（工商管理专业论文）欣海报关有限公司绩效考核模式探讨.pdf

捅要 绩效考核是人力资源管理工作中的重要依据，是管理者提高管理效率及改 进工作的重要手段，也是员工谋求发展的重要途径 本文以欣海公司人力资源管理为实例，从欣海公司的内外部环境分析和人 力资源管理现状入手，提出绩效考核模式的探索思路本文以科学的人力资源 管理理论为指导，以工作分析为基础，以组织目标为导向，从考核内容、考核 标准、考核方法方面对原有体系进行修订，并注重考核结果的反馈、员工绩效 的改进和绩效评估体系的持续改善，最终形成欣海公司目前的绩效考核体系。 关键词：人力资源管理，绩效考核，工作分析，绩效改进 a b s t r a c t e m p l o y e ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，w h i e h i st h eb a s i sf o r t h eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，h e l p sm a n a g e r st oi m p r o v et h e i rm a n a g e m e n t e f f i c i e n c y a n dm a k e st h ee m p l o y e e sd ob e t t e r t h i st h e s i si s t a k i n g t h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to fx i n h a ic u s t o m s d e c l a r a t i o nc o ，l t df o r e x a m p l e a c c o r d i n gt o t h ea n a l y s i so ft h ei n t e r n a la n d e x t e r n a ls n r r o u n d i n go ft h ec o m p a n ya n dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts i t u a t i o n ， t h ee x p l o r i n gt h i n k i n go fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm o d ei sp u tf o r w a r d u n d e rt h e g u i d a n c eo fs c i e n t i f i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt h e o r ya n do na b a s i so ft h e j o ba n a l y s i s ，o l dp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nh a sb e e n i m p r o v e d i nt h ee v a l u a t i o n c o n t e n t ，t h e e v a l u a t i o n s t a n d a r d ，t h e e v a l u a t i o nm e t h o d t h e n e wo n ei s e s t a b l i s h e da n d l a y s s t r e s so nt h ef e e d b a c k o ft h ee v a l u a t i o n r e s u l t ，t h e i m p r o v e m e n t o fe m p l o y e e p e r f o r m a n c e a n dt h e s u s t a i n i n gi m p r o v e m e n to f t h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m k e y w o r d s ：h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，j o b a n a l y s i s ，p e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n t 1 上海欣海报关有限公司的历史与现状 1 1 欣海公司的发展历程回顾 上海欣海报关有限公司成立于1 9 9 6 年3 月18 日，是经海关总署批准的专 业报关企业，也是上海报关协会和上海航交所的会员单位。公司主要承办进出 口货物的代理报关、终端预录入业务，并可为客户提供换单、商检、货运、国 际快递等系列服务。 欣海报关公司的前身是上海报关总公司，于1 9 9 2 年8 月成立，是上海第 一家专业报关公司。1 9 9 3 年5 月，国家规定，海关从业人员不得开办报关公 司，以免公私不分，为违规操作打开方便之门。原属海关管理的公司面临新的 选择，在重重压力下，公司成功渡过了转制过程，部分海关人员从海关脱离出 来，组建了具有法人资格的真正意义上的专业报关公司一一上海报关实业公 司。公司成立时，只有员工十几人，但凭借海关背景，公司业务开展顺利，加 上那几年国内专业报关公司很少，能自理、代理报关的企业也不多，基本上是 处于需大于供的市场局面，故报关实业公司发展势头很好，业务量也得以迅速 增加，成为当时颇具影响力的报关企业之一。 1 9 9 6 年，公司因为经营风险控制不善，给企业带来巨大损失，企业也面临 何去何从的选择。就在公司存亡的紧要关头，报关实业公司的部分员工齐心协 力，力挑重担，没有选择放弃，而是另外成立了一个新的报关公司一一上海欣 海报关有限公司。 从1 9 9 6 年到2 0 0 0 年，欣海公司风风雨雨走过4 年艰苦历程。从当初2 6 人的小企业发展到现在一百多人的规模，从当初的4 个业务部发展到现在的1 4 个派出机构，欣海公司4 年来的创业取得了不斐的成绩。成立之初的欣海公司 仅有注册资金15 0 万元，因公司结构和人员的重大调整，原报关实业公司的客 户流失量很大，经过公司员工的同甘共苦，不懈努力，公司规模逐渐扩大，随 着欣海品牌的深入人心，慕名而来的客户逐渐增多，市场占有率也逐年提高。 运营当年实现营业收入4 6 0 万元，利润5 0 万元，至1 9 9 9 年公司营业收入达 9 6 2 万元，实现利润7 4 8 万元。虽然利润增加不大，但对于竞争如此激烈的报 关市场而言，己属相当不易。公司现有总资产5 7 0 多万元，1 l 5 名员工中有高 级经济师、硕士研究生、大学生等各类专业技术、经营管理人员4 0 多人，报关 员6 8 人。这支稳定、和谐的员工队伍具有峰实的工作基础：部分业务骨干既有 在海关工作的经历，熟悉海关的法规、政策、业务程序，又有丰富的通关经 验；公司报关员的良好素质和业务技能赢得了广大客户的信任，进一步拓展了 公司的业务。随着经营能力的提升和业务范围的扩展，公司逐渐在航交所、浦 东、外高桥保税区、吴淞、外港、虹桥机场、浦东机场、嘉定、漕河泾、松 江、青浦等口岸、机场、区县设立了1 4 个业务部，引入网络化规模效应的同 时，基本形成了“哪里有海关，哪里就有欣海在”的局面，成为上海市最大的 报关行之一。 2 l 世纪是信息网络的知识经济时代，欣海中心公司现已实现预录入、信息 咨询、财务等方面的网络化管理，并与海关e d i 联网，为客户提供快速、优 质、高效的服务。1 9 9 8 年公司又率先建立了全国首家报关网站一“欣海报 关”站点( w w w t h e c u s t o m s c o m c n ) ， 申请了公司e - m a i l 信箱 为报关企业从传统商务走向电子商务迈出了 第一步。目前，欣海报关正与从事国际贸易的网络公司b iz t u f h e l 合作，丌 发网络贸易和网上询价报关业务，打算通过i n t e r n e t 进行网络营销、网上申 报，定位国际市场。 在经营过程中，欣海公司坚持以市场为中心，坚持特色经营，注重经营理 念的树立和公司形象的宣传，公司以“压力、活力、动力、智力、财力”统一 的原则，建立质量管理体系、行政管理体系和财务管理体系。1 9 9 9 年7 月，公 司为实现标准化、规范化、程序化管理的目标，在众多的报关企业中率先通过 英国著名的国际认证公司s g s 审核的g b t 19 0 0 2 一i s 0 9 0 0 2 质量体系标准认 证，为促进报关行业与国际接轨跨出了可喜的一步，也使公司的管理和报关质 量上了个新台阶! 前不久，针对目前报关市场鱼龙混杂，有关管理法规滞 后，报关员素质良莠不齐，违法、违规现象严重的状况，抓住新海关法出台的 契机，欣海公司向全行业倡议并发布了报关员自律宣言，进一步明确了公司的 质量方针“合法经营、规范操作、快捷高效、客户满意”，同时也使得欣海品 牌更值得信赖。 无论是从国内形势还是国际环境来看，中国加入世界贸易组织己指日可 待，对报关行业而言，入关将意味着机遇与风险共存。随着入关后进出口贸易 总量的急剧增加，报关业务总量也将大幅上升。e d i 技术的应用、通关单证的 电子化和异地报关的推行，使得报关企业可突破地域限制，扩大经营范围。基 于e d i 技术和i n te r n e t 网络的无纸报关，将改变传统的通关申报模式，更大 程度地保证了行业竞争的公平和公正，也有助于海关的规范化管理。与此同 时，国际潜在竞争者的介入，物流业务的不断延伸将严重冲击中国的报关市 场，对报关企业通关的效率和质量也将提出更高的要求，国内报关业将面临优 胜劣汰的抉择。如何面对w t o ，抓住机遇，迎接挑战，通过战略规划的调整和 内部管理的加强来提高市场竞争力，将是欣海公司所面临的新的课题。 1 2 欣海公司的组织结构 欣海公司的组织结构图如图1 1 所示。 图1 1 上海欣海报关有限公司组织结构图 1 3 欣海公司的竞争要素分析 随着我国对外贸易的迅速发展，上海的各类报关企业也随之发展壮大。到 目前为止，经上海海关注册登记的专业报关行近6 0 多家、国际货运代理等代理 报关企业近2 7 0 家，担负着上海口岸进出口货物的8 0 左右的报关业务，另外 还有自理报关企业9 0 0 0 余家。目前上海市通过国家报关员考试的持证关员有 5 0 0 0 多名，且每年一次的报关员考试使得这支队伍以一定的速度不断扩大。 根据波顿的“五力”模型，结合报关行业自身的特点，可以确定影响报关 行业竞争的要素为：现有竞争者、潜在竞争者、海关、客户。 1 3 1 现有竞争者 欣海公司的现有竞争者包括代理、自理报关公司和其他一些专业报关公 司，如图1 2 所示。 图1 2现有竞争者分析 由于专业报关公司和国际货代公司担负着上海口岸8 0 的进出口业务，且 由于货代公司主要是承担进出口货物的国内外运输、仓储和通关服务，报关业 务对于货代公司只是配套服务，故实际上欣海公司的主要竞争对手为航联报关 公司、天原报关公司、聚运报关行、海信报关行、三通报关行等。 作为领导者地位的航联报关公司为航交所、中国外运、中国外轮代理公 司、中远国际货运公司共同出资建立，因其与政府管理部门之间的渊源，垄断 着上海报关行业，占据了出口报关8 0 左右的市场( 与海运相关的业务) 。由 于航联的报关业务主要来自其投资方，顾其领导者地位并非是市场竞争的结 果，航联在价格策略、服务质量、市场覆盖面、营销力度及公司形象上均无明 显优势，与市场领导者地位存在很大差距。 再观其他竞争对手，天原报关公司的优势在于：天原报关的法人代表蒋永 明同时担任天原国际货运的法人代表，故天原报关5 0 的报关量来至天原国际 货运，系统以外业务还需迸一步开拓。 三通报关行成立于1 9 9 2 年，原是上海海关车站办事处的三产，是上海第 批成立的报关公司。该公司以陆运代理报关运输为主，其陆运报关量占上海 市场业务量的9 0 以上，目前业务范围已由初期的陆路代理报关扩展到海陆空 全方位代理报关。 聚运报关行和海信报关公司也是欣海公司的强劲对手。与欣海相似，聚运 和海信也在上海各1 ：3 岸、机场、区县等地设有报关网点，拥有完善的报关网 络。而且，聚运和海运依靠母体公司在仓储、运输队等硬件资源方面拥有其优 势，并设有监管场地，因其提供的一条龙服务，可以比较容易地承揽到系统以 外的业务。 目前上海的报关市场还不够规范和完善，报关费的收取方面缺乏公开和公 平的竞争。有的报关企业为了眼前利益，允许一些个体户借用本企业名义办理 报关业务，这些个体户往往采用低价收费、高额回报的手段来吸引顾客，这些 行为一方面引起报关市场低价恶性竞争，扰乱了报关市场，另方面，给不法 分子以可乘之机，助长了走私违法活动。这些低价竞争者虽然带走了一部分客 户，但随着有关法律、法规的出台和报关市场的逐步规范化，这些个体户必将 因为其软硬件方面的不足而退出报关市场。 1 3 2 潜在竞争者 由于报关行业进入的资金成本低，技术含量低，投资者只需获得海关的批 准或是挂靠有报关经营权的企业，再招聘到一定数量的报关员，即可挂牌营业 成为新的进入者。随着市场的规范化和社会化，非公平竞争因素的影响将逐渐 减少，新进入者若能以雄厚的资金投入营销、企业形象塑造，并通过优质高效 的服务和低价策略来建立品牌效应，就有可能在两三年内成为报关行业的新 秀，甚至主导者。加入w t o 后，市场意识强烈的外商投资一旦进入报关行业， 势必采取上述策略进攻国内报关行，所以对于欣海公司而言，潜在竞争者的威 胁不容忽视。 1 3 3 海关和客户 对于报关行业这个服务业而言，报关员直接接触的除了客户，还有海关。 由于目前的申报模式导致海关官员的权限较大，故从某种程度上说，海关对报 关公司的印象和态度将直接影响到报关的速度，进而影响到报关公司的竞争 力。 客户是竞争力量中的核心，客户的满意至少在两方面给报关公司带来好 处：满意的客户往往会成为持久的客户，有利于稳定公司的市场占有率；带来 新的客户，有利于扩大相对市场份额。 经济全球化促进了国际快速增长，为了与国际接轨，通关的时效性成为客 户关心的主要问题。在提供换单、报关、三检、查验、征税、提货、运输等全 过程服务中，报关行能否提供优质快捷的服务，是决定客户能否放一1 5 托付和建 立信赖感的关键因素。同时由于市场日趋成熟，行业竞争加剧，客户逐渐了解 了报关成本后，讨价还价能力有所提高，最后会导致行业利润的整体下降。 通过对欣海公司竞争要素的分析，可以得出以下结论：欣海公司要想在竞 争中立于不败之地，一定要建立和维持自己的竞争优势，努力培养客户的忠诚 度，了解客户需求，不断开发新的市场，保持并扩大市场占有率。 分析欣海现有竞争者的优势和劣势，欣海不可能象航联那样有准政府行为 的帮助，也不必与三通公司去争夺陆运业务，欣海的发展方向之一是争取外部 的联合，与货运公司建立紧密的合作伙伴关系，以便为客户提供一条龙服务， 同时获得货运公司手上的客户，以扩大业务量；欣海还应充分发挥规模效应， 利用报关网络优势，降低经营成本的同时，为客户提供周到的服务。另外，欣 海应加强企业内部的管理机制，不断培养人才，激励员工，充分发挥人才的作 用，使得欣海公司在企业形象、报关质量、报关速度和营销技能上比同行业其 他企业领先一步。只有这样，欣海才能保持报关行业领头羊的地位。 报关市场进入壁垒低，故在资金、人才方面占据优势的企业很容易进入市 场成为竞争者，但由于报关是服务性行业，直接与客户打交道，客户的信任与 信赖需要长期培养的过程，故欣海公司应通过企业文化的建立、价值观念的引 导和员工素质的提高来尽可能服务好客户，以培养客户忠诚度。 欣海公司一贯注重企业形象的维护，讲求合法经营、规范操作，去年又首 家通过国际质量体系i s 0 9 0 0 2 的认证，故在上海海关有着很好的口碑。而且， 由于公司近年来营销力度较大，较注重广告宣传和媒体报道，故企业的知名度 在报关行业里也是数一数二的，有些对报关市场不熟悉的新客户会因此找上门 来。作为报关行业的领头羊之一，要想培养竞争优势，维持并扩大市场份额， 关键是努力提高员工素质的同时，采取激励措施充分提高报关员的工作积极性 和主动性，加强报关员的责任感和风险意识，并培养他们的竞争意识和服务观 念，真j 下做到以快捷高效的服务来赢得客户的满意和信赖，从而锁住老客户， 吸引新客户。以人为本”的管理概念己在企业中达成共识。在欣海报关这样 的服务型企业显得尤为重要。每个员工既是操作人员，又是营销人员；既代表 个人风貌，又代表公司形象。无形的服务在每个员工的行为中得到有形的展 示。为此，如何衡量每个员工的工作业绩，充分发挥每个员工的作用，成为人 力资源管理的重要课题。针对目前的竞争态势，为更有效地激励员工，欣海应 建立一套合理的绩效考核系统来评价员工的工作表现和工作成绩，以此作为薪 资分配和提职加薪的依据，肯定成绩的同时，发现员工知识技能或工作态度上 的不足，为培训方向和培训内容提供参考。 2 欣海公司的人力资源管理状况 欣海公司目前还没有独立的人力资源部，人力资源部与行政部的职能集中 在办公室。由于公司领导管理理念的不断更新，对人力资源的管理也越来越重 视。公司在1 9 9 9 年参加国际质量体系i s 0 9 0 0 2 的认证时，就建立起一套相对 完善的行政人事管理制度，对员工的招聘、调任、升迁作了一系列具体的规 定，对员工的福利待遇与奖惩措施也作了一系列说明。制度的建立，使得人员 管理系统化、标准化，相当于以往来说，无疑是种进步。 欣海公司比较重视人员的培训，2 0 0 0 年培训费用己大大超出财务计提的教 育培训费，2 0 0 1 年的培训计划中基本做到月月有培训。欣海公司培训的目的在 于不断改变员工的观念，提高员工的技能，改变现有的工作方式，提高管理和 操作效率，使多数经理和员工能跟上组织发展的步伐。 欣海公司的人力资源开发与管理还存在一些有待完善之处，表现在以下几 个方面： ( 1 ) 人力资源管理缺乏中长期规划，故有时会出现政策多变的局面。 ( 2 ) 行政人事制度还不够全面和完善。 ( 3 ) 公司的绩效考核体系中客观标准少，主观因素多，缺乏客观公正性， 故公司有必要重新建立一套相对公正、公平的考核体系。 ( 4 ) 目前公司在中高层管理人员和普通操作员之间存在断层现象，急需通 过有效的评估方式，提拔一批有潜力的主管人员，有目的性地进行培养，以形 成良好的人才梯队，减少人员流动带来的风险。 ( 5 ) 存在行政职务和工资级别脱钩现象，使得管理人员责权利不等，容易 产生不满情绪或不平衡心理。 2 1 人员结构 欣海报关公司目前共有员工l l5 人，其中正式员工1 0 5 人，实习生、试用 生1 0 人。公司拥有一支年轻化的员工队伍，年龄在2 0 至2 9 岁之问的员工占 总人数的5 5 6 5 ，大多为中专学历，这些人中有很多是公司的业务骨干，工作 在报关的第一线。 由于公司领导对人员素质的重视和员工自身的严格要求员工的知识层 次、业务水平逐年提高。目前公司硕士研究生( 包括在读的) 7 人，大学生2 3 人，占总人数的2 6 。6 。据了解，许多年轻员工还利用业余时间进修专科、本科 课程，以期进一步提高自身素质。公司报关员人数近年大幅递增，目前共有报 关员6 8 人，占总人数的6 0 。 公司领导队伍中大多数人受过高等教育，且在本行业工作多年，有些部门 经理还曾在海关工作多年，甚至几十年，他们不仅有较高的学历，而且不仅有 丰富的现场操作经验，还非常熟悉海关的法规条文和操作模式。部门经理以上 的人员共1 6 人，大专以上学历的占6 2 5 ，其中在读硕士生6 人，本科生2 人。 总体来说，公司的人员结构较为合理，领导队伍资历高，经验丰富，员工 队伍年轻化，且受过良好的业务培训。但是，由于大多数报关员年纪轻，学历 不高，某种程度上，思维方式还比较简单，反映在只顾及眼前利益和个人利 益；没有明确的团队精神和团队凝聚力的概念，相互之间的配合和协调不够； 而且，缺乏一种自发的不断学习和掌握业务技能的动力：在实际操作过程中， 面对突发事件处理问题的能力还有待提高。 从欣海公司的发展过程分析，企业的发展离不开业务骨干的作用，尤其是 经理层的作用。欣海公司的经理，特别是曾经在海关工作的那些经理，既有技 术知识，又有一定的管理水平；既有开拓创新精神，又有一定的团结合作精 神，他们为欣海的发展壮大作出了突出的贡献。但由于欣海公司发展速度较 快，新近的年轻员工较多，使得企业的管理层和操作层之间形成了一个断层。 在人力资源管理上，欣海日益注重人才的储备和人才梯队的培养。如何从年轻 的操作人员中尽快培养和提拔一批业务主管，是摆在欣海公司面前的个亟需 解决的问题。通过建立科学合理的绩效考核体系，有助于选拔优秀人才，形成 分层次的管理人员梯队。 2 2 薪资情况 众所周知，前几年报关行业的效益非常好。那时候报关公司少，报关员 少，一些外贸企业为在规定的时间内完成海关申报和放行，往往愿意出较高的 价格。由于市场上求大于供的局面的存在，报关公司从不担心业务量不足，故 整个行业报关员的收入水平都很高。几年下来，报关公司如雨后春笋般出现， 市场竞争也越来越激烈，直至到现在供给大于需求，报关公司往往为服侍好老 客户和揽到新客户而煞费苦，b ，报关价格也趋于一种稳定。随着客户讨价还价 能力的逐渐增强，报关公司的利润也越来越薄，致使报关员整体收入水平的下 降。 欣海公司全体员工人均每月应发工资为2 3 5 8 元，人均实际发放工资为 2 1 l l 元。部门经理以上人员( 包括最高层管理人员、总经理助理、部门经理) 工资额普遍在5 0 0 0 7 0 0 0 元之间，这部分人员占总人数的l4 ；占总人数4 j 的业务人员( 业务主管、业务员、预录入员) 的工资则普遍集中在14 0 0 2 5 0 0 元之间，其中报关员的平均收入为2 0 0 0 元，预录入员的平均收入为l5 0 0 元。 另外，公司还会根据业务指标完成情况定期发放季度奖金。据不完全统计的行 业调查显示，欣海公司的工资水平总体上处于行业平均水平，部门经理以上人 员的薪资水平略高于平均水平，报关员则处于中等水平。公司目前的薪资政策 是：对于硬性的工资，不同职务级别的档次差别较大；对于与业绩挂钩的奖 金，则根据个人的表现由部门经理发放。公司较注重中层干部的储备工作，对 中层以上管理人员的投入也较大，较讲求高薪留住人才。 欣海公司在报关行业里属于相当正规的公司，不仅按时给员工缴纳养老 金、医疗金和公积金，还为员工购买商业性的社会保险作为员工的一种福利； 另外，还会在员工生日的当天发放生日津贴和生日蛋糕。基于以上因素，对于 普通报关员来说，在报关行业里，欣海公司还是相当具有吸引力的。 2 3 人员流动 公司去年下半年新进员工二、三十人，今年陆续招进员工l7 人。去年招聘 的员工普遍具有高学历，对提高公司的整体素质发挥了很大作用。今年离职的 人员共计lo 人。从离职人员学历水平看，基本上为本科生和研究生。从离职原 因分析看，多数员工是因为想寻找更适合自己的发展空间，觉得对个人来说， 报关行业发展前景不大，希望能多学习、多了解一些相关行当：还有一些员工 认为工作早出晚归太辛苦或是付出与所得不成比例，没有真正体现多劳多得的 原则；其中一个员工的离职是因为提职却长时间没有加薪，他觉得非常不满。 分析人员流动情况，某种程度上反映出公司目前的用人机制上存在一些问题， 未能很好地留住人才。另外，欣海公司缺乏一种优胜劣汰的机制，只有辞职的 员工，却很少有公司主动解除合同的事情发生，在员工的聘用和辞退上缺乏合 理的考核机制。 与此同时，公司的用人环境相对宽松，员工离职只需正常办理手续，公司 不会设置障碍或提出过多要求。公司领导认为：人才的流失虽然会打乱公司结 构的相对稳定，增加人力资源开发的成本，甚至由于客户的同步流失给公司带 来业务上的损失。但是，某种意义上而言，部分人才的流失给其他的人才带来 机会，新的人员配置会给公司带来一些新的思路，注入一些新的活力，对某些 人j 也会具有吸引力，即使是离开的人，也会成为公司的朋友，带来潜在的客 户。 2 4 现有的绩效考核方法 欣海公司绩效考核的时间为每个季度末和每年的年初。 季度术的考核是为了评定陔季度员工的工作表现和工作成绩，作为奖金发 放的依据。通常，先由财务部告知每个部门可供分配的奖金数，再由部门经理 对部门里的所有员工进行考核并据此发放奖金。为使考核程序简单易行，季度 考核采用定性考核的方式，考核项目分为4 类：工作表现、工作量、工作潜 力、协作精神( 具体表格如表2 1 所示) ，部门经理分别就这4 项给每个员工 ( 包括经理自己) 打分( 实行5 分制) ，然后，依照打分结果评定奖金数。 年初的考核是为了通过对所有员工上年度的绩效评定，来决定谁有晋升的 资格。年初的考核分为两类：一类是对业务员级人员的考核，另一类是对经理 级人员的考核。业务人员的考核由部门经理评定。部门经理推荐可以提级的人 选和相应的级别，再通过文字描述来说明原因( 相关表格如表2 2 所示) ，接 下来人事部经理进行评定后报总经理审批。经理级人员的年度考核采用互评的 方式，再由总经理进行最后评定。 从整个的考核过程来看，目前的绩效考核体系较多地注重定性分析，缺乏 应有的定量分析。特别是对业务员级人员的考核，过多地依赖于经理的单方评 价，而忽视了一个客观的量的考核。这样一来，考核很容易陷入晕轮效应和首 因效应的误区，部门经理对员工的印象会直接影响到考核的公平性。员工会觉 得做多做少、做好做坏并不重要，只要给经理留下个良好的印象，就会有一 个好的考核成绩。对于小的部门，经理可以看得清清楚楚，评价还相对客观； 对于那些大的部门，经理不可能对每个员工的表现了如指掌，近因误差也就不 可避免。 对于年度考核，仅仅靠上年度的工作态度和工作表现，就决定是否提级似 乎也不太妥当。特别是跨级别的提升，一方面，要考虑到是否有职位需求，另 一方面，还应对员工的能力进行考核，看是否已经具备该职位所要求的技能和 素质。 从考核的方式来看，目前的考核还存在以下不足之处： ( 1 ) 大多数员工不了解考核方式和考核内容，对他们来说，只知道每个季 度应该发季度奖金，部门的指标是多少，奖金又该如何分配，他们一无所知。 这样一来，很难使员工明了组织的目标，并自觉地将个人目标和组织目标结合 起来。 ( 2 ) 单纯采用单方考核方式，使得考核结果不够全面和公j 下，员工会认为 对他们的绩效评价会因经理的态度而有失公平。 ( 3 ) 考核项目目标不明确，也缺乏相对客观的标准，员工不知道做到什么 程度为好，什么样为不好，因此也没有明确的努力方向。 ( 4 ) 整个的考核程序中，缺乏应有的反馈。员工不知道自己到底表现好不 好，自己的业绩与其他员工相比，处于何种水平。也不知道为什么有的员工能 够得以提升，自己却没有机会，还会由此产生思想包袱和不满情绪。这些都不 利于有效地激励员工更好地为组织工作。 ( 5 ) 年终考核时，存在多头考核和领导裁决。由于各级领导看待问题的角 度不同，掌握情况的多少不同，对员工的考核评语可能会发生分歧。当然最终 只能以总经理的评语为准。结果，一方面，被考核的直接上级感到自己没育实 权而丧失责任感，另一方面，员工也会将对考核结果的不满转嫁到总经理身 上。这些都会导致员工对考核方式本身的不满，认为所谓的考核不过是个形 式，最终是靠总经理的一言定乾坤。 凄如鼍j一连如in嫠1in寂似f寸胀sln 式暴暴鼙姆交垂 注重报关环节的衔接工作讲求报关速度 二、客户服务评价分 用文明用语，礼貌待客，微笑服务 符合公司着装要求 耐心回答客户提问，及时反馈报关状态 善于与客户沟通，并尽量满足其合理要求 二、i 作态度 评价分 有组织纪律性，出勤状况良好 【作积极主动 较强的责任感和风险意识 具有自我开发热情 四、协作精神 评价分 具有团队意识 相互交换意见、想法。寻求最佳方案 与其他部门协调合作 乐于助人，帮助解决困难和问题 瓦、处理问题能力评价分 l ：作方式合理， i 作效率高 善于与海关和客户相处 能自己处理一些紧急事件 六、业务水平评价分 掌握业务知识 熟悉相关环节 善于发现疑点 能独立完成工作 另外，如在本季度的工作中有重大缺失，如贻误船期、客户投诉、遗失支 票或发票、海关退单等，视情节轻重由部门经理决定扣5 15 分，但工作表现的 最低为0 分。 相反，如在本季度的工作中有突出表现，如替部门揽到了客户、帮助解决 了棘手问题、获得客户表扬等，视贡献大小由部门经理决定加5 1 0 分，但总分 值不超过3 0 分。 业务人员工作量和工作表现的合计分数，即为季度考核成绩，将部门内业 务人员的考核成绩进行排序，由部门经理据此分配季度奖金。 业务人员季度考核表如表6 4 所示。该表由各部门经理填写后交与人力资 源部分析并存档。 名 翻 粘 世糸 鼬淼 例嚣 案 十彘 奄 鐾 罐 l 露 蜒铂蓁 划 苌 _ 嘲 霹 艘 枣 世“ 喜 芒 警 k芒世 e 焱七 副 肇妇 叫 眨 h叫 盘 裂 刊州 世 蜊寒 懈督 帮 “世蝌h 世露 婪帮卧喂昧爿 口瞄 6 2 中层管理人员的季度考核 6 2 1 考核方案设计 管理人员的考核是对非成型工作的评价，因为管理人员从事的是可见性和 事件感都不强的工作。对管理人员的考核可从两个方面进行评定：一个是以团 体绩效为目标的考核，一个是对管理人员个人素质、管理能力的评价。 在设计欣海管理人员的考核方案时，主要基于三点考虑： ( 1 ) 要能体现出在管理干部领导下的团队绩效，以次综合评价其领导能 力： ( 2 ) 采用目标管理法考核，因为领导的目标应是实现组织目标； ( 3 ) 总经理在对管理人员的素质和能力进行综合评价的基础上，对其绩效 进行考核。 依据欣海公司目前的奖金分配方法，团体业绩能从完成的净利润中得以体 现，而部门奖金金额是按一定比例从净利润中提取，由于部门人数的不同会造 成创造的价值不等，故部门的人均奖金额能相对客观地均衡反映整个团队的绩 效。所以在管理人员的考核中，将其所直辖部门的人均奖金作为其奖金基数， 接下来要做的工作是通过考核确定奖金系数。 欣海公司一般在每年年末制定并下达各分公司或业务部次年的业务指标，这 也就是公司给每个业务部下达的目标值。总经理在对管理干部进行考核时，应 首先考虑到各独立核算部门依照时间进度完成目标值的情况。 在考核期间，由于业务或环境的变化，部门完成指标的情况会有很大不 同，有些时候并不是管理者本身的原因造成。故通过总经理对管理干部的工作 成绩、管理思路、领导能力、工作态度的综合评价，在o 8 1 5 之间确定奖金 系数，来相对客观地考核中层干部的绩效，并评定出其所得的奖金额。 6 2 2 考核内容和考核方法 中层管理人员的考核由总经理直接进行评定，财务部负责提供本年度指标 值和到该季度末为止的完成情况，总经办负责提供最新的客户统计资料，供总 经理参考。 具体的评价项目及标准如表6 5 所示。 表6 s中层管理人员季度考核项目及标准 评价标准 编号评价内容分数 项目分值 1 j ：作 4 0 l ：作成果一一直辖部门指标完成情况 成绩【作效率一完成， 作的差错率和时间利用率 2领导3 0组织领导能力 方式分析和决策能力 综合处理能力 授权和引导部下能力 协作精神 专业水平 3管理 2 0相关管理知识的掌握和运用 思路市场开拓能力 客户忠诚度的培养 风险控制意识 创新精神 4工作1 0解决本部门工作问题的积极性和主动性 态度上级交付的任务的完成情况 总分值 中层管理人员的考核表见表6 6 ，由此不仅可以确定考核成绩，还能当即 确定发放奖金的金额。 6 3 业务人员的年终考核 6 3 1 考核方案设计 年终考核的目的一方面是对员工一年来工作成绩、工作表现的评价，另一 方面，也是明年员工提级晋升的依据。欣海公司有4 个分公司和8 个业务部， 如果彼此之间没有一个可以参照的标准，很难断定哪个员工的表现更为突出， 谁更有资格获得提升。 在设计业务人员的年终考核方案时，主要考虑到以下几点： ( 1 ) 为增强考核结果的信度，年终考核应以季度考核为基础，使得考核结 果前后致； 09口茸要童牮姆童一 一 一一一一 一 啪 ，一 呔 蜷i 众条冬冬 一 、亡、0 警 驾i 瑶 。 。 奄 占 ：曩 l 罂 寸n n 一 鞲 七d 匕 一一一一 迥 。 撩曾划众 一 硝如 划帚 ，k印韶 妯幽 遗 鼍咖妊 强兰| 世曲剐 世 、世 蜊粼 “垮她 一 妇 粼 斗 餐龄越扑憾尉她嵝争 9 口 ( 2 ) 考核方案的设计应尽量消除不可抗因素对员工考核成绩的影响，使得 不同部门的员工之间具有可比性： ( 3 ) 设计一些考核要素来反映员工的周边绩效，以考核员工的工作热情， 同时也可反映出公司各项政策对员工的激励程度。 m o t o w i d 1 0 和s c o t t e r 员工的绩效可划分为两个方面，一个方面定义为任 务绩效，另一个方面定义为周边绩效。任务绩效是与具体职务的工作内容密切 相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩 效。周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的。这种行为虽然对于组织的技术 核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运作环境和企业的长 期发展目标来看，这种行为非常重要。 m o t o w i d 1 0 确定了五类有关的周边绩效行为：( 1 ) 主动地执行不属于本 职工作的任务；( 2 ) 在工作时表现出超常的工作热情；( 3 ) 工作时帮助别人 并与别人合作工作；( 4 ) 坚持严格执行组织的规章制度：( 5 ) 履行、支持和 维护组织目标。 欣海在年终考核时，为激励员工充满热情地对待工作，并营造一个好的工 作氛围，将设立人际促进和工作投入要素，人际促进是有意增进组织内人际关 系的行为，能够提高组织士气、鼓励合作、消除阻碍绩效的因素、帮助同事完 成他们的工作。工作投入以自律性行为为中心，是工作绩效的动机基础，驱动 人们提高组织的绩效，工作投入包括大量的意志因素，如尽责、对成功的期 望、目标导向等。 6 3 2 考核内容和考核标准 根据以上的设计思路，将业务人员的年终考核内容列为4 项：工作绩效、 部门人均利润、业务技能、周边绩效。 ( 1 ) 工作绩效的考核是为了反映员工一年来的一贯表现和工作成绩。考虑 到年终考核是在公司所有业务人员之间进行横向比较，若过多依赖其绝对工作 量的评定，各部门之间将存在不可t e 性。为了规避各部门因势口等原因引起的 差异，工作绩效的评定将以4 个季度的奖金考核分数为基础。 ( 2 ) 部门人均利润是为了体现员工努力成果与组织利润目标的一致性。通 过过程导向的方法使员工尽最大努力去实现部门利润指标。部门人均利润比单 纯地进行量的考核更加具有说服力。从表6 2 可以发现，工作量的大小并非与 营业收入按一定比例增长，有些报关量不大的部门，其营业收入和利润却比较 高，原因在于具体情况不同，报关单的难易各有不同，每票的价格也各有不 同。部门人均利润能综合反映业务量的大小、报关质量、报关速度、报关单的 含金量及市场开拓、费用成本控制情况，同时还可对团体业绩作出评价。 ( 3 ) 业务技能和业务水平对差错的减少、效率的提高有着非常重要的意 义。此项指标的建立是为了鼓励员工在工作中或工作之余，努力提高业务技能 水平。 ( 4 ) 周边绩效将重点考核员工的工作热情和协作精神。员工的任务绩效在 季度考核里基本上都覆盖到了，周边绩效所包含的内容却经常被忽视，而实际 上对欣海公司的长远发展非常有益。 工作绩效的总分值为3 0 分，部门人均利润的总分值为3 0 分，业务技能的 总分值为2 0 分，人际促进和工作投入的总分值为2 0 分。 6 3 3 考核方法 ( 1 ) 工作绩效的考核以员工的季度考核为依据，先计算员工当年4 个季度的 考核成绩的平均值，然后分段评分。 平均值：9 0 分以上考核得分：3 0 8 0 9 02 5 6 0 8 02 0 5 0 6 015 5 0 分以下1 0 ( 2 ) 部门人均利润的考核方法采用等级分配法，先将所有独立核算部门的人 均利润进行由大到小的排序；设定5 个等级及其比例为：1 级1 0 、2 级2 0 、3 级4 0 、4 级2 0 、5 级1 0 ；各级的得分为1 级3 0 分，2 级2 5 分，3 级2 0 分，4 级l5 分，5 级1 0 分。 ( 3 ) 业务技能的考核相对复杂，需要在年终统一进行业务知识笔试或业务操 作的现场模拟比赛。报关员的技能考核以笔试为主；预录入员的考核以现场录 入报关单为主，比较其速度和质量，由现场考核小组打分。业务技能分值的确 定，业务员为一组，预录入员为一组，将考核成绩进行排序，同样采用等级分 配法：设定5 个等级及其比例：1 级1 0 ，2 级2 0 ，3 级4 0 ，4 级2 0 ， 5 级1o 。各级的得分为2 0 分、1 6 分、1 2 分、8 分、4 分。 ( 4 ) 因为周边绩效所涉及的内容感性因素比较多，故采用多维考核的方式。 人际促进和工作投入的考核将由员工所在部门同事、相关部门同事、一t - 级共同 来评定( 考核表如图6 7 所示) 。所有考评人所评定分数的平均分即为该业务 人员的考核项得分。 ( 1 ) 人力资源部在每年1 1 月，组织一次业务技能考核。报关员的考核以考 卷的形式进行。事先由专业人员出几套考题，由人力资源部随机抽取，规定时 间地点统一进行考试。除了基本题目外，考题中还需对有一定难度的单证进行 审单、制单工作，并模拟海关提问，看其回答问题的技巧。另外，设计较大的 题量，比较业务知识的熟练程度和制单效率。最后，按考试分数排序。试卷由 专人以流水作业的方式批阅。预录入员的考核采用现场操作的形式进行，速度 和质量的权重各占5 0 ，由考核小组进行评定打分后排序。最后，按等级分配 确定业务技能的得分。 ( 2 ) 12 月上旬，发放“周边绩效互评表”，由人力资源部进行统计计算后 确定业务人员周边绩效的得分。 ( 3 ) 1 2 月下旬，人力资源部从财务部获得相关信息后，依照上述方法评定 以独立核算部门为单位的部门人均利润排序后的得分。相同部门的得分相同。 在第4 季度奖金评定结束后，人力资源部计算各业务员的平均成绩，然后排序 打分。 ( 4 ) 4 项考核项目的总得分即为该业务员的考核成绩，考核成绩将作为是否 有资格晋级的主要依据。 ( 5 ) 另外，业务人员可以年度工作小结的形式，参照表5 ，的标准分别就工 作态度、客户服务、工作态度、协作精神、处理问题能力、业务水平作出自我 评价，使部门经理全面了解员工，为年终的面谈反馈作准备。 ( 6 ) 经部门经理、人力资源部共同协商决定可以提级加薪的人选。对于跨 级别提升( 例如，从主管级提至助理级) 的人员，还需进行相应能力的考核， 主要通过能力开发表( 见表6 8 ) 的填写来发现能力上的欠缺之处，并据此安 排培训计划。 表6 8能力开发表 填表者：填表日期：年月日 姓名部门欲提级别 自我评价上级评价 是否具备相上级评价的 完全不能完全不能 应的技能胜任胜任事实依据 胜任胜任胜任胜任 计划能力 领导能力 管理理念 专业知识 我的目标和想法：结果如佰 教育培训计划、上级意见好的方面 有待开发的方面 能力要、 1 培训 专业知识 2 岗位指导管理理论 3 自我开发 组织协调能力 计划能力 综合处理能力 ( 8 ) 晋级人员在初步确定后，还应有三个月的考察期，对其是否适应并胜 任新的工作予以考核。 6 4 管理人员的年终考核 管理人员的年终考核分两部分，个是由部门内的员工对管理人员进行评 定打分( 见表6 9 ) ，一个是中层管理人员间的互评( 见表6 1o ) ，权重各为 5 0 。 表6 9管理人员的年终考评表 被评人：日期 评分标准： ( 1 2 3 4 5 ) 一、领导能力 l 具有很强的市场开拓能力和客户服务意识，客户数量稳定增加。 2 善于制定目标和计划。 3 善于授权，激励并引导下属工作。 4 组织协调能力强，部门工作安排井井有条。 5 决策果断，综合处理能力强。 6 协作精神强，充分发挥整体优势。 7 公正、民主地对待下属，并善于培养。 8 具有较强的亲和力，受到员工喜爱。 二、工作方式 1 工作投入，一心想要提高部门绩效。 2 时间安排合理，t 作效率高。 总分值 表6 1 0 中层管理人员互评表 被评人：日期： 评分标准 ( 1 2 3 4 5 ) 一、工作成绩 1 ，部门人均利润。 2 部门指标完成情况。 _ 二、协作精神 1 公司整体利益高于部门利益，尽可能地 协助其他部门的工作。 2 注重培养部门内部员工的团结协作精神。 三、领导能力 1 具有很强的市场开拓能力和客户服务意识。 2 善于授权，激励并引导部下工作。 3 善于采用目标管理模式，促使组织目标的实现。 4 与海关、客户保持良好关系，综合处理能力强。 四、财务管理能力 1 善丁财务分析，善于风险控制 五、工作态度 1 工作投入，想尽办法提高部门业绩。 总分值 由人力资源部统计分数，分别计算部门员工评价的平均分和管理人员互评 的平均分，两者之和即为年终考核得分。总经理依据年终考核得分，并参照4 个季度的考核成绩给予最终的综合评价a 7 绩效考核中应注意的事项 7 1 部门指标的制定 在对管理人员进行考核时，很重要的一个考核项目是部门指标的完成情 况，这样，部门指标的制定是否科学合理，就成为一个关键性的问题。部门指 标太高，业务部根本无法完成，就失去了其激励和约束的目的；实际完成利润 大大超过利润指标，指标就失去了其应有的鞭策作用。针对欣海公司目前的情 况，建议如下： ( 1 ) 制定明年的指标时，首先考虑近几年的指标数及其完成情况并进行统 计分析；其次，依照客户情况和市场环境分析对明年的经营情况作出预测，并 进行财务预算；最后由部门内协商确定后，制定各业务部指标。 ( 2 ) 建立指标调整制度，确因市场原因导致指标无法实现时，应适时调整 指标数，重新设置组织目标。 ( 3