（工商管理专业论文）汉拿空调公司员工绩效考核体系的设计与实施.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 如何改善员工绩效，继而提高企业绩效，已成为每个企业日益关注的问题。特别是 那些工f 处于快速发展时期的企业，他们对真正能够采用适合自己公司的考核方式更是显 得尤为迫切。本文的主要目的是以成立不久的汉拿空调( 大连) 有限公司为研究对象，改 进现有的绩效考核体系，增加企业的竞争能力。 本文首先介绍了选题的意义、背景、国内外绩效考核研究动态、研究的内容和思路。 然后从绩效考核体系设计的基础部分入手，分析了汉拿空调( 大连) 有限公司绩效考核的 现状及所存在的问题。阐明了如何依据企业的实际情况建立考核评价体系。即在以完成 公司既定目标的基础上，按照一定的步骤对绩效考核体系进行了设计。首先汉拿空调r 大 连) 有限公司的绩效考核方法进行了选择。根据公司现阶段的生产经营实际情况，采用 了以k p i 为核心的绩效考核方法；然后对如何进行绩效考核指标的设计进行了阐述。 先确定公司级k p l ，再逐步分解得到部门级k p i 、个人k p i ，最后结合职务说明书得 到个人的绩效评价指标。工作业绩考核部分采用k p i ，以量化指标为主，工作态度和工 作能力考核则以描述性指标为主。接着对绩效考核标准的制定、指标权重的确定、绩效 考核表的设计、绩效考核周期的确定、考核方式的确定和考核流程的设计进行了论述。 采用的绩效考核方式是：上级对下级进行考核；月( 季) 考核主要考核工作业绩和工作 态度。年度考核则同时考核工作业绩、工作态度和工作能力，以对员工作一个全面的评 价，为员工的业绩改善和自身发展建立依据。 关键词：汉拿空调：k p ! ；绩效考核；设计实旌 汉拿空调公司员工绩效考核体系的设计与实施 t h ef o r m a tc r i t e r i o no fm a s t e r sd e g r e ep a p e ro fd u t a b s t r a c t h o wt oi m p r o v ee m p l o y e e sp e r f o r m a n c e ，r a i s eb u s i n e s se n t e r p r i s er e s u l t ss u b s e q u e n t l y ， w h i c hb e c o m ea na t t r a c t i n gi s s u et oe v e r yb u s i n e s se n t e r p r i s ei n c r e a s i n g l y e s p e c i a l l yt h e b u s i n e s se n t e r p r i s e st h o s ea r et a k i n gp l a c e di naf a s t d e v e l o p i n gp e r i o d ，t h e ys e e mt ob e u r g e n tp a r t i c u l a r l y ，t e x t u a lm a i np u r p o s ei si m p r o v i n gt h es y s t e ma b o u tp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nt oi n e a s et h ec o m p e t i t i o na b i l i t yo b j e c t e da sh a l l ac l i m a t ec o n t r o l ( d a l i a n ) c o l t d w h i c hi san e wf o u n d e dp l a n t f i r s to fa l l ，t h i s p a p e ri n t r o d u c e s t h es i g n i f i c a n c e ，b a c k g r o u n do fd o m e s t i ca n d i n t e r n a t i o n a ls u b j e c ts e l e c t i n gt r e n d so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls t u d y i n g ，a n dt h ec o n t e n t sa n d f a s h i o no fs t u d y t h e nb a s e do nt h ep e r f o r m a n c ed e s i g n i n g ，a n a l y z i n gt h ep r e s e n tc o n d i t i o n o fh c c dr e s u l t st oi n v e s t i g a t e p o i n t i n go u tt h ea n a l y s i ss t i l ln e e d sp e r f e c t ；i ti st h em a i n b a s i sf o rp e r f o r m a n c e i td i s c u s s e sh o wt oc a r r yo nw o r k sa n a l y s i sa n de x p l a i nj o bm a n u a lt o s e tu pb ye x a m p l e ；c l a r i f yh o wt oe s t a b l i s hp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e ma c c o r d i n gt ot h e a c t u a lc i r c u m s t a n c eo fb u s i n e s se n t e r p r i s e a tt h ef o u n d a t i o no fc o m p l e t i n gc o m p a n y s d e c i d e dt a r g e t ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mc a r r i e so nad e s i g nt ot h er e s u l t sa c c o r d i n gt o t h ec e r t a i ns t e p h c c ds e l e c t st h ep e r f o r m a n c em e t h o d f i r s t l y c o n d u c ta n a c t u a l c i r c u m s t a n c ea c c o r d i n gt ot h ep r o d u c t i o no fc o m p a n yp r e s e n ts t a g e ，t h ep e r f o r m a n c ew h i c h a d o p t st ot a k ek p ia sc o r ee v a l u a t i o nm e t h o d ；t h e nh o wt oc a r r yo nt h ed 嚣i g nt h a tt h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d e x i tn e e d sm a k es u r et h ec o m p a n y sk p ic l a s sf i r s t l y ，t h e d e p a r t m e n tk p i c l a s sg r a d u a l l y , a n dt h e np e r s o n a lk p i , c o m b i n i n gj o bm a n u a lt og e tp e r s o n a l p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d e xs i g nf i n a l l y w o r ka c c o m p l i s h m e n tp a r ta d o p tk p i , w i t ht h e q u a n t i t yt u r ni n d e xs i g nf o rt h el o r d ，w o r ka t t i t u d ea n dw o r ka b i l i t yr e g a r dd e s c r i p t i o ni n d e x s i g na sp r i n c i p l e i m m e d i a t e l ya f t e re v a l u a t i o ns t a n d a r de s t a b l i s h m e n t ，i n d e xs i g ns e t t l ea n d t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nf o r m ，c y c l e ，m e t h o da n dp r o c e s s sd e s i g nt oc a r r yo nt r e a t i s e a d o p t i v ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nw a yb e ：s u p e r i o rt od e s c e n dc l a s st oe v a l u a t e ；t h em o n t h ( q u a r t e r ) e v a l u a t i o nt om a i n l yi n v e s t i g a t ew o r ka c c o m p l i s h m e n ta n dw o r ka t t i t u d e ，t h ey e a r e v a l u a t i o nt oi n v e s t i g a t eaw o r ka c c o m p l i s h m e n t ，w o r ka t t i t u d ea n dw o r ka b i l i t yi nt h e m e a n t i m et om a k ea no v e r a l le v a l u a t i o nt ot h ee m p l o y e e ，d e v e l o p i n ga l le s t a b l i s h m e n tf o rt h e e m p l o y e e sa c c o m p l i s h m e n ti m p r o v e m e n ta n do n e s e l fb a s i s k e yw o r d s ：h c c d ，k p lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，d e s i g na n di m p l e m e n t a t i o n 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：日期：乏! ! ：! f 人连理上人学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕 j 、博士学位论文版权使用 规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，电可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论 文。 作者签名 导师签名啄厶扣 、7 盘垒年上上月j 日 大连理丁大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 1 1 研究的背景 2 1 世纪是知识经济时代，是全球经济一体化的时代，是高新技术的时代，是竞争的 时代，是人本管理的时代。知识经济时代竞争的关键是人才，人才资源是知识经济时代 的第一资源，人才资源是企业生存和发展的关键战略性资源。怎样建立科学合理的评估 体系来合理地开发和调动人的积极性是企业生存发展的重要因素。因此绩效评估作为一 项系统工程，是绩效管理的一项重要的组成部分，历来受到众多企业及人力资源工作者 的重视，在企业人力资源管理和生产经营过程中的作用越来越重要，成为未来企业新的 利润增长点。 企业绩效管理是促使企业最大化地实现其战略目标的重要手段【l 】。在现代企业管理 的过程中，尽管几乎所有的企业每年都在进行着各种形式，各种层次的绩效评估，但真 正能够充分实现绩效评估理论价值的考核并不多见；相反，在评估过程中，敷衍塞责、 例行公事的现象屡见不鲜。因此，在企业的考评中实际操作与理论价值存在着很大的距 离。这种情况在企业中具有相当的普遍性。因此正确发现及纠正在企业中实施的考评制 度对于企业的健康发展起着至关重要的作用。本文将以绩效评估的改进为出发点，逐步 完善汉拿空调的评估体系，使公司更有效地进行绩效管理，以便促进员工的发展，不断 提高员工与组织的绩效。 绩效考核的最新研究有四个特点【2 l ： ( 1 ) 更加注重评定者的信息加工过程。许多研究从信息加工的角度探讨了评定者 认知加工过程中的有关问题与评估的关系，他们认为：不同的评定者由于受评定动机、 与绩效信息相关的经验以及评定任务等内外因素的影响不同，认知加工方式会表现出一 定的差异。 ( 2 ) 评估精度己成为当今绩效评估研究的重要课题。所有研究的焦点集中于评定 者的评估精度上，有些研究者还进一步从提高评估精度的训练手段方面开展了一系列实 验。研究者逐渐倾向于以绩效评估与己知绩效标准或真分数( 通常以专家评定值作为替 代) 之间的差异来推测评估精度。 ( 3 ) 逐步开始重视组织背景下的绩效评估研究。实际的绩效评估总是在一定的组 织背景中进行的，因此，研究者强调将绩效评估视为一个包含社会情景、情感和认知因 素的复杂过程。在大多数实际评估中，评定者和被评定者之间往往是上下级关系或同事 汉拿空调公司员丁= 绩效考核体系的设计与实施 关系，他们在职务特征、性格、态度及价值观方面的相似程度，相互间的空间距离和心 理距离，都可能成为导致偏差的潜在变量。 ( 4 ) 有关绩效评估测量的研究得到了一定的发展。近来，一些研究者开始把工作 绩效区分为任务( t a s k ) 绩效和关联绩效( c o n t e x t u a l ) 来加以测量，有利于综合考核被 评定者。任务绩效与组织技术成分直接相关，是传统绩效测评的主要成分。关联绩效( 也 称为背景绩效) 更多地涉及组织的社会心理成分方面的行为，侧重与工作绩效相关的某 些品质特征。在测量工具方面，早期的基于特征的评估量表和基于任务的评估量表仍在 广泛使用，但有关量表的研究发现，量表本身可能会带来评估偏差。 总之，绩效评估研究的发展大大推动了组织行为学与人力资源管理的理论与实际运 用。但该领域的研究尚局限于实验室范围内，研究设计和测量仍存在某些不足，尤其是 在组织情景中的研究尚待进一步加强。企业只有充分发挥广大员工的积极性、主动性、 创造性，才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。那么，怎样才能激发员工的工作热情 与干劲，以提升组织的绩效? 怎样才能留住优秀员工，保证企业的相对稳定? 怎样才能 做到“人尽其才”，把员工放在合适的位置上? 这些问题是每个企业都关注的问题，而作 为管理体系相对完善的外资企业，绩效在管理中的作用更是由为突出。 汉拿空调( 大连) 有限公司是成立不久的外商投资型企业，从筹建到量产，公司的 管理已经从以完成近期的目标为目的过渡到以完善各种管理流程及怎样更好地道道地 地战略目标为目的的管理。而战略目标要通过人去实现，所以吸引、留住企业所需的人 才以及充分发挥现有人才的潜力是公司是否能成功经营的关键。而绩效考核是人力资源 管理工作的核心工作。它通过对组织、个人的工作绩效的管理和评价，达到实现企业原 景目标、提升组织整体工作绩效和工作方法以及确立合理利益分配评判标准的目的。而 汉拿空调实行的考核制度难以达到目前管理的要求，所以要通过再设计考核考核体系来 达到吸引人才，留住人才及发挥人才最大潜力的目的。这是我们实现战略目标的重要手 段。 1 2 研究的意义 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言， 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同 事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，使可据 此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。所以对绩效的考评是具有监控功能 的【4 】。 大连理工大学专业学付硕士学位论文 绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性与动态性。绩效的多因性，是指 绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。影响绩效的四 种主要因素是激励、技能、环境与机会，其中前西者是属员工自身的、主观性影响因素， 后两者则是客观性影响因素。 绩效评估又称做人事评估、绩效考核、绩效考评等，它是指主管或相关机构对被评 估者的工作做出系统的评价。绩效评估定义为一种衡量、评价、影响被评估者工作表现 的正式系统，以此来揭示被评估者工作的有效性及未来工作的潜能，从而使被评估者本 身、组织乃至社会均受益。 绩效评估作为人力资源管理的重要环节，在各企业中的到广泛的应用。企业进行绩 效评估的原因有多种，不同的企业、企业在不同的发展阶段、周一时期企业的不同层次 的员工，绩效评估对企业管理的意义不同。绩效评估对企业发展的意义主要体现在以下 方面： ( 1 ) 引导和激励被评估者的行为趋向于企业的目标 随着社会的发展，对被评估者个人而言，企业不仅是谋生的场所，还是其满足社会 需求、尊重需要及自我实现需要等高级需求的地方。企业通过绩效评估，能够及时指出 被评估者在工作中的优缺点，被评估者通过绩效评估了解企业对他们的期望，进而把他 们的行为引入适当的方向，增强自我认知。被评估者在绩效评估中明白自己的工作达到 企业的何种相应的报酬和认可，使在下一轮绩效循环的过程中已此为目标改进自己的工 作，在且标的指导下，被评估者不断的开发自身的潜能，提高工作绩效，有助于组织目 标的实现。因此绩效评估是引导与激励被评估者行为的基础，企业可以通过绩效评估的 评价与反馈功能，制定被评估者的培训计划，同时通过在评价中的上下级沟通，了解彼 此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而使被评估者行为更进一步与组织目标趋 于一致，确保组织目标的实现。 ( 2 ) 为人力资源管理实践提供决策的信息和数据 绩效评估实质上是为人力资源管理工作提供信息和依据。首先，绩效评估可以评估 被评估者在现有岗位的胜任程度及发展潜力，因此可作为其升迁、下降、末位淘汰的重 要标准。以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降级等人力资源管理实践活动 具有公平性，可以极大地提高被评估者的士气，从而增强其工作的满意度，促进其进一 步提高工作绩效，其次，有绩效评估系统能够留住优秀的人才，减少人才流失，推动企 业建立优秀的人才队伍，为制定人力资源开发计划提出方向和依据。 ( 3 ) 有助于企业开展管理诊断 汉拿空调公司员r r 绩效考核体系的设计与实施 企业除了利润、成本等效率指标外，将绩较结果与绩效要求相比较，或与同类企业 的相关指杯相比较可以反映整个组织的效率情况。企业的绩效评估结果可以作为管理部 门评价检验企业制度、工作方法、组织结构、领导行为方式、工作条件、劳动设备及环 境的效果和价值的标准。企业可以通过绩效评估结果的比较，开展一系列的企业管理诊 断，并通过不断改进，提高企业的管理水平，从而从管理上提高企业的赢利及管理能力。 1 3 研究的内容和基本思路 1 3 1 研究的内容 如何建立一个合理适宜的绩效考核体系呢? 首先必须对如下方面进行仔细研究： ( 1 ) 绩效考核的目的。一个企业进行绩效考核必然有它的目的，目的不同，选择的绩效 考核模式也不一样。所以在进行绩效考核体系的设计之前必须弄清楚企业绩效考核的目 的，这样才能有针对性地提出适宜的绩效考核方法，并在指标设计上有的放矢。 ( 2 ) 绩效考核的基础和能力。良好的考核基础不仅使绩效考核方法的选择有更多的 余地，而且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更 多的施展空间，并达到预期的目的。对进行绩效考核尚欠缺的东西必须进行完善。 ( 3 ) 绩效考核方法的选择。工欲善其事，必先利其器，考核方法就是有效实施绩效 考核的“器”。在进行企业的绩效考核体系设计时，必须在考核目的、考核基础和能力 研究的基础上选择一种合适的考核方法，才能保证设计和实施的成功。 ( 4 ) 绩效考核指标的确定。绩效考核中，如何确定绩效考核指标至关重要。绩效考 核指标是用于沟通和评估被考核者的定量化或行为化的标准体系。绩效考核指标的制 定，不仅要从企业的战略目标出发，而且要考虑绩效考核指标的过程、结果和监控。 ( 5 ) 绩效考核标准的确定。标准是在考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成 工作任务时需要达到的状况。因此标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。能量化 的尽量量化，不能量化的要做到描述客观。 ( 6 ) 绩效考核指标权重的确定。考核权重的设计关系到工作的导向问题，对某一个 指标过分看重或过分轻视，都会带来不良后果。具体的比例大小要根据这项指标所代表 的工作的重要性来决定。可以说权重是测量绩效与现实绩效是否一致的纽带。七是绩效 考核表格的设计。在研究内容的基础上，要针对考核对象的层次或工作性质设计相应的 考核表格，一般是按层次分类，分为高、中、基层三个层次。 ( 7 ) 绩效考核周期的确定。考核周期太短不行。因为周期太短，企业上上下下会陷 入烦琐的事物中去。考核周期也不宜太长，如果周期太长，考核者很难记住员工的长期 表现，就很容易出现评价误区。 大辽理工大学专业学位硕士学位论文 ( 8 ) 绩效考核者的确定。绩效考核者可以为被考核者的直接上级、间接上级、同事、 下级、外部客户、外聘专家等。所以在确定考核者是必须权衡绩效考核方法、企业文化、 企业考核的基础与能力等因素，而不能盲目照搬，来决定。 ( 如何实施绩效考核。进行绩效考核，设计好一个绩效考核体系仅是一个方面， 另一方面必须很好地实施，才能起到应有的效果。所以要对影响绩效考核实施的各个因 素进行充分研究。 1 3 2 研究的基本思路 进行任何一项工作都需要有计划后才能去实施，绩效考核体系的设计更是要经过周 密的计划才能做到整个执行过程的有效。在进行绩效考核体系的设计之前要做好各项准 备工作，将各项要做的工作考虑周全并以流程的形式写出来，然后根据计划和流程一步 一步地开展工作。首先要对企业进行深入地调研，全面收集相关的一些资料，了解企业 的基础管理状况，看企业的各种情况是否足以开展我们的想法和计划，同时各种途径了 解及收集员工的一些看法和建议，了解员工关注的焦点以真正地找到开始实施计划的切 入点；在收集信息、资料之后，便要进行系统的整理和分析，看企业的各种情况是否可 以开展我们的想法，还有那一方面需要我们进一步完善以达到我们有效设计绩效考核体 系的目的，最后把绩效考核体系设计的基本框架确定下来。在绩效考核体系设计的基本 框架确定下来以后，便可以结合企业的经营目标，选择一个合适的考核方法，有针对性 地设计一个适合企业实际情况的绩效考核体系了。研究步骤图1 4 所示。 沏触考核体系世i f 要做的准备1 作。拟定调研提纲) 1 0 【调研，收集相关摹础资料( 纤营目标，组织结构、职位描述) ， 0 访谈、问卷调存( 高层中层、基层) ，了解对绩效考核的看 法，收集帽关佶息 n 整王单资料、记录统计调查结果，找出存在的问蹶，对需要进 行完善的地方进行完善，并确定绩效体系设计的框架 0 碚台企业的绎恃目标、考核基础和考核能力，有针对性地设计 一个合适的考饮体系 图1 4 论文研究基本思路 f i g 1 4m a j o rc o n t e n t si nt h i sr e s e a r c h 汉拿空调公司员i = 绩效考核体系的设计与实施 2 相关理论与研究综述 2 1 绩效管理理论 2 1 1 绩效与绩效考核 ( 1 ) 绩效的定义 绩效的解释是“执行、履行、表现、成绩”。实际上，对于“绩效”的含义，直至 今日，不同的人有不同的理解。有人认为，“绩效就是员工所做的工作中对实现企业的 目标具有效益和贡献的部分。绩效以性质来分，包括量化和不可量化；以效益来分，包 括近期和远期；以形态来分，包括有形和无形”；也有人认为，“绩效是在特定的时间 内，由特定的工作职能或活动产生的产出的记录”；还有人认为，“绩效范围是被定义 为一套与组织目标相关的行为”等。一般而言，绩效值得是那些经过评价的工作行为、 方式及其结果，它反映的是员工在一定的时间以某种方式实现某种结果的过程。从管理 实践的历程来看，人们对绩效的认识是不断发展的，比如从单纯地强调数量再到注意满 足顾客需求等【6 1 。 ( 2 ) 影响绩效的主要因素 绩效具有多因性。绩效多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主 客观的多种因素的影响。主要因素是技能、激励、机会和环境。其中前两者是属于员工 自身的主观因素，后两者则是客观性影响因素。 技能，技能是指员工工作技巧与能力的水平，它取决于个人天赋、智力、经历、 培训等个人特点。组织可以通过不同的方式去提高员工的技能，其中培训不仅能提高其 技能，还能对达到目标的期限要求及对目标实施的抱负树立自信心，从而增强对他们的 激励强度。 激励，激励是指员工的工作积极性。激励作为影响员工工作绩效的因素，是通 过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根 据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。 机会，机会指的是一种偶然性。对任何一名员工来说，被分配到什么样的工作 往往在客观必然性之外还带有一定的偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会 去完成特定的工作任务，则可能达到在原有岗位上无法实现的工作绩效。 与上面三种影响因素相比，机会是一种偶然性的因素。但是，这种偶然性是相对而 言的。一个好的管理者会为员工创造这样或那样的机会。从这个意义上说，所谓的机会 实际上是可以把握的。 6 一 大连理t 大学专业学位硕士学位论文 环境，环境因素是指企业内的客观环境和企业之外的客观环境。 企业内的客观环境因素一般包括：劳动场所的布局与物理条件，任务的性质，工作 设计的质量及工作任务的性质：工具、设备、原材料的供应；上级的领导作用与监督方 式；公司的组织结构与政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织氛围等。 企业外的客观环境因素包括：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。外部环境 是间接因素，但它会通过影响员工的工作能力和工作态度而影响员工的工作绩效。 p ) 绩效考核定义 绩效考核又称为绩效考评在企业中员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、 成本费用以及为企业做出的其他贡献等绩效考核就是针对企业中每个员工所承担的工 作，应用各种科学的定性和定量的方法对员工的行为的实际效果及其对企业的贡献、价 值进行考核和评价阴。 对于企业来说如果能够有效地评价员工工作绩效，则不仅掌握个别员工对公司的贡 献和不足，更能在整体上为人力资源的管理提供各种完善人力资源管理的依据，由于绩 效考核体系并非孤立和完全不变的，它受多种因素影响，与多种因素相互作用，因此它 被成为绩效考核系统。不管公司选择那一种考核方法，基本的考核方法设计思路大体如 图所示图在正文中的格式示例如图2 1 所示。 图2 1 绩效考核系统示意图 f i g 2 1p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e m 汉拿空调公司员1 二绩效考核体系的设计与实施 ( 4 ) 影响绩效考核的因素 绩效考核是一项涉及面很广的综合性的管理活动，它必定会受到企业内外部因素的 影响，即会受到企业外部环境、企业内部环境以及考核自身的因素的影响f 8 1 。 企业的外部环境。企业的外部环境因素主要包括政治、法律以及价值观等方面。 比如价值观方面，不同的社会、国家、民族都拥有不同的价值观，其对事物的价值判断 大不相同。因此，考核的标准、考核的方法、考核结果的处理方式都必须符合当时当地 的社会价值观，否则，考核的结果将难以被考核者与被考核者接受和理解，而且会给企 业的今后发展造成一定的负面影响。 企业的内部环境。企业的内部环境主要包括三个方面：企业制度、员工的合作 以及领导的重视程度。建立的考核体系能否在企业内执行得好，离不开企业各种配套的 保障制度的支持，例如晋升制度，晋升制度就保证了表现优秀的能够在企业里得到很好 的发展，这会对员工起到决定的激励作用，这也会使员工重视企业的绩效考核。这会使 员工的行为向着绩效考核所要求及指引的发展，无形中即得到了员工的认可和支持，最 终达到了企业考核的最终的目的。 考核自身因素，绩效考核的形成不仅受到组织周围环境的制约，而且还会受到 来自绩效考核自身的一些因素的制约。它主要表现在三个方面：时空的局限、指标量化 的困难和主观因素。时空的局限主要表现在管理人员与被考核的员工接触的时间是有限 的，尤其是那些流动性较大的部门和一些大型的跨国公司，每个人各自工作生活的时空 是相互错开，因此，考核就不可避免地受到时空因素的限制，考核者无法完全了解被考 核者的真正的能力和表现；现在有很多企业借助现代统计分析和计算机技术来考核员工 的工作绩效，这虽然在一定的程度上有所帮助，但由于人的行为的复杂性，所以要将所 有的指标都量化是不现实的，强行量化有可能还会不但使考核达不到真正的目的，可能 还会产生负面的影响。绩效考核是人对人的考核，再加上定量的困难性，所以最终绩效 考核很容易受到主观因素的影响，于是在绩效考核中没有针对性的量化指标将是考核失 败的主要原因。、 2 1 2 绩效考核在企业中的地位和作用 ( 1 ) 绩效考核在企业战略中的地位 现代企业竞争越来越激烈，企业的竞争越来越取决与其获取资源和利用资源的能 力。因此，企业，企业能否做出正确的战略选择和能否正确地实施战略就取决于企业的 住址能力个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确地传递， 同时，称职的员工能在各个战略位置发挥出应有的作用。而绩效考核就能为企业发现合 大连理t 大学专业学位硕士学俯论文 适的人才，为企业培养、留住合适的员工和淘汰不合适的员工。因此，绩效考核在企业 的战略管理中有很重要的地位。 ( 2 ) 绩效考核在入力资源管理中的地位 企业的人力资源管理是一个有机的整体，是一个系统。而绩效考核在人力资源管理 这个系统中有着很重要的地位，有些企业还专门成立了人力资源考核小组，可见现在绩 效考核考核已越来越为企业所重视。 2 2 绩效考核的主要方法 2 2 1 行为观察评估法 行为观察评估法是行为锚定等级评估法的一种变异形式，它也是从关键事件中发展 而来的一种绩效评估方法。它与行为锚定等级评估法在两个基本方面有所不同。首先行 为观察评估法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为。第二，行 为观察评估法并不是要评估那一种行为的最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对 员工在评估期内表现出来的每一种行为及其频率进行评估。行为观察评估法克服了关键 事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。 图2 23 6 0 度绩效考核办法 2 2p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tm e t h o d s o f3 6 0d e g r e e s 汉拿空调公司员工绩效考核体系的设计与实施 2 2 23 6 0 度绩效考评 3 6 0 度绩效考评方法( 全方位绩效考评) 【1 0 】又称全方位评估制度，由美国的典范企业 英特尔提出并加以实施的。它是指员工自己、上司、同事甚至顾客等全方位的各个方面 了解个人绩效、沟通能力、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评 估，被评估者不仅可以从上司、部属、同事甚至顾客处获得多角度的反馈，也可以从这 些不同的反馈中清楚的知道自己的不足、长处与发展需要，使个人以后的发展更加顺畅。 3 6 0 绩效考评方法具有考评全面、信息畅通、全员参与、考评主动等优点，但3 6 0 度考 核在实际操作过程中需各部门的配合，存在成本较高，程序复杂，费时费力等缺点。见 图2 2 。 2 2 3 关键业绩指标法 关键绩效指标( k p d 法是通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若 干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效评估的模式【1 1 】它是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活 动，以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。 关键业绩指标法的核心是关键业绩指标值。关键业绩指标值是用来衡量评估对象工 作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节，它包括 目标指标、挑战指标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者被评估者双方共 同商定确立。企业关键业绩效指标可以使管理人员明确部门的主要责任，并以此为基 础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果， 其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、核算等其他相关管理程 序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。 关键业绩指标法有以下优点：首先，关键业绩指标为评估者在向被评估者解释绩效 评估结果时提供了确切的事实依据；其次，关键业绩业绩指标能够确保绩效评估的依据 是被评估者整个绩效期问的表现，从而避免了近期效应；最后，通过保持动态的关键业 绩指标可以使评估者获得被评估者采取何种途径消除不良绩效的具体实例，从而为企业 提供成功的管理案例。但是，在绩效评估过程中，每一关键业绩指标都可能对评估结果 产生重大影响，因此要求评估者在评估过程中始终如一的坚持客观、全面、精确的原则， 但这在实际中很难做到，而且在仅凭关键绩效指标的情况来确定被评估者的薪资、晋升 决策时权威不够，所以，关键业绩指标有时与其它绩效评估相结合，作为有力的数据补 充。 大连理丁= 大学专业学位硕十学位论文 2 2 4 目标管理法 目标管理法( m b o ) 【1 2 】是一种过程管理方法，它由管理大师彼德得鲁克提出。目标 管理是以目标的设置和分解实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理 来实现企业经营目的的一种管理方法。管理学家曾经专门做过一次摸高实验【1 3 1 。实验 内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看那一组摸得更高。第一组十个学生，不 规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度：第二组规定每人首先定一个标准，比 如要摸到本世纪末1 7 米试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现 规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组此实验证明了一个道理： 目标对于激发人的潜力有很大的作用”目标管理。有以下特点：目标管理中的”目 标。是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；”目标管理”强调个人目 标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起：“目标 管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制；“目标管理” 根据上下级结合制定的评价标准自我评价工作成果并作出相应的改进 1 4 1 。 为保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确严格，以达 到目标管理项目的成功推行和完成；目标管理还应当与部门的年度和月度预算计划、工 资等财务性指标相结合，部门每月所用费用和每月预算的差距不得大于10 同时还 将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。 2 3 国内外绩效考核体系研究综述 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 研究以有七八十年的历史，国内外管理学者、心 理学者和社会学者等都做了大量的实验和研究工作，提出了许多绩效评估的技术和方 法，并对如何针对考核目标建立一个有效的绩考核技术方法有：描述法、比较法、量表 法等。但这些方法带有很大的主观性、经验性，在全面客观与公平方面不能令人满意， 同时，没有一种十全十美的评价方法使用于所有的评价日的的，因此，随着科学技术的 进步绩效考核技术方法总趋势是在向技术型、定量化方向发展演化1 1 5 】。 从国外的研究状况来看，兰迪和法尔于己于人1 9 8 0 年所撰写的“绩效评定”一文， 将该领域的研究划分为前后两个时期。此前，绩效评估研究主要集中在发展有效可信的 评定量表以及训练评定者增强观察技能和减少评定误差上。此后，绩效评估研究的重心 转向了注重评定者认知加工过程、评估精度以及对绩效本身结构的探讨。近年来的研究 方向已从方法的研究转到了实践应用的领域，并非常重视考核过程对员工满意程度的影 响。p a i k y v a n c e c 和s t a g e h d 对相同文化背景的不同国家的业绩管理主体作了研究。s m i t h w j 等对考核中的员工满意度的的影响因素作了分析。f l i n t ( 1 9 9 9 年) 研究了在美国的一 汉拿空调公司员丁绩效考核体系的设计与实施 些政府机构中采用的一些新的考评方法，对采用量表法、行为锚定测评法和行为观察评 定法三种方法进行考评时，员工的目标接受程度和员工满意度作了对比分析。f l i n t ( 1 9 9 9 年) 提出了一个关于组织公平的模型，用于解释员工对不同业绩管理结果的反应行为。 b l a u ( 1 9 9 9 年) 对业绩管理过程中工作责任的大小对总体员工满意度的影响作了研究。 l a i ns s k ( 1 9 9 9 ) 对过程趋向和结果取向的考核方式，集体趋向和个体取向的考核方式对 员工满意和业绩改善程度的不同影响作了研究。l a n g a n f o x 9 1 9 9 8 年) 等对员工的参与 程度对考核中员工的满意度的影响作了研究。 目前，我国的一些研究者和企业的实践者日益重视企业的人力资源管理。但由于我 国在人力资源管理方面的研究和应用明显落后于国外，因而，在参考了国外研究者的研 究成果的基础上以综述文章居多，实践指导性文章居多，研究国有企业的文章居多。大 量的人士对绩效的方法和实用技巧作了研究。其中包括对层次分析技术在多维动态考评 中的应用、3 6 0 度业绩管理在企业中的实际应用以及建立关键业绩指标的方法。 近十多年来，绩效评估一直是管理心理学家研究的热门领域，推出了大量的研究著 作和实验报告。8 0 年代以来特别是进入到9 0 年代以来，有两个方向的研究令人注目： ( 1 ) 探讨各种认知因素与人格因素对绩效评估的影响，并在此基础上提出了绩效评 估的因果模型； ( 2 ) 对绩效本身的分类和界定进行了深入的探讨【1 6 】。 实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断发展、获得竞争优势和达成战略目标的重 要保证，但缉获没有那个企业对自己的绩效管理体系感到满意，国外的企业是这样，国 内的企业更是如此。从理论上讲，绩效考核与绩效管理通过将企业的战略目标逐级并层 层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，使得部门及 个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。近年来，一些企业相继开始推行绩效 考核制度，但目前总体水平来看这项工作重视程度不够，执行绩效考核制度时存在许多 弊端。就连对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对俄亥俄州一百来家公司的绩 效考核制度研究表明：大约有别于6 5 的公司对他们的考核制度有一定程度的不满。另 一份资料来源显示，有8 0 以上的公司对其评价制度不满意。一位杰出的管理权威甚至 提出一种更为消极的观点，他把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。由此可见， 实施绩效考核可能成为人力资源管理领域最棘手的任务。 大连理1 二大学专业学位硕十学竹论文 3 汉拿空调( 大连) 有限公司员工绩效考核的现状 3 1 公司员工构成现状 汉拿空调( 大连) 有限公司是韩国最大的空调和发动机散热系统供应商韩国汉拿空 调株式会社和世界最大的汽车零部件供应商之一的美国伟世通公司合资在中国成立的 企业美国伟世通公司分布于全世界2 5 个国家，共有1 8 0 个分公司，全球职员8 3 0 0 0 名，年销售收入达1 8 0 亿美元的跨国企业。本公司是2 0 0 4 年8 月成立于开发区，注册 资本是1 5 0 0 万美元，投资总额为4 5 0 0 万美元的大型生产企业。公司已于2 0 0 5 年7 月量产，主要生产和研发汽车空调零部件，产品的销售对象是北京现代、东风悦达起亚、 长安福特、东南汽车、福特、通用、马自达等汽车。 汉拿空调( 大连) 有限公司现在正从公司的刚刚建立的设备的组装、调试试生产、员 工的招募、新员工培训上岗及各种管理制度的初步形成的阶段向生产逐步稳定、生产及 销售量逐步增加、管理更完善的方向发展。员工由组建时的2 4 人发展到现在的3 9 8 人，其中管理人员2 8 人、技术人员3 8 人、销售人员6 、工人3 2 6 人、分别占公司 员工总数的6 5 、加、1 5 和8 2 。见图1 1 。 学历高是知识技术密集型企业共同的特点，公司管理人员中9 1 是本科以上学历， 其中硕士生以上学历占2 0 ，而且其中部分管理人员拥有双学位。知识层次高使公司管 理人员很快熟悉了行业的经营运作的要素，但同时由于思维活跃，思想开放，对管理的 要求也随之提高，加大了集团的管理难度。见图1 2 。 图1 1 员工职位比例结构图 f i g 1 1p r o p o r t i o no fp o s i t i o n s 汉拿空调公司员工绩效考核体系的设计与实施 图1 2 员工学历比例结构图 f i g 1 2p r o p o r t i o no fa c a d e m i cc r e d e n t i a l s 年轻化又是汉拿空调的又一特点，管理人员年龄在本世纪内3 0 岁至4 0