一个问题的两个方面。预算目标的制定为控制提供标准，预算有利于绩效评估 及信息反馈；预算可避免资源浪费与经营无效率；预算可作为明日规划的依据。 x 3 ) 沟通传达与协调功能 预算的制定过程也是企业各部门信息相互传达的一个过程，一个好的预算的编制 不仅仅是企业内部信息简单地从上到下或从下到上钓过程，而是需要内韶信息在各部 门之间、在企业管理层和执行层之间，甚至员工之间进行流动，综合企业内部的所有 信息求得最优解。这一过程可以促进各部门之间相互沟通，使整个企业傲到协调一致。 同时预算本身也是企业内部经过协商所制定的一个契约，合理的预算能够正确处理好 各部门之间的利益关系，减少内部矛盾，发挥企业内部资源的最大功能“”。预算可追 使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而拟定最佳决策，以应瞬息多变的 环境。另外，预算的实施要求所有部门和员工都按预算的要求开展活动，这是一种事 前控制，可以有效防止部门之间出现不协调、相互扯皮的现象，提高企业运作效率。 ( 4 ) 激励和责任追究功能 由于预算管理涉及到企业的方方面面，因此要想其发挥作用就必须坚持过程控制 与结果考评相结合，要做到这一点就必须建立全面业绩评价体系，是期末考评严肃化、 制度化。这里的“全面”是指：评价对象的广泛性，从高层到基层，从组织到个人； 评价指标的系统性，针对不同的评价对象其指标的设计也各有侧重，经企业确定的 各项预算指标，可以作为评价部门、员工工作情况的标准，促使员工目标与公司目标 相结合，明确目标，奖惩分明；评价实施的及时性，不仅对综合性指标在预算期末 要进行全面的考核，而且对于阶段性指标也要进行阶段性评价。在此基础上使业绩评 价更具激励性和约束力。 这样，从事前预算到事中监控再到事后考评和奖惩，实际上是完成了一个管理上 的循环，形成了一个以预算为起点，以业绩评价与奖惩为终点的完整的管理体系。 2 2 预算管理模式的划分 预算管理模式与企业战略、发展所处的阶段紧密相关，关于预算管理模式，当前 8 理论界将其分为五种： 2 2 1 以资本为核心的预算管理模式 企业在新建阶段以及在进行新产品开发时，战略管理的重点是资本支出。在此阶 段，企业会发生大量的资本支出和现金之处，企业的净现金流量为负数，企业新建及 新产品开发具有很大的不确定性，投资风险大。因此，与本阶段战略目标相适应的预 算管理模式应当以资本预算为核心，重点做好投资概算、融资预算、投资监控、投资 效果的评价等。 投资的高风险性，使得相关的资本投入决策必须慎重，此时预算管理的起点和重 点必然是资本预算，其内容包括：从管理机制和制度设计上确定资本预算的程序和 方式。进行项目的可行性分析和项目决策，即从决策理性角度对项目的优劣进行取 舍。制定投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进行规划。 从时间上进行资本支出的现金流出量规划。综合考虑总预算、项目预算及时间因 素后，l 豁企业的筹资芳式进行筹资预算黝保证包工项目的资金支出需妻。1 根据 投资项目建设进度，按预算支付工程款，保证工程顺利进行。对资本预算执行情况 及效果进行评价。 以资本预算为起点的预算管理模式适应于企业的初创期间或产品的开发投产期， 这是因为企业初创期或产品开发期投资的不确定性，客观上必然要求从资本投入预算 开始介入管理全过程。因而以资本投入为中心的资本预算也就成为该时期的主要预算 管理模式。 编制财务预算要把出资人的投资资本要求作为基础，本着积极先进、合理可行的 原则，组织全员参与的制订。在组织上实行集中与分散相结合、决策部门与执行部门 相结合、上下结合。一般采取两种组织程序，即由上至下，或由下至上的过程o ”。 2 2 2 以销售为核心的预算管理模式 此种预算管理模式主要适用于处于市场开拓及成长期的企业，企业在快速成长阶 段，首要的任务是迅速占领市场。扩大市场占有率，作为企业战略重要载体的企业预 算管理模式也必须以销售为核心。这种类型的企业主要就是不断开拓新的市场以提高 自己的市场占有率，增加企业收入。在这种情况下，企业以销定产，再安排供应，编 制生产及费用预算进而编制财务预算，能较好地满足这一阶段的需要。以销售为核心 的预算管理模式，企业预算是按“以销定产”的体系编制的。预算的起点是以销售预 测为基础，根掘销售预算并考虑期初、期术存货的变动来安排生产，以保证生产和销 售的协调而进行企业各项资源的供应和配置“”。 当企业处于增长期或企业的某一新产品处于市场增长时针对该产品应选择以销 售为起点的预算管理模式，因为在这一阶段，企业的战略重点是不断丌拓市场，扩大 9 自身产品的市场占有率。以销售为起点的预算管理模式正是基于这一指导思想来编制 全面预算并实施管理控制的。因而应该而且能够为企业的营销战略实施、并持续提高 其竞争力提供全方位的管理支持。在市场经济条件下对产品销售没有较为稳定的渠 道、产品销售波动大的企业，由于销售对整个企业经营活动的引导和制约的作用，企 业是“以销定产”的，即根据预计( 或订单) 的销售量来决定生产量，进而确定其它资 源和资金的配置、安排，在这种情况下企业亦宜选择以销售为起点的预算管理模式， 可防止产品库存积压和过时贬值，提高资金的周转速度和使用效率，从而提高企业的 经济效益。 在考核时以销售收入作为主要指标考核。以销售为核心的预算管理模式的优点主 要有：可根据市场需求组织生产，能够实现以销定产；有利于减少资金沉淀，提高资 金使用效牢；有利于不断提高市场占有率。使企业快速成长。缺点主要有：可能会造 成产品过度开发，不利于企业长远发展；可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润； 可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。 2 2 3 以成本为核心的预算管理模式 这一预算管理模式主要适用于采取低成本战略及处于市场成熟期的企业。处于这 一阶段的企业由于市场增长放慢，为提高企业竞争力与效益，通常运用低成本战略， 从成本控制上入手。同时，对于其他一些企业，由于其一般都设有若干责任中心，而 成本中心又是其重要的责任主体，此时多实行成本为核心的预算管理模式。当企业的 产品处于成熟期时，生产同类产品的企业越来越多，竞争也越来越激烈，为了侵企业 产品处于更有利的地位，必须保持产品的成小本优势。在此阶段，企业的主要目标是 千方百计地降低产品成本。所以，此阶段企业必须采取以成本为核心的预算管理模式。 此种模式下，预算编制以成本预算为起点。预算控制以成本控制为主轴，预算考评以 成本为主要指标。它在明确业目前实际情况的前提下，通过市场调查，结合企业潜 力和预期利润进行分类整理，形成一套系统完善的成本预算指标，进而将之分解落实 到各级责任单位和个人，直至规划出达成每个目标的大致过程，并明确相应的以成本 指标完成情况为考评依据的奖惩制度，使相关责任单位和个人权责利紧密结合。在企 业生产经营过程中跟踪成本流程，按照预算指标进行全过程地控制管理。以成本为核 心的预算管理模式主要适用于产品处于市场成熟期的企业或大型企业集团的成本中 心。 以成本为核心的预算管理模式的优点主要有：有利于促使企业采取降低成本的各 种办法，不断降低成本，提高盈利水平：有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场 占有牢，提高企业成长速度。缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品丌发； 可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。 2 2 4 以利润为核心的预算管理模式 这一预算管理模式主要适用于以利润最大化为目标的企业以及企业的利润中心。 对于集团企业来说，由于其拥有大量业务板块，采用相对分权的管理模式。此时，各 业务板块通常具有较大的经营自主权，成为集团企业的利润中心，这种企业通常采用 以利润为核心的预算管理模式。大企业集团为了加强对各集团子公司的管理和控制， 用目标利润这一重要指标考核各子公司绩效完成情况。为了保证集团公司目标利润的 完成，企业集团应采用以利润为核心的预算管理模式“”。这种模式中，利润是企业集 团全面预算编制的起点，这就使利润不仅是预算的结果，还是预算的前提，预算利润 会促使企业千方百计增加收入、降低成本，以保证目标利润能顺利实现。但选择该模 式的难点闯题就是目标利润的确定，这也是预算管理能否取得成效和成效大小的关 键，因为只有合适的利润目标才能既能充分挖掘企业内部潜力，实现企业( 或投资者) 的收益目标，又能较好地激励经营者和员工的工作积极性和创造性，实现经营者和员 工的个人目标。如果日枢剂润定得过高，实现的难度太大或根本实现不了，则不但不 能激发经营者和员工对目标利润的认同感，反而会挫伤他们的积极性，导致逆反心理， 表现为对预算管工作产生一种消极对抗或抵触，这样的目标利润也是注定实现不了 的；如果目标利润定得过低，并不需要经过太大的努力就能达到，则一方面不符合企 业经营不断追求利润的根本目的，不能满足投资者追求股东财富最大化( 或企业价值 最大化) 的要求：另一方面，也不能调动经营者和员工的积极性，容易使他们产生一 种“惰性”，而这对企业的生存和长远发展都是十分有害的。因此，如果企业所处的 市场环境变化异常，产品价格波动太大，对企业利润无法做出较为准确预测的企业， 不宜选择该模式。 以利润为核心的预算管理模式的优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理 转向间接管理；能明确上作目标，激发员工工作积极性；有利于增强企业集团的综合 盈利能力。缺点主要有：可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业的 长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风 险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。 2 2 5 以现金流量为核心的预算管理模式 这种预算管理模式主要适用于处于市场衰退期的企业，处于这一阶段的企业由于 其产品存在的市场空间越来越小，做好现金回流以及寻找新的投资机会，以维持企业 的长远发展，成为财务工作的重点。可见，处于这一阶段的企业实旄现金流量为核心 的预算管理模式有其必然性。当企业的产品处于衰退期或企业出现财务困难时。及时 回笼现金是当务之急。为了使回笼现金成为企业上下全体共同的目标，企业预算应采 用以现金流量为核心的预算管理模式。此种模式下，企业主要以现金流量为主要依据 进行预算管理。 1 1 以现金流量为核心的预算管理模式的优点有：有利于增加现金流人；有利于控制 现金流出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。缺点有：预算中安 排的资金投入较少，不利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发展的 有利时机。以现金流量为核心的预算管理的管理要点：预算管理以预算编制为出发点， 但并不以完成预算编制为目的，而是要通过预算达到计划、控制的目的。而要较好的 发挥以现金为中心的预算管理的作用，通过现金预算来促进各方面工作的协调进行， 必须注意其他各方面的配套管理措施。 事实上这五种模式之间并无绝对的界限，例如，当企业实施以利润为核心的预算 管理模式时，为达成目标利润通常需要从销售、成本两方面入手，即作到开源与节流 并举，此时销售、成本自然也成为预算管理的核心。企业选择何种预算管理模式，应 由其所处的发展阶段及战略来决定。处于市场成熟期，且竞争剧烈的企业通常被迫采 取低成本战略，此时其预算管理的核心自然是围绕成本展开的。 2 3 预算管理模式的选择 2 3 1 按产品生命周期的不同选撵预算管理模式 产品生命周期分为初创期、增长期、成熟期和衰退期四个阶段不同阶段有不同的 预算管理模式。 在产品的初创期阶段，企业会选择以资本支出预算为核心的预算管理模式由于市场 的多变性。投资决策存在较大风险，不仅需要大规模的资本投资。还要支付研究开发费 用市场调研费用等。因此，在这一时期资本支出管理是预算管理的重点应做好总投资概 算、项目分析和编制项目投资总额预算、各期现金支出预算和容资预算工作。 在产品的增长期阶段，企业会选择以销售预算为核心的预算管理模式。由于经营风 险和财务风险的存在企业需要以市场为依托基于提高市场占有率的目标要求和销售预 测编制销售预算，按“以销定产”的原则编制生产、成本、供应、费用、资本性支出等 预算。最后以各项预算为基础，编制出预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。 在产品的成熟期阶段，企业会选择以成本预算为核心的预算管理模式。由于市场增 长速度放缓，销售份额增长空间不大而相对稳定、企业经营风险较低、现金流较稳定。 因此，企业可供选择的较好方案就是严格控制成本支出。 在产品的衰退期阶段，企业会选择以现金流量为核心的预算管理模式。由于产品已 被市场抛弃或出现了更价廉物美的替代品，产品的市场份额急剧缩小，做好现金的回收 工作以及寻找新的投资机会就成了预算管理工作的重心“”。 2 3 2 按组织结构不同选择预算管理模式 企业集团根据母子公司间的管理关系不同划分为战略规划型、财务控制型和战略控 制型三种类型。与组织结构相对应的预算管理模式也可分为集中型、分散型和折中型三 种”。 ( 1 ) 战略规划型企业集团一集权预算模式 战略规则型企业集团的主要特征是业务关联度强( 如横向一体或纵向一体化) 。母公 司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大 于协调成本，如总部统一采购