（教育经济与管理专业论文）论传媒集团资源整合与管理.pdf

论传媒集团资源整合与管理 二十一世纪昀头一二十年，是我蹑难得的发展战赂极遇期。我们 国家的各项事业都应抓住这一历史性机遇，鼹新观念，与时俱进，实 现跨越式大发展，对传媒产业盼发展来讲更是如此。现在世界传媒产 业纯浪潮席卷发达壅家秘发震中国家，发达因家裂惩荬雄鼯懿资金、 先进的技术设备以及娴熟的传媒市场运作手段等方酾的优势，对发展 中黼家迸行文化渗透。加入髯t o 后，我阔传媒市场开放的日程表排定， 发达国家蠢蠢欲幼，意欲在被豫为是孛国最藤一令黎剩嚣数鹃传媒审 场抢到大援糕。敏感的国内传媒人有的已抢先一步，迅敏地调整经营 思路。以开放创新变革的精神迎接着内挤外妪、内变外进的中国传媒 市场揍局憋诸多变数。嚣睿智酶孛雷抟媒人必求得大发展遴毒亍赡器秘 改革归根结蒂都趣围绕着传媒资源整合进而夯实自身出发的。 资源整台对溺今中阑传媒产业实现大发展意义蓬大。它关系到中 霪传媒戆答傲大傲强，能否在来来激烈鳇枣场竞争审发展、生存，能 否获取放大主流声音的权利与资格。放眼当今中国的传媒业改革，包 括集团化改革，仍然存谯一些操作上的误区。能否进行资源的有效整 合，事关书星镥媒渡戆秀健康、持续、抉速发屡。 第一章序论 ， 传媒瓷源抟定义： 就传媒而言，资源是传媒在向社会以及受众提供各种精神产品或 服务的过襁中所拥有或所支配的能够实现传媒运彳乍战略目标的各种 要素麓组会。搂攥麓竞争优势取决于备类簧媒掰摆蠢静各耱有徐德酶 资源以及这些资源的充分合理的使用。 传媒浇源具备这祥一些特征： 第一，费媒资源是一魏黪缺资源。絮我们的频道、频翠、列譬等 必须接受阑家有关职能部门的统一管理与调配。 第二，传媒捺源的用途是可以选择的，舆有产业开发和拓展的价 值。歪是基于此，绩媒资源懿整合与流动才奄了袋实酶瑾论钕攥。 第三。传媒资源更新频率快。特别是节日资源、技术爨源与人力 资源。传媒行业技术含照相对较高，其资源的升级愿换周期非常快。 现在全国将大力发屡推广数字邃褪，模拱电视将予2 0 1 5 年全线遴窭。 有线数字电视的全国范围的推广，无疑是一场技术革命，对传媒的组 织管理方式、生产方式提出新的要求。 第霆，不露黧家、苓露遮送簧媒瓷源因葜资源憋控毒l 老不嚣，其 服务的政党不同，其传媒资源的特点也有所不同。这点在人力资源上 表现得相当明显。 接嫘资嚣静涵盖范隰壤广，妇慧薅炎源、信崽资源、久力瓷源、 资盘资源、技术资源、物资设备资源等等。从不同的角度进行分类， 可以分为硬资源，如入力资源、资金资源、技术资源、物质设备赘源 等，较姿灏裁包括瑟牌资源、傣患姿源等。亦霹分势乡 部炎源弱内零 资源等，遂主要魁特指针对一个集团范围而亩，内部资源即指集豳内 的软、硬资源的总和，外部资源则是集团以外的各种软、硬资源的总 窝。莲 l 萋我藿簧媒痰郝资源鳇整体捩撬为漉逶不饶，管理镶链、越位， 体制性内耗严重。外部资源则更多是因为行政性条块分割、低水平重 复建设、阍质同构现象而导致惊人的浪费。 。2 传媒资源整岔的定义 所谓整合是指调整各要素并加以重新组合，使之达到协调统 一。整合是对某一事物内在结构或对其内在与外在的联系加以调 整，都会使事物改变暴有的形态和性质，从丽创造出瓤的事物。 从这种意义上说，整合也是一种创新和变革行为。资源整合作为 整合的种，同样其有创新和发展的内涵。资源整合是企业通过 合理配置资源将企业的志乡 资源谖整到最佳状态，从纛增加企业 的整体竞争力和影响力，在市场竞争中获得竞争优势的企业战略 行幼。资源整合的核心是将各种资源在时闻和空问上加以合理配 置，使之达到最优化状态，黻实现资源效雳最大化。啦 传媒资源整合是指传媒通过自身内外资源的合理配置，从而增强 传媒的市场竞争力与影响力，以实现传媒社会效益和经济效益最大化 懿行为。褒转媒资源著苓是嚣鬻雄厚酌中国，传媒资源的整合对粳大 中网传媒业无疑具有举足轻重的战略意义，正视中国传媒资源的现 状，寻求备种传媒资源整合的有效途径，并努力付诸实施是粗关政府职 能部门和每位传媒人鳇娄务之急。 1 3 传媒蜜源整合的范阑 传媒内部资源整合可以分为传媒涤源的相邻扩展、传媒资源的领 域跨越和转媒资源的重缀等三壤内窖。传媒瓷源鳇楗邻扩簇是指传媒 发展到一定的规模和具有一定实力后，根据原有核心产业的发展需 求，完全依托传媒的资源优势进入与核心产业相关的行业。如电广传 媒强势打逡节娶分公霹，援专强大魏节目生产能力，一年鼙霹生产尼 十部电视剃电影。丽作为制作电视节目较成功的湖南电视来说，具有 人才和相邻领域扩展的得天独厚的条件，目前电广传媒节翻分公司与 潮露电褫念翌星频道、潮毒经视台等联手合依，毫攘出多熬优秀魄撬 剧。节目分公司发展来势看好。传媒资源的领域跨越是指倦媒发展具 有相当规横后，进入新的、陌生的行蛾领域，电广传媒涉是展览渡、 痔媳产业即是实涯。资源重组则是对抟媒愿蠢资源基于耨的王雯实瑟重 新调整结构，这方面很多广播影视集团已迈出实质性步伐。 传媒的外部资源整台是传媒将内部资源与外部资源有机联系起 来攘黻整会，扶瓤使链媒资源熬置更必合理。终部炎源整合包摆嚣令 方丽：吸纳外部资源，并将之转化为内部资源；与别的传媒共同利用 双方的相关资源。前者主要是指传媒的并购，后者主要表现为传媒间 的联盟。粪正懿转媒并购行为簌国内莠不是缀流行，但按文化产鼗发 展的必然规律，传媒只脊在市场中并按市场的规律来运作才可能发展 壮大，因丽传媒的并购也是一种必然趋势。目前一些综合实力强的传 媒飘开始接管、赛舔上怒若购一些媒体，翔傣坛震掇基蓑融经收购2 家报纸。这里我们将传媒融资也囊括到传媒并购的范畴之中。抢滩“资 本之船”，不求所有，但求所用，广泛链按外部资源。在对外链接中， 最鬟要酶怒资本链接。中国簧媒麸藏簇豺政拨款到爨圭经蘩、鑫受盈 亏，是靠在广告和发行市场自我积累求得发展，这只能实现算术级数 的增长；而一旦进入资本市场。借用丰土会力爨，就有可能实现几何级 数酶增长。学“海尔”善灌执行窍张瑞敏有一句名言“瓷本是怒， 品牌是帆。”这一两年崛起的北京娱乐信报、京华时报等都有业外强 大的资本逡作背景。报业市场准入门槛越来越高，资本运营成为跨越 式发震酶爨要手毅与途径，谁在融资上获 ! 譬主动，谶裁蹇毽在未来激烈 的传媒市场竞争中握有生动权和话语权。传媒结成战略联盟是指传媒 之间为互相利用优势、熬享资源、节约成本、提高效率，在市场竞争 中笼子撬势速谴露对联黧各方有关资源进行整合酶战珞褥必。传媒联 盟难要包括市场联盟和技术联盟，前者主要指传媒联盟各方在市场产 品戏服务士形成台力。后者主瑟指联盟各方在技术研究共享、信息资 源匿透等方嚣迭戏联会，形成冬方共瞬的竞争优势。2 0 0 2 年1 2 月1 9 日，世界传媒大字默多克执掌下的澳洲新闻集团与湖南广电集团签约 联盟，联合制作产品，互换节两，并展开其他领域的合作。 1 。毒传媒饔源整翕的必然性 传媒资源整合是新技术发展的内在要求，是传媒打造自身核心竞 争力的要求，更是传媒产业纯大发展、传媒走向市场、进行结构调整 懿必然要求。 媒介的每一次变革都是基干技术变化所引起的，技术变革引发媒 介运行形态发生臣大交化，技术革命的发展过程带来了新的趋势，融 合是一种耘的范铡，由予融合扼瓣发鼹，媒套与其它产业之阀酶经营 区隔逐渐模糊。在新技术基础上，媒介与其它产业之间，尤其是媒介 内部各种类垄之间互藕渗透共同发展，以合传媒之间合作成为主线， 瑟健是竞争也要搭劲会作战略实现竞磐力，擐纸与瞧视、掇纸、怒褪 和新的网络媒体游多种形式的合作将出现。 核心竞争力烃“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同 懿生产技辘和毒枫结合多静的掌识”。掣金监鲶梭t 竞争力韪企篷攒以 取得竞争优势的有力凭借。企业要在竞争中长期处于优势地位，必须 打造并依靠自身晌核心竞争力，而核心竞争力的形成取决千企业对其 资源鲶缝织运终。棱心巍争力不会隧麓时闫鳇溃逝露消减，它不像携 质资料那样会随精时间的流逝丽损耗竞争力，而是随着它们的应用分 享而提高。传媒黛团整合入力资源、技术资源、资金资源、内容资源， 麸缀大程度主裁楚要锻造鑫己的核，蛰竞争力，使自努在愈演鑫熏麓媒 体大厮杀中保持优势和领先地位。从这一点来说，传媒资源整合的指 向是非常明确的。 传媒的核心竞争力是什么? 媒介经济学家曹鹏博士认为，媒介核 心竞争力由核心团队、核心受众、核心内容三部分组成。作者认为， 不同的传媒会有不同的界定。就电视来说，其核心竞争力就是传媒内 部卓越的行动能力以及其制作的种类繁多、受核心观众群喜爱的节 目。就报纸而言。其核心竞争力就是报社内部卓越的行动能力以及其 产生的各类名栏目、名版面、好稿件等。需特别指出的是，对传媒而 言，核心竞争力不仅仅只是一批好的节目、一批好的版面、栏目，它 还应包括优秀的组织能力和卓越的行动能力。 传媒与一般企业不同，企业走市场以追求利润的最大化为原则， 而中国传媒可以注重市场，遵循市场规律来运作，但传媒不能搞市场 化，因为市场化的终极目的就是追求利润的最大化。我们国内传媒始 终将社会效益放在第一位，拒绝一切低劣粗俗的传媒文化产品的介 入。社会效益与经济效益兼顾是我们的最高行动准则。这点反映在打 造传媒核心竞争力上，要求不能一切围绕市场转，那样就十分危险。 资源整合是确保传媒核心竞争力形成的必然要求。在人力资源整 合上，必须做到人尽其才，优化组合，合理搭配。传媒的设备资源、 技术资源优化组合就能保证一流的画面和一流的覆盖，为传媒核心竞 争力打造提供物质保障。在制度的选择上，传媒内部更应注重建立灵 活的激励机制和分配机制，确保各种资源整合地有序进行。 媒介产业化发展的必然要求。在今后的几年时间里，媒体的整个 运作方式将更加遵循产业的规律。以细分的市场需求为核心，进行深 层次的资源重组和结构调整，从过去的经营单一产品向经营产品线或 产品群方向发展，这将成为媒体产业化的最终追求；而在内部的管理 上，从成本的收益、营销的渠道、售后的服务等等只有企业方才津津 乐道的“法则”，也将很快被媒体所移植。这种产业化的操作模式将 为传媒业发展带来更低的成本和更好的经济效益。产业化最直接的表 现形式是中国传媒业集团化的全面推行。 媒介走向市场的必然选择。传媒必须面向市场，尽管对此问 题尚有很多的争论，但理论界和新闻业界对此持趋同态度。传媒 只有研究市场，赢得市场，才能真正起到传媒对社会进步、经济 发展应有的作用。我国传媒的现状是：因局限于传媒自身的事业属 性，大部分传媒对行政管理轻车熟路，对在如何运用市场的观点、资 本的观点和传媒业发展规律的观点来整合我国的传媒资源上认识不 够，对传媒如何闯市场，如何运用市场的手段，使市场在传媒资源配 置中发挥重要作用的认识不够，运用不够，导致传媒的“市场水性” 较差，这点广电传媒较报业传媒更为突出。 媒介对市场麻木与长期的计划经济体制和东亚经济管理模式、政 府主导经济代替市场配置资源等传统领导经济工作的做法不无关系。 在传媒领域，由于各种行政性垄断，诸如地区封锁、行业霸占等严重 阻碍了传媒资源的市场流通。 随着观念的解放与更新，媒介闯市场的意识逐步增强。广电传媒 领域，一批批广告公司正独立运作，其运作方式已经市场化，节目制 作公司也从原来的体制桎梏中解脱出来，整合后走向市场，吸引社会 资金，壮大了实力，报纸传媒领域如有些省区己组建起全省性的报刊 发行中心，省级报刊零售网，依市场而动，减少了资源的重复配置， 资源的有效利用率大大提高。传媒人才的市场流动也正在形成。比如 优秀的电视节目主持人、优秀报人的流动触动了中国各大传媒的人才 使用机制的大变革。尊重传媒人才、抢夺高素质传媒人才成为各媒体 掌门人强烈的自觉意识。 传媒产生规模经济的必然要求。所谓“规模经济”( e c o n o i l l i c so f s c a l e l ，是指人们合理地选择或控制工厂、企业或其他经济实体的规 模，以最优集聚、组合生产力因素而取得的效益。即通过生产集中、 经营集中、开发集中，以最大程度地降低成本，提高经济效益，获得 规模效应。一散通过两条途径来实现牛产规模的扩大：一是靠企业内 部投资扩大：二是通过企业合并、联合。靠企业内部投资来扩大生 产规模是有很大局限性的，因此，集团便成了极为有效的企业联合的 形式之。 经过多年的发展，我国广播电视行业已经积累了雄厚的资源。但 目前资源利用并不充分，资源配置还不合理，整体资源配置亟待优化。 而优化整体资源配置的重要途径，就是面向市场的广电资源大整合， 进而实行集团化发展。 通过集团化运作的方式，以优化广电行业的整体资源配置，实质 上是对广电行业生产关系的一种调整，这种调整，既是对无形资产和 有形资产的调整，也是对人员结构的调整；既有资产重组的问题，也 有体制创新的问题。在调整方式上，既可对内实行整合，电可对外实 行兼并。通过资源整合、传媒之间大联合，集中进行生产开发，使区 域内的广电机构产生协同效应，进而形成规模经济。 传媒结构调整的必然选择。我国传媒属事业性质，但具有计划经 济体制下国有企业的一些共同点。广播电视这一块，中央、省、地市、 县区四级办台，频道专业分工不明晰，同构现象普遍，套用国有企业 的说法叫“低水平重复建设”。频道结构单一、市场认同率低，投入 与产出不成正比，运转困难。目前中央果断调整布局，对地市广播电 视机构职能进行调整，市县一级原则上不办台，此举将有力促进广电 内外部资源的进一步整合和各省各地区广播电视结构的大调整。纸质 传媒这一块，与广电有很多类似之处，改革的力度也较大。关于迸 一步治理党政部门报刊散滥和利用职权发行，减轻基层和农民负担的 通知精神制定的实施细则出台，大量报刊将被合办或者停孙。 此举将有力解决一些深层次的报业结构问题，纸质传媒领域的存量资 源将被有效盘活。中国传媒在“低水平重复建设”上大刀阔斧的改革， 将有力去除一些吸附在中国传媒业这匹看似无比雄壮的骏马上的一 些赘肉，实现轻装上阵。治散治滥的成功也将为中国广电、眦报刊业 产业结构调整腾挪出巨大空间。 第二章理论综述 研究资产重组对于我国产业结构调整、国有企业产权改革、 打造企业航母、提高企业创新能力和核心竞争力以及与国际接轨 具有重大意义。在现实的情况下，同样对传媒集团的试验、改革 与发展具有十分重要的意义。 关于资产重组的定义众说纷纷，主要有以下几方面： ( 一) 资源配置论。这是从资源配置的角度来看待资产重组。 1 ) 资产重组就是以资本运作为纽带，连接和带动一批企业， 通过对资产的重新组合和资源的合理配置，来实现规模经济和优 化管理。 2 ) 资产重组就是通过改变存量资产在不同的地区、不同的 行业和不同的企业之间的配置格局，以实现资源的优化配置。 3 ) 资产重组作为资源的重新配置，它包括二个层面的含义， 一是微观层面上的企业重组，另一层含义是宏观层面上的产业结 构调整。企业重组是指企业内部与外部的资源重新配置，它包括 了企业内部的产品结构、资本融资结构和组织结构的优化，以及为了 企业规模扩张的外部合并与联盟等。产业结构的调整是指产业结构的 提升和优化过程，它包括众多的企业组织结构、产品结构、资产分布 结构等方面都将发生量和质的变化的资源配置过程。 ( 二) 产权的重组论。 1 ) 资产重组不仅仅是一个存量资源或资产的再配置问题，它应 该还包括资产全体的产权的重新构造以及与产权交易有关的活动。资 源再配置是资产重组的物质内容，而产权交易则是资产重组的社会形 式或生产关系形式。 2 ) 资产重组是以产权重组为核心，对企业的各种生产要素和资 产进行新的配置和组合，以提高资源的利用效率。资产重组的本质内 容是产权重组，资产重组只是产权重组的载体和表现形式。 ( 三) 流动转化论。 1 ) 资产重组就是在市场机制的作用下，让现有存量资本由非流 动性状态转为流动性状态，来实现资源的互补和规模效应。资产重组 的本质是加速资产的流动性。 2 ) 资产重组是把一种形态的存量资产转化成另一种形态的存量 资产。资产重组就是资产形态的转换。 ( 四) 制度创新论。 1 ) 企业的资产重组是更有效的企业制度创新，从而提高企业的 运作效率和竞争力。资产重组是对企业之问或对单个企业内部各要素 之间进行整合的优化过程。 2 ) 资产重组即企业改制，它改变企业的所有制结构、组织结构 和组织形式。当资产重组发生时，产权制度改革也将随之发生。 综合上述各个观点，要准确定义资产重组，关键要准确理解企业 的资产，从狭义的角度看，资产就是企业资产负债表上的资产，即企 业会计帐目意义上的资产，是企业拥有和获得能力的资产综合体即整 体资产。从广义的角度看，资产不仅包括企业会计帐目意义上的资产， 并购的宏观环境与微观决策方面加以分析： 在宏观层面上，具体表现为： 1 ) 政府的行政干预过多，并购活动见效难。我国企业重组并购 仍处于摸索阶段，合理的政府引导是十分必要的，但过多的干预会造 成市场条块分割和地区封锁，人为规定生产要素的流向，阻碍跨地区、 部门所有制并购的进行，不利于资源配置的优化；另一方面，政府借 助于行政力量对并购双方实行行政性的“撮合”和“拉郎配”，鼓励 甚至强制“优势企业”并购“劣势企业”，结果适得其反。这种情况 在传媒领域大为典型，传媒集团的市场化程度目前仍然很低。 2)资本市场发展滞后，使企业在重组并购中缺乏资本支持。当 前我国资本市场的构成与规模和市场经济发达国家相比有相当的差距，在一定程度上制约了企业的重组并购，真正的传媒集团依靠资本 力量的能力很弱，或者说，国内传媒集团在融资空间、力度上仍然存 在薄弱环节。 3 ) 法律法规不健全，政策措施尚不配套，规范、有序、高效的 企业重组并购需要有健全的法律和有效的配套政策措施作保证。但我 国有关企业重组并购的法律和政策仍不完善，缺乏权威性和系统性， 使企业重组并购潜伏危机。国内传媒领域的立法迟迟未能推动，这在 一定程度上阻碍了传媒集团的市场化进程，传媒资源重组缺乏必要的 法律保障。 在宏观决策中的问题有： 1 ) 片面追求规模经济，盲目追求多元化战略。许多人简单的将 重组并购业务本身的复杂性和专业性决定了需要专业化的财务顾问， 运用其知识和经验为企业服务。我国重组并购业务的快速拓展和层 次、效率的逐步提高，需要大力推动投资银行的发展。 3 ) 以规模经济效益为前提，审慎实旖多元化战略。 企业在制定并购战略时应着眼于效益的提高，而不要一味追求规 模，盲目“做大”，为此，首先应在专业化协作基础上实现大规模、 大批量的现代化生产，而不是许多各自小规模生产的总和。其次应实 现资源的优势互补，而不是相同资源的低水平重复。第三，必须在大 企业或大集团企业内建立统一的研发体系、市场营销体系和广告宣传 体系，使这三大体系的巨额开支能够在大量生产的产品中摊薄，实现 单位产品的低成本。在模式的选择上应循序渐进，先围绕着企业的核 心有力的主营业务，进行相关的产品拓展或市场拓展型混合并购。只 有充分利用自身优势和剩余资源，才有可能达到分散经营风险或培育 新的利润增长的目的。 具体到媒体层面，国外有名的传媒大鳄都是通过资产重组，推行 集团化而获得跨越式大发展的。世界三大媒介巨头英国广播公司 b b c 、日本广播协会n h k 、美国时代华纳之所以获得垄断地位，集 团化是三家媒介发展的法宝。也就是说，它们都经历了从单一媒体运 作到跨媒体的综合性经营、多元化产业的整合，经营组织形态也是从 简单的单一企业运作模式逐步转向多重结构的集团化运营模式。 三大媒介巨头在资源整合、集团化过程中显著的经验有： 经营规模扩大化、经营内容多元化。具体表现在行业内的兼并、 实蚬竞争实力从量到质的转变。并为集团、产业开拓新的发展领域。 集团化是媒介运作模式的必然趋势。组建广电集团就怒要使我国 羲广鬼叠靶疑条块分割的行致管壁直瘸部fj 变戏麓够矗接参与并透会 激烈竞争的产妊，实现产业化经营、企业他蛰理，需要在产业调整中 对优质资产群进行亮点集合的资本重缀。要以产权为联结纽带实施行 q k 羹组，确定向经营规模化、组织集团化、管理规范化、制作社会化、 苇瓣蠢场纯、薤盏综合仡、囊标嚣际纯静方态发震。 在中阑星簌传媒发展的趋势下，就广电媒食面言，其集团化发展 趋势主要商三种合作方式，即不同地域范围内同类型媒体的联合、相 同地域不闷类型嫒体的联合经营以及媒体与其它非媒体行业的桐互 参与、渗透经蕾。瑾论努稻实蔑秀垮认为，麓羞审蘑媒夯市瑟懿麓益 成熟，产业进程必然要求媒介逐渐打破类型之间、地域之阀甚至予行 业之间的种种限制，朝谢利的方向过渡，这是不可阻挡的发展趋势。 中国理论界两前普遍认同广电集豳化改革，认为通过爨团化改革 可苏嚣破壁垒，强纯合作。孛匿各邈酶广电姿源虽然在一令系统雨， 但是原来各个资源实体都各自分立且独立运行的状态之下，合作非常 松散，通过集团的组建，可以打破壁垒。合作得到加强。通过集团化 优化资源、调整布局，完善广嘏媒介产业架构形态，通过集团化加快 广电媒奔产韭规模扩翡步伐。集爱纯以庙，重点资源可鞋统合，既 可心强化各个实体在市场的竞争力，又可以使产业规模扩大，以集团 的合力寻求整个产业的扩张。 集团化关键的一点就是如何形成资源的禽力，即由原来分散的资 本法律法规框架。这些经过修订的法律法规为我国传媒进行资源整合 提供了法律 二的支持。 最近，中央正在制定文化体制改革试点方案，方案对中国传 媒业存在的主要问题进行了深刻反思，促进广播影视大发展的投融资 政策和利税优惠政策、影视制作产业的市场准入政策、促进广播影视 跨区域经营的政策、广播影视产业“走出去”到国外经营的政策以及 鼓励多种经济成分共同发展媒介产业等亟需建立的配套政策也正在 酝酿之中，戴着镣铐跳舞的中国传媒业将迎来一个宽松的发展时期。 在实践的探索中，一些传媒集团也已经开始跨出了各种媒体经营的步 子。上海的文广集团，已涉足广播、电视、报纸、体育、文化、演出 等多个产业，上市公司“上海强生”则以资本为纽带，分别介入杂志、 宽带网络、广告、文化传媒等多层面媒体。国外传媒在给我国带来巨 大竞争压力的同时，其先进的跨媒体经营的发展战略也会带给我们一 些有益的启示。政策法规的制定与完善为我国传媒业的大整合、大发 展提供了强有力的支持。 体制机制变革提供发展条件。2 0 0 0 年国家广电总局2 0 0 0 年广 播电影电视工作要点第一条：加快广播电视管理体制改革，组建广 播影视集团，推进我国广播影视管理体制向中央和省两级管理，地方 以下实行垂直管理的方向发展。 这几年，中国传媒在体制机制上的变革已动了真格，组建的报业 集团、广电集团，有的已经从完全的行政体制中解脱出来，在体制上、 机制上进行了些大胆的突破与改革。一些传媒集团化运作后，已经 开始“化学反应”，运作体制、管理机制走上集团化道路，频道内制 播分离已经开始尝试，根据文化产业试点的有关精神，电视台的综艺 节目等能剥离出来进行独立经营的部分已开始走向市场，资源配置更 加合理，人才潜能得到充分发挥。浙江广播影视集团作为组建集团的 第一步，将浙江电视台卜_ 辖的2 个频道和有线台下辖的3 个频道整合， 有线与无线的整合，内部体制和机制进行了改革，宣传管理加强了， 正确导向更加有了保证，资源共享，成本降低，收视率提高，经济创 收上去了，整合后第一年广告创收即增加2 1 6 。 利益性障碍清除提供大平台。中国传媒的产业布局区域性分布很 不平衡，东西差艟! 、南j 匕差距较大。在各区域内部，又因为行政体制 分割导致利益的多元化，这成为传媒进行资源整合的最大障碍。一些 资本运作手段相对成熟的集团在整合一些地市传媒资源时，苦于这种 利益上的障碍也束手无策。随着传媒管理体制机制改革的进一步深 入，一些地市行业主管部门思想逐步解放，接受+ 1 些市场运作的观点， 资源得到了有效整合，先行一步的地市尝到了甜头，比如湖南株洲市 在广电网络这一块，在与湖南广电网络合作开发后，效益一年即上升 3 0 。 在召开的全国广播影视局长座谈会暨村村通广播电视现场会议 上，国家广电总局局长徐光春同志明确指出，广电系统现在是“星罗 棋布，各自为政，自成体系，互不相联，互不相通，小打小闹，不成 气候，低层次运作、小环境发展的状况终究是要改变的，不改变是没 有出路的”，要想有出路。就得“联合起来，组建集团”。 资源整合才能形成集中管理效益和规模效益。中国各地的广电资 源虽在一个系统内，但是原来各个资源实体即台或频道都处于不同类 型媒体之间各自独立运作的状态之下，即使有沟通与合作也仅限于一 些重大的活动或者某些项目的合作，合作上缺乏共同的利益点，且台 作彤式非常松散。组建集团，整合内外资源成为不二选择。拆撤旧的 利益屏障，形成新的利益共同点，一些j 一电、报纸集团在这办面汪取 得成功经验。 3 2 传媒资源整台的内容选择 媒介资源整合的内容涉及方方面面，不管采取的手段和途径有多 少，一般器豹舔缀暖礁，晖盘活存量，徽大增量，据矮市场空闻，增 强市场竞争力与占领更多市场份额。资源整合的内容一般集中在： 频道资源整合。现有的频道资源属国家稀有资源。频道、频率的 瀵赞是最大酶浚费。舞褥更好姥开撼鞠蘸穗裔豹菝遵资源，搜之专塑 性特色更强，成为传媒理论界和实践界的攻关课题。在目前各频道无 法充分体现其专业特色之时，又如何对现有的频道资源统簿开发，综 合糕露，成为各广播影褫集霞攀f _ 】久头瘸懿润题。 人力资源整合。人力资源是所有资源中最具活力的资源，人力资 源的整合也是传媒资源憋合中最具战略意义的内容。入力资源的整合 簧要程关豹镄度、致策穰配套，震要搁关的体割、撬翻越鞭，霰蘩形 成凝聚力和向心力，这也要求打造先进的组织文化，在新构建的组织 形态系统中寻求创新性的内核结合。在传媒竞争白热化的今天，人力 资源残了传媒之阀竞争的头号因素，一久兴撮，一入邃是霹瑷亡壤， 传媒领军人物的作用被传媒特别强调。现在众多传媒之间曩相开展人 才争夺战，一方断促进黻势传媒的再发展，嬲一方面对弱势传媒构成 强熬接基态势。 技术资源整合。数字化、网络化的大发展直接攘动着中国广电传 媒的技术升级，这一块的竞争也将异常惨烈。现在全国广啦系统技术 资源相对分散握指成拳的局面无法应瓣岁 匿传媒顶尖接术的冲击。技 击。技术资源的整合属于硬资源的整合，这与人力瓷源等软资源的整 合有很大不同，技术资源的整台技术性不是穰强，德一经整合效柒立 竽鼹影。技术资源的整合涉及剿掌握褰毅技术鲍人为资源魄整合，也 关联到各种高新尖广。电传媒技术的整合，微观到造价几千万元一台的 转播车等技术设备的整合，这一块的有效整合将为集团化运作节省大 量现金资源。裹毅技术取代低骚次技术夯将必各集滋的运嚣实瑰技寒 大升级提供动力，而技术大升缀也将为产业大升级注入强心针。 内容资源整台。具体到一个频道就是节目资源整合。阑内大部分 广魄集蘧内部节魏固壤慝构聪象非豢严重。个频遂开发一搂凝节 目，市场形势乐观，马上就会有兄弟频道克隆出类似的节冈，换汤不 换薪、挂羊头卖狗肉的作法导致同类节目生存周期普遍缩短，丽在市 场慧镂上又互据挤莲更楚导致各频道的整体运营曩羧力迅速下降。穰多 办臼实践证明，必须集中开发拓展优势栏耳，集中精力，靠好优质节 目，实现节目结构的大调整，并按市级经济的搞法，坚持有所为有所 誉戈，真纛提秀繁目的零场竞争力。 广告资源整台。广告作为媒体的生命线，广告资源的散、滥往往 导致致命的结局。国内一些传媒集团猩这方丽问题严重，销了和尚穷 了簇靛瑷蒙较兔麓遍，广告悫薅的杀徐鞋及内熬流失在伤害集墓熬薅 利益之同时，也给集团的发展带来毁灭性影响。广告资源的整合是基 础饿工作。大部分集团猩广告资源的整合上敏感且十分费力，属资源 整仑孛的攻坚琴节。 电视删资源按合。电视剧资源整合有别于节目资源整合。大部分 频道经过多年的遮作，实际上融积蓄了较多的电视蒯资源，资源共享 在嶷行集豳纯运佟之蘸绝对是不可能的，购邋的电磁裂在一令频遥撵 放之后就存放在仓库内，闲置资源浪赞严重。i 以实际上播出过的电视 蒯在新颥遭播出等于是新购进的电视制。频道资源整合后，电概剐资 源再一次蓬组，爽部节卷的熙予购买瞧毒雯劂於经费十分可鼹。 传媒集团内外部资源的整合涉及到方方匝面，头绪纷繁，阻力重 重，必须抓主要矛盾，抓主要资源的整合，从而实现资源的有洋、合 瑗、高效、捷速整合。 3 3 传媒裳团资源整台的操作方式 从2 0 0 3 年超，中国传媒已进入鬟团化发展时代。与上一年栩比， 全耀攫建褰匿由黔家增长裂3 9 家，“播影凝集圜i 7 家。中整意滚 形态领域商层对推广集网化运作达成共识。集团化发展是做大做暇广 电产业的柯效途径，世界5 0 0 强的前1 0 0 强都是用黛离化的方式壮大 起来酶，集豳毒乏的发展也适应整界费媒发震的一黢耀德：隧羚大麓簧 媒集团都是利用跨国兼并、重组以及资本的迅速扩张而发展起来的。 从我国传媒自身发展的状况和水平来看，区域发展不平衡，南北差距、 东嚣差距都普遍存在。铸媒内部存在的诸多阏题迫浮致传媒生产力求 平低下。在面临图外传媒进入时显得“先天不足”。从此种意义上说， 我们必须“集”而“团”之，走规模化、产业化发展之路，壮大我国 黉媒魄整侮实力，打造一流的缝与整器发达传媒褪撬鬻懿超级航母。 尽管目前的集团化运作存在一些问题，但只是技术操作i 二的闯 题，在与市场接轨的过糨中不断调适我们的战略行动，必将取得成功 突破。下瑟就传媒集爨纯的一些实际搡终模式徽一整探讨。 ( 一) 行政主导型模式 行政主导型模式也即政府相关部门主导的模式，指政府或政府的 辖关骏毙帮门在传媒资源的整合孛莛潜角色主导酶作用。这耱整合模 式沿用了类似我圜国企改革等领域的一些做法。目前国内酉分之九十 的传媒集闭是在政府及相关部门的力促下组建而成的。目前的传媒管 理掇制与媒奔翦生态琢壤援有关系，壤家一时不可麓诖砖媒宠全建定 市场，真正全放开对我国的社会稳定、经济发展也存在较大风险。传 媒内部的矛盾重踅，完全按市场方式进行资源整合，容易引发一些深 层次矛盾。 行政主导型的传媒资源整合最大的优势在于：利用行政的杠杆进 行资源整合，有利于传媒资源的平稳商序整合。其他的优势包括：有 国家财政的支持，有嚣家政策的挟持，喜糖关产蛙领壤豹聚合等等， 因此我们目前看到的国内传媒集团都在较短的时间里进行了人才资 源、技术资源、物资设备资源等的整合。但行政主姆型传媒资源整合 存农一些突密露题：如瓷源整合不是一种毫效益静骞效资源整合，甚 至在这种资源整合中出现资源的闲置、浪费等现象。有的豳内传媒集 团一块牌予运作，实际上并未使资源实现大流动，传媒集龋内部的体 割、枫裁并寒进李亍稷本谯鳇变革，传媒发震障礴缀多，集鞠纯运幸# 来 取得根本性突破。这与些传媒集团的掌舵人思想不够解放，对在社 会主义市场经济条件下运作媒体不够熟悉以及中溺文化体制改革的 援关配套猎藏的缺失寄一定关系。 ( = ) 市场主导型模式 市场主导型模式是相对行政主导型模式而言的。它是指市场在传 媒内外熬瓷源酶整台上越主导褴佟餍，在具体运据过程中惩多懿怒遵 循蔼场盼煺律对广播影视资源进行有效配置。市场主导型横式较行政 主鼹型模式而言，方式更灵活，它不依据上级政府的指令行事而惟行 政攒挥箨楚穗。要在传媒资源熬舍孛，蒂场粪歪发撵作焉豢须满足下 第四章传媒资源整合的实证分析 4 1 传媒集团资源整合与管理现状及问题 自中国第一个广播影视集团湖南j。播影视集团组建至今，全国已 组建1 7 个广播影视集团，报纸集团3 9 家，中国传媒集团差不多覆盖 各个省区。理性地分析：当时提出集团化的动机是做大做强，盘活存 量，做大增量，更好地与即将或已进入的外资传媒相抗衡，随着一些 大型传媒集团的组建成功，各省区乃至市一级传媒集团的组建“一窝 蜂”而起，有的省市甚至组建出二、三个同类性质的传媒集团，而实 际上是将几个广播电台、电视台简单捆绑在一起，规模上的做大并来 带来实际的效益，资源散而乱，缺乏市场竞争力的状况未得到改变。 主要表现在： ( 一) 大部分集团为行政撮合型，行政撮合型集团带有一些国有 企业的通病，内部运行机制未理顺，政府越位、缺位的管理，以及由 于缺少应有的市场敏感而给传媒集团内部媒体带来更大的发展障碍， 萝卜+ 白菜或者荤菜+ 白菜式的运作方式并未使强者更强，弱者变强。 有的强者为弱势传媒所累，发展速度放缓，竞争力下降。导致行政撮 合型的原因很多。最为关键的是有关主管部门并未解放思想仍按计划 经济哪一套运作传媒，行政指令带给这些集团的除了行业上、政策上 的优惠外，依旧是缺少活力的运行体制。 ( 二) 集团组建有规模而无效益。一些集团组建起来后，牌子有 了，组织结构建立健全了，规模有了，但明显缺乏效益。集团组建后， 原有的企业文化不同，内部运行机制的不协调等原因导致内部资源未 能充分共享与互补，资源内耗甚至有加重迹象。集团组建后，集团应 列条件：( 一) 、我国政治体制改革和经济体制改革糕体向纵深推进， 更加有利于社会生义市场经济条件下传媒产监的人发展。( 二) 、传媒 豹发震空阉更为广藏，藏策支持懿力度进一疹捆犬，传媒发疑的内外 政策更加配套，一系列有利于传媒在社会主义经济条件下发展的法规 政策更加德全。( 三) 、目前传媒业发展存在诸多敏感区域，而这些敏 感镶蠛懿是否瓣冻直接关系若转媒镜孬更好遮竣炎本舞缝媾，嚣羯意 场避彳亍规模型、效益性整合。( 四) 、传媒自身的发展具备一定的规模 实力和市场整合能力，在相应的传媒发展环境改善后，能积极地樵行 整蠢场手浚为运撵方式瞻黉爨并购、战略联鼗戬及内部资源整合。岁 因总是通j 遘内因超作用，内因是事物发展的关键性因素，因而传媒自 身的市场整合能力，传媒自身发展的优质程度是最关键的，而要解决 转媒鑫身发展鳇一些瓶壤，传媒蓄宠必绥奁内部动刀子。 市场主导型资源整合模式较行政主导型模式来讲，有如卜- 优势： 第一，整合的范围惩广泛。它以经济杠杆为支点起作用，因而触 囊霹以静疯更多憋领域和更广阚的空阏，跨区域、簿媒嚣戆姿溪整合 具餐现实可能性。面对中国现今的传媒行政分割状况，想隳开展“横 向型”整合可谓阻力重重，而市场主导型模式在这方面具有极大优势。 国内嚣蔫瀚一些抟媒并魏之舞叛取符成功，舞多夔怒戬资本说话憋方 式来完成的。 第二，手段更为灵活。在中国传媒发展环境较为复杂的背景下， 隶场手段较之行政手段筵巍灵活。尽管韬翦索场手段遭逐懿阻力较 大，但较为宽松的政簧环境会为之提供更好的发展平台。 第三，整合更具科学操作性。市场主导型的资源整合更加遵循产 第四章传媒资源整合的实证分析 4 1 传媒集团资源整合与管理现状及问题 自中国第一个广播影视集团湖南j。播影视集团组建至今，全国已 组建1 7 个广播影视集团，报纸集团3 9 家，中国传媒集团差不多覆盖 各个省区。理性地分析：当时提出集团化的动机是做大做强，盘活存 量，做大增量，更好地与即将或已进入的外资传媒相抗衡，随着一些 大型传媒集团的组建成功，各省区乃至市一级传媒集团的组建“一窝 蜂”而起，有的省市甚至组建出二、三个同类性质的传媒集团，而实 际上是将几个广播电台、电视台简单捆绑在一起，规模上的做大并来 带来实际的效益，资源散而乱，缺乏市场竞争力的状况未得到改变。 主要表现在： ( 一) 大部分集团为行政撮合型，行政撮合型集团带有一些国有 企业的通病，内部运行机制未理顺，政府越位、缺位的管理，以及由 于缺少应有的市场敏感而给传媒集团内部媒体带来更大的发展障碍， 萝卜+ 白菜或者荤菜+ 白菜式的运作方式并未使强者更强，弱者变强。 有的强者为弱势传媒所累，发展速度放缓，竞争力下降。导致行政撮 合型的原因很多。最为关键的是有关主管部门并未解放思想仍按计划 经济哪一套运作传媒，行政指令带给这些集团的除了行业上、政策上 的优惠外，依旧是缺少活力的运行体制。 ( 二) 集团组建有规模而无效益。一些集团组建起来后，牌子有 了，组织结构建立健全了，规模有了，但明显缺乏效益。集团组建后， 原有的企业文化不同，内部运行机制的不协调等原因导致内部资源未 能充分共享与互补，资源内耗甚至有加重迹象。集团组建后，集团应 有的核心竞争力并未加强，反而部分地丧失，这是集团化组建失败的 征兆。 ( 三) 存在隐性风险，风险机制末有效建立。大部分集团组建后， 潜藏的规模风险进一步加剧，大胁散。散而内耗，巨无霸企业潜在的 规模危机已引起传媒理论界与实践界的高度关注。结构风险进一步加 大。大部分集团组建后，内部结构未调整，结构单一，未形成主导产 品的龙头效应，附加产品的旺补效应。就纸质集团而言。母报与子报 之间、子报与子报之间定位不够明晰，因而新闻产品方面出现相互问 同质现象。各集团凭依主业而涉足市场的诸如旅游业、餐饮、眠酒店 业赢利空间并不大，有的集团因为业务不熟而亏损严重。资金风险加 大。有的集团组建后，雄心勃勃，一般实行扩张性战略，投资领域分 散，战线过长，资金周转出现大问题，因而运转失灵。国内集团真正 参与上市融资的较少，资本运作处于起步阶段，因而真正做大做强缺 少资本与资金的强有力的支持。 ( 四) 内部管理体制未理顺，行政管理方式急需突破。一些集团 组建后，内部机构重叠设置，内部关系未理顺，人员问的摩擦增大， 导致集团的凝聚力与战斗力下降。目前有的集团已实行企业化管理， 但大部分传媒集团仍旧是行政管理方式。由于未按现代企业制度运 行，集团的市场灵敏度和竞争力下降，市场运作机制的不健全使集团 真正参与跨区域、跨国界的资源整合成为不可能。 4 2 湖南广播影视集团资源整合案例概述与分析 没有任何经验可资借鉴，中国传媒的集团化改革，以市场为手段 实施广播电视资源的整合在探索中前行。某个区域的传媒变革、传媒 资源整合会自然地打上区域性、行业性的特点。湖南广播影视集团的 资源整合也不例外。 先从湖南广电的第轮改革说起。湖南电视实施资源的战略性大 整合实际上目前已经走了两步。从湖南广电掌门人魏文彬在1 9 9 3 年 提出搞“大广播、大电视、大宣传、大产业”，直至2 0 0 2 年9 月已有 1 0 个年头。l o 年时间里，湖南电视异军突起，圆了新闻宣传 i 星梦、 资本运作上市梦，产业开发金鹰梦，特别是将广告这一核心资源剥离 出来，整合打包上市，上市的成功为湖南广电做大做强提供了资金与 资本的强有力支持。加上湖南厂。电人敏于创新和突破，一批批节目获 得业内外的广泛关注，“湖南现象”饮誉海内外。2 0 0 0 年湖南广播影 视集团成立后，以“资产重新组合、资源重新配置、结构重新调整” 为原则进行运作，但依然受到小农经济、计划经济、封建等级等陈旧 落后观念的束缚，运作体制、管理机制未得到根本性变革，集团内部 关系尚未完全理顺，内部的本位主义、山头主义、各自为政直接阻碍 了集团的广播影视生产力的解放，权力部门化，资源的部门垄断给改 革增加了很大难度，所有这些导致集团化运作中因利益互相纠缠而摩 擦较大，节目制作上恶性竞争，频道编排上同质同构，市场运作中内 耗增大，市场运作成本急剧增大，产业开发离专业化生产、集约化经 营、强强联合的规模化发展有一定距离。在第一轮改革的后期，“内 耗猛如虎、流失浪淘沙”，内耗与流失严重成为最突出的问题。具体 表现在： 频道资源闲置浪费。当时集团下辖7 个电视专业频道，名为专业 频道，实则专业分工不明晰，专业化运作力度不够，频道内容不丰富， 频道资源作为一种稀缺资源闲置现象较为突出。由于频道问专业分工 的不明晰，节目趋同现象十分严重。甲台策划出一档新节目，乙台马 上克隆出一档类似节目，或者引进类似新节目，于是在同一一黄金时段， 观众可以看到三至四档非常类似的节目。 技术资源人力资源闲置严重。传媒运作的技术含量是很高的。每 个频道都有一台转播车( 价格都在千万元以上) 、一个演播厅、一个 机房，7 个频道也就需有7 台转播车、7 个演播厅、7 个机房，所有 这些资源普遍闲置严重。人力资源闲置现象也较突出，集团内人力资 源要流动凡乎不可能，有些优秀人才找不到合适平台，f 呱个别台有些 人员则适应岗位工作能力明显欠缺，存在滥竽充数现象。 广告资源内耗严重。各频道问的广告价位是迥异的，在面对同一 个广告客户时。不同频道的广告业务员相互拆台压价，一告滥价行为 无法得到有效遏制。而在广告经营管理方面，有些市场竞争力较好的 频道广告大饱和，个别弱势频道则无法用满广告时段，广告资源内部 缺乏科学共享机制。广告资源是传媒的第一生命线，这一块的资源整 合无疑具有重要意义，拆台内耗造成广告资源大量流失无疑是发出了 一大危险信号。 节目引进互相抬价。各频道有独立的总编室分管节目的引进与播 出。黄金时段电视剧的播出对电视台的广告经营是至关重要的。各频 道出于小集团利益出发，互相争抢市场走俏电视剧，一部外省市一万 元就可买到的电视剧，湖南电视几大频道最高片酬抬价到每集4 万 元。引进的电视剧在一频道播出后即被封存进节目库，各频道间电视 剧资源无法充分共享，潜在浪费非常惊人。 深层次的矛盾次第显露出来，一方是广告杀价行为严重，收益明 显下降；另一方面是节目、电视剧引进互相抬价，成本急剧增加；这 一“升”一“降”带来的是集团运作的恶性循环，再加上其他一些体 制、机制上的障碍，资源整合的问题直接关系着集团能否持续、健康、 稳定发展。资源整合迫在眉睫。 2 0 0 2 年1 2 月，湖南广电发起第二轮改革，核心围绕“资源整合” 来进行，在坚持正确舆论导向的前提下，根据“突出重点、严格定位、 适当打包”的原则，对媒体资源进行整合。这次整合一是突出湖南卫 视和湖南经视作为面向省外和省内的两个重点频道，推进制播分离， 组建节目生产、节目播出、节目营销三大平台，作为湖南广播影视事 业发展的战略重点。二是严格频道定位，除湖南卫视是面向全国的卫 星综合频道，湖南经视是面向省内的地面综合频道外，其他频道均定 位为专业化频道。三是根据“面向市场，确保重点，同类合并，优势 互补，协同发展”的原则，对电视频道适当打包。四是合理调剂，开 发节目资源，根据频道布局与分工，湖南卫视重点开发全国性资源和 广告资源，以娱乐、影视剧、自办栏目、大型活动攻占全国市场；经 视台以湖南经视频道为省内宣传的主阵地，以自办新闻、影视剧、综 艺节目抢占省内市场。 根据这次资源整合的原则与要求，湖南电视对频道定位和栏目、 节目资源进行了重新定位与整合。湖南经视融合原经视、都市频道、 生活频道之后，结合原三个频道的特色和品牌，将三个频道定位为： 一套( 原经济频道) 为综合频道，二套( 原都市频道) 为准综合频道， 三套( 原生活频道) 为专业的经济生活频道。同时根据各频道定位和 提高核心竞争力的要求，对原三个频道的节目做出了相应的砍、停、 并、转，对各频道的编排架构进行了全新设计和编排。 节目资源上。比如将原来的经视新闻和都市频道的都市一 时间实行错位播出，减少内耗，强调各自的个性特色，对综艺社教 类节目进行了大胆改革，停办了都市新声代、都市有情人等定 位相似的节目，对真情、南北笑星火辣辣、财富中国等进行 了重点整改。在频道定位与策划上，强化综合频道的时政、娱乐、综 岂的权威性、