（工商管理专业论文）江西中恒建设集团公司组织结构优化研究.pdf

摘要 摘要 随着经济全球化的推进和竞争的日益加剧，企业面对的市场环境越来越复 杂多变，企业要想保持其竞争优势必须适时地调整其组织结构，使其能够对环 境做出迅速的反应。近年来，我国建筑业企业改革和发展取得了令人瞩目的成 就，但总的来看，还不能适应经济发展和国际竞争的需要，尤其是企业组织结 构不适应工程建设社会化、专业化分工协作的发展要求。因此，应当从实际情 况出发，进一步改革和发展我国的建筑企业，尤其是根据经营环境的变化对建 筑企业组织结构进行调整和优化，以提升其控制力。研究新形势下建筑企业组 织结构的调整和优化问题，具有重要的理论意义和应用价值。 本文以组织理论为指导，对江西中恒建设集团公司组织结构及其优化进行 案例研究，分析该公司组织结构存在的问题及其原因，并提出了组织结构优化 的设计安排与实施措施。文章在结构上共分六章，分别从导论、组织结构及其 变革的理论基础、江西中恒建设集团公司组织结构的现状分析、江西中恒建设 集团公司组织结构优化设计、江西中恒建设集团公司组织结构优化的实施措施 以及结论与展望等六大部份开展研究。 本文以先进企业为标杆，从理论与实际结合的角度深入分析了江西中恒建 设集团公司组织结构的相关因素，系统地提出了优化设计的思路和对策建议。 文章提出：要选好合作伙伴，取得互惠共赢的共识：要从明晰权责和指挥关系 着手，确定总部对分公司和项目部的管控模式和管理方法，选择促进未来企业 发展的架构方式：要建立良好的沟通机制，改善管理干部的管理素养；要根据 公司的战略目标和经营需要，制定人力资源规划，分析和预测公司对各类人才 的需求，把好招聘关，关注骨干员工激励，减少低学历非专业人员进入数量； 要建立人力资源薪酬和绩效管理体系等。本文的研究可以为我国广大中小型建 筑企业组织结构的理论建构、优化设计和实施提供实际的参考和指导。 关键词：控制力；组织结构；组织变革；中恒建设 a b s t r a c t a b s t r a c t a se c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dp r o m o t i n gc o m p e t i t i o ni n c r e a s i n g ，e n t e r p r i s e s c o p ew i t hm a r k e tc o n d i t i o n sb e c a m em o r ea n dm o r ec o m p l e xa n dc h a n g e a b l e ，t o m a i n t a i ni t sc o m p e t i t i v ee d g em u s tb et i m e l yt oa d j u s ti t so r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n d m a k e si taq u i c kr e a c t i o nt ot h ee n v i r o n m e n t i nr e c e n ty e a r s ，c h i n a sc o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s er e f o r ma n dd e v e l o p m e n th a sa c h i e v e dm a r k e dr e s u l t s ，b u tb a s i c a l l y , o rf o r e c o n o m i c d e v e l o p m e n t a n di n t e r n a t i o n a l c o m p e t i t i o n ，e s p e c i a l l y b u s i n e s s o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei sn o tt os o c i a l i z ec o n s t r u c t i o np r o j e c t s ，t e c h n i c a lc o o p e r a t i o n d i v i s i o no ft h ed e v e l o p m e n to ft h ec l a i m t h e r e f o r e ，f r o mt h er e a l i t i e s ，w ew i l lf u r t h e r r e f o r m a n dd e v e l o p m e n to fo u rc o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l y u n d e rt h e o p e r a t i n ge n v i r o n m e n tc h a n g e so fc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e so ft h eo r g a n i z a t i o nt ob e a d j u s t e da n do p t i m i z e dt or a i s et h e i rl e v e lo fc o n t r 0 1 t h en e ws i t u a t i o nb u i l d i n g b u s i n e s so r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fa d j u s t i n ga n do p t i m i z i n gt h eq u e s t i o no fg r e a t s i g n i f i c a n c ea n dv a l u eo ft h et h e o r y t h i s o r g a n i z a t i o nt op r o v i d eg u i d a n c et ot h et h e o r yo fj i a n g x in a k a t s t m e c o n s t r u c t i o nc o m p a n y , o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n do p t i m i z a t i o no fac a s e s t u d y , a n a l y s i so ft h ec o m p a n y so r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo ft h ep r o b l e ma n di t sr e a s o n s ，t h e p r o p o s e do r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ef o rt h ed e s i g na n di m p l e m e n t a t i o nm e a s u r e s t h i s s t r u c t u r ei sd i v i d e di n t os i xc h a p t e r so fg i u d e ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n dc h a n g et h e t h e o r e t i c a lb a s i s ，j i a n g x in a k a t s u n ec o n s t r u c t i o nc o m p a n y , o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo f t h ep r e s e n ta n a l y s i s ，j i a n g x in a k a t s u n ec o n s t r u c t i o nc o m p a n y , o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e o p t i m i z e dd e s i g n ，j i a n g x in a k a t s u n ec o n s t r u c t i o nc o m p a n y , o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo f t h ei m p l e m e n t a t i o no fm e a s u r e sa n dt h ec o n c l u s i o n sa n do u t l o o kf o rm o s to ft h e s t u d y t h i sa r t i c l ew i t ha d v a n c e dt ot h ep o l ef r o mt h ea n g l eo ft h et h e o r ya n dp r a c t i c e s e r i o u s l yi nt h ec o n s t r u c t i o nc o m p a n y , o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r en a k a t s u n et h er e l e v a n t f a c t o r s ，t h es y s t e mp r o p o s e di nt h ed e s i g na n dp u tf o r w a r ds o m ec o u n t e r m e a s u r ea n d a d v i c e s a r t i c l e ：t oc h o o s ep a r t n e r sw i t hm u t u a lc o m m o n c o n s e n s u s ；c l e a r l yf r o m i ta n dc o n d u c t o r , t od e t e r m i n et h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nh e a d q u a r t e r sa n dr e v i e wo u r a b s t r a ( x c o n t r o la n dm a n a g e m c n tm e t h o d sa n dc h o o s et op r o m o t et h ed e v e l o p m e n to ft h e f u t u r em o d e ；t oe s t a b l i s h g o o dc o m m u n i c a t i o nm e c h a n i s mt oi m p r o v e t h e m a n a g e m e n to fc a d r e sw e l l ；m a n a g e m e n ta c c o r d i n gt ot h ec o m p a n y ss t r a t e g i c o b j e c t i v e s a n db u s i n e s sn e e d sa n dh u m a nr e s o u r c e sp l a n n i n ga n da n a l y s i sa n d f o r e c a s t i n gc o m p a n y f o rt h ed e m a n d ，t h er e c r u i t m e n ta n da t t e n t i o nt oas k e l e t o ns t a f f m o t i v a t i o n a l ，r e d u c et h el o wa c a d e m i cs t a f ft oe n t e rt h ea m o u n to fn o n p r o f e s s i o n a l ； t oe s t a b l i s hh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c ep a ys y s t e m ，e t c t h i s s t u d y f o ro u rs m a l la n dm e d i u m - s i z e de n t e r p r i s e si nt h ec o n s t r u c t i o no ft h e o r g a n i z a t i o no ft h et h e o r ya n do p t i m i z e dd e s i g na n di m p l e m e n t a t i o no ft h ep r o v i s i o n o fp r a c t i c a lr e f e r e n c ea n dg u i d a n c e k e yw o r d s ：c o n t r o l l i n ga b i l i t y ；o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ；o r g a n i z a t i o n a lc h a n g e ； z h o n g h e n gc o n s t r u c t i o n i i i 目录 目录 第1 章导论1 1 1 选题背景l 1 2 文献综述2 1 3 研究目的和意义4 1 3 1 研究的目的4 1 3 2 研究的意义5 1 4 研究内容与方法6 1 4 1 研究内容6 1 4 2 研究方法6 第2 章组织结构及其变革的理论概述8 2 1 组织结构理论8 2 1 1 组织结构基本概念9 2 1 2 组织结构理论的发展9 2 1 3 组织结构内部特征因素1 1 2 1 4 组织结构类型1 3 2 2 组织变革理论1 5 2 2 1 组织变革的动力1 5 2 2 2 组织变革的阻力1 6 2 2 3 组织变革的模式1 7 第3 章江西中恒建设集团公司组织结构的现状分析2 0 3 1 公司简介2 0 3 1 1 发展简史2 0 3 1 2 发展状况2 0 3 2 公司组织结构的现状描述2 l 3 2 1 现阶段公司组织结构的架构2 1 3 2 2 现阶段组织架构高层岗位设置2 2 3 3 公司组织结构存在的问题2 3 3 3 1 组织模式没能有效构建2 3 目录 3 3 2 职责定位不清2 4 3 3 3 职能缺失弱化分工不合理2 5 3 3 4 定岗分工不明确2 6 3 3 5 部门沟通不畅2 6 3 4 公司组织结构存在问题的原因分析2 7 3 4 1 市场开发的原因2 7 3 4 2 分公司分类管理的原因2 8 3 4 3 经营过程中资源调配管理的原因2 8 3 4 4 专业资质市场开拓的原因2 8 3 4 5 管理幅度的原因2 8 3 4 6 经营管理与生产管理协同的原因2 8 第4 章江西中恒建设集团公司组织结构优化设计2 9 4 1 中恒建设组织结构优化的权变因素分析2 9 4 1 1 中恒建设外部环境分析2 9 4 1 2 中恒建设企业内部条件分析3 1 4 1 3 中恒建设组织结构优化的权变因素总结3 4 4 2 先进建筑企业组织结构优化的经验与借鉴3 5 4 3 中恒建设组织结构优化设计的原则4 0 4 4 中恒建设组织结构优化的设计与安排4 l 第5 章江西中恒建设集团公司组织结构优化的实施措施4 4 5 1 分类管理的管理模式4 5 5 1 - 1 总体思路4 5 5 1 2 分类方法4 5 5 1 3 管理要求4 6 5 1 4 管理手段4 6 5 1 5 相关管理流程4 6 5 2 管理能力的加强4 7 5 2 1 分公司对项目部的管理4 7 5 2 2 总部对分公司的管理4 7 5 2 3 总部对项目部的管理4 7 5 3 设立多种经营事业部4 7 v 目录 5 4 改善内部管理的忙乱状况4 8 5 5 改善员工队伍整体素质4 8 5 6 建立人力资源薪酬和绩效管理体系4 9 第6 章结论与展望5 1 6 1 研究结论5 1 6 2 进一步研究的方向5 3 致谢5 4 参考文献5 5 第1 章导论 第1 章导论 1 1 选题背景 建筑业是国民经济的支柱产业，固定资产投资的5 0 以上通过建筑业形成新 的生产能力和使用价值，增加值约占国内生产总值的7 ，建筑业能接纳农村近 i 3 的富余劳动力就业。我国固定资产投资近几年有大幅增长，同时，带动各项 工程建设事业的快速发展。2 0 0 9 年一季度，全国建筑业企业( 具有资质等级的总 承包和专业承包建筑企业，不含劳务分包建筑企业，下同) 完成建筑业总产值 1 0 3 7 7 亿元，同比增长2 6 2 。全国建筑业房屋建筑施工面积2 9 8 8 亿平方米， 同比增长8 5 。自2 0 0 8 年开始，全球金融危机引发了世界经济衰退的悲观预 期笼罩在各行各业，中国也受到有限的金融危机的冲击，但受到全球经济一体 化特征的影响，中国各产业也将受到牵连。建筑行业作为中国拉动g d p 的重要 源头之一，在全球房地产景气指数持续下滑的情况之下，尤其是国家对房地产 行业的持续宏观调控之下，建筑业或多或少也受到了一些影响。从2 0 0 8 年前三 季度以及2 0 0 8 上半年的数据来看，我国房地产开发投资所受影响并不大，房地 产市场波动可能带来的投资下滑现象并未立刻出现，因此会继续带动建筑业的 发展。可以预期在未来较长的时间内，由于内需政策的需要，各种国家重点项 目建设、城市公共交通等基础设施建设、房地产开发、以及区域的发展政策等 将陆续出现，中国的建筑业将持续走高。全球经济一体化之后，建筑市场将进 一步与国际接轨，包括：竞争规则、经营方式、技术标准、服务模式等。建筑 业将全方位的参与国际竞争，今后一段时期内，建筑业将面临国内外市场更加 激烈的挑战。大型建筑企业要进一步做大做强迫切需要增强市场竞争力和提高 行业管理水平。而做大做强的关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、 造价低的建筑产品。提升建筑行业竞争力的重点在于充分运用信息技术所带来 的巨大生产力，优化企业自身的组织结构及提高企业自身的管理水平，这是我 国建筑企业在面临机遇与广阔的发展空间的同时迫切需要解决的问题。 o 国家统计局网站，2 0 0 8 第l 章导论 1 2 文献综述 从2 0 世纪初到3 0 年代，在组织结构理论领域中，占支配地位的是古典管 理理论，它的组织结构理论称为“古典组织结构理论 。其间，在美国、法国、 德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师，即“科学管理之父一泰罗( f w t a y l o r ) 、“管理理论之父 法约尔( h f a y 0 1 ) 以及“组织理论之父 马 克斯韦伯( m w e b e r ) 。该理论认为，所有的组织都共同拥有一种最好的结构模 式，即通过一种层级制的高度正式安排，将组织活动由统一规定的事无巨细的 计划和制度来支配。这一理论的代表人物是泰勒、法约尔和韦伯。泰勒提倡科 学管理，主张实行专业化和标准化的分工，按职能来设置组织结构。法约尔提 出了直线职能制的组织结构模式，设计了“法约尔跳板 。韦伯则提出了所 谓理想的行政组织体系理论。 和金生在组织结构学的研究中，得出现在大多数组织都有直线职能和 直线人员以及参谋职能和参谋人员。直线人员直接负责该组织产品或服务的生 产和销售；直线职能一般与实现组织的主要目标有关。另一方面，参谋职能和 参谋人员以间接方式促进组织主要目标的实现。参谋人员一般是某领域的专家。 典型的参谋职能有人事管理、产品研究与开发、质量控制、采购等。张玉利管 理学认为组织发展处于不同的阶段，需要不同的组织结构、管理方式；金光 熙的管理变革认为随着组织环境的变化，一个组织也需要调整自己的目标、 结构形式，以获得生存与持续发展的能力。所以，组织变革被认为是组织管理 的一项基本内容，是组织生存与发展的永恒主题。程静在浅议合理有效的组 织结构中认为没有永恒不变的组织结构，只有减少管理层次、减少管理职能 部门才能使组织效率提高。张文泉、吴春卿在论组织理论中认为组织理论 的发展趋势是理论集成化、结构低化、功能智能化。顾卫东在管理组织结构 理论与实践的新发展中认为管理组织结构变革的基本趋势是由传统的层级组 织类式走向非层级组织类式。 企业的产业特征不同，相应的组织结构也就不同。如传统制造业因其产品 技术经济特点和市场等因素，专业化程度、集权程度、规范化程度、制度化程 度较高，职业化程度相对较低，相应的组织结构以集权职能制为多：高新技术 企业则由于其产品与市场的高风险、高收益等特点，企业组织结构多为灵活的 分权式或小而精的扁平化结构。 企业组织结构的具体形式很多，等级式、纽带式、网络式是其中具有典型 2 第1 章导论 意义的企业组织模式。在等级模式中，管理层次多，管理幅度小，企业中的分 工主要以工作流为基础，决策权力集中在少数管理者手中，企业组织是一种机 械结构。纽带模式的出现是组织模式发展的一次飞跃，其具体形态有事业部式、 矩阵式和集团式等，纽带式组织结构有力支持了企业或集团内部的专业化分工 与协作群的生产经营活动。网络模式则是层次更高的一次飞跃，其主要特点是 组织结构之间非固定的动态有机联系，很好地满足了知识化、国际化的动态环 境变化对企业组织结构适应性的要求。纵观这几种典型的组织模式，不难发现 组织模式的发展具有很强的继承性和延续性，从机械组织系统到有机组织系统， 形成了一个组织模式连续发展的变迁过程，并且组织结构呈现出很明显的专业 化加强的趋势。组织结构的合理演变可以明显提高企业获取和积累知识的能力， 从而增强企业的长期竞争力。 随着社会的发展，信息作为生产要素之一逐渐受到重视，分权管理是适应 信息分散特点的管理模式，其实质是把决策权适当地下放到比较接近信息源的 各个管理层次，避免了信息传递过程中的失真和滞后问题。在企业面临剧烈变 化的环境时，具有明显专业分工特色的扁平式企业组织结构，就充分利用信息 的决策价值而言，无论是从决策的时间性，还是决策的质量上看，都有很大的 优势，由此决定了在现代企业组织结构的主体模式。 在企业组织结构动态变化中，企业组织模式呈现专业化的趋势是以有利于 知识运用为前提的，分工专业化可以增加社会获得知识和积累知识的能力( 杨小 凯，1 9 9 8 ) 。企业专业化的实质是生产者知识结构的专业化，专业化程度是各职 能工作的分工的精细程度。在等级模式中，分工是以工作流来划分的，即每个 工人完成工作的一部分，到了矩阵式分工就有了两层含义，一层是基于工作流， 另一层是基于项目，这样便给了员工以发挥的空间，这种专业化分工给组织带 来了灵活性：到了网络模式，企业的分工依据是员工各自的技术技能，一个人 负责某一方面工作，而不是工作的一部分，整个项目的组成是由各个单元之间 动态决定的。由此可见，企业组织结构发展一个明显趋势就是专业化逐步以知 识结构为基础。 企业组织结构由机械组织向有机组织结构的动态发展，是适应企业专业化 发展趋势的必然结果。有机组织结构不同于机械组织结构的最大特点就是其动 态性。企业的专业化分工也同时呈现动态趋势，将其用于企业组织结构设计主 要体现在三方面：( 1 ) 企业部门的动态设定，即根据市场需求来动态设计自己的 3 第1 章导论 专业化部门的研究方向、生产方向等，( 2 ) 企业部门与市场间的动态选择，即企 业根据交易费用最小原理来决定企业是否建立或撤消有关专业部门：( 3 ) 企业部 门之间的动态选择，即在一个项目中各部门之间可以互相选择，进行研究开发 与生产工作等。 1 。3 研究目的和意义 组织结构是企业的基本框架。1 9 9 7 年诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授认 为，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构 。这就是说，企 业的组织结构是否合理和科学，直接影响到企业能否高效地运转。在企业中， 组织结构以发挥员工能力、支撑业务流程运行、完成企业业务工作为中心，职 责、职权和相互的工作关系为组织结构的三大核心。 1 3 1 研究的目的 建筑业在国民经济中占有重要地位，建筑业与钢铁工业、汽车工业等被列 为经济三大支柱产业。建筑业与整个国民经济的发展和人民生活的改善有着密 切的关系，成为各行各业发展的基础性先导行业，建筑业在国民经济中占有举 足轻重的地位。但我国建筑业企业的现状与其在国民经济中具有的重要地位不 相适应。目前我国建筑业企业的科技水平偏低，治理水平还不能适应建筑业发 展的需要。因此，从目前建筑业的现状看，要求我国必须把科学技术就是生产 力作为基本国策，依靠科技进步来提高质量，提高劳动生产率，带动建筑业的 发展。 江西中恒建设集团公司( 以下简称中恒建设) 近年来业绩上升迅猛，成功 得益于面向市场、勇于开拓、重质守信、塑造品牌：公司本着“先做大再作强 、 “快速、顺畅、规范 的发展思路，塑造中恒品牌、规模化经营；中恒建设在 南昌乃至江西建筑行业较早彻底推行项目经理承包制，进行薪酬改革，竞争上 岗，极大地调动了员工积极性，也促进了公司规模的迅速提升。近两年中恒建 设加大了快速拓展市场的步伐，业务实现飞速增长，完成建筑总产值从2 0 0 4 年 3 5 亿元到2 0 0 6 年的1 6 2 亿元。省内外分公司增加至2 4 个。2 0 0 6 年建筑总产 值和利润增长率分别达到1 6 9 和1 1 3 ，增长速度惊人。但是现在中恒建设要再 做强存在着很多的问题，从组织结构上来看主要有以下几点：集团分权的事业 部组织模式没能有效构建；职责定位不清与交叉重叠的现象同时存在；总部职 4 第1 章导论 能存在缺失和弱化；部门职责分工不合理；大多数部门没有内部明确定岗和分 工，部门内部分工不清；总部部门设置过细，有些实际没有运作，部门间沟通 协调不畅。 本研究以组织理论为指导，通过以中恒建设为案例，分析该公司组织结构 的相关因素，对我国中小型建筑企业组织结构的理论构建、优化设计及其实施 提供实际的参考和指导。 1 32 研究的意义 近年来我国固定资产投资大幅增长，带动了各项工程建设事业的快速发展。 随着全球经济一体化，建筑市场的竞争规则、技术标准、经营方式、服务模式 将进一步与国际接轨，建筑业企业将在更大范围、更广领域和更高层次上参与 国际竞争，今后一个时期，建筑业企业将面临着国内外市场激烈竞争的挑战。 增强市场竞争力和提高行业管理水平迫切需要进一步做大做强大型建筑企业。 然而，我国的建筑企业要如何才能在国际国内激烈的市场竞争中立于不败之地， 关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。充分运用 信息技术所带来的巨大生产力，提高自身的信息化应用水平和管理水平，应该 作为提升建筑行业竞争力的重点，这是我国建筑企业在面f 隆机遇与广阔的发展 空间的同时迫切需要解决的问题。 随着经济全球化的推进和竞争的日益加剧，企业面对的市场环境越来越复 杂多变，企业要想保持其竞争优势必须适时地调整设计其组织结构，使其能够 对环境做出迅速的反应。理论界从许多不同的角度对企业组织结构问题进行了 大量研究，虽然这些研究给企业的发展带了巨大的贡献，但是对企业实施组织 设计缺乏实际的指导作用，组织设计的失败率居高不下。本文以中恒建设为例 对目前企业组织设计尤其是建筑企业组织设计中存在的问题进行了分析，并提 出相应的对策，为优化企业组织结构提供了借鉴，并具有一定的行业指导性。 理论上，可以丰富和发展企业组织结构及其变革的理论；实践上，可以为我国 广大的中小型建筑企业的组织结构优化设计和实施提供参考和指导。 5 第t 章导论 1 4 研究内容与方法 1 4 1 研究内容 本研究以组织理论为指导，通过江西中恒建设集团公司的案例，分析该公 司组织结构的相关因素，最后总结出要选好合作伙伴，取得互惠共赢的共识： 要从明晰权责和指挥关系着手，确定总部对分公司和项目部的管控模式和管理 方法，选择促进未来企业发展的架构方式：要建立良好的沟通机制，改善管理 干部的管理素养：要根据公司的战略目标和经营需要，制定人力资源规划，分 析和预测公司对各类人才的需求，把好招聘关，关注骨干员工激励，减少低学 历非专业人员进入数量；要建立人力资源薪酬和绩效管理体系等四个措施。为我 国中小型建筑企业组织结构的理论构建提供了实际的操作案例。 本论文在结构上共分6 章，六大部分：第一部分即第一章导论，主要阐述了 论文的选题背景、研究意义、研究内容与方法；第二部分( 第二章) 即组织结 构及其变革的理论概述，主要阐述了组织结构及其变革的国内外研究现状以及 理论基础；第三部分( 第三章) 即江西中恒建设集团公司组织结构的现状分析， 主要对中恒建设组织结构的构架和运行进行了分析，得出中恒建设公司组织结 构存在的问题有组织模式未有效构建、职责定位不清、职能缺失和弱化、定岗 分工不明确、及沟通协调不畅等五个方面，并对存在问题的原因进行了分析； 第四部分( 第四章) 即江西中恒建设集团公司组织结构优化设计，主要是在对 中恒建设内外部环境分析及中恒建设组织结构优化的权变因素分析的基础上， 借鉴国内先进建筑企业组织结构优化的经验，设计和安排了中恒建设组织结构； 第五部分( 第五章) 即江西中恒建设集团公司组织结构优化的实施措施，在以 上研究的基础上，探讨并提出了中恒建设组织结构优化的实施措施和对策建议； 第六部分( 第二章) 即结论与展望，主要总结了本论文研究的主要观点和结论， 并指出了论文存在的不足之处和需要进一步研究的工作。 本文的研究内容建立在三个层面，即：机理层，理论与方法层，验证层。 文章的研究框架及其内在逻辑联系如下图( 图1 1 ) 所示 1 4 2 研究方法 本课题研究拟主要采用文献资料研究法、比较研究法、实地调查法，个人 访谈，统计分析法和案例分析法等。 6 第1 章导论 图1 1 本文研究框架及其逻辑关系 第2 章组织结构及其变革的理论概述 第2 章组织结构及其变革的理论概述 建筑业在国民经济中占有重要地位，建筑业与钢铁工业、汽车工业等被列 为经济三大支柱产业。建筑业与整个国民经济的发展和人民生活的改善有着密 切的关系，成为各行各业发展的基础性先导行业，建筑业在国民经济中占有举 足轻重的地位。但我国建筑业企业的现状与其在国民经济中具有的重要地位不 相适应。目前我国建筑业企业的科技水平偏低，治理水平还不能适应建筑业发 展的需要。因此，从目前建筑业的现状看，要求我国必须把科学技术就是生产 力作为基本国策，依靠科技进步来提高质量，提高劳动生产率，带动建筑业的 发展。 近年来我国固定资产投资大幅增长，带动了各项工程建设事业的快速发展。 随着全球经济一体化，建筑市场的竞争规则、技术标准、经营方式、服务模式 将进一步与国际接轨，建筑业企业将在更大范围、更广领域和更高层次上参与 国际竞争，今后一个时期，建筑业企业将面临着国内外市场激烈竞争的挑战。 增强市场竞争力和提高行业管理水平迫切需要进一步做大做强大型建筑企业。 然而，我国的建筑企业要如何才能在国际国内激烈的市场竞争中立于不败之地， 关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。充分运用 信息技术所带来的巨大生产力，提高自身的信息化应用水平和管理水平，应该 作为提升建筑行业竞争力的重点，这是我国建筑企业在面临机遇与广阔的发展 空间的同时迫切需要解决的问题。 2 1 组织结构理论 组织理论经历了古典组织理论，行为科学组织理论和现代组织理论三个阶 段。组织理论的发展与管理实践的需要密切相关，组织理论的发展历史是一个 扬弃和辨证的否定过程。组织结构是管理中极为重要的一个部分，组织结构的 好坏将直接关系到管理者与下属的沟通，组织成员的合作，以及整个组织的职 责甚至组织的生死存亡。 第2 章组织结构及其变革的理论概述 2 1 1 组织结构基本概念 ( 一) 组织工作( o r g a n i z i n g ) 它是指一个组织结构的创设过程。而组织结构则是组织中正式确定的使工 作认为得以分解，组合和协调的框架体系。因此组织者在发展或者改革一个组 织时必须做组织设计。包括： ( 二) 工作专门化 它是指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是， 将整项任务细化为若干的步骤，每个步骤由一个单独的个人来完成。每个员工 仅仅承担整个工作的一个环节。在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业 分工的业务活动，以加强企业面对多变竞争环境的适应能力。 ( 三) 部门化 它是指把组织的工作和任务划分和安排到几个可以管理的，同时又具有半 自治的单位或部门。这是企业组织结构的基本形式。 ( 四) 管理跨度 它是指特定的管理人员直接管辖的下属人员的数目。管理跨度与管理层次 有关。管理层次就是组织的纵向等级数，有多少层次就有多少等级，是垂直方 向的分工形式。 ( 五) 权变 它是指组织与其环境之间的相互关系和各分系统内与各分系统之间的相互 关系。权变强调的是组织的多变性，及组织在变化着的条件下和在特殊环境中 的运营情况。最终目的是提出最适合具体情况的组织设计和管理行为。权变组 织理论的遗憾是没有把握企业组织系统的本质。因而无法回答企业组织如何产 生以及如何变动这些动态的根本性问题。 2 1 2 组织结构理论的发展 ( 一) 古典组织理论的演迸 1 9 世纪末2 0 世纪初组织理论的研究有三个派别：科学管理学派、行政管理 学派、官僚体制学派。 科学管理学派认为：不仅要单独设置职能管理机构，还要在职能管理机构 内部的各项管理职能之间实行专业化和标准化的分工，使所有的职能人员只承 担1 至2 项管理职能；同时还提出权利下放的例外原则，使上下级之间实行合 9 第2 章组织结构及其变革的理论概述 理分工，上级把一般性的日常事物授权给下级管理人员去处理，只保留例外特 殊管理事物的决策权和对下级工作的监督权。 行政管理学派则认为认为组织职能是一项非常重要的职能；同时也设计了 一种为解决上下级之间跨越统一的指挥链而进行直接联系的组织形式。 科层制理论认为：组织治理机制的三种基础分别是理性，传统和魅力。 管理七职能论则认为：组织的目标是协调。 古典组织结构理论用其科学和理性的准确性、严格性和普遍性来解释组织 结构的变化原因。 ( 二) 行为科学时期的组织理论的演进 2 0 世纪2 0 年代到4 0 年代，产生了行为科学时期的组织理论，代表人物是 梅奥和巴纳德等人。 人际关系学派提出“社会人的假设：认为组织成员是复杂的，人不仅有 追求金钱的需求，还有社会及心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安 全感、归属感和被人尊重；同时也提出了“非正式组织 的问题，认为管理组 织内的非正式群体在决定生产率高低方面有重要的作用，并与正式组织存在着 互相依存的关系；同时领导的综合管理技能对于处理人际关系很重要。 组织系统认为：组织是人与人之间相互作用的系统，组织与组织、人与人 之间存在相互协作，而协作则可以将个人、目标和信息三者有机联系起来：而 正式组织也能发挥重要的作用；同样，权威是下级对上级的认同，而不是取决 于上级的地位。 这些组织结构理论很重视组织内人的重要性，坚持用心理因素和社会因素 来解释整个组织结构的变化。这些组织结构采用了分权型层级制组织形式，包 括事业部制、超事业部、矩阵等形式，这样有利于生产者参与决策，提高管理 效率，适应组织规模的扩大化，产品的多样化，市场的国际化的需要。 ( 三) 组织理论的演进 第二次世界大战以后，管理实践在科技发展的推动下突飞猛进。组织模式 和关系也越来越复杂。这时，系统组织理论、权变系统组织理论、群体生 态理论和资源依赖理论相继产生。 系统组织理论认为：系统是一个开放的具有整体性的社会技术系统。任何 社会组织都处于物理的、文化的、技术的环境之中，这些环境决定着社会系统 中人们的活动和发生的相互作用。组织是一个人造的、开放的系统，它由各个 i o 第2 章组织结构及其变革的理论概述 自公司组成，通过输出输入的关系构成一个完整的系统，只有适应了环境的变 化，组织才能生存下去。 权变学派则认为：组织是无常变化的，组织结构本身并无优劣之分，只要 是与环境相适应的组织结构就是有效率的，不存在普遍适用的组织管理理论。 群体生态理论认为：组织在环境中生存与否和生物的适者生存的规律一样： 环境依据组织结构的特点及其与环境的适应性来选择一些组织或淘汰一些组 织。 群体生态理论强调的是选择作用，它弱化了组织行动者在决定组织命运中 的作用。群体生态理论认为组织环境是组织结构的主要决定力量，不是管理者 主导了组织结构的变革，不存在一成不变的、普遍适用的组织结构，因此又被 称为环境决定组织结构理论。 这时的组织结构理论侧重研究组织与环境之间的关系，组织结构形式变的 更加灵活，以团队为模块的工作单元、临时工作小组、网络型组织等扁平网络 型组织得到迅速的发展。实践证明这种灵活多变的组织结构形式，可以使企业 获取更多的信息，更加适应激烈的竞争环境。 2 1 3 组织结构内部特征因素 企业组织的形态不仅多样，而且复杂。从结构上来看有直线型、职能型、 直线参谋型、事业部制、矩阵型和多维立体型。 ( 一) 直线型组织结构 1 、直线型组织结构是最早、最简单的组织结构形式。它的特点是：组织中 的职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权， 组织中每一个人只能向一个直接上级报告。 2 、结构简单，权力集中，职责分明，命令统一，联系简捷是其优点。 3 、但在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一个人承担，往 往由于个人的知识能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能会发生较多失误。 此外，每个部门基本关心的是本部门的工作，因而部门间的协调比较差。这种 组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场 的作业管理。 ( - - ) 职能型组织结构 1 、组织内除直线主管外还设立了其他的组织机构，分担某些职能管理的业 第2 章组织结构及其变革的理论概述 务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。因 此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机 构的领导。 2 、能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能 机构的专业管理作用，减轻上层主管的负担。 3 、但它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，很容易形成多头领导，因 此，不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱的 现像。 ( 三) 直线职能制组织结构 1 、这种组织结构既吸收了直线型和职能型的优点，又克服了二者的缺点。 它设置了两套系统，一套是按命令统一原则设立的直线指挥系统，另一套是按 专业化原则设立的职能管理系统。职能管理系统中的职能人员是直线指挥人员 的参谋和助手。可以对下级机构进行业务指导，但不能对它们进行直线指挥和 下达命令。 2 、集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效 率；秩序井然，使整个组织有较高的稳定性是这种组织结构的优点。 3 、但下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，部门之间互通情报较少， 不能集思广益地作出决策；各职能参谋部门与直线指挥部门之间目标因为不一 致，容易产生矛盾，使最高领导的协调工作量加大：信息传递路线长，使整个 系统的适应性降低，对复杂情况不能及时作出反应；权力集中于最高领导层， 是典型的“集权式”管理组织结构。 ( 四) 事业部制组织结构 1 、事业部制组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，每个事业部都有 各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上拥有自主性 和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营 ，即总 公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转 化的一种改革。 2 、便于组织专业化和实现组织内部的协作；最高管理部门可以摆脱日常行 政事务，成为坚强有力的决策机构，同时各事业部自成系统、独立经营、独立 核算，可以发挥灵活性和主动性；各事业部之间有比较、有竞争，可以促进事 业的发展；是培养和训练管理人才较好的组织模式。 第2 章组织结构及其变革的理论概述 3 、机构重复，容易造成管理人员浪费：由于各个事业部独立经营，使各事 业部之间人员互换困难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出 发，忽视整个企业组织的整体利益。 目前发达国家又出现了超事业部制。这是当企业规模发展到超大型化，总 公司领导