（会计学专业论文）基于作业成本法的企业预算管理系统.pdf

摘要 随着社会的发展和经济的进步，企业的内外经营环境都发生了翻天覆地的变 化。一方面，科技的发展与广泛的应用，使得产品成本结构发生根本性变化，传 统的以直接人工小时或机器小时为基础的间接费用分配方法已经不能提供准确 的成本信息，甚至会严重扭曲成本信息，致使企业决策失误。另一方面，消费者 需求的个性化、多样化在给生产厂家以更多的机会的同时，也加剧了企业的竞争。 基于这样的原因，由传统的以交易或数量为基础的成本计算到以作业为基础的成 本计算是成本会计科学发展的必然趋势。作业成本法开始被一些公司所采用。 与此同时，企业为了提高自身的竞争能力和抵御变幻莫测的风险，不断地深 化预算管理的职能、作用与范围。预算管理的功能从过去单一的计划与控制发展 成为现在兼有计划、控制、协调、激励、评价等功能的经营机制。为了使企业的 相关管理职能发挥的淋漓尽致，一种新的理论作业基础预算诞生了，即将作 业成本法的相关理论运用于预算领域的一种全新的课题。 作业基础预算作为一种科学的方法已经被理论界和实务界所接受，它不仅可 以帮助企业实现战略与预算的有效衔接，使员工更好的理解和管理所从事的作业 和业务流程，而且能够把员工的业绩与预算相结合，建立更为完善的绩效管理体 系。作业基础预算通过为每一项流程或作业指定平衡的衡量和目标体系，并把目 标和责任落实到流程的分级体系，使预算真正落到实处。 本论文首先介绍并拓展了作业基础预算的基本概念，强调“作业基础预算” 应用于企业全部生产经营活动的所有成本，并梳理了作业基础预算的产生背景。 在重点分析了传统预算自身难以克服的缺陷的基础上，把作业基础预算与传 统预算进行对比，指出传统预算过于强调财务性指标，不能很好的与企业经营管 理和战略目标相结合。作业基础预算则克服了这缺点，以流程化为前提进行编 制，能够很好地为企业的日常经营管理服务。 最后，本论文分析了作业基础预算的实际应用方面的问题，并举例说明。 关键词：全丽预算管理，作业成本法，作业基础预算 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to ft h es o c i e t ya n de c o n o m y , t h eg r e a tc h a n g e so fo p e r a t i n g e n v i r o n m e n tt a k ep l a c ei n s i d ea n do u t s i d eo fe n t e r p r i s e o no n eh a n d ，t h es c i e n c ea n d t e c h n o l o g yd e v e l o pa n du s ew i d e l y , w h i c h t h ec o s ts t r u c t u r eo fp r o d u c th a s s u b s t a n t i v ec h a n g e ，s ot h ec o n d i t i o n a ld i s t r i b u t i o no fe x p e n s ed o e sn o tp r o v i d et h e e x a c tc o s ti n f o r m a t i o ne v e nd i s t o r tj tw h i c hl e a dt om a k ef a l s ed e c i s i o n s o nt h eo t h e r h a n d ，t h ed i v e r s i f i c a t i o na n di n d i v i d u a t i o no fd e m a n dg i v et h ec h a n c ea n dc h a l l e n g e t ot h ec o m p a n y t h u s ，i ti si n e v i t a b l et r e n dt or e p l a c et h ec o n d i t i o n a lc o s tm e t h o db y a c t i v i t y b a s e dc o s t a n dt h i sm e t h o di sa c c e p t e db ym a n yc o m p a n i e s a tt h es a n l et i m e ，t h ee n t e r p r i s ec o n t i n u a l l yd e e p e nf u n c t i o n sa n ds c o p eo f b u d g e tm a n a g e m e n ti no r d e rt oi m p r o v et h ea b i l i t yo fc o m p e t i t i o na n dw i t h s t a n dt h e c h a n g e f u lr i s k t h ef u n c t i o n o fb u d g e tm a n a g e m e n td e v e l o p si n t ot h eo p e r a t i n g s y s t e mt h a th a v et h ef u n c t i o n ss u c ha sp l a n n i n g 、c o n t r o l l i n g 、i n c e n t i v es y s t e m e t c i no r d e rt om a k eg o o du s eo ft h ea c t i v i t y - b a s e dc o s tm a n a g e m e n ta n ds o l v et h e i n c o n s i s t e n c yb e t w e e nt h eb u d g e tm a n a g e m e n ta n da c t i v i t y - b a s e dm a n a g e m e n t ，t h e n e w t h e o r y - a c t i v i t y - b a s e db u d g e tt u r nu p t h ea c t i v i t y - b a s e db u d g e t ，h a sb e e nw i d e s p r e a da c c e p t e db yt h et h e o r i e sa n d p r a c t i c ea sas c i e n t i f i cm e t h o d ，w h i c hi sn o to n l yu s e dt oe f f e c t i v e l y l i n kb e t w e e n t h ee n t e r p r i s e s s t r a t e g ya n db u d g e t ，b u th e l pe m p l o y e ea n de m p l o y e ru n d e r s t a n d ，t h e b u s i n e s sp r o c e s s ，s ob u i l d i n gt h ep e r f e c te v a l u a t i o ns y s t e mw h i c hc o u l dc o m b i n et h e p e r f o r m a n c ew i t hb u d g e t a c t i v i t y - b a s e db u d g e ti st h es y s t e mw h i c hm a k et h e e n t e r p r i s e b u d g e tc o m et r u eb yt h ew a yo fi n t e g r a t i n gt h ec o r p o r a t i o ng o a l si n t ot h e r e l a t e dj o b t h ec o n c e p t i o na n db a c k g r o u n do fa b bw e r ef i r s t l yp r e s e n t e di nt h i sp a p e r t 1 l e p o i n ts h o u l db ee m p h a s i z e dt h a ta b b m u s tb eu s e dt h r o u g h o u ta l lt h ee n t e r p r i s e s m a n a g e m e n tp r o c e s s e s a b bw a sc o m p a r e dw i t ht r a d i t i o n a l b u d g e to nt h eb a s i so fa n a l y z i n gt h e l i m i t a t i o n so ft r a d i t i o n a lb u d g e t ，w h i c hi sg r a d u a l l yd i s a d v a n t a g e o u sf o rm o d e r n e n t e r p r i s e sb e c a u s eo fi t sm e r ef o c u so na g g r e g a t ef i n a n c i a lr e s u l t o nt h eo t h e r h a n d ，a b bc a np r o v i d ed e t a i l e da c t i v i t yi n f o r m a t i o nf o rl h eo p e r a t i o nm a n a g e m e n t b e c a u s ei ts u c c e s s f u l l yi n t e g r a t e sp r o c e s s ，s t r a t e g yw i t hm a n a g e m e n t f i n a l l y ，c e r t a i ng e n e r a lp r o b l e m sa b o u tt h ea p p l i c a t i o no fa b bw i l lb ea n a l y z e d a n de x p l a i nb yt h ew a yo fe x a m p l e k e yw o r d s ：b u d g e tm a n a g e m e n t ta c t i v i t y b a s e dc o s t ，a c t i v i t y b a s e db u d g e t 武汉理工大学硕士学位论文 1 1 选题背景和意义 1 1 1 选题背景 第l 章引言 ( i ) 预算管理的起源 预算管理简单的说就是通过事先确定的一系列以财务指标为主的目标，实现 对过程的控制，并以目标为依据对结果进行评价，它是一种具有会计数字管理特 性的组织内部控制机制，是会计管理权力和功能的集中体现。没有会计现代管理 的取得和认可，预算管理也就无从说起。 早在2 0 多年前，著名会计学者阎达五教授和杨纪琬教授在中国会计学会成 立大会上就提出了“会计管理”的概念，在当时，还没有得到很多学者的赞同； 随后，在1 9 世纪5 0 年代，由于现代企业的革新( 最初是在交通业) ，其结构发 生了变化，开始建立成本分配制度，及时提供相关的数据资料，至此，会计以其 自身的优势，树立会计的权威性并取得了管理的权力，这就为预算管理奠定了现 实的基础。 ( 2 ) 预算的早期形成 预算最早应用于政府机关，随后由于经济环境的变化，一些大公司将政府预 算的方法纳入到了公司核算并取得一定成效。 与此同时，预算的早期发展还受到另外一个重要的影响来自于企业内部，即 标准成本制度及成本会计在企业的运用。标准成本制度可以使编制预算通过实际 与标准的比较来实施控制；成本会计系统的完善，能够提供比较准确的成本核算 报告，并分析成本。 企业预算的早期发展主要受两个因素的影响：一是政府预算，二是标准成本 制度，其特点是对成本和部分费用项目实施控制。 ( 3 ) 预算的成长 第一次世界大战是一个重要的分界点。由于战后经济受到毁灭性打击，美国 一些公司开始发现迅速调整其存货及流程，使得需求量与供应量相适应，是在激 烈竞争中立于不败之地得一个很好的方式。这时，企业预算由过去单纯的成本控 制扩展为对财务资源的规划和控制。 这个时期的预算管理的特点主要有： 进行预算的动机主要是应对组织系统以外的问题，即外部市场的不确定 性，其初衷就是“发展一套能够按照仔细预测而得到的需求量来规定和调整其产 武汉理工大学硕士学位论文 品流量的方法”，预算的逻辑起点是产品市场的需求； 受这一时期古典管理思想的影响，预算偏重于组织结构和作业任务，忽略 了组织中人的因素； 预算的程序是“自上而下”的命令式。 ( 4 ) 预算的进一步发展 随着管理的思想的演变和管理学科的发展，人们对企业组织和管理性质的认 识发生了很大的变化，特别是行为科学的发展对企业预算管理产生了深远的影 响。 在行为科学管理思想的影响下，企业预算管理增加了行为管理的内容。人们开 始发现由于员工没有明确的预算目标或者实现了预算却得不到激励导致了预算 业绩欠佳。因此，这一时期的预算具有如下特点： 预算的对象从以实物和资金为主扩大为人力资源、信息资源在内的整个组 织资源； 预算管理性质从完全被动变得较为主动，过去的预算只能是依据对外部不 确定的预测进行规划以提高绩效，而在行为理论的影晌下，人们认识到预算管理 系统本身也可以影响组织绩效； 预算管理的功能从一种单- l l t t l i l l 控1 1 1 s j l i i 发展为现在兼有计划、控 制、协调、激励、评价等功能的经营机制，从而处于企业内部控制的核心位置。 ( 5 ) 预算的改进与超越 2 0 世纪9 0 年代以后企业经营环境发生了巨大的变化，整个社会经济开始不 同程度的从工业经济时代向信息时代转变。企业经营环境的不确定性和竞争性明 显增强，这种变化动摇了传统预算得以运行的基础和前提，预算管理的一些缺点 逐渐凸现。 于是，理论界对于新环境下如何实施预算做了进一步的讨论，部分学者认为 应该对预算进行改进，比较典型的改进方式就是作业基础预算。主要是将作业成 本法与预算管理体系相结合，将资源的预算落实到作业中去。 1 1 2 选题意义 市场竞争的；i i i i 要求企业加强对自身所支配的资源的管理和控制，并使管 理和控制手段具有足够的灵活性，以提高企业适应市场和创造市场的能力，最终 获得生存和发展机会。这就要求对企业内部管理和控制手段及其基本的支撑理论 进行研究，以满足企业管理实践所提出的新要求。企业管理的实践和相关理论的 进步，促进管理控制的重点事后事中移至事前，这使更多地体现事前控制性质的 2 武汉理工大学硕士学位论文 预算管理越发显得重要。与此相对应的作业基础预算，其研究就更具有现实意义。 就企业预算的基础而言，作业会计是新生事务，远未普及，但其蓬勃发展的趋势 不可逆转，这就必然要求以其为基础的企业预算管理论及方法随之更新。 1 2 研究方法 ( 1 ) 主要采用理论分析与实证分析相结合。在理论研究的同时应该注意他的适 用性，要在实践中不断检验理论的真实性和正确性，做到从实践中来到实践中去， 在对预算管理与作业成本研究的基础上所产生的作业预算管理必须有他的应用 意义，本文在阐述相关理论的前提下，进行了一定的实例分析。 ( 2 ) 抽象分析与具体分析相结合。首先对作业预算管理的相关理论作出抽象的 分析，随后以实例分析把它具体化。 ( 3 ) 文章采用由浅入深，循序渐进的方式予以阐述。 1 3 研究思路 本文的基本思路如图1 1 所示 至亟口 全面预算管理系统 l 作业基础蠢算的理论分析 l i 传统预算与作业基础预 i 算的比较分析 上 i 作业基础预算的实证分析 图1 - i研究思路 3 武汉理工大学硕士学位论文 第2 章企业预算管理系统 预算最早产生于1 3 世纪，随着社会生产力水平的迸一步飞速发展、社会生 产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，企业为了提高自身的竞争能力和抵御 变幻莫测的风险，不断地深化预算管理的职能、作用与范围，到2 0 世纪中晚期 出现了全面预算管理这种全新的企业管理模式。 预算管理模式经过长期的发展，目前，理论界对于预算的内容、编制程序及 方法都有了一定的认识。 2 1 企业预算管理的理论基础 2 1 1 预算及预算管理的概念 预算( b u d g e t ) 的观念最早产生于1 2 1 5 年英皇签署的大宪章，大宪章 中规定：英皇未获得议会同意不得征税。此后，预算被应用于政府部门的费用控 制。法国国民会议及其他国家也相继采取预算，使之演变成传统的费用预算。辞 海给预算所下的定义为“经法定程序批准的政府、机关、团体和事业单位在一 定期间的收支预计。”这是对我国财政领域里预算的概念所作的规范，在企业中 预算的概念则又有所不同。美国的管理学家德克斯塔( d e c o s t a ) 、卡普兰德这两 位学者对预算都解释为正式的活动计划，前者以金额预算为对象，以期间预算为 主。而后者则从数量上对预算进行解释。以上的定义都还局限于预算的本身，仅 指一种计划的文书。 随着时间的推移，为了适应生产经营环境的需要，预算与企业的控制经营活 动相结合，形成了企业预算管理。美国管理学家罗兰( ( f l o y dh r o l a n d ) 从控 制的角度对预算管理定义为“是由目标的设定，事前激发管理者表达成预算的意 愿，而与实际比较来作为评价的方法”；著名预算管理专家威尔士( w e l s h ) 教授将 “企业预算的变成控制”称为“预算管理”，并提出了“综合的利益计划及控制 ( c 。m p r e h e n s i v ep r o f i tp l a n n i n ga n dc o n t r 0 1 ) ”这一预算术语，并将其定义 为“为实旖经营计划及经营控制技能的重要侧面的组织上的正式方法”。 根据财政部企业国有资本与财务管理暂行办法中的规定，全面预算是在 预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、 各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作的具体安排。 随着社会生产力水平的进一步飞速发展、社会生产组织形式多样化和日趋激 烈的市场竞争，企业为了捉赢自身的竞争能力和抵御变幻莫测的风险，不断地深 化预算管理的职能、作用与范围，到2 0 世纪中晚期出现了全面预算管理这种全 4 武汉理工大学硕士学位论文 新的企业管理模式。本文认为全面预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置 以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全 面预算管理通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标、 提高生产效率。 2 1 2 全面预算管理的特点 预算是绝大多数管理控制体系的一个主要特征。只要管理得巧妙，预算可以 促使计划的编制和执行，可提供业绩标准，也可以促进组织内部的沟通和协调。 具体来说： ( 1 ) 战略与计划 从组织整体战略分析的角度应用预算，效果会更好。战略分析是编制长期计 划和短期计划的基础，而这些计划有可用于预算的编制，而预算为管理者提供信 息，向他们反映战略计划可能的效果。管理者又可以利用这个反馈信息来修改他 们的战略计划，所以说战略、计划与预算之间是相互影响、相互作用的。 ( 2 ) 判断业绩的框架标准 作为判断实际结果的标准，预算业绩能够克服以过去业绩作为标准所带来的 两个局限性。个局限性是过去的业绩包含无效和低水平的绩效；另一个局限性 就是未来或许与过去的经营环境相差很远，不能以过去的一些数据作为评价标 准，以预算的相关数据进行业绩的评判在一定程度上就可以避免这两种情况。 ( 3 ) 协调和沟通 预算这种正规的书面文书，可以从整体上有效的沟通组织各部分。全面预算 管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要 上下配合、全员参与。 ( 4 ) 管理层的支持及其对预算的管理 预算不仅能够帮助管理层，也需要管理层的支持。为了保障各层管理者积极 的参与预算的编制及管理，最高管理层的支持是至关重要的。预算不应该管的太 死，环境的变化要求计划调整时，最高管理层应从企业的长远发展出发作出明智 的决定。 2 1 3 全面预算管理的职能 对于全面预算管理的职能，不同的学者有不同的观点。威尔士( w e l s h ) 教授 认为预算管理有三大职能，即计划职能、控制职能、调整职能；安东尼( a n t h o n y ) 教授提出计划、协调、指定责任、业绩测定四大职能：德克斯塔( d ec o s t a ) 则认 为预算管理管理有预测、计划、权限付与、业绩溯定、传达五种职能。根据全面 5 武汉理工大学硕士学位论文 预算管理的概念，并结合企业集团的实际特点，本文认为全面预算管理具有规划、 整合、控制、考评四种职能。 ( 1 ) 规划职能 对企业未来的预测是通过预算来落实的，预测的过程也是对企业进行规划的 过程，预算的编制使企业规划转变为企业计划。预算的规划的职能主要包括两方 面的内容：一是规划特定期间内企业的目标：二是把企业整体目标具体化( 如完成 时间、工作量、责任划分等) 。 ( 2 ) 整合职能 整合是指将企业下属的各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合 起来，围绕着企业的总体目标而运行。全面预算管理的整合职能主要表现在三个 方面：预算目标整合、管理过程整合和员工行为整合。预算目标整合首先是通过 全面预算管理使企业的各个时期的预算目标相互衔接，具有连贯性，始终以促进 企业总体战略目标的实现为大方向：其次是通过全面预算管理使各部门、各二级 单位的目标相互协调，形成有机整体。管理过程整合主要是指在管理过程中，企 业各级单位的职责不同，往往会出现相互冲突现象，尤其对于企业集团这种多级 法人组织来说，作为独立法人的各子公司和集团公司之间的冲突有时会非常尖 锐，全面预算管理可以通过一整套的控制体系协调各级单位的工作，较好的解决 各种冲突。员工整合是指全面预算管理是企业员工行为的航标，它使企业各员工 明了如何工作才能达成企业的战略总目标，并通过预算信息的传递，引导全体员 工为企业的整体活动而努力做好工作。 ( 3 ) 控制职能 全面预算管理的控制职能贯穿于企业生产经营的全过程。预算编制是一种事 前控制，通过对企业未来时期生产、经营状况的全面评估，有利于管理层对企业 资源的利用状况进行整体性安排。预算的执行是一种事中控制，预算把企业目标 以财务数字和非财务数字来表达，成为控制企业生产经营活动过程的依据，保证 生产经营活动正常运行。预算的差异分析和考评则是种事后控制，分析预算数 和实际数之间的差异，找到管理中的强项与弱项，总结经验和教训，明确责任归 属，采取措施修正预算，以加强管理。 ( 4 ) 考评职能 预算是评价和考核各管理层次与责任人员工作业绩的依据。预算的考评职能 有两方面的含义：一是对企业经营业绩的整体评价：二是对企业内部各管理部门、 各个员工的业绩进行评价。 2 1 4 全面预算管理的本质与作用 6 武汉理工大学硕士学位论文 ( 1 ) 全面预算管理的本质 全面预算管理蕴涵着“权力共享前提下的分权”的哲学思想，这种哲学思 想体现出集权与分权的辨证统一。庄子就曾经强调“藏天下于天下”，引伸到现 代企业管理，可以理解为由全体员工共同管理。真正成功的管理，是将企业开放 给全体员工，共同参与决策，进而共同参与负责。这种让员工共同参与的思想正 是反映了“权力共享前提下的分权”思想，而不是一种绝对的权力分散。当预算 发展成为全面预算管理时，这种哲学思想得到了充分的体现。从全面预算管理的 组织设置来看，其最高权力机构预算管理委员会，就由各部门的负责人组成， 共同对预算管理负责。从全面预算管理的编制程序看，其采用的是上下结合的编 制程序，充分考虑到基层工作人员的意见，并且通过各层级的多次协调达成统一。 再从全面预算管理的权限配置角度看，全面预算管理将事权和财权通过制度和责 任的细化层层下放到各执行单位，由各执行单位掌握：而监督权和处置权则集中 于预算管理委员会。这样，最高决策者可以按照“例外管理原贝l j ”管理，提高工 作效率，同时又可以激励员工更负责的执行预算，促进预算目标的实现。所以说 全面预算管理蕴涵了“权力共享前提下的分权”这一哲学思想。 全面预算管理是一种系统管理 系统管理是以系统整体性为原则，用综合性的概念分析、描述管理对象的内 在联系及其同其他事物之间的相互辨证关系，用整体最优的方法来解决管理对象 所涉及的各种问题。全面预算管理把企业的经济运行看成一个整体，以预算目标 进行统筹规划，具有一套完善的内容体系、方法体系及运行机制，是一个完整的、 要素齐全的、结构关系紧密的、具有较强逻辑顺序的企业管理系统，企业内部各 要素( 包括人、财、物、信息等) 都置于这一系统之内，成为该系统的有机组成部 分。 全面预算管理是财务管理的重要内容 从本质上讲全面预算管理属于财务管理，是财务管理的重要内容。全面预算 管理所需大量的信息都是通过财务管理的方法计算得出，而且全面预算管理的运 行机制也与财务管理的体制密切相关，它是利用财务的控制体制进行运转的。这 样，全面预算管理与财务管理具有职能上的互补性和模式上的兼容性。全面预算 管理所包含的经营预算、财务预算、专项预算等众多预算最终都要进入财务综合 预算。企业通过生产经营预算降低成本、增加利润：通过专项预算进行资本运营 获取利润。因而全面预算管理是从财务的角度出发对企业整个经营活动进行控制 的，最终是提高了企业的财务实力。可见全面预算管理是财务管理的重要组成部 分之一。 ( 2 ) 实行全面预算管理的作用 7 武汉理工大学硕士学位论文 实行全面预算管理具有如下的作用： 有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略的结合。全面预 算管理通过编制全面预算、有计划、有步骤的将企业的长期战略规划、短期经营 策略和发展方向予以具体化和有机的结合，明确各部门的责任及其努力方向，激 励每个职工参与实现企业经营目标的积极性，齐心协力的从各自的角度去完成企 业发展的最终目标。 有利于企业加强各项管理的基础工作，控制日常经济活动，提高企业管理 水平。编制全面预算是企业经营管理的基础工作，也是控制日常经济活动的依据。 进行全面预算管理，按责任归属设定责任中心，在企业内部各个部门、各个单位、 各个环节全面落实经营目标和经营责任，起到全面预算管理对生产经营活动的事 前控制作用。以预算数为各个责任单位实际执行的标准，通过收集各种预算和实 际资料进行分析对比，及时发现实际脱离预算的差异并分析其原因，反馈给各个 责任单位，以便采取必要的措施，消除薄弱环节，确保预算目标的顺利实现，达 到全面预算管理的事中控制作用。预算期末，通过各个责任单位的业绩报告，对 比各个责任单位的实际支出数与预算数，揭示超支和节约，确定偏离预算责任的 原因，管理层可据以了解整个企业预算期的预算目标实现情况，是全面预算管理 对经营活动的事后控制。 有利于企业开展现代化管理，增强市场竞争能力和抵御风险能力。企业现 代化管理工作是企业提高管理水平，提高经济效率的重要途径。推行全面预算管 理，完善经济责任制度，管理人员和广大员工参与预算编制，了解企业的发展目 标和明确责任，可以调动管理人员和广大员工开动脑筋想办法，走科技与经济相 结合的道路，挖掘企业内部潜力，改善经营管理，降低和控制产品成本，增强企 业的凝聚力、市场竞争力和抵御风险能力，提高企业长期的、稳定的持续经营能 力。 有利于企业确定合理的运行机制、协调平衡各方关系，实现资源的综合配 置。全面预算管理通过编制全面预算，把企业各方面工作纳入统一计划之中，分 清上下级之间、各部门之间、各经营单位之间的权责划分和机构内部职能关系， 完善业务流程的合理性。可以促使企业内部各个经营单位之间相互协调、环环相 扣，减少内部矛盾，达到供、产、销各环节都能在确保企业总体战略目标实现的 前提下紧密衔接，实现企业资源的综合配置和最优利用。 有利于评价各个经营单位的工作绩效。在全面预算管理实施的过程中，以 预算目标及由此分解的各个子目标作为考核各级各部门工作业绩的主要依据及 准绳。通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作进行考核评议， 以此为依据进行奖惩和人事任免。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市 8 武汉理工大学硕士学位论文 场竞争激烈，企业环境多变的情况下，比本期实际与上期实际相对比的方法，更 为科学合理。由于客观条件的变化，有时收入增加或成本增加也并不一定是管理 人员造成的。全面预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上 的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执 行主体自身的分析，这种分析是比较客观公正的。 2 2 全面预算的内容 全面预算是全面预算管理模式下所要编制的各种预算的总称，是指依据企 业决策方案的要求，对销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标，并表 现为预计损益表、现金预算等一套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间 的财务状况和经营成果。全面预算的内容一般包括经营预算、财务预算、专项预 算三大部分。 2 2 1 经营预算 经营预算是与企业预算期损益状况有关的、与企业日常经营活动直接相关 的，具有实质性的基本经济活动预算。经营预算包括产品销售预算、生产预算、 直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产品存货预算、销售和管理 费用预算等。 2 2 2 财务预算 财务预算是指预算期与企业现金收支，经营成果和财务状况等有关的各种预 算，主要包括：现金预算、预计损益表和预计资产负债表。现金预算是指预先估 计企业在预算期内由于生产经营及投资活动引起的现金收入与现金支出，它表明 预算期产生的现金收支结果。预计损益表是反映企业预算期的收入和费用情况的 综合报表，将企业的预算收入和成本等情况进行综合考察，以反映企业的预计目 标实现程度。预计资产负债表是综合反映企业在预算期末的资产、负债及所有者 权益存量情况表。预计资产负债表是以预算期期初的资产负债表为基础，根据各 项分预算和其他与企业财务状况有关的数据资料，分析计算得出的。 2 2 3 专项预算 专项预算是指预算期企业设计长期投资的、非经常发生的、一次性业务预算。 主要包括资本预算和研究丌发费预算。资本预算( c a p i t a lb u d g e t ) 是企业对资本 投资进行分析、筛选和计划的过程。资本投资又称资本性支出，是企业为了适应 9 武汉理工大学硕士学位论文 今后生产经营的长远发展而投入的，不能由当年产品销售收入补偿的一种支出。 由于资本预算涉及长期投资预测，其计算的方法与内容与其他预算有显著不同， 有其自身的特殊性。研究开发费预算主要是指对企业的产品研究开发所需要的费 用的预算。其预算费用总额一般是管理层根据战略规划的需要决定，再将其细分 到各个研究开发项目上。 2 3 预算编制的方法 2 3 1 零基预算 零基预算是不受以往实际情况的影响，完全根据未来一定期间生产经营活动 的需要和各项业务的轻重缓急，对有关预算项目进行逐个的分析和计量而从零开 始编制的预算。 零基预算是基于增量预算的种种弊端产生的。增量预算是以以前年度的预算 数为基础，考虑预算期可能的一些内外部因素变动来编制预算的一种方法。这种 方法在过去企业经营环境相对稳定、经营活动变化不大的情况下是非常有效的和 节约成本的，但在如今企业环境发生剧烈变化的时期，企业频繁改变着作业和流 程以适应新的环境，存在着一些明显的弊端：很难将长期战略转化成为预算期的 具体行动；基于增量预算的思维定式，不从成本效益原则出发，忽视可能更好的 备选方案；将已经存在的无效或低效通过预算程序合理、合法化了。 2 3 2 滚动预算 滚动预算是指预算期随着时间的推移而自行延伸的一种连续性的预算。在这 种预算方法下，预算期始终保持在某一特定的时间长度之内( 一般为一年) 。这 就是说，当年度预算中某一季度或月份预算执行完成时，其相邻的下一个季度或 月份预算便立即递补上去，以使年度预算一直含有4 个季度预算或1 2 个月份预 算。 2 3 3 弹性预算 弹性预算是根据预算指标同业务量之间的数量关系，按预算期内可遇见的若 干种业务量水平编制的预算。在企业的生产经营活动中，成本和收入的发生往往 同业务量水平相关。为了使预算指标能适应业务量的变化，有必要按不同的业务 量确定与之相应的预算额，以便更为有效的对未来的生产经营活动进行追踪、指 导、分析和控制。 与固定预算相比，弹性预算有两个最著的特征：第一，按不同业务量水平确 1 0 武汉理工大学硕士学位论文 定预算指标，扩大了预算的适用范围；第二，控制和考评工作业绩的时候，以按 实际业务量进行调整计算而确定的预算指标为依据，从而业绩控制与考评建立在 更加现实和可比的基础上。 2 4 预算编制的规划程序 企业预算程序主要有三种类型，一是由上至下式，二是由下至上式，三是由 下而上然后再由上而下。前一种形式被称为权威制预算，后两种被称为参与制预 算。 2 4 1 自上而下的集权制预算 权威制预算是指由公司总部的高层管理者制定预算，下级经营单位和部门很 少自g 参与到预算编镶4 过程中。因丽对预算数额的确定没有影响力。高级管理层以 下的各级单位接受上级下达的预算并要求实现该预算目标。这种权威制预算又有 两种形式，一种形式是由高层管理者编制和下达整个组织的预算，包括较低层次 的经营预算，在这种形式中，预算由高级管理层按照战略管理需要，结合股东大 会意愿及企业所处行业的市场环境而提出的，预算是全面而详细的，各责任单位 只是预算执行主题；另外一种是由高层管理者确定每个经营单位和部门的预算目 标，然后由中低层管理者来编制出能够实现目标的详细预算。 权威制预算由于是由高层单方面制定，可以避免制定预算过程中讨价还价的 情况，保证管理效率，还可以保证将整个战略思想和规划贯彻到预算中，使的整 体战略目标得到贯彻实施，但是它也有自身的缺陷，比如将中层和低层的管理者 排除在预算程序之外，会使他们很难认可预算，缺乏激励的作用；中层可以获得 一些高层无法取得重要信息，而权威制预算将他们排除在外，就造成预算编制不 够精确。 2 4 2 自下而上的参与制预算 自下而上的预算是由组织的下级部门编制的。使用这种程序时，总部的管理 主要是协调和最终审核批准预算。预算编制大纲和总目标由总部确定，但不再具 体分解、下发到各个部门，各个部门再编制自己的预算。这种方法与自上而下的 方法不同的是，他将中低层次的管理人员纳入预算程序中，可以更好的激励他们， 与此同时，增进了不同部门之间及同一部门之间的内部的交流，由于预算的制定 是由更了解企业重要信息的管理层编制，所以得到的预算更具有精确性。与此同 时，由于此种编制方法涉及中低层的管理者，参与人员比较多，所以整个预算编 武汉理工大学硕士学位论文 制的时间比较长；而且预算的执行结果直接与中低层管理者的业绩及奖金挂钩， 就会使的这些人设置并不难达到的预算指标，就会产生预算宽余。 2 4 3 自上而下自下而上的参与式预算 自上而下的预算和自下而上的预算编制程序都有各自的不足，前一种方法过 于集权，而后一种则存在集权不够的缺陷，所以大部分组织都采用这两种方法的 混合形式。这种混合方式的突出特点就是预算成为上级和下级管理者之间相互沟 通、协商的过程，而不是前两种方法的单项传递的活动，这种上下级之间的沟通 和协商对组织来说，不仅可以减少信息不对称，减弱预算宽余的倾向，而且当上 下级制定的预算目标不一致时，会产生有中低层管理者制定的最终预算目标高于 其制定的初级预算目标。 1 2 武汉理工大学硕士学位论文 第3 章作业基础预算的理论分析 企业预算管理是现代企业管理的核心内容。随着经济的发展，预算管理及相 关理论的进步，作业成本法逐渐和预算管理相结合，新的理论作业基础预算 应运而生。 3 1 作业基础预算产生的背景 随着“作业”概念被引入到企业管理活动中并在定程度上取代“产品”而 成为企业管理最基本的单元，作业成本计算相应取代了传统成本计算方法而成为 企业成本计算的重要方法，由此，a b b 也逐步引入到企业的预算管理中，并日益 受到关注和重视，成为西方企业作业管理时代最主要的预算管理模式。为了更明 确地了解a b b 进而应用a b b 的思想开展预算的编制，有必要对a b b 产生的基本背 景进行探究。 3 1 1 外部经营环境的变化 ( 1 ) 高科技的蓬勃发展及广泛运用 2 0 世纪7 0 年代以来，以电子技术为基础的第三次技术革命在世界范围内风 起云涌，计算机和网络在企业生产和人民生活中得到了广泛的应用，极大地促进 了当今世界社会生产力的发展进程。 企业生产的高度自动化大大降低了企业收集数据的成本，很多复杂的操作、 计量成本很高的数据及处理过程由于计算机的运用就变得简便易行了，这不但极 大地提高了工作效率，同时也为生产经营管理进行革命性的交革提供了技术上的 可能。 高科技的广泛应用，导致直接人工、直接材料在总成本中所占比例逐步下降， 间接费用大幅度上升，产品结构发生根本变化，使得以直接人工小时或机器小时 为基础的间接费用分配方法己不能提供准确的成本信息，甚至会严重扭曲成本信 息的发生，致使企业决策失误。 在这样的环境下，就必然要求有与先进生产方式相适应的管理控制模式，来 适应高度信息化、自动化的生产系统，随时提供其生产经营所需的一切信息。 ( 2 ) 竞争以及顾客的多样化需求 技术进步导致了产品市场寿命的缩短，产品市场寿命的缩短又加剧了竞争。 同时使竞争加剧的另个原因是顾客需求的变化。随着国民经济的增长，人们可 自由支配的收入大大增加，对消费提出越来越高的要求，从过去的追求时尚转变 1 3 武汉理工大学硕士学位论文 为突出个体个性，展现自我意愿与价值取向。这种社会需求的重大变化必然要对 生产者提出新的、更高的要求，要求他们具有高度的灵活反应能力、及时向顾客 提供更加多样化和更具明显个性、日新月异的产品。需求的个性化、多样化在给 生产厂家以更多的机会的同时，另一方面也加剧了企业的竞争。由于控制可以提 高组织的效率，在当今全球激励竞争的时代，企业组织对控制的需求也变得越来 越迫切。反映到生产上则表现为：从传统的、以追求规模经济为目标的大批量生 产方式转变为能对顾客多样化、日新月异的需求迅速反应的“弹性制造系统 ( f l e x i b l em a n u f a c t u r i n gs y s t e m ，简称f m s ) ”，及时满足消费者多样化的需 求。 面对臼益剧烈的竞争压力，为了在激烈的竞争中取胜，许多企业都采取了以 顾客为中心的竞争战略。以顾客为中心的竞争战略要求企业创造出更多的顾客价 值，着眼于增加顾客价值。因此，价值链的有效管理至关重要。价值链是开发、 生产、营销和向顾客交付产品和劳务所必须的一系列作业。因此，强调顾客价值 就要求企业管理者分析决定价值链中的哪些作业对于增加顾客价值而言是重要 的，需要会计系统以及预算系统追踪、反馈分布于价值链中的各种作业的有关信 息，还要求管理会计系统更多地提供有关顾客的信息，这是传统会计系统以及预 算系统所没有的。这些新的要求需要建立一个新的管理会计系统及预算模式。 3 1 2 内部管理模式及管理思想的转变 ( 1 ) 适时制的产生 随着全球性竞争的日趋激烈，传统的以追求规模经济为主要目标的生产方式 面临着前所未有的挑战，己逐步被具有良好条件，能适应多品种、小批量生产需 要的先进生产方式所替代。其中2 0 世纪7 0 年代在日本“丰田”企业中首先应用 的适时制( j u s t i n - t i m e ，简称j i t ) 生产系统是先进生产制造方式的杰出代表适 时制生产系统与传统生产系统在生产的方式上有很大的不同。 传统生产系统是一种生产程序由前向后推动式的生产系统( p u s h t h r o u g h p r o d u c t i o ns y s t e m ) ，对顾客多样化、快速多变的需求，不能灵活、迅速地做出 反应，生产准备时间较长。所以传统预算必须以某一时期的需求预测为基础，结 合现有库存量，求出计划产量，然后按计划安排生产，由生产的前阶段向后续阶 段提供材料和零部件，从而推动生产。相对于后续阶段而言，前阶段是主动的。 而适时生产系统则采取相反的方向，属于由后向前拉动式的生产系统 ( p u l l t h r o u g hp r o d u c t i o ns y s t e m ) 适时制生产系统产生后对成本会计和管理会计的各个方面都产生了重大的 影响，可以具体概括为以下三个方面： 1 4 武汉理工大学硕士学位论文 适时制生产系统以高科技为基础，改变了产品的成本结构，此前在产品成 本份额中占用不大的制造费用数额急剧增大，成为重要的管理对象： 适时制生产系统要求机器适度利用即可，以达到尽可能消除存货和各种形 式的浪费： 适时制生产系统把库存的理想状态设定为“零库存”，要求企业当日需要 的零部件当日采购到货，当日生产当日销售。它认为储存存货实质上是一种浪费， 把存货视为一种不可能增加价值的作业，并在实践中尽量降低库存量。 正是因为适时制生产系统深刻地改变了企业生产组织模式，传统的以交易为 基础的成本会计已经不能够适应这个新的发展，必须要有一个新的形式与之相适 应。 ( 2 ) 作业成本计算的产生 作业成本计算( a c t i v i t y b a s e dc o s t i n g ，简称a b c ) 是一个以作业为基础的 管理信息系统，它最初的产生是为了满足新型生产企业对会计信息系统的要求。 由于生产自动化程度的不断提高和产品品种的多样化发展。传统成本计算分配系 统对产品制造费用的分配日益扭曲，并逐渐严重，成为制造企业中个需要迫切 解决的问题。 可以说，由传统的以交易或数量为基础的成本计算到以作业为基础的成本计 算是成本会计科学发展的必然趋势。为了准确地核算产品成本，a b c 提出了以不 同层次的作业代替传统的与产品产量相关的单一分配因素作为分配基础向产品 分配制造费用。 a b c 从成本对象与资源耗费的因果关系着手，力图揭示