（工商管理专业论文）汉川电厂绩效管理体系的研究与设计.pdf

ii 摘摘 要要 随着我国市场经济体系的逐步完善和电力体制改革的逐步深入， 中国企业面临的 市场环境也变得越来越复杂。如何适应新形势、新变化的要求，抓住企业人力资源开 发与管理这个核心，建立与企业实际相结合的科学合理的绩效考评体系，提高企业中 人力资源的素质,充分调动企业员工的工作积极性、 主动性和创造性， 增强企业的竞争 能力，具有非常重要的现实意义。 人力资源是企业的“第一资源” ，是企业获取竞争优势的工具，而绩效管理又是人 力资源管理的核心,其重点在于使优秀的员工成为企业的核心竞争力， 同时获取、 领导 与发展他们。因此，企业只有建立和完善科学、公平的绩效管理体系，并进行实践， 才能使企业获得竞争优势。 本文是在对绩效考评理论进行认真学习、总结的基础上，对汉川发电厂的现状进 行了认真的分析，找出了原来绩效考评体系中存在的主要问题在于：作为绩效管理的 基础绩效指标的设定与电厂经营目标脱节，绩效管理无法发挥其战略职能，导致原 有的绩效管理体系的执行效果越来越差。因此，原有的不合理的绩效管理制度的修订 势在必行。同时，本文结合汉川发电厂的实际情况，运用平衡计分卡法对电厂的战略 进行分解，然后，运用关键绩效指标法来重建企业、企业内各部门及员工的绩效指标 体系，设计出包括组织绩效目标制定，绩效计划确定、绩效实施、绩效评估、绩效反 馈等部分的一整套适合汉川电厂实际情况的新的绩效管理体系。 最后，本文还对电厂绩效管理体系的实施工作提出一些建议。 关键词：关键词：绩效管理体系 平衡计分卡法 关键绩效指标法 iii abstract with gradual completion of the economic system of market of our country and the deepening gradually of electric system reform, and the market environment that chinese enterprises face becomes more and more complicated .it is of great contemporary importance that how to meet the needs of new change and the new situation, and grasp the key issues of human resource development and management, and how to build up a scientific and rational assessment system for performance suitable for the enterprises reality, in order to improve the quality of the human resources in enterprises ,release the initiative of all staff, and increase the competitiveness of the enterprise. the human resources is first resources of enterprises, is tools that enterprises obtained the competition advantages, while the performance management is the core of manpower resources management. the focal point of the performance management lies in making outstanding staff become key competitiveness of enterprises, and obtaining, leading and developing them at the same time. so the enterprises only set up and perfect science, fair performance management system, and put into practice, could make enterprises obtain the competition advantage. having carefully studied and summarized the theory of performance appraisal, the author of this article conscientiously analyzed the current state and situation of han chuan power plant (hcpp), finds out the main problem for old performance appraisal system is: the setting of performance index worked as the base of performance management is divorced from the operations objective of hcpp, the strategy function of performance management can not perform well, and the execution result of the existing performance management system is worse and worse, so the revision of the existing and unreasonable performance management system is imperative. meanwhile, this text puts the actual conditions of hcpp into consideration, and uses the method of the balance score card to iv resolve to the strategy of the power plant, then uses the key performance index to rebuild performance index system of every department and the staff in the enterprise, at the end, gets a whole set of new performance management systems which is suitable for the actual conditions of hcpp, which includes organization target, planning, implementation, assessment, and response of performance management. furthermore, this text makes some suggestions on the implementation work of the performance management system of hcpp key words: performance management system balance score card (bsc) key performance index (kpi) i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师的指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。近我所知，除文中已标明引用的内容外，本论文不 包含任何其他人或集体已经发表或撰写过的研究成果。 对本文的研究做出 贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明 的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：张瑞昌 日期：2005 年 10 月 5 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许 论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部 分内容编入有关数据库进行检索， 可以采用影印、 缩印或扫描等复制手段 保存和汇编本学位论文。 保密，在_年解密后适用本授权数。 本论文属于 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名：张瑞昌 指导教师签名：李顺才 日期：2005 年 10 月 5 日 日期：2005 年 10 月 5 日 1 1 绪绪 论论 自 20 世纪 80 年代以来，电力工业改革的浪潮席卷全球，民营化、放松管制、打 破垄断和引入竞争是世界各国电力工业改革的趋势。 我国的电力体制改革也不断走向 深化，2002 年 4 月，国家经贸委正式通过了电力体制改革方案 ，将电力工业分为 五大发电公司、电网公司和辅业公司。在发电环节引入竞争机制，实行竞价上网，改 革后的发电公司将面对激烈的市场竞争。要在竞争中立于不败之地，发电厂必须加强 内部基础管理，包括进行人力资源管理在内的一系列改革。人力资源是企业的“第一 资源” ，是企业获取竞争优势的工具，而绩效管理又是人力资源管理的核心。绩效管 理是将企业的战略目标分解到各个业务单位，并且分解到每个岗位，而岗位职责最终 由员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体 的绩效，企业的竞争优势也就由此而获得。 如何提高企业中人力资源的素质，让体力劳动者发展成知识工人，有效的绩效管 理便是关键的一环。1 这里说的绩效管理不只是通常所说的绩效考评，而是基于平 衡计分卡的方法来设计企业的指标（关键绩效指标） ，通过指标的分解 和监控来进行企业的绩效管理，通常包括绩效计划和回顾，强调绩效管理中的互动沟 通过程。此外，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层 次，保证每个团队和个人都能够理解。用简单的话来概括，就是绩效管理能够将企业 的使命和愿景转变为可衡量的目标和方法， 从而能够将公司战略制定和实施监控有效 地结合起来。 本文是作者在 mba 学习和工作期间， 以汉川电厂利用绩效管理系统推 行公司战略为契机，将理论与实践相结合，采用平衡计分卡法对汉川电厂绩效管理体 系进行重新设计,从而为汉川电厂公司战略的实现奠定了基础。 1.1 课题研究的目的和意义课题研究的目的和意义 1）课题研究的目的）课题研究的目的 设计有效的绩效管理系统，是为了提高企业的绩效。一个完善、科学的绩效管理 2 系统能够帮助企业完成诸多任务，并实现企业和员工个体的双赢。具体而言，在本课 题中， 对汉川电厂绩效管理体系研究目的在于将公司的生产经营目标与员工个人的工 作目标联系起来，制定员工具体的工作目标，明确关键绩效指标，通过良好的沟通， 进行公平公正的绩效考核， 以达到鼓励员工工作情绪、 有效改进员工工作业绩的作用。 进一步发掘员工潜力，帮助员工成功与发展，为员工提供激励、提供绩效反馈以及改 善员工绩效，最终改善公司绩效，以实现公司的发展战略目标。同时，便于公司合理 利用考核结果，作为人事升迁、调派、奖励和薪酬调整的依据。 2）课题研究的意义）课题研究的意义 为什么要进行绩效管理？为什么汉川电厂要建立和运用绩效管理系统？对这个 问题回答，就体现了本课题研究的意义。通过讨论和研究，我认为本课题的研究意义 主要是以下 6 个方面： （1）绩效管理的有效性 通过绩效管理，可以帮助汉川电厂实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩 效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能， 提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效。 （2）绩效管理可以促进质量管理 绩效管理可以给管理者提供全面质量管理技能和工具， 使管理者能够将全面质量 管理看作组织文化的一个重要组成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身 就是一个追求“质量”的过程达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在 质量目标上。 （3）组织结构调整和变化后，需要采用新的绩效管理措施 多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少 管理层次、减小规模、战略性业务组织、授权等。组织结构调整后，管理思想和风格 也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员 工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征等，而所有这一切都必须通过运用绩 效管理体系，才能得以实现。 （4）可以避免冲突 3 当员工知道绩效管理的结果不是用来惩罚员工， 而是用来帮助员工改进以后的工 作时，他们会乐意接受绩效考核的结果，减少同考核者的冲突，积极提高自己的绩效 水平。 （5）可为管理者节约时间成本 当绩效管理得到实施后，管理者不必在日常的绩效管理工作上花费时间，不必为 员工的习惯性错误考虑纠正措施而花费更多时间， 这是因为绩效管理系统已经完全给 出了处理程序。 （6）可以促进员工职业发展 通过绩效管理系统的运行，员工可以知道自己离组织的目标相差多远，同时也知 道了组织要求自己怎样。 于是员工自己就会想办法使自己的目标和组织的目标保持一 致，使自己的行为更好地为组织创造财富。 总之，成功地对汉川电厂实施绩效管理的意义，应该是让电厂的所有员工，都能 达成公司期望的目标与工作标准。对绩效佳的员工，让其有更多的发展空间，以追求 更好的绩效，或维持现在的绩效；对绩效未达预期标准的员工，由主管与员工沟通， 共同来拟定改善计划与措施，让员工能尽快达到合乎标准的绩效。 1.2 国内外绩效研究的现状国内外绩效研究的现状 关于如何针对考核目标建立一个有效的绩效管理体系进行分析研究， 国内外专家 学者做了大量的实验和研究工作，提出了许多绩效管理的技术和方法，在现实的企业 管理活动中进行了较为广泛的应用。 1）本课题国内研究概况）本课题国内研究概况 我国曾先后制定并实施过三个企业业绩管理指标体系：一是 1993 年财政部出台 的企业财务通则所设计的一套财务绩效管理指标体系；二是 1995 年财政部制定 的企业经济效益管理指标体系；三是 1999 年由财政部等四部委联合颁布实施的国有 资本金绩效管理指标体系。 改革开放以前，由于计划经济体制的束缚，企业财务业绩管理采用以实物产量为 核心的评价方法，不能反映企业的真实业绩。1975 年国家拟定了“工业企业八项经济 4 技术考核指标” 。但是，其仍然是以产量、质量作为主要考核指标，考核评价的方法 是简单地与计划目标和行业生产技术标准进行对照，如果一个企业某几个指标好，另 几个指标差时，就得不出一个综合的判断结论。 改革开放后，中国社会主义经济是公有制基础上有计划的商品经济理论的提出， 国有企业初步拥有了独立的商品生产者的地位， 使得运用利税指标考核企业具备了一 定条件。 1982 年国家经委、 国家计委等六部委制定了 “企业 16 项主要经济效益指标” ， 避免了单一指标的片面性。 进入 20 世纪 90 年代后， 原有的适应计划经济体制下的较单一的企业财务绩效评 价指标体系己完全不能适应市场经济对企业财务业绩评价的要求。 1993 年 7 月国家颁 布实施企业财务通则 ，但该套财务绩效评价指标体系仍然不能很好地适应我国经 济体制改革深化和政府职能转变的需要。财政部于 1995 年制定出台了企业经济效 益评价指标体系(试行) 。 上述两套体系对国有企业经营绩效考核评价办法有了明显的 进步，但存在着不能整体反映企业的经营绩效，忽视了非财务指标的作用等相似的局 限性。 1999 年 6 月 1 日财政部等四部委联合印发了国有资本金绩效评价规则及国 有资本金绩效评价操作细则 ，初步形成了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价 指标体系。与原评价体系相比，该体系更加科学、完整，较好地适应了社会主义市场 经济的要求。 2）本课题国外研究概况）本课题国外研究概况 西方企业经营绩效管理发展大致经历了 3 个时期:成本绩效管理时期(19 世纪初一 20 世纪初)，财务绩效管理时期(约 20 世纪初一 20 世纪 90 年代)和企业绩效管理指标 体系的创新时期(20 世纪 9 0 年代至今)。 （1）成本绩效管理时期 早期的成本思想是一种很简单的讲本求利思想， 成本计算也是一种简单的以盈利 为目的的计算。随着成本会计第一次革命和资本主义商品货币经济的产生，简单的成 本绩效评价己越来越不能满足工场的管理需要， 原有的讲本求利思想己逐渐被如何提 高生产效率，以便尽可能多地获取利润的思想所取代。于是，1911 年美国会计工作者 5 哈瑞设计了最早的标准成本制度。 标准成本及差异分析制度的建立， 实现了成本控制， 从而大大地提高了劳动生产率，工人的潜能被大大地挖掘出来。成本控制的状况即标 准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期评价企业经营绩效的主要指标。 （2）财务绩效管理时期 1903 年成立的杜邦公司的最高层管理者对需要协调的综合性企业的多种经营、 市 场组织以及如何将资本投向利润最大的经济活动等问题， 设计了多个重要的经营和预 算指标。至此，初步形成了综合的财务绩效评价指标体系。20 世纪 70 年代，麦尔尼 斯(melnnes)在对 30 家美国跨国公司 1971 年的绩效进行评价分析后，发表了跨国公 司财务控制系统实证调查一文，对财务指标进行了补充；帕森(persen)与莱西格 (lezzing)对 400 家跨国公司 1979 年经营状况所作的问卷调查分析指出:采用的绩效评 价财务指标还有销售利润率、每股收益、现金流量和内部报酬率(irr)等。这些都进 一步完善了绩效评价的财务指标体系。20 世纪 80 年代后，对企业经营绩效的评价形 成了以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效评价体系。这个阶段，绩效评价是一 个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效管理时期。 （3）企业绩效管理创新时期 20 世纪 90 年代，由于经济全球化和世界经济的一体化，全球范围内竞争加剧。 在影响企业战略经营成功的重要因素之中，绩效管理的重要性逐步显现出来。欧美的 一些大公司发现主要依赖于传统财务指标的绩效衡量方法导致了种种问题， 己成为妨 碍企业进步与成长的主要原因。 为了克服上述问题， 必须建立一套新的绩效管理体系。 1990 年，美国诺顿研究所进行了一项题为“衡量未来组织的绩效”的课题研究，提出 了一套全新的绩效衡量系统，即著名的“平衡记分卡” （ the balanced scorecard） 。 该方法可以综合反映和兼顾企业长短期目标、财务和非财务指标、滞后和先行指标， 以及外部与内部等多方面的综合绩效评价情况。1996 年，美国哈佛大学的卡普兰 (r.s.kaplan)教授和现任美国复兴方案公司总裁诺顿(d.p.norton)出版了题为平衡 记分卡:一种革命性的评估和管理系统的专著。将财务指标与非财务指标进行有机 地结合， 在考虑了影响企业战略经营成功的主要因素的基础上建立了较科学的绩效管 理指标体系，实现了对企业经营业绩进行综合、全面的评价，为绩效管理指标体系的 6 创新做出了重要的贡献。 1.3 研究的内容和思路研究的内容和思路 1）课题主要研究内容）课题主要研究内容 本文结合平衡计分卡的方法和绩效管理的理论及方法， 以汉川电厂建立绩效考核 管理体系作为实例， 详细阐述一个企业从战略规划制定到通过绩效管理体系的方式实 施企业战略的全过程。 本文首先基于平衡计分卡法对汉川电厂的绩效管理体系进行了 比较深入的研究和阐述，包括国内外最新的研究成果和绩效管理的基础和理论等，然 后紧密结合汉川电厂绩效管理体系的现状进行重建，对其涉及的 kpi 指标、绩效管 理的流程及主要的表格等进行了详细的介绍和总结， 最后提到绩效管理体系实施的保 证措施，文章共分为四个部分： 第一章 引言。主要介绍了问题的提出及意义，绩效管理研究的现状，以及本论 文研究的思路及内容。 第二章 绩效管理体系有关理论的介绍。简要介绍了绩效管理的概念、理论基础 和企业相关战略的关系等有关内容，以及绩效管理体系的有关理论。 第三章 汉川电厂绩效管理体系的现状分析。对汉川电厂目前的绩效管理体系进 行全面的分析，找出目前的绩效管理体系存在的主要问题。 第四章 汉川电厂绩效管理体系的设计。运用绩效管理的有关知识，针对汉川电 厂绩效管理体系存在的主要问题，按绩效管理体系的流程重新设计汉川 电厂绩效考核体系，并提出汉川电厂绩效管理体系实施的保证措施及应 注意的问题。 2）研究的思路）研究的思路 本文重点分析了汉川电厂绩效管理存在的问题，并针对实证分析的结果，系统地 设计出适合汉川电厂实际需要的绩效管理体系方案。具体研究思路如图 1.1 所示： 7 绩效管理的有关理论 汉川电厂绩效管理的现状及存在的问题 汉川电厂绩效管理体系的设计 汉川电厂绩效管理的指标设计 汉川电厂绩效管理体系的实施 图 1.1 绩效管理体系的研究思路框图 8 2 绩效管理体系有关理论绩效管理体系有关理论 2.1 绩效管理的理论基础绩效管理的理论基础 绩效管理的理论主要来源于系统管理理论、目标管理理论和激励理论，这些理论 奠定了绩效管理的理论基础。 1）系统管理理论）系统管理理论 （1）系统管理理论 系统管理理论是企业管理的指导思想和方法论，系统管理理论提示我们，应将企 业管理的任一职能视作一个系统。对绩效管理的研究，必须将企业视作内部由更小结 构的子系统构成，外部与人力资源管理的其他职能工作相互关联，进而与企业管理的 其他管理职能工作乃至于企业战略管理系统相关联的系统。 2 （2）系统论、控制论、信息论与绩效管理 以系统论、 控制论、 信息论为基础的系统管理论对绩效管理起着极其重要的作用。 一方面，它是绩效管理的方法论；另一方面，它也是绩效管理体系具体设计的指导思 想。企业绩效管理体系一定要体现系统管理理论和“三论”的思想观念和理念。 （3）根据系统管理的原理指导绩效管理体系的设计 根据系统管理的原理，在进行绩效管理体系时，应该考虑到如下问题: 绩效管理体系是企业人力资源管理系统下的一个子系统。它由绩效计划、绩效 实施、绩效评估、绩效反馈组成，并保持一定的秩序，为同一目的而行动。 绩效管理体系具有整体性。绩效管理体系是一个有机的整体，为了达到绩效管 理的目的即提高员工绩效进而提高组织绩效，就要全面考虑到绩效计划、绩效实施、 绩效评估和绩效反馈，离开哪一个方面都不是完整的绩效管理，也不可能达到绩效管 理的目的。 3 绩效管理体系的各个部分是相互关联的。 绩效管理体系中的各个子系统也是相 互关联、相互作用的。绩效计划为员工的绩效制定了绩效标准、达成绩效计划后取得 9 员工承诺，绩效实施中通过进一步的沟通，检查绩效的实施情况，为评估提供依据。 绩效评估根据己制定的绩效标准，评价员工的绩效，并通过反馈，让员工了解自己的 绩效情况，并制定发展计划，可以说，这几个环节是相互关联，一环扣一环的。 绩效管理体系中存在一种因果关系。在员工、团队、组织这三个层次间，存在 着因果链的关系，即组织绩效来源于各团队的整合，而团队绩效又来源于各个个体员 工的创造合力，追本溯源，各个层次的绩效来源于员工的绩效。 绩效管理体系具有目的性。为了达到这一目的，就要找准原因，从工作分析着 手，编制职位说明书，制定员工工作标准和关键绩效标准，签订绩效计划，在绩效实 施中进行持续的沟通，并做好绩效信息的收集工作，为绩效考核提供依据，最后，还 要做好绩效反馈工作， 让员工知道自己的绩效状况， 通过沟通， 找出绩效问题的原因， 与员工共同制定绩效改进计划， 这样， 员工的绩效得以提高， 部门的绩效也得到提高， 最终促进组织绩效的提高。 在进行绩效管理体系的设计中，要采取预防措施和纠偏措施。为了达到管理的 目标，还要对员工的工作制定工作标准，确定关键绩效指标，通过绩效评估，将员工 的实际行动与己制定并得到员工签约认可的绩效标准相比，得到员工的实际绩效情 况，找出绩效问题的原因，制定员工绩效改进计划，并制定出下一轮的绩效标准，如 此反复循环，不断地完善绩效管理体系。 4 2）目标管理理论）目标管理理论 目标管理理论包涵一套程序和过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据组 织的使命确定一定时期内组织的总目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这 些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。目标管理法的评价重点主 要集中于结果而非行为，即衡量员工或主管称职与否，主要是看他对总目标的贡献程 度。 目标管理的指导思想是以 y 理论为基础的即认为在目标明确的情况下， 人们能够 对自己负责。 根据目标管理理论，在设置整个组织的目标时，要对目标进行层层分解，每个部 门根据总目标制定部门目标，每个人根据部门和个人的实际情况形成个人目标，为使 目标设置合理，让员工一起参与确立目标。其次，下级目标支持上级目标、分目标支 10 持总目标，每个人员或每个部门的目标要和其他人员其他部门的目标协调一致，不损 害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。三是应对目标实施有效控制，时刻关注 目标实施过程中的反馈，不断修订和完善目标。 5 3）激励理论）激励理论 与绩效管理有关的理论还有激励理论。 激励就是通过影响员工个人需要的实现来 提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为。因此，激励理论的研究大多 是围绕着人的需要实现， 特点的识别以及如何根据需要类型和特点采取措施影响他们 的行为而展开的。激励理论主要包括马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论、 弗鲁姆的期望理论和综合激励理论等。 （1）马斯洛的需要层次论 根据需要层次理论，员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于 满足。员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还 有待于发展，以提高自己的胜任能力。此外，根据需要层次理论，在进行绩效管理时， 还应考虑到针对员工的优势需要进行有效的激励， 即对不同需求层次的员工奖励方法 要有针对性。 （2）赫兹伯格的双因素理论 双因素理论是美国心理学家赫兹伯格在 50 年代后期提出的，赫兹伯格在大量调 查研究的基础上，发现在对员工激励的问题上，有直接因素和非直接的因素，即保健 因素和激励因素， 保健因素涉及的是工作环境和条件， 该理论认为， 保健因素的缺少， 就会引起不满和消极情绪，如果改进则能预防和消除员工的不满，但不能直接起激励 作用；激励因素涉及的是工作内容或工作本身，这类因素对员工能起到直接的激励效 果，它们的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、 有效、持久地调动他们的积极性。 在进行绩效管理时，也应考虑到这个理论的原理，要根据绩效评估的结果，制定 相应的奖金工资分配办法， 同时， 在设置绩效目标时， 为员工制定具有挑战性的目标， 进行工作的再设计，以增强工作本身的吸引力。 （3）弗鲁姆的期望理论 11 美国心理学家弗鲁姆在工作与激励一书中提出了期望理论。弗鲁姆认为，某 一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该 结果的期望概率，即:m=vxe(激励力=目标效价 x 期望值).这个公式实际上提出了在 进行激励时要处理好三方面的关系，也就是调动人们工作积极性的三个条件:一是努 力与绩效的关系。努力与绩效的关系，主要取决于个人对目标的期望值，即一个人根 据过去的经验判断自己能达到某种结果(目标)可能性大小的预先估计。如果某人认为 通过努力有可能达到目标，他就会有信心，有干劲，就会激发强大的力量，如果他认 为目标高不可攀，无论他怎么努力都是无法达到的，或者目标太低，他不需努力就能 轻易地达到，便会失去内在动力，不愿去干。二是绩效与奖酬的关系。员工总是期望 在取得预期的成绩后，能得到适当的合理奖励，以此强化其行为，如果只要求员工贡 献而没有相应的物质或精神奖励， 员工干得再出色也得不到他想要的东西， 时间长了， 员工被激发的积极性就会降低甚至消失。三是奖励与满足需要的关系。员工总是希望 通过努力所得到的奖酬能够满足自己的需要， 如果得到的奖酬并不是他们最需要的甚 至是他们不需要的，那就起不到激励的作用。 根据这一理论进行绩效管理时，应注意以下两方面的问题:一是依据员工的能力、 经验为其分配工作和制定目标，并加强与员工沟通和指导，提高其期望值。二是要有 明确的奖励，而且奖励要符合员工的优势需要，以激励员工达到目标的积极性。 （4）综合激励理论 1968 年， 美国学者波特和劳勒扩展了基本期望理论的模型， 提出了综合激励理论 模式，该理论认为，满意是工作绩效的结果，即工作绩效能使人感到满意，不同的绩 效决定不同的报酬， 然后不同的报酬又在员工中产生不同的满意程度。 这一模式表明， 先有激励，激励导致努力，努力产生绩效，绩效导致满足。绩效管理也要考虑到这点， 要了解每位员工认为为什么成果有价值，并向员工表明组织对其的绩效要求，制定合 理的绩效目标，让员工确信，要求他们达到的绩效水平是可以达到的，把员工所希望 的成果和组织所希望的特定绩效直接联系起来，在绩效评估结果的应用方面，考虑到 对员工的奖励和晋升，促进员工的进一步努力和绩效的提高。6 12 2.2 绩效管理概述绩效管理概述 2.2.1 绩效、绩效管理的概念绩效、绩效管理的概念 1）绩效 关于绩效的概念，管理学认为，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而 展现在不同层面的有效输出。绩效包括组织绩效、团队绩效和员工个人绩效。对组织 和团队而言，绩效就是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对 员工个人来说，绩效则是其行为和产出的综合。 （1）组织绩效 英国学者布雷德拉普认为，组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和可变 性，有效性是指满足顾客需求的程度，效率是指组织使用资源的节约程度，可变性是 指组织适应未来变化的能力。因此，对于一个组织来说，组织绩效的多方面，这使得 我们可以从多方面对其进行衡量，采用多重指标来衡量绩效。如近年来在欧美企业中 得到广泛应用的卡普兰和诺顿提出的平衡记分法，即从财务、顾客、企业内部业务流 程、学习与成长能力四个方面，全面地评价企业的经营业绩。7 （2）员工绩效 表 2.1 典型员工绩效定义表 适用对象 绩效定义 适应的企业或阶段 体力劳动者、事务性或例行 性工作的员工 完成的工作任务 高层管理者、销售售后服务 等可量化工作性质的人员 结果或产出 高速发展的成长型企业，强调快 速反应，注重灵活创新的企业 基层员工 行为 发展相对缓慢成熟型企业，强调 流程、规范、注重规范的企业 适用各类员工 结果+过程（行为/素质） 知识工作者如研发人员 做了什么+能做什么 13 英国学者理查德廉姆斯在其所著的组织绩效管理一书认为:“员工绩效的 广义定义包括工作产出和行为” ，也就是说，绩效是行为和产出的综合，不可将二者 完全分割，由于我们是将绩效放在绩效管理的对象上来讲的，因此，管理员工的行为 是促进产出的合理实现，管理员工的产出旨在形成目标，二者不可偏废。本文将绩效 限定在部门和员工绩效上， 但重点关注的是员工的工作产出。 在绩效管理体系设计时， 也是以工作产出作为绩效指标的基础。 此外， 不同类型的员工的绩效有着不同的定义， 现将几种典型员工的绩效定义归纳如上表 2.1。 2）绩效管理 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所 预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。8由于本文 采用了绩效是行为和产出的观点， 所以认为绩效管理就是管理者和员工共同对员工的 行为和产出进行管理。 绩效管理的内容实际上是一系列的过程，它借用了全面质量管理的 pdca 循环， 其核心是一个由各种活动构成的循环过程，该循环从对员工绩效的定义和计划开始， 包括绩效的实施和管理、绩效评估、绩效反馈等。这几项活动使员工的绩效改善从而 达到改善组织整体的绩效之目的。 2.2.2 绩效考核与绩效管理两者的关系绩效考核与绩效管理两者的关系 过去人们常常将绩效考核等同于绩效管理，这是一种片面的认识，其实，它们是 两个完全不同的概念，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效管理是一个完 整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，绩效管理伴随着管理活动的全过程， 强调事先的沟通与承诺，而绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断 和评估，只出现在特定的时期，强调事后的评价。此外，绩效管理更加人性化，它强 调组织与员工共同管理、控制员工绩效，而绩效考核则是强调组织、上司来考察评估 员工的绩效。1 2.3 绩效管理与组织战略的关系绩效管理与组织战略的关系 14 企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而 做出的全局性的、长远性的总体谋划。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组 成部分。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分:企业 内外环境分析战略的制定战略的实施，评估与监控。绩效管理即是战略管理第 四部分评估与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系，此外绩效管理 不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的战略，并使企业与战略 相连接。战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施必须落实到具体的行动主 体，即所有员工。因此基于战略的绩效管理，使得企业战略己不再仅仅是企业决策层 少数几个人的任务，而是从 ceo 到每一位员工所有人的事。9 2.4 绩效管理体系概述绩效管理体系概述 2.4.1 绩效管理体系的概念绩效管理体系的概念 绩效管理体系属于企业管理控制系统的一部分，它与决策系统、组织实施系统共 同构成了企业管理体系，是企业管理控制系统中的一个相对独立的子系统。绩效管理 体系通过建立绩效标准、加强对绩效实施的管理、进行绩效评估和绩效反馈等活动的 循环，不断提高员工绩效，进而提高整个组织的绩效。绩效管理这个子系统的良好运 行，能有效地促进企业人力资源管理系统乃至企业管理这个大系统的良好运行。由于 本文重点讨论员工的绩效管理体系，其目的是对员工绩效进行指导、管理、考察、奖 励和发展，它通过一系列的活动来发现和解决影响员工绩效问题的因素，包括系统因 素和个人因素，在提高员工绩效水平的基础上，进而提高组织的绩效水平。 1）从管理学的角度 绩效管理有组织绩效管理、和员工绩效管理二个层次，这二个层次的绩效管理就 构成了绩效管理体系。 2）从绩效管理流程的角度 绩效管理有四个方面，即绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈，具体流程 参见图 2.1： 15 组织目标分解 工作岗位职责 绩效计划 绩效反馈 绩效实施 绩效评估 评估结果的使用 图 2.1 绩效管理流程图 2.4.2 绩效管理体系组成和作用绩效管理体系组成和作用 1）绩效管理体系的组成部分）绩效管理体系的组成部分 如上图所示，绩效管理体系实际上是一个循环，它由绩效计划、绩效实施、绩效 评估和绩效反馈与面谈这四个不断循环的过程组成:10 （1）绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的评估周期的开始。在绩效 计划阶段，管理者和员工共同投入和参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方 面的布置任务，员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去协作性的意义， 绩效管理就名不符实了。 （2）绩效实施 制定了绩效计划后，员工开始按计划开展工作，在工作的过程中，直接上级要对 员工的工作进行指导和过程控制，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调 整。 （3）绩效评估 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，直接上级对下属的绩效目标完成 16 情况进行评估。评估的依据就是在绩效管理开始时双方达成一致意见的关键绩效指 标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据 和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。 （4）绩效反馈与面谈 绩效评估结束后，直接上级要就评估结果与员工讨论，通过绩效反馈面谈，使员 工了解上级对自己的期望、了解绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以 提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请示上司的指导。1 2）绩效管理体系的作用）绩效管理体系的作用 建立汉川电厂绩效管理体系的作用在于通过持续动态的沟通达到真正提高全公 司绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。汉川电厂实施绩效管理的最终目 的是改善员工的工作表现， 以达到公司的经营目标， 并提高员工的满意程度和成就感。 无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，对员工的绩效管理都能给所有员工 带来益处。首先绩效管理能为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调配和日常精神 激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核 和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进， 最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过 层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。 17 3 汉川电厂绩效管理现状分析汉川电厂绩效管理现状分析 3.1 企业简介企业简介 湖北汉新发电有限公司（原湖北省汉川电厂）地处被誉为“九省通衢”的华中特 大城市武汉市西郊，南倚汉水，北临 107 国道和京珠高速公路。是湖北乃至华中电网 的主力发电厂之一，同时也是国家特大型发电企业。 该公司负责经营管理的现有装机容量为 1200mw（4300mw） 。一期工程两台 300mw 机组于 1987 年 12 月 28 日破土动工，1991 年 7 月建成，总投资近 10 亿元。 二期工程两台 300mw 机组于 1993 年 10 月 12 日动工，1998 年建成投产，总投资近 27 亿元。 机组均为上海三大主机厂家生产的引进型国产机组， 具备自动化程度高等特 点。四台机组投产后，湖北省拥有了自己第一个百万级能源基地，极大地缓解了曾经 严重缺电的紧张局面，开创了湖北电力发展的新纪元。公司建立了规范的法人治理结 构， “三会一总”的格局已经形成，内部机构设置科学、精简、高效，设有总经理工 作部、政治工作部、劳动人事部、财务部、生产技术部、安全环保部、审计部、发电 部、经营部、采购部、企管部、燃管部等 12 个部门。另有独立核算、自负盈亏的检 修公司、燃料储运公司、综合服务公司、集团投资公司等四个多产业公司。公司主业 定员 722 人，其中大中专以上学历者 680 人，中级以上职称者 253 人，平均年龄 36 岁，有一支知识化、专业化、年轻化的高素质员工队伍。在“多产业和主业发展齐头 并进”的思想指导下，该公司多产业利用技术、人才、融资等诸多优势，实施了“走 出去”战略，经营项目多元化，呈良好的发展态势。1996 年，该公司凭借雄厚的技术 力量，积极参与国外电力运行市场，圆满完成了巴基斯坦木扎法戈电站的商业运行。 检修公司通过了 iso9002 质量认证，依靠从事多年 300mw 火电发电机组的整体维护 和大、小修检修资质，已先后承接过襄樊、鄂州、三门峡、珠江等大型电厂的大修工 程，并以质量过硬的检修水平赢得了广大业主的赞誉，打造出“汉电检修”名牌。目 前，多产业还涉及建材、粉煤灰、高新技术、服务、饮品、汽配等产业，成为公司新 的经济增长点。 18 从上述资料我们知道， 汉川电厂员工中具有高文化程度或高技术职业资格的人员所占 比例较高的，它是与该公司现代化的生产管理系统的要求一致的。 3.2 汉川电厂绩效管理现状汉川电厂绩效管理现状 汉川电厂是董事会领导下的总经理负责制，董事会成员由合资双方代表共同组 成，董事长由董事会选举产生，每五年轮换一次，每半年召开一次董事会讨论公司的 重大决策。日常工作由正副总经理主持，下辖生产技术部、人力资源部、财务部、发 电部、检修部、采购部、安环部，经营部、企管办等 12 部室。 汉川电厂在人力资源管理流程上，即公司组织规划设计、工作职位分析、人员招 聘和配置、培训和职业发展、薪酬福利、员工评估和绩效考核、劳动关系、人力资本 控制等各个环节上，具有了比较完善的人力资源管理体系。比如公司的绩效考核制度 具有自己的独特体系，通过公司、部门等绩效合同管理，实现了公司管理制度化和规 范化，并取得了比较成功的经验。公司自 89 年正式投入生产经营以来，该人力资源 管理流程的运行基本能满足公司发展的需要。但是随着时代在发展，目前的公司绩效 管理体系随着公司内、外部环境变化的反馈机制还没有形成体系，各个环节的协同效 应没有全部得到发挥。 汉川电厂绩效管理采用的方式是： 授权管理：责任、授权、利益等边三角形。各部门经理各行其职，各负其责; 绩效管理:授权与监控平衡。 绩效考核制度：即汉川电厂绩效考核制度 ，在制度中，对季度奖、正副总经 理专项奖及经营奖三个奖项的发放作了规定。 考核目标的制定：以电厂年度目标责任书为依据就考核项目向相关部门进行分 解，将考核责任落实到各二级部门，由专人进行统计汇总，并提出了考核标准、上报 材料、完成时间等各项具体要求，最后进行汇总，做出自我考评。同时还要求对于阶 段性工作目标考核， 要根据公司行政、 政工会议及领导布置的阶段性工作及完成情况， 认真填写阶段性工作目标考核表 。对于日常管理要按电厂月考核制度执行，努力 使员工个人目标与组织目标基本一致。每年制定公司总的业绩目标，各部门分解公司 19 业绩目标，并制定出各部门业绩目标。公司与董事会签订年度公司业绩合同，各部门 与公司签订部门年度业绩合同。员工无具体的业绩目标，员工按照职位描述及岗位职 责检查业绩情况。 考核内容：主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务 情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩情况；下一步 工作打算， 重点