（工商管理专业论文）江苏电信市级分公司经营管理者绩效管理体系的优化研究.pdf

江苏电信市级分公司经营管理者 绩效管理体系的优化研究 研究生：张大海导师：马新建 东南大学 摘要 绩效管理是现代企业经营管理的个重要环节，其中对国有企业经营管理者的绩效 管理更是深化国有企业改革过程中的核心和难点问题。本文将研究对象聚焦到江苏电信 所属市级分公司这一电信业务运营单元，探讨如何才能科学地评价和激励市分公司经营 管理者，推进个人素质和绩效的提高，最终实现江苏电信的发展战略目标。 本文在对电信企业特点和现状进行全面分析的基础上，针对绩效管理中的短板，通 过借鉴国际上有关绩效管理的新方法，如平衡计分卡、k p i 、素质模型和3 6 0 度评估等， 确立了市级电信分公司经营管理者绩效管理的基本理念，设计出了市级电信分公司经营 管理者的绩效评价指标体系和评价方法，并进行了配套体系的设计，具体论述了如何在 其他人力资源管理活动中融入绩效管理成果。其中，运用平衡计分卡方法设计了市分公 司经营管理者绩效管理体系的总体框架，引入价值树方法构建了市分公司经营管理者岗 位业绩的k p i 体系，并创建了市分公司经营管理者的素质模型，还基于素质模型建立了 经营管理者行为过程( 素质) 评价体系。在指标量值的确定上，主要是通过全方位的对 标和比较中来实现，从而形成了一套比较完整、可操作的绩效管理体系优化方案。最后， 对如何组织实施优化方案、确定运行流程和建立i t 支撑系统作了明确阐述。 关键词：江苏电信经营管理者绩效管理优化研究 o p t i m i z a t i o ns t u d y 0 1 1t h ee x e c u t i v e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo f j i a n g s u t e l e c o ml o c a ln e t w o r k g r a d u a t e ：z h a n gd a - h a l s u p e r v i s o r ：m ax i n - j i a n s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ew e i g h t yl i n ko fo p e r a t i o na n dm a n a g e m e n ts y s t e mi n e n t e r p r i s e s a m o n go t h e rt h i n g s ，e x e c u t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f n a t i o n a l i z e d i n d u s t r i e si st h ek e yp r o b l e mi nr e f o r m sa n dd e v e l o p m e n to fs t a t e - o w n e de n t e r p r i s e s j i a n g s u t e l e c o ml o c a ln e t w o r ki st h es u b j e c ti n v e s t i g a t e d , t h e ns t u d i e sh o wt oe v a l u a t ea n da c t i v a t e e x e c u t i v e so ft h el o c a ln e t w o r k ，i m p r o v et h e i rd i a t h e s i sa n d p e r f o r m a n c e ，f i n a l l ya c h i e v e d e v e l o p m e n ts t r a t e g yf o rj i a n g s ut e l e c o m b a s e do nt h ea n a l y s i so ft e l e c o mc o m p a n i e s f e a t u r e ，t h ed i s s e r t a t i o na i m sa tt h el a c ko f m a r m g e m e n t ，f i g u r e s a d v a n c e d m e t h o d s o f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，s u c ha s b s c 、k p i a n d 3 6 0 d e g r e ef e e d b a c k ，e c t ，a n de s t a b l i s h su l t i m a t ec o n c e p t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， s ow o r k so u tap e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d e xs y s t e m o f e x e c u t i v e s ，d e s i g n sa s s i s t a n ts y s t e m a n dd i s s e r t s0 1 1h o wt o a p p l yr e s u l tt oo t h e rh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t a m o n go t h e r t h i n g s ，m a k e su s eo f b s c t od e s i g nt h ef r a m eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，c i t e st h ev a l u e t r e et ob u i l dt h ek p i s y s t e m ，a n dd e s i g n st h ed i a t h e s i sm o d e l b a s e do nt h ed i a t h e s i sm o d e l ， t h ed i s s e r t a t i o np u t sf o r w o r dt h eb e h a v i o re v a l u a t i o ns y s t e mo ft h ee x e c u t i v e s ，a n dt a k e s a d v a n t a g eo fc o n t r a s tt oc o n f i r mt h ei n d e xv a l u e ，t h e ne v o l v e sac o m p l e t ea n dh a n d l e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nt h ee n d ，n a r r a t eh o wt oe x e c u t i v ep l a n ，d e t e r m i n et h eo p e r a t i o n s h e e t ，a n de s t a b l i s hs u p p o r ts y s t e m s k e yw o r d s ：j i a n g s ut e l e c o m e x e c u t i v e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o p t i m i z a t i o ns t u d y 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所里交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过 的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并 表示了谢意。 研究生签名：耋墨型坠曰期：竺竺! 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 研究生签名：逝翩签名：堡建一日 期：坦饥， 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 第一章绪论 1 1 主要研究背景 1 1 1 江苏电信的发展渊源及其组织架构概况 2 0 0 0 年7 月1 2 日，根据国务院关于电信体制改革的总体部署，原江苏省邮电管理 局将经营固定电话业务和网络的企业职能分离出来，正式成立江苏省电信公司。江苏省 电信公司隶属于中国电信集团公司，作为中国电信集团公司在江苏行政区域范围内出资 设立的独资子公司，具有独立法人资格。2 0 0 2 年1 1 月，中国电信集团公司将江苏省电 信公司、浙江省电信公司、上海电信公司、广东省电信公司的核心资产组成中国电信股 份公司，分别在美国纽约和香港两地以h 股上市。中国电信集团公司作为中国电信股份 公司的第一大股东，控制中国电信股份公司资产的9 0 。 江苏省电信公司作为经营固定电话的区域性通信运营企业，制定了“求真务实，积 极创新，努力奋斗，用五年左右的时间，将江苏电信建设成为有国际竞争力的区域性电 信公司”的战略目标。至2 0 0 3 年底，该公司有员工2 3 万人，拥用固定资产4 9 0 亿元， 拥有固定电话用户2 1 0 0 多万户，电话主线普及率达到2 3 1 号百人；互联网用户超过 2 5 0 万户，其中宽带用户超过1 8 万户，均处于全国领先水平。2 0 0 3 年度，该公司完成 业务收入1 4 0 亿元，实现利润1 0 4 亿。目前，江苏电信根据既定的企业战略，全面推 进企业的改革和发展，以良好的业绩推动企业战略目标的实现。 江苏省电信公司的总部设在南京。省电信公司本部设置了综合办公室、财务部、企 业发展部等若干管理部门。由于江苏电信面向江苏省城市乡镇广大政府部门、企事业单 位和个人提供电信业务服务，目前根据行政区划在全省1 3 个行政市内均设立了市分公 司，在各市所属的5 6 县( 市) 设立县( 市) 分公司，各县( 市) 分公司根据行政区划 由市分公司负责管理。 江苏电信在管理上实施分级负责，省公司为一级法人，省公司本部各职能管理部门 对各市分公司的管理工作进行指导，并负责重大决策的制订和组织。各市分公司为二级 法人，直接对省公司负责，在省公司赋予的职责范围内，在人事、财务、经营等方面独 立运作。组织架构情况见下图1 - 1 。 东南太学硕士学位论文 第一章绪论 “苏宙电信柯限公叫 练台“公书 甜划财务韶 咀挤j 会 南京丹公蜘 辅巾盼公刮( 也佾届) 图卜1 江苏省电信公司组织浆构图 1 i 2 市级电信分公司经营管理者的角色界定和岗位分布 各市分公司作为江苏省电信公司运营的重要组成部分，主要根据省公司的战略目标 和管理要求，落实执行省公司的战略规划，通过有效的运作管理，提升自身竞争力，创 造企业的价值，共同实现江苏电信的整体战略目标。在江苏电信全网运作管理中，各市 分公司主要是作为江苏省电信公司的“利润中心”，承担以下职责： ( 1 ) 加强财务管理，提高营运能力。为实现江苏电信的企业财务，省公司明确了 各市分公司使用资盒的权限，并在每年初根据实际情况对各分公司下达财务计划，各 市分公司在省公司的财务计划内使用资金。为提高江苏电信整体的财务管理效益，自 2 0 0 1 年起，江苏电信在全公司推进和实施了财务集中管理通过对分公司实行全面预 算管理，建立了资盒集中管理的平台，实行了资金适时上划，使省公司能够调度全省 的资金，实现财务管理的优化。各分公司在财务权限范围内，通过加强财务管理，实 置票重篓黑重器量薹等重釜票 东南大学硕士学位论文第一章绪论 现资本的有效运作。通过加强财务管理，分析企业资产营运能力，为业务营销、优化 企业网络提供资金保障。 ( 2 ) 拓展市场，实现业务持续增长。由于地区经济和消费结构的差异性，各市分 公司置身于不同的外部市场环境。为适应市场竞争的变化，市分公司面对市场变化时 要有较强的应变能力。电信业务经营需要大量的基础网络，因此，各分公司之间无法 跨地区经营，市分公司之间不开展业务竞争。各分公司主要是在本地区开拓业务市场， 省公司负责主要业务经营的管理工作。各市分公司要在省公司营销策略的指导下，结 合本地区的实际，积极采取有效的营销措施，与其他电信运营商在市场总量上展开竞 争，在客户业务上展开竞争，努力保有原客户群的同时，寻找新的市场亮点，实现“保 存量争增量”的营销目标。 ( 3 ) 优化自身人力资源，为发展提供人力支撑。省公司与各市分公司在人力资源 管理上实行二级管理体系，即省公司负责各分公司经营管理者的考核任免；各市分公 司在省公司的指导下，对由市分公司管理的人员进行考核任免，并根据省公司的薪酬 指导意见，对市分公司的人员实行考核和激励。通过实施有效的人力资源管理，有效 盘活本企业人力资源。 ( 4 ) 建立本地通信网络，保证系统畅行。随着国民经济的发展和技术的更新，江 苏电信的本地网网络建设也面临着极大的挑战。一方面，客户的消费需求要求加强通 信能力建设，适应经济的不断发展，为发展各类客户群提供网络基础。另一方面，新 技术的不断进步，原有的一些网络不再适应客户的要求。根据电信网络全程全网的特 点，江苏电信在通信建设上实行了投资计划集中管理，所有的通信建设和网络优化工 程，都必须在全省集中规划下运作，各市分公司根据省公司的统一规划，建设、维护 和优化本地电信网络，增强市分公司的通信能力。 江苏电信所指的市级分公司经营管理者主要包括市分公司总经理、党委书记；副总 经理( 分管市场经营，企业内部称前端) 、副总经理( 分管网络发展，企业内部称后端) 、 副总经理( 分管行政管控) 、纪委书记、工会主席等，部分岗位可相互兼任。一般情况 下，总经理、党委书记为1 人兼任；纪委书记、工会主席分别由某- - n 总经理兼任。 市分公司经营管理者作为江苏电信的高层管理人员，属于企业的核心资源。核心资 源在通常情况下具有不可替代性，并决定了企业其他人、财、物等资源的使用效能。而 其他人力资源一般处于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业， 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 只会导致其自身价值的减少。鉴于这两种人力资源地位的不同，在绩效管理上就应区别 对待、有所侧重。 1 1 3 优化经营管理者绩效管理体系的主要目的 首先，市分公司经营管理班子的绩效管理是推进领导班子建设的迫切要求。各级企 业领导班子成员是江苏电信核心员工队伍中的核心层，是江苏电信弥足珍贵的人才资 源。只有把各级企业领导班子建设好，企业在激烈的市场竞争中才能始终立于不败之地， 才有能力实现“把江苏电信建成具有国际竞争力的区域性电信公司”的使命。加强绩效 管理是新形势下搞好领导班子建设的关键环节。通过如强绩效考核，一方面可以营造和 形成岗上竞争的工作氛围，引导和激励经营管理者不断提升自身素质，促进班子整体效 能的提高，为领导人员队伍的成长不断注入新的活力和动力。另一方面有利于进一步强 化对经营管理者的全面监督，引导他们自觉改进和克服不足。 其次，推进市分公司经营管理班子的绩效管理是落实集团公司关于强化绩效考核和 人才管理的具体举措。集团公司就进一步深化人事制度改革，提出了“岗位靠竞争、绩 效靠考核、使用要培训、干部要交流、工作要监督”的= 十五字方针。绩效考核是各级 企业、部门及员工行为的主要衡量标准和驱动力，绩效管理的水平在很大程度上决定着 企业的经营效果。而以往的改革实践也反复表明：要加强对广大员工的绩效管理，首先 要加强对领导班子的绩效管理。只有先抓好对领导人员的绩效考核，进一步健全领导人 员考核评价机制，进一步提升对领导人员的驱动力；只有各级领导班子成员以身作则、 率先垂范，才能将绩效考核工作落到实处，才能走好江苏电信的人才兴企之路，充分体 现企业的人才竞争优势。 1 2 市分公司经营管理者现行绩效管理体系的架构 1 2 1 江苏电信绩效管理的基本理念 江苏电信的绩效管理理念是：实现企业战略、帮助员工发展是绩效管理的出发点和 归宿。江苏电信绩效管理体系建设是为公司战略服务的，它的首要目标是建立有效的以 业绩为驱动的经营和管理模式。 ( 1 ) 以价值为驱动 建立价值创造为核心的企业文化，帮助企业维持和提高生产力；通过绩效管理程序， 联结股东回报与公司经营业绩。 ( 2 ) 以绩效为标准 4 东南大学硕士学位论文第一章鳍论 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩；坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩 审核和沟通：通过绩效管理持续改进员工能力和企业效能。 ( 3 ) 以过程管理为核心 一年中多次业绩审核，并富有挑战性；动态、连续的目标管理。 ( 4 ) 流程系统化操作 系统的、有层次的计划和审核流程和会议；与战略规划、资本计划、经营预算计 划、人力资源管理等管理程序紧密相连 ( 5 ) 创造足够激励 客观地评估业绩；对业绩高低进行有效管理，使业绩与薪酬等激励机制紧密相连。 除上述目标外，微观来说，绩效管理还应该为员工发展提供可能。具体地说，它应该确 定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的k p t ；在职位绩效与公司战略、目 标和价值观之间建立清晰的联系：定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的 客观公正；向员工反馈绩效评价和对比信息，为改进绩效提供指导和帮助：为人力资源 管理与开发提供准确的员工绩效信息；并激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。 1 2 2 经营管理者绩效管理体系的主要构成 表1 1 市分公司经营管理者绩效管理体系主要构成 项日名称内容 方式 岗位关键业绩指标 工作业绩 以定量考核为主 岗位重要工作任务 按考桉指标分类 工作态度 素质行为以定性考核为主 工作能力 试岗期考核职责履行过程情况关键事件法 按考核时闻分类 年度考核业绩素质情况目标管理法、3 6 0 度评估 任期考核业绩素质情况目标管理法、3 6 0 度评估 目前，对各市分公司经营管理者主要考核年度财务效益、经营管理等绩效指标的完 成情况。市分公司经营管理者的年度绩效考核内容包括工作业绩、工作行为( 即政治素 质、工作能力、工作态度和廉洁自律等方面的内容) 。其中，工作业绩占8 0 ，工作行 为占2 0 。另外，工作业绩除年度主要绩效指标的完成情况，还包括班子成员分管的其 他重要工作任务完成情况。比如，对班子“一把手”，除了要考核整个企业主要绩效指 标的完成情况外，还要考核其具体分管部门的工作情况；对分管前端、后端的副总，除 东南大学硕士学位论文第一章绪论 了要考核企业总体绩效指标完成情况和前、后端具体绩效指标完成情况外，还要考核其 分管的部分管控工作的情况。 对“工作业绩”的评价，主要依据所在单位的效绩指标完成情况。同时，根据正职 和副职所负的责任不周，采取了不同的考核权重( 正职占8 0 、副职占6 0 ) ，对“工 作行为”的评价具体分解为敬业务实、熟悉业务、决策高效、主动创新等九项指标，这 些指标实际上明确了领导人员平时应有的行为标准、行为表现和工作状态。“工作行为” 具有表象性，便于评价者根据领导人员的现实表现进行对照评价，从而使考评工作更具 可操作性。 市分公司经营管理者正职年度绩效考核指标体系见表1 2 。 表1 2 市分公司经营管理者正职年度绩效考核指标体系 考棱内容 指标构成权重考棱形式 具体说明 所在单位的效缋考核 8o ，6 根据年度实绩计算各指标项的相对权重同所在单位的 指标完成情况得出效绩考核指标体系 工作业绩( 8 噼) 省公司直接领导2 5 、其他领导2 5 l 所在单位班予其他成员2 0 9 6 ( 其中党 分瞥范围内其他主要 2 0 譬 民主测评政正职的权重是副职的2 倍，下同) 、 工作完成情况 省公司相关部门主要负责人2 哺：所 在单位中层l 隔 敬业务实 1 5 熟悉业务 1 5 管理有力 1 0 决策高效 1 0 省公司直接领导2 5 、其他领导2 5 ： 所在单位班子其他成员z 喁、省公司 工作行为( 2 0 )主动创新 1 0 民主洲评 相关部门主要负责人2 0 ；所在单位 中层l o 普于掏通 1 0 团结协作 1 0 培养部属 1 0 廉洁自律 l o 市分公司经营管理者副职年度绩效考核指标体系见表1 3 。 表1 3 市分公司经营管理者副职年度绩效考核指标体系 考棱 指标构成 授t考棱形式具体说明 内容 所在单位的效绩考核指标完成情况 6 0 各指标项的相对权重同 根据年度实 所在单位的技绩考核指 绩计算得出 标体系 前螭 分管范围内的效绩考核指标完成情况 3 0 或后 端 省公司直接领导2 5 、其 他领导2 5 ；所在单位班 工作 分管范囝内其他主要工作完成情况 1 0 譬 民主铡评 子其他成员2 5 、省公司 业绩 相关部门主要负责人 ( 8 0 吣 1 5 ；所在单位中层l0 ， 根据年度实 备指标项的相对权重同 所在单位的效绩考核指标完成情况 6 0 6所在单位的效绩考核指 绩计算得出 标体系 管控 省公司直接领导2 5 、其 他领导2 5 9 6 ；所在单位班 分管范围内主要工作完成情况 喜0 民主涮评子其他成员2 5 、省公司 相关部门主要负责人 1 5 ；所在单位中层l 锻 敬业务实 1 5 熟悉业务1 5 管理有力 1 0 工作 决策高效l o l 省公司直接领导2 5 y , 、其 他领导2 5 ；所在单位班 行为主动创新 l o 民主测评子其他成员2 0 、省公司 ( 2 0 )相关部门主要负责人 善于沟通1 0 2 嘛；所在单位中层l 假 团结协作 l o 培养部属 1 0 廉洁自律 i o 隹 1 2 3 经营管理者绩效管理的基本方法和流程 一、试岗期考核 对于所有通过公开招聘或组织调配提拔聘用的市分公司经营管理者，一律实行试岗 期制，试岗期原则上为半年。试岗期满，由省公司人力资源部组织进行考核。试岗人员 的考核等级分为适应和不适应两类。经考核适应岗位要求的，办理正式聘任手续。正式 聘任后，试岗期计入任职时间。经考核确认为不适应岗位要求的，解聘其所聘职务。企 业内部员工由原单位按照原岗位类别安排工作；从系统外引进人员及时解除劳动合同。 试岗期考核主要关注其德、能、勤、绩、廉等各种表现情况，重点考察其能位是否 匹配，即工作业绩、工作行为是否适应岗位任职的要求。试岗期考核基本方法和程序为： 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 ( 1 ) 市分公司经营管理者在试岗期满后，撰写试岗期述职报告，对试岗期内的工 作和表现实事求是地进行自我评价。 ( 2 ) 省公司人力资源部组织试岗人员在一定范围内进行公开述职( 也可通过o a 网 在一定范围内公示) ，并进行民主测评和考察访谈。 ( 3 ) 省公司人力资源部依据测评和考察的情况，提出是否正式聘任的建议方案， 报省公司党组研究决定，再根据党组决定，办理聘任或解聘相关手续 二、年度绩效考核 市分公司经营管理者的年度绩效考核主要采取民主测评的方式进行，由省公司领 导、省公司各部门主要负责人、所在班子其他成员和所在单位中层部门负责人，按照不 同权重分别对市分公司经营管理者进行评价打分。具体考核程序为： ( 1 ) 个人总结。由市分公司经营管理者撰写年度工作小结，全面总结评价当年的 工作业绩和工作行为。同时，结合本企业实际和自身岗位职责，提出下年度的工作思路。 ( 2 ) 网上公示。省公司根据参加考核人员的范围，将写年度工作小结上传至省公 司o a 系统中的指定位置，提供给相关人员阅评。 ( 3 ) 评价打分。参加考核人员根据领导班子成员年度小结，重点结合平时所掌握 的情况，按照考核要求，对市分公司经营管理者进行评价打分。 ( 4 ) 情况汇总。由省公司人力资源部负责对市分公司经营管理者年度考核评分情 况进行汇总、分析和初核，并提出年度考核等级建议方案，报省公司党组审定。 ( 5 ) 等级评定。市分公司经营管理者的年度绩效考核结果最后经省公司党组研究 确定。 ( 6 ) 结果应用。市分公司经营管理者作为岗位工资调整、教育培训和岗位动态管 理的重要依据。 三、任期考核 江苏电信对市分公司经营管理者实行严格意义上的聘期制为期不长。目前，任期考 核主要依据年度考核的情况并结合任期审计来进行，尚未有比较完整成型的任期考核办 法。 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 l3 市分公司经营管理者绩效管理面临的挑战和问题 1 3 1 江苏电信市场竞争态势和外部压力 江苏电信的主要业务是在全省范围内经营各类固定电信网络设施、本地无线环路、 基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务，包括固定电话及其增值业 务。目前，在江苏省范围内，除江苏电信经营固定电话业务及其增值业务外。江苏联通、 通信、铁通等被允许经营固定电话及其增值业务。江苏电信在固定电话业务的市场占有 率约为9 8 ，在整个通信用户的市场占有率约为5 1 ( 包括移动电话用户) 。自9 0 年代 以来，由于江苏经济以较高速度增长，电信业务作为国民经济的命脉，抓住了机遇，有 了突飞猛进的发展，固定电话普及率大幅提高，目前己达2 4 。根据江苏的经济状况， 固定电话已接近饱和，用户发展的空间已很有限。特别是国家为打破垄断经营，实行了 不对称管理，在资费等政策上给予其它固定电话运营商一定的政策倾斜。此外，移动业 务的迅速发展，也对固定电话用户及业务量也有很大的分流。江苏省电信公司作为固定 电话运营商，其业务发展有很大的困难和阻力。同时，国民经济持续增长等外部环境也 给电信企业的发展带来了很多有利条件和发展机遇。 运用s w o t 分析，目前江苏电信的主要优势来自于客户资源、品牌、人才等方面。 主要劣势为企业经营效益与国际同类企业存在明显差距；承继了中国电信的历史包袱， 社会负担沉重：面临艰巨的所有制改革和机常j j e , j 新任务。主要机遇是经济增长给电信业 务带来增长空间、政策提供的机遇、建立现代企业制度和上市公司治理结构所带来的机 遇。主要威胁来自于全球电信语音业务移动化趋势的威胁；固定电话业务市场特别是本 地电话非理性竞争的威胁；技术进步对原电信网络设施贬值威胁；失去主导运营商地位 带来的威胁。江苏电信市场竞争态势和外部压力要求江苏电信突破惯有思维，适应瞬息 变化，不断提升市分公司经营管理者绩效管理质态。 1 3 2 经营管理者绩效管理主要存在的问题和难点 市分公司是创造江苏电信业务的基本单元，全省电信业务收入利润的实现主要靠各 市分公司的经营管理团队。因此，如何通过绩效管理，来合理评价各经营管理团队及其 成员的绩效，充分调动他们的积极性，全面实现资本市场和上级组织的目标要求，是摆 在江苏电信管理者面前的重要课题。江苏电信虽然在这方面进行了一些探索和实践，积 累了一定的经验，但工作中仍存在许多难点和亟待解决的问题，主要集中在： 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 ( 1 ) 各市分公司由于历史发展情况的不同，其员工数量、财务状况、收入规模和 市场份额都不相同，给建立统一的业绩指标体系带来一定的难度。 ( 2 ) 各市分公司经营管理者工作地点相对分散，具有较强的独立性，与省公司的 沟通交流不如省公司本部频繁方便，一些工作信息不容易被深入全面地掌握。 ( 3 ) 各市分公司所处的江苏各地经济发展、居民的消费水平和文化习惯都不尽相 同，地方情况的差异所带来的对经营管理班子绩效的影响难以测量。 ( 4 ) 市分公司经营管理班子中各成员职责分工不同，内部可比性不大。如跨市分 公司进行比较，缺少相应可操作的标准，一些参与考核评价人员对业绩信息掌握也不全 面。各经营管理者在班子整体绩效中发挥的具体作用较难澄清。 ( 5 ) 绩效考核结果最终都是以分值和等级出现的，对于市分公司经营管理者某项 指标得分高或低的深层次原因一般较难了解得到。这使得绩效沟通和辅导难以深入。 东南大学硕士学位论文第二章企业分支机构经营管理者绩教管理的研究方法和经验成果 第二章企业分支机构经营管理者绩效管理研究方法和经验成果 2 1 绩效管理主要方法工具的特点及适用范围 2 1 _ 1 平衡计分卡 平衡记分卡是种全面的绩效考核体系，并且是最有效的管理工具之一。卡普兰和 诺顿将平衡计分卡称为战略管理体系的基石。它克服了单纯利用财务手段进行绩效管理 的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管 理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新 等方面的投资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角。提供了一种考察价值创 造的战略方法，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内 部运营和学习成长。 财务层面一从股东角度来看企业增长、利润率以及风险战略。公司是否能够为股 东创造价值? 客户层面一从顾客角度来看企业创造价值和差异化的战略。购买公司提供的产品和 服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的? 内部运营一公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望? 这些内部运作包括满 足客户需求、保留客户和财务计划等。 学习成长一优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。公司是否有能力不断 创新、改善，从而实现持续增长? 平衡记分卡体系包括事前和事后指标，强调在一个特定领域的优良业绩表现往往不 能补偿其他领域的糟糕表现，而是按照公司战略和经营目标来确定选择什么样的衡量指 标，实现不同绩效领域之间的协调和平衡。平衡记分卡内部具体关系见图2 一l 。 末南太学硕士学位论文第二章企业分支机构经营管理者绩教管理的研究方法和经验成果 ， 务 “要在财务上取 导成功，我 。 们应阿股东展示些什么? ” 目标j 湃估j 指标 计划 目标j 评估j 指标i ：叶划 冉磐经营过理 “要股东和客户满意，我们 应擅长i e 些业若葚i i 程? ” 目标f 评估l 指标f 计划 学习与成长 “要实现设想，我们将女d 何 不断己5 1 变和提高能力? ” 目标f 评估f 指标j 计翊 图2 - i 平衡记分卡示意图 2 1 2 关键绩效指标法 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 即关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，并随 公司战略的演化而不断修正。作为能有效反映关键业绩驱动因素的衡量参数，它分定量 指标和定性指标两大部分，其中定量指标部分包括财务指标和经营服务运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。它是对关键重点经营行动的 反映，而不是对所有操作过程的反映。最终要由高层领导确定并被考核者认同。引入k p i 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞 争力和持续获得商效益，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具，饶 征、孙波在以k p i 为核心的绩效管理中指出了两种最常用的k p i 选择方法。 ( 1 ) 标杆基准法选择k p i 。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争 企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键行为作为基准标准进行评价和比 较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩 标准及续效改进最优策略的程序与方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩 标准作为参照的基准数据( 如客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等) 。确定最优 东南大学硕士学位论文第二章企业分支机构经营管理者绩效管理的研究方法和经验成果 绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过组织和员 工不断的学习与绩效改进，缩j 、与最优基准之闻的差距。 ( 2 ) 基于c s f 基础之上的k p t 。关键成功因索( c s f ) 是对公司擅长的、对成功起 决定作用的某个战略要素的定性描述，c s f 由k p i 进行细化和定量。k p i 作为衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略分解为可操作目标的工具，它构成了 企业绩效管理的基础。k p i 法符合“- - a 原理”，即在企业的价值创造过程中，8 0 的价 值是由2 0 的关键行为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析与衡量， 从而把握绩效评价的重心。 2 1 33 6 0 度评价与反馈 3 6 0 度评价与反馈可称为多渠道评估，是指通过收集与受评者( 主要是管理者) 有 密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评价、反馈受评者的工作 行为与表现的过程。它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式。在此模式中， 评估者不仅仅是受评者的上级主管，还可以包括受评者的同事、下级和客户，同时还包 括受评人的自评，并且将评估结果反馈给受评者。 3 6 0 度评价与反馈具有以下优点：( 1 ) 通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面 的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关 自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参 考；( 2 ) 3 6 0 度评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的 评估结果，所以更容易得到受评者的认可。通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评 者认识到差距所在：( 3 ) 3 6 0 度评估方式有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动， 提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。由于3 6 0 度绩效反馈具有上述等 特点，很快被我国企业作为主要的考核管理办法之一。但是，经过近几年的实践，人们 发现，它的效果并非当初期望的那样理想。譬如，3 6 0 度绩效反馈往往造成公司的人际 关系紧张。另外，该考核方法还经常出现评估结果的可信度低、评估过程复杂、统计工 作繁杂等缺点。因此，有人称3 6 0 度绩效反馈在中国“水土不服”。实践证明，实施3 6 0 度反馈评价一定要谨慎，要确保企业已经具备了以下条件： 首先，实施3 6 0 度反馈评价必须先获得高层管理人员的支持与协助。 其次，要充分了解3 6 0 度反馈评价，包括评价的目的、参与者和如何进行评价。 东南大学硕士学位论文第二章企业分支机构经营管理者续效管理的研究方法和经验成果 第三，实施前要努力营造3 6 0 度反馈评价的氛围。就是要让相关人员都信任反馈评 价，相信反馈的结果将被用于个人和企业的发展，面且对所有人都是公平的( 具有良好 的保密性和有用性) 。 第四，要有足够的开放性。每个成员能够敞开心扉，愿意接受别人评价也愿意对别 人提出自己的看法。 2 2 国内行业企业分支机构经营管理者绩效管理的对比分析 目前，国内企业集团基本都对所属企业基本都实施了绩效考核制度，但企业所处行 业特点、地域经济环境和组织模式的差异，使得他们开展绩效管理工作的方法和形式也 不完全相同。就以江苏省内的一些重点集团企业为例，具体情况见衷2 1 。 表2 1 江苏省内部分集团企业对分公司( 子公司) 实施绩散管理现况 集髓名称江苏联通江苏电信扛苏电力 企业性质国有控股企业国有控般企业国有企业 控股公司1 个；直属公司2 个；分 被考棱企业直属公司1 个；分公司1 3 个控般公司1 个；1 3 个分公司 公司1 3 个 评价体系共型 财务运营指标为主财务运营指标为主管理指标为主 ( 1 ) 财务指标包括收入、( 1 ) 经营管理，包括利润、资产 利润等( 2 ) 经营发展，包 ( 1 ) 财务效益，包括收 、利润、 负债率、应收账款、投资计划完 括用户数、单机a r p u 值等 资本支出等( 2 ) 关注指标。包括 成率等( 2 ) 安全生产包括供 主要详价内容 用户数、劳动生产率、客户满意率、 ( 3 ) 运行维护指标，包括网 电事故、伤亡事故、设备故障等 络建设、维护质量、安全生产 网络运营质量等( 3 ) 1 4 项重大事 ( 3 ) 党风廉政建设，包括组织、 项考核指标( 扣分指标) 等 人事、文明单位建设等 年初对全公司的指标进行分 解，确定分公司的评价指标目 年初对全公司的指标进行分解，确年初省公司与分公司签承包责任 评价实施 定分公司的评价指标目标擅，年底书，确定各项指标值年底依据 标值，年底根据实际完成情况 进行考核 根据实际竞成情况进行考核责任书规定的内容进行考核 1 、评价分公司领导班子的业 1 、影响分公司工资总额的核定2 、 绩2 、考核分公司经营管理 评价分公司经营管理着班子的业 1 、评价分公司领导班子的业绩 考核结果运用 2 、考核分公司经营管理者的风险 者的薪酬。3 、核定分公司员 绩3 、考核分公司经营管理者的薪 工的工资总额酬。 抵押金。3 、企业评优的依据。 从调查情况看，江苏省内的这三家集团企业对所属分公司经营管理者均实施了绩效 评价考核，并将绩效评价结果与对所属企业及个人的激励进行了一些结合。经对这三家 企业的实施情况进行分析，集团企业对所属分公司经营管理者的绩效评价和激励主要有 以下三个特点： 东南大学硕士学位论文第二章企业分支机构经营管理者缋效管理的研究方法和经验成果 ( 1 ) 绩效考核评价体系由于企业和外部和内部环境不同，以及企业对所属企业的 经营状况的关注重点不同，设置的绩效考核指标有不同的侧重点，指标在评价( 考核) 体系中的权重不同。 ( 2 ) 绩效考核评价体系主要以财务和经营指标体系为主，重点考核企业当期( 年 度) 的财务效益状况和经营发展成果。 企业产权性质的不同影响评价指标体系的选择。在调查的企业中，中国电信和中国 联通分别为国有控股上市企业在绩效评价指标中，重点评价企业的盈利水平。而江苏 省电力公司为非上市企业，评价和考核指标中除财务指标外，还对企业的内部管理等指 标进行了评价。市场竞争程度影响绩效评价的指标选择。在竞争态势严峻的企业如江苏 电信、江苏联通，对所属企业的经营能力和服务水平指标进行评价和考核，如业务收入 增长率、市场占有率、用户满意率、客户流失率等。 ( 3 ) 绩效考核评价体系由于行业不同，分别设置了一些上具有行业特点的指标， 如电信的网络运行质量，联通的网络建设指标、电力的安全生产指标等。 2 3 知名跨国公司对经营管理者实施绩效管理的经验引鉴 ( 1 ) 3 6 0 度评估用于跨国企业经营管理高层能力的开发 3 6 0 度评估是西方跨国公司中非常流行的一种领导能力发展方法。迄今为止，近1 0 0 的财富5 0 0 强企业，包括g e 、宝洁、惠普、3 m 、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、i b m 和福 特等公司，都已采用3 6 0 度评估和反馈工具。 在g e ，上司不会随意去责怪、批评自己的下属。若某个上司怕下属超越自己，而去 随意打击下属，他( 她) 肯定会被g e 毫不留情地开除。g e 的3 6 0 度考核体系在此处发挥 了其作用，每一位经营管理者都要接受g e 的3 6 0 度考核，他的所作所为，他对下属是 否给予了充分地支持，他是否具有领导艺术与技巧，都将从他( 她) 同级、上级、下级那 里得到公正地评判。 s o n y 对于主管级以上的员工，都要求他们写自己的素质报告，以此来考察很多方面， 比如职业精神是否很专注、富有激情，是否了解外界的知识? 针对报告，s o n y 会组织相 应的评估，由不同的人匿名来进行，其中会有非业务部门人员。美国有些学者通过对许 多著名跨国企业高级领导的长期调查研究也发现，这些领导人之所以由过去的辉煌走向 失败的最重要原因是有一种“没有人比我更懂”的心态，不善于从失败中吸取教训。这 也表明了企业高层经营管理人比其他人更需要给自己照镜予。适当地运用3 6 0 度评估反 东南大学硕士学位论文第二章企业分支机构经营管理者绩效管理的研究方法和经验成果 馈这样的工具可以帮助企业的高层领导加深了解并克服在领导行为上的问题或盲点。大 约8 5 的美国企业在采用3 6 0 度评估方法的早期阶段主要也是用于经理人员的能力发 展。 ( 2 ) 平衡记分卡提升跨国企业对分支机构及其人员的管理质态 许多跨国公司运用平衡计分卡方法，力求使执行层与组织在战略意图上达到一致。 中外运敦豪( d h l ) 在数年前开始实施平衡计分卡的绩效管理方法。以前他们偏重各项财 务指标，由于财务指标无法覆盖整个企业的所有部门，难以调动企业的所有员工对公司 目标的认知和积极性。在实施平衡计分卡之后，d h l 全球明晰了自己的长期战略尽标 成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。然后，根据他们所处的行业特点，把这 个目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的指标。根据中国具体国情调整指 标数据后，他们把战略指标灌输给d h l 中国，然后由中国区域总部把再次调整过的指标 化战略向下级子公司扩散，再落实到部门，最后再由部门落实到个人，实现整个从上而 下的战略明确、灌输过程。除了自上而下的灌输指标外，d h l 还强调另一个由下而上的 反馈和修正过程。在d h l ，各个区域老总和分公司老总每个季度会有一次峰会，来讨论 每个指标下的每个目标。看当初设定的指标是否合理。由于有了这一整套b s c 的绩效考 评指标，理想与现实之间的差异就被分解成具体指标，从而比较容易看出到底是哪个环 节出了问题，可能的原因是什么，帮助企业快速发现关键点，提高效率，也增加了透明 度，管理上更加便捷有效。对于d h l 的分公司可能存在的地区差异，由于所有指标下的 目标都是量化的单位所以评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是 在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所 有分公司中所处的水平。各种各样的目标体系一定程度上地消磨了部门之间的相互利害 关系，加强了相互之间的联系交流。此外，d h l 运用i t 系统来保证每个员工都清楚公司、 部门甚至个人的b s c 目标。这样的系统，可以帮助管理者很容易地考察公司、部门和个 人的绩效表现，并及时采取措施，提高经营业绩。b s c 给d h l 的管理带来了巨大的变革。 东南大学硕士学位论文第三章市分公司经营管理者绩效管理现存问题诊断 第三章市分公司经营管理者绩效管理现存问题诊断 3 1 业绩