（工商管理专业论文）泰康人寿西安分公司团险部执行力研究.pdf

题目：泰康人寿西安分公司团险部执行力研究 专业：工商管理 学员姓名：陈弘 导师姓名：杜跃平 摘要 学员签字： 拍j 。 导师签字：毒锹平 i 泰康人寿从1 9 9 6 年成立至今，历经九年发展，这九年的发展是粗犷 式的发展，是规模导向型的发展，是单纯的业务结果考核型发展，是外延 式增长的发展、面临新的国际国内竞争形势，加之，泰康发展到今天，必 须转型，以适应新的竞争环境的要求。2 0 0 4 年1 0 月，为兑现入世承诺， 我国保险市场将全面向外资开开放，这将意味着外资保险公司将由沿海城 市向内陆全面推进，也意味着外资保险公司将全面涉及养老业务、团体业 务等以前不允许外资介入的业务。泰康人寿面l l 每着三大挑战：业务增长的 挑战创造利润的挑战，品牌建设的挑战，存在着四大软肋：中心城市竞争 能力不足，投入产出水平低，市场营销力弱，弱体营销服务部多。团险是 保险行业四大利润渠道之一，营销、团险、银保和投资，承担着为公司创 造业绩与利润的责任，随着保险行业的国际化程度加快，外资保险公司的 全面加入竞争和新的保险公司的实体的增加，保险行业及团险的竞争狼烟 四起。 本文采用案例研究和理论研究相结合的方法，首先介绍了与执行力 相关的理论，接着分析了目前的情势下，泰康人寿西分团险存在的表象的 及深层此的问题，分析了产生问题的原因，最关键的事情就是全面提高执 行力，故本文，以西安分公司团险部为样本，对目前存在的问题进行了研 究，得出解决问题的出路在执行力，同时对执行力存在的问题进行了分析、 研究，并提出解决问题的思路与办法，主要从建立科学的目标体系提高执 行力，完善计划提高执行力，健全制度来保障执行力的提高，提高员 工素质来提高执行力，加强控制保障提高执行力，采取科学的激励办法 保障执行力的贯彻，采取科学的绩效考核来提高执行力。 【关键词】：泰康人寿团险部执行力 【研究类型】：应用型研究 a b s t r a c t t i t i e ： s t u d yo ne x e c u t i v e n e s s inx i a ns u b c o m p a n ym a s s in s u r a n c es e c t o ro ft aik a n g m a j o r ： b u sin e s sm a n a g e m e n t s t u d e n tn a m e ：c h e nh o n g p r o f e s s i o nn a m e ：d uy u ep in g a b s t r a c t s t u d e n tsig n a t u r e ：搿元 卧计e s8 o n s 嘶a t u r 。：扯歇啤 t a i k a n gi n s u r a n c eh a sb e e ne s t a b l i s h e ds i n c e1 9 9 6 i th a sb e e nf l o u r i s h i n g 9y e a r s t h ec h a r a c t e r i s t i c so fi t9y e a r sd e v e l o p m e n ta r ee x t e n s i v e ，r r l a s s o r i e n t e d ， b u s i n e s s o u t p u te v l u a t i o n ，p r o f i t e x t e r n a l i z e d t oa d a p tn e w c o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n ta th o m ea n db r o a d ，t a i k a n gi n s u r a n c ec l a i m s t r a n s f o 邛1 t o d a y ， i tf a c e st h r e ec h a l l e n g e s t h e ya r e ：i n c r e a s i n gb u s i n e s s o u t p u t ，t a k i n gp r o f i t ，e m b e l l i s h i n gb r a n di m a g e m e a n w h i l e ， i te x i s t sf o u r w e a k n e s s ：i n a d e q u a t ec o m p e t e n c ei nc e n t r a lc i t i e s ，1 0 wr a t eo fi n p u tvo u t p u t ， 霄e a km a r k e t i n gp o w e r ，a n de x c e s sf a i l i n g m a r k e t i n gs e r v i c es e c t o r m a s s i n s u r a n c e b i g g e s t f o u r p r o f it sc h a n n e li ni n s u r a n c e f o ll o w i n gt h e a c c e l e r a t i n g o fi n s u r a n c e i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n ， t h ef o r e i g ni n s u r a 兀c e c o m p a n i e so v e r a l lj o i n i n gi nt h ec o m p e t i t i o n ， a n dt h ei n c r e a s i n gn u m b e ro f n e wi n s u r a n c ec o m p a n i e s ，t h ec o m p e t i t i o nb e c o m e si nt e n s e ri nt h ei n s u r a n c e ， e s p e c i a l l yi n 腿s si n s u r a n c e t oa c h i e v et h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea tt h ep r e s e n ts i t u a t i o n ，w i t hi t s x i a ns u b c o m p a n ym a s si n s u r a n c es e c t o ra sas a m p l e ， t h i sp a p e rs t u d i e st h e p r e s e n tp r o b l e m s ， c o e st ot h ec o n c l u s i o nt h a tt h ek e yt ot a i k a n gi n s u r a n c e i se x e c u t i v e n e s so v e r a l ls t r e n g t h e n i n g ，a n da n a l y z e st h er e a s o no fi t sw e a k e x e c u t i v e n e s s ，t h a np u tf o r w a r ds o m em e a s u r e st oi m p r o v ei t se x e c u t i v e n e s s ， i n c l u d i n g ： e s t a b l i s h i n gas o u n do b j e c ts y s t e m ，p e r f e c t i n gt h ec o m p a n y s p r o g r 锄，c o m p l e t i n gi n s t i t u t i o n s ，r a i s i n gt h es t a f fq u a l i t y ， s t r e n g t h e n s c o n t r 0 1 1 i n g ， a d o p t i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o d sa n dc o n s t r u c t i n ga n e f f e c t i v ei n s p i r i n gs y s t e m 【k e yw o r d】： t aik a n gin s u r a n c e l 弭a s sin s u r a n c ee x e c u tiv e n e s s 【r e s e a r c ht y p e 】： a p p lic a tio ns t u d y y 8 9 ：1 3 9 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻读 学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并向国家 有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被查阅或借 阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 可以采用影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文。同时，本 人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文章一律注明作者单位为 西北大学。 保密论文待解密后适于本申明。 学位论文作者签名：孵乙 指导教师签名：似矛 m 年，月；4 日 汐p c ( 廊饴 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师的指导下进行的研究工作 及取得的研究成果。除了特别标注和致谢的地方外，论文中不包含他人已 经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得工商管理学位或其它教育机 构的学位或证明而是用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的贡 献，均已在论文做出了明确的说明并表示感谢。 学位论文作者签名：群幺签字日期：。，哆，9 ，萝 1绪论 1 1 研究背景及意义： 1 1 1 研究背景： a 中国寿险发展概况 2 0 0 4 年的寿险已经成为中国寿险发展历史上具有标志性的一年。从 2 0 0 4 年1 1 月，保险行业对外资全面开放，实现入世承诺。监管部门的新 政为保险业2 0 0 4 年以及未来的健康发展打下了良好的基础，寿险业也将 从此步入一个更加有序、健康、面貌一新的时代。2 0 0 4 年，我国保险业 的发展模式已经开始由“数量扩张型”向“效益优先型”转变，“转变观 念重效益、结构治理为效益、战略转型求效益、差异发展增效益”，我国 保险业新的效益型发展模式已经初步显现。 b 泰康人寿的公司战略处于转型期 泰康人寿面i 临着三大挑战：业务增长的挑战，创造利润的挑战，品牌 建设的挑战，存在着四大软肋：中心城市竞争能力不足，投入产出水平低， 市场营销力弱，弱体营销服务部多。泰康从1 9 9 6 年成立至今，历经九年 发展，这九年的发展是粗犷式的发展，是规模导向型的发展，是单纯的业 务结果考核型发展，是外延式增长的发展。面临新的国际国内竞争形势， 加之，泰康发展到今天，必须转型，以适应新的竞争环境的要求。具体从 以下发面转型： ( 1 ) 思想认识的转型：转型是一场从上到下的思想革命，公司依靠机构和 人力扩张拉动业务增长模式已经走到极限，泰康必须寻找新的增长模式。 ( 2 ) 管理行为的转型：基于以制度为基础的发展。 ( 3 ) 评价体系的转型：规模导向转向价值导向，注重短期成果转向注重可 持续发展，单纯的业务结果考核转向过程行为管理与结果管理相结合。 ( 4 ) 增长模式的转型：由外延式增长转向内涵式发展。 c 团体保险背景 团体保险是指以团体单位为投保人( 交保费的人) 、团体内的所有成员 或部分成员作为被保险人的保险。团体保险的投保人必须是已经存在的法 人企事业单位，不是为办理保险组成的团体，要求被保险人数一般在8 人 以上。团体保险主要具有如下特点： ( 1 ) 团体保险是指为客观已存在的企事业单位等团体的员工提供的保险。 所以具有道德风险可控性强、被保险人健康状况易掌控、大量被保险人职 业风险类同等特点。 ( 2 ) 团体保险因被保险人规模大，销售服务费用低廉而享受优惠价格特点。 ( 3 ) 团体保险需求丰富，以保障责任组合性销售为优势，并体现特定团体 的集合定价。 团体保险在我国人身保险行业市场竞争不断加剧，保险监管力度不断 增加的大环境下，也正经历着发展模式由规模向效益转化、由粗放经营向 规范管理转化的历史性变革，同时外资保险公司将全面介入团险业务，竞 争势必加剧，对我司团险的发展提出了更高的要求。 1 1 2 研究意义 随着经济全球化，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，我 国企业起步较晚，进入市场经济洗礼较晚，这些必然导致管理水平较低下， 观念较落后，资金实力较弱，研发能力较差等等一系列的不足。面对竞争 我们又不甘落后，那我们该怎么办呢? 借用鲁迅先生语：直面惨淡的人生! 只有正视问题，作出加倍的努力，在方方面面的展开全面学习、实践，才 能迎头赶上。企业管理是一个系统工程，涉及人，财，信息，涉及战略， 企业文化，营销水平，研发，生产组织及质量管理，财务管理及资金的运 作，人力资源等。而这一切的实现都需要执行力来保证。执行力到底多重 要? 满街的咖啡，星巴克一枝独秀；同做p c ，惟有戴尔独占鳌头；都做 超市，惟有沃尔玛雄居榜首，造成这样的巨大差异，其中重要因素之一就 是执行力的差异。不乏众多企业有好的战略，好的企业文化，为何却在实 践中得不到落实，得不到贯彻? 主要原因是执行力存在问题，再高尚的企 业理念和使命，再完善的战略，再先进的文化等等，如果没有好的执行力， 一切都是白费心思，只有执行力才能创造出实质的企业价值，这是企业长 久生存和成功的要条件。上述是对普遍企业的意义。对泰康来说，发展的 此阶段研究执行力，有非常强的实际意义：泰康处于转型期，泰康具有很 好的理念，战略，文化规划，如何将它们更好的体现在一线员工的日常行 为中? 1 2 研究的问题及研究目的： 1 2 1 研究的问题： a 泰康团险执行力现状： 执行力就是指组织执行战略，实现组织经营战略目标的能力。执行力 是一个系统概念，它的主要内容是如何运营一个公司，因此它涉及到组织 管理的各个层面，从大的方面讲，组织的执行力有以下几个方面来提供保 障的：一可执行的目标，这是提高组织执行力的前提和基础；二有效 提高工作的计划系统，通常它可以将组织的任务快速高效的分解到相关的 部门和个人；三人才的保障系统；四有效的控制系统，通过它对目标 实现的进程及时进行控制，发现偏差，及时矫正；五科学的适宜的激励 和绩效体系，对提高组织的执行力具有重要作用。执行力并不是一门高深 的学问，它的核心是让管理者从有利于实现组织目标的角度去来考虑问 题、设计方案并加以实施。执行力强调的是与组织实际情况相匹配，提倡 实事求是。虽然执行力非高深学问，但是它的培养需要扎实的基础管理工 作。泰康团险虽然在市场分额上居陕西市场第二位，但是仔细一分析发现 里面存在很多问题，管理提升的空间很大，业绩提升的空间也很大，极有 必要围绕执行力的问题进行研究与落实。 b 泰康人寿西分团险提高执行力的途径： 本文对如何提高泰康人寿西安分公司团险部的执行力进行了深入的 探讨，提出了深入的从目标管理、计划与控制、绩效管理、激励等方面研 究了提高执行力的针对性的措施。 1 2 2 研究的目的： a 提升泰康西分团险的效益、团队管理水平，从执行力的角度尝试性的探 索； b 对执行力的研究，提高执行力的方法进行探索。 1 3 拟采用的研究方法 本文主要采用案例研究的方法，以泰康人寿团险部为样本，进行实证 分析，得出结论，希冀对泰康人寿以及保险行业有所借鉴。 1 4 研究框架 选题的背置及目的 l执行力相关理论研究 泰康西分团险执行力的现状 i 泰康西分团险执行力存在的问题 l l 泰康西分团险执行力存在的问题分析 2执行力相关理论综述 2 1 目标管理理论 目标管理法，所谓目标就是企业目的或宗旨的具体化，是一个企业经 过努力奋斗所希望达到的未来状态或结果，也就是企业根据其宗旨提出的 在未来一定阶段内所要达到的预期成果。 企业的内外部资源和条件不同，时期不同主要任务也不同，不同管理 层次的工作重点不同。因此，企业在一定时期的目标往往不止一个，而是 一个目标系统，具有层次性、多样性和时间性。目标的层次性企业的组织 结构分为不同的层次，相应形成目标的层次性。如图2 1 所示。企业的组 织结构一般可分为疆层：高层管理、中层管理、基层管理和作业层。企业 的总目标是由分目标来支持，总目标可以分解为一个与组织层次、组织职 责相适应的层次体系，形成了一个有层次的目标系统。使企业的每个管理 层次、每个部门、每个员工都有自己的目标，明确他们的前进方向，并激 励他们向预期成果努力，并以此保证企业总目标的实现。 图2 1目标层次与组织层次关系图 在图2 1 中，企业最高层的目标是组织目标，它是企业宗旨和任务的 具体化。企业将组织目标具体化成更多的分目标，如企业的财务目标、人 力资源管理目标、市场营销目标、生产运作目标等分别由分管的副总负责。 这些分目标进一步分解成分组织的目标，如分公司、子公司、事业部等的 目标，由中层管理人员负责。分组织目标再具体化就成了下属部门和单位 的目标，由基层管理人员负责。最后目标被具体落实到企业的每个岗位和 每个员工，成为员工的个人目标，由每个员工具体负责。这样就形成了一 个目标层次系统，在这个系统中，下一层次目标是上一层次目标的分解和 具体化，只有下一层次的目标实现了上一层次的目标实现才有保证。目标 应该具备如下特性： a 目标的多样性在某一时期内企业的总目标可能是唯一的，但总目标会 受不同的因素影响，使企业的目标表现出多样性。 b 目标的具体性目标的多样性使总目标在许多方面具体化，这些具体化 的分目标或子目标之间是相互支持、相互协调的。如果它们之间相互矛盾， 对总目标的实现极为不利。 c 目标的时间性企业的目标按时间的长短，可划分为长期目标和短期目 标。短期目标是长期目标的基础，长期目标是短期目标的依据和目的。 2 2 计划理论 2 2 1 计划分类 a 战略计划和战术计划：二者主要基于对企业的经营范围影响程度和影响 的时间长短的不同。战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计 划，依照业务发展的态势所表现出来的方向不同，可以将企业总战略或发 展战略划分为稳定形战略、增长型战略、收缩形战略三种类型。事业部层 次的经营战略或竞争战略主要依据竞争范围和竞争优势的不同，分为成本 领先战略、差异化战略和集中一点战略三种。战术计划主要是有关组织活 动具体如何运作的计划，主要解决w h a tw h yw h o1 j | h e nw h e r eh o w ， 简而言之，就是解决正确的做事的问题。 b 长期计划、中期计划和短期计划：主要依据时间的跨度划分，长期计划 解决3 5 年的发展蓝图，中期计划一般是卜3 年，短期计划一般在一年以 内。 c 综合性计划和专业性计划：综合计划是对业务经营过程各方面所作的全 面地规划和安排。专业性计划是对某一专业领域职能工作所作的计划。 d 指向性计划和具体计划：此二者主要依据计划内容的详尽程度来划分 的，二者根据规模与管理层次，经营业务的生命周期，环境的不确定性适 时选择。 。 2 2 2 计划工作的程序 a 收集资料，确定计划的基本前提条件：计划的前提条件的类型和性质， 可以从如下角度进行分类：内部和外部条件；定量和定性条件；可控和不 可控条件。有效的确定计划工作的前提条件，需要注意如下几点：合理的 选择关键性的前提条件；提供多套被选的前提条件；保证计划前提条件要 协调一致。 b 确定组织目标和实现目标的总体行动计划：此阶段计划工作的实质就是 决策，主要包含如下内容：认识、估量组织的发展机会，确定组织的目标； 明确计划的具体前提条件；提出多种被选方案，确定最满意的方案。 c 分解目标，形成合理的目标结构。 d 综合平衡：主要涵盖三个方面的平衡：任务之间的平衡；活动的进行与 资源之间的平衡；不同环节在不同时间的任务与能力之间的平衡。 e 编制并下达执行计划：执行计划主要分为工作计划、项目计划、预算、 政策、程序、规则等。 2 3 控制理论 2 3 1 控制关键点和控制标准 在一项计划中，需要衡量的标准可能很多，而管理者不可能对企业的 所有活动进行全过程监督控制，管理者要控制的是对计划执行具有决定性 影响的关键因素。这些因素可能是经营活动中的一些不利因素，也可能是 非常有利的因素。以这些因素作为控制的标准，管理人员便能掌管大批下 属人员，减少管理人员数量，节约管理成本，改善与员工的沟通。关键点 的选择：关键点的选择有一定技巧，计划中的各项内容都可能成为关键控 制点。管理人员可以通过回答下面的问题来确定关键点： ( 1 ) 最能体现企业或部门目标的是什么? ( 2 ) 最能反映出目标实现情况的是什么? ( 3 ) 衡量计划与实际结果差距的是什么? ( 4 ) 什么能表明谁应对哪些失误负责? ( 5 ) 最省钱的标准有哪些? ( 6 ) 最适合采用的信息标准是什么? a 控制标准 ( 1 ) 实物标准：以非货币形式作为标准。可用于原材料的消耗、员工的雇佣、 产品生产和服务提供。如单位产品工时、货运吨公里数等。 ( 2 ) 成本标准：以货币形式作为衡量标准，适用于操作层次。如每小时人工 费用、单位产品的原材料费用、每百元销售额的销售费用等。 ( 3 ) 资本标准：以货币衡量实物项目，与投入企业的资本有关，与经营费用 无关；与资产负债表有关，与损益计算无关。如投资报酬率、流动比率、 资产负债率等。 ( 4 ) 收益标准：以货币衡量销售量，也就是销售额。如总销售收入、单位产 品的销售收入、人均销售收入等。 ( 5 ) 计划标准：以管理者编制的计划质量作为衡量标准，如计划完成时间、 可行程度以及实际执行情况的吻合程度等。 ( 6 ) 无形标准：不能以货币或实物形式进行衡量的标准。如顾客对品牌的忠 诚程度、产品受欢迎程度等。 ( 7 ) 指标标准：以可考核的数量或质量目标作为标准。 b 有效控制的要求 ( 1 ) 要有明确的目的：控制必须有明确的目的，否则将不知道要控制什么。 ( 2 ) 要易于理解：控制的方式、方法只有被管理者和员工理解，才能真正地 发挥作用，取得良好的控制效果。 ( 3 ) 要精确、客观：控制的方法和制定的标准要尽量精确、客观，避免人为 主观因素的影响。 ( 4 ) 要及时：控制系统要及时获取信息，减少偏差发现和纠正的时间间隔。 ( 5 ) 要有灵活性：控制系统要有一定的灵活性，即使环境发生某些变化，控 制系统仍然能发挥作用。 ( 6 ) 要有指示性：控制系统既要发现偏差，还要指明偏差发生的原因和具体 位置，以利于及时纠偏。 ( 7 ) 要有经济性：是否进行控制，如何进行控制，控制到什么程度，都要考 虑其成本，控制的费用要小于控制结果所产生的经济效益，否则，可不进 行控制。 ( 8 ) 要具备全局观念：控制时，要从企业整体利益出发，同时兼顾部门和局 部利益，两者协调一致，才能保证控制系统的有效运行。 2 3 2 控制类型 控制工作根据控制侧重点的不同，可划分为前馈控制、过程控制和反 馈控制三种类型 圆豳圜 图2 2控制类型示意图 a 前馈控制 前馈控制也称计划控制、事前控制。它是指控制作用发生在行动之前， 将控制的重点放在行动的输入端，在行动开始前就将问题的隐患排除，防 患于未然，消除反馈控制的时滞，减少损失的发生。前馈控制是控制原因， 而不是控制行动和结果。进行前馈控制必须考虑影响计划执行的各种因 素，及影响这些因素的各种变量，并注意一些意外或无法预计因素。运用 前馈控制必须满足一定的条件： ( 1 ) 必须对计划和控制系统进行透彻、仔细的分析，确定重要的输入变量。 ( 2 ) 必须建立清晰的前馈系统控制模式。要注意保持控制模式的动态性， 经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相互关系是否反映实际情况。 ( 3 ) 必须定期地收集输入变量的数据并输入控制系统。 ( 4 ) 必须定期评价实际输入数据与计划输入的数据的差异，评估这些差异 对预期最终结果的影响。 ( 5 ) 必须采取保证措施。前馈控制系统要能指明存在的问题，使人们能采 取纠正措施。 b 过程控制 过程控制，也叫现场控制、事中控制。是在行动过程中进行控制，对 发生的偏差，采取措施予以纠正。目的是保证在工作中尽可能少地出现偏 差，以减少损失。过程控制主要运用在基层主管对生产经营活动的现场控 制中，管理人员通过深入现场亲自监督、检查、指导和控制下属人员的活 动。包括：对下属的工作方法或程序等进行指导；监督下属工作，以保证 计划目标的实现；发现不合标准的偏差时，及时采取纠正措施。在过程控 制中，要授予管理者一定的权力，使他们能够运用经济或非经济的手段影 响下属。控制活动的标准是计划确定的目标、政策、制度等。控制的重点 是正在进行的计划实施过程。控制的有效性取决于管理者的个人素质、个 人作风、指导方法以及下属对指导的理解程度等。随着信息技术的发展， 电子计算机在企业的广泛运用，实时信息可以在异地之间迅速传递，使过 程控制可以在异地之间实现，突破了现场控制的限制。如现在超市实行计 算机联网，商品的库存信息能立即反映给供货商，以及时得到补充货源。 c 反馈控制 反馈控制也称为事后控制，是最传统、最主要的一种控制方法。它是 在行动发生后，通过对行动结果的分析，找出发生偏差的原因，采取改进 措施。其目的不是改变本次行动，而是要改进下一次行动，即“吃一堑长 一智”，避免重复犯错。反馈控制过程从预期结果与实际工作成效比较开 始，找出偏差并分析其产生的原因，然后采取措施，进行纠正，纠正的结 果将改进下一次工作的成效或将改变对下一次工作成效的预期。反馈控制 可应用在很多方面，如产品质量、员工绩效的考核、财务报表的分析等。 反馈控制的对象可以是行动的最终结果，如产量、销售收入、利润等；也 可以是行动中的中间结果，如半成品、工序工艺等。通过反馈控制可以及 时发现问题，采取措施，改进后续工作。反馈控制的主要缺点是事后控制， 对已经发生的差错、损失无能为力；同时，由于信息滞后，可能影响到纠 偏措施的效果。 2 3 3 控制的过程 有效的控制过程一般包括三个基本步骤( 见图2 3 ) ，即制定控制标 准，根据建立的标准衡量实际工作情况，纠正实际执行情况偏离标准和计 划的误差。 图2 3控制过程示意图 a 制定控制标准 管理控制的第一步就是制定各种控制的标准，使控制有据可依。标准 的制定应有权威性，可以是定量的，也可以是定性的，理想的标准是以可 考核的目标直接作为标准。但在许多情况下，需要将某个计划目标分解成 一系列的标准，如将利润率目标分解为产量、销售额、制造成本、销售费 用等。实际工作中，通常采用以下三种方法来制订标准： ( 1 ) 统计方法：根据企业的历史数据记录或对比同类企业的水平，用统计学 方法确定标准。如行业平均水平、企业历史最高利润、最大亏损等。 ( 2 ) 工程方法：以准确的技术参数和实测的数据为基础制订的标准。主要运 用在生产定额标准的制订上。如以设计的生产能力确定机器的产出标准。 ( 3 ) 经验估算法：由管理人员根据经验制定的标准。在用上述两种方法无法 制定标准时采用。 企业在制定控制标准时要符合以下的要求： ( 1 ) 控制标准制定是一个过程。首先要选择好控制点，并从时间、实力、 质量、成本等方面制定科学的控制标准。 ( 2 ) 控制要便于对各部门的工作进行衡量。当出现偏差时，能找到相应责 任单位。 ( 3 ) 标准要有利于企业目标的实现。对每一项的衡量都必须有具体的时间 幅度、衡量内容和要求。 ( 4 ) 标准要与企业未来的发展结合起来。如企业生产某种产品后，要密切 注意产品第一个月的销售量将意味着什么：是可以长期发展这种产品呢， 还是要等到时机成熟再大量生产。只有考虑这些因素，才能制定有效的衡 量标准。 ( 5 ) 标准要尽可能体现出一致性。确定的控制标准实际上就是一种规章制 度，对每个员工都是公平的，不允许个别人搞特殊化。 ( 6 ) 标准是经过努力可以达到的。控制标准的建立要考虑到工作人员的实 际情况，包括他们的能力、使用的工具等。如果标准过高，人们将因根本 无法实现而放弃努力；如果标准过低，人们的潜力又得不到充分发挥。 ( 7 ) 标准要有一定的弹性。控制标准建立起来后，可能在一段时期内保持 不变，但环境却在不断变化，控制标准应对环境变化有一定的适应性，特 殊情况能够例外处理。 b 衡量工作业绩 完整的标准体系确立后，就要依据标准对实际工作情况进行衡量。了解和 掌握偏差信息，是控制工作的重要环节。如果没有或无法得到这方面的信 息，就无法知道是否应该采取纠正措施以及在多大程度上采取纠正措施， 控制活动便无法继续展开。一般来说，在制定标准时，计算对象、计算方 法、计算口径也应同时被确定，因此，衡量时只需收集相关信息，进行计 算、比较、分析即可。 在实际工作中，衡量工作业绩的方法主要有以下几种： ( 1 ) 实地观察：管理者亲自到现场监督、指导和参与工作，可称为“走动管 理”，是一种古老而有效的控制方法。通过实地观察，管理者可以获得大 量的第一手资料，既可以得到生产经营计划执行情况方面的资料，又可以 了解到诸如员工的工作态度、工作满意度、工作条件等方面的情况，并可 以通过与员工的交谈，增进上下级之间的关系，创造良好的工作氛围。但 在亲自观察时，管理者要避免下属产生误解，把上级的观察看作是对其工 作的不信任，是对下属权限的干涉等。 ( 2 ) 报告：报告可向管理人员全面、系统地提供计划的进展情况、存在的问 题及原因、已经采取的措施、收到的效果、下一步可能出现的问题等情况。 报告包括统计报告、口头报告和书面报告。 ( 3 ) 抽样检查：即通过随机抽取样本，收集样本资料并加以分析，来推测全 部工作的质量。如对产品质量的检验就往往通过抽检部分产品来判断全部 产品的质量情况。衡量的结果有两种情况：一是正偏差，即实际工作结果 好于制定的标准；一是负偏差，即实际工作结果没有达到标准的要求。 c 采取纠正措旋 管理控制的最后一步是针对偏差产生的原因，采取措施予以纠正。纠 正偏差的方法主要有以下两种： ( 1 ) 改进工作绩效：如果企业制定的计划是可行的，标准也是符合实际的， 产生偏差的原因是工作本身的问题，那么就应该采取措施进行纠正。纠正 行动要针对产生偏差的原因，如果是管理方法上的原因，就改进管理方法； 如果是组织结构的原因，就着手改变组织结构；如果是生产技术上的原因， 就要提高技术水平等等。 ( 2 ) 修订标准：如果造成偏差的原因是企业制定的计划、标准本身不符合实 际，或者是企业内外因素的变化使原来合理的计划、标准不再可行，这就 需要对计划或标准进行修订。在修订前，管理者必须十分慎重，应从控制 的目的出发仔细分析，确认标准的确不符合控制要求时，才能修订标准， 防止以标准不符合实际作为借口，逃避工作责任。 2 4 激励理论 2 4 1 内容型的激励理论 这类理论的主要代表有：马斯洛的需求层次理论；赫兹伯格的激励一 保健双因素理论和麦克莱兰的成就需要理论。 a 需求层次论：需求层次论是由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛提出的。他 假设每个人都有五个层次的需要。并将它们分为低级需要和高级需要两 种。低级需求主要是从外部使人得到满足；高级需求主要是从内部使人得 到满足。具体需求内容如表2 一l 所示。 表2 1 需求层次内容一览表 级别需求层次 需求的内容 低级需生理需求食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需求 求 安全需求保护自己免受身体和情感伤害的需求 社会需求包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需求 高级需 尊重需求 内部尊重：自尊、自主和成就感 求 外部尊重：地位、认可和关注 自我实现成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需求 需求是一种追求个人能力极限的内驱力 b 双因素理论 激励保健双因素理论由美国心理学家弗雷德里赫兹伯格提出。 他认为，个人与工作的关系和个人对工作的态度在很大程度上决定着任务 的成功与失败。5 0 年代后期，赫兹伯格通过对二千多名工程师和会计师 的访谈调查发现，决定员工对工作的不满意和满意态度的因素是完全不同 的两类。分别称为保健因素和激励因素。导致人们感到不满意的因素即保 健因素有：工作中被监督；与监督者的关系；公司政策、工作的保障；工 作条件、工作环境i 工资水平；本人的生活条件、与同事之间的关系；与 下属的关系、与上级的关系；在企业中的地位等。 导致人们感到满意的因素即激励因素有：工作本身；工作上的成就感；良 好的工作成绩带来的奖励；对未来发展的期望；职务上的责任感；良好的 工作带来的承认感和晋升等。根据调查结果，他进一步提出：不满意的对 立面不是满意，而是没有不满意；同样，满意的对立面是没有满意，而 不是不满意，在这之中存在双重的连续体。消除了工作中的不满意因素并 不必定能使员工满意。如图卜4 所示： 图2 4 激励一保健理论 赫兹伯格的观点表明，保健因素与激励因素是有区别的，它们之间 彼此独立，但能够以不同的方式影响人们的行为。保健因素是同工作环境 和条件相关的因素，充分考虑这些因素只能带来平和，可以安抚员工，但 不能激励员工，当它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不 会感到满意。激励因素通常同工作内容紧密联系在一起，此类因素的改善 能够产生较大程度的激励。双因素理论对激励的指导作用在于，要想真正 激励员工努力工作，必须注重满足激励因素，这些因素才会增加员工的工 作满意感。 c 成就需求理论 需要理论由大卫麦克莱兰等人提出。他们认为个体在工作环境有三 种主要的动机和需要。 ( 1 ) 第一种是成就需要，以达到标准、追求卓越、争取成功为目标，其行 为主要表现为： 渴望把事情做得更完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，追求的 是个人的成就感而不是成功后所带来的奖励； 寻求能发挥独立处理问题能力的工作环境； 希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息； 喜欢设立具有适度挑战性的目标； 愿意承担中等程度的风险； 不喜欢凭运气获得的成功，也不喜欢接受特别容易或特别困难的工作任 务。 ( 2 ) 第二种是权力需要，以影响或控制他人且不受他人控制为目标，其行 动表现为：喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向高的工作环境。 ( j 第三种是归属需要，以建立友好亲密的人际关系为目标，其行动表现 为：寻求被他人喜爱和接纳，渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希 望彼此之间的沟通与理解。 成就需求理论对激励的指导作用在于，根据不同需要设置不同的条件满足 员工的需要，达到激励的效果。首先，为高成就需要者提供成败机会均等 的任务；能独立负责的工作环境；及时直接地提供反馈信息。同时要注意， 高成就者不一定是一个优秀的管理者。其次，归属需要弱、权力需要强的 员工是比较优秀的管理者。 2 4 2 过程激励理论 这类理论的主要代表有：弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论。 a 期望理论 期望理论由维克托弗鲁姆提出的。该理论认为，当人们预期到某一行为 能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个体才会采取 这一特定行为。包括对以下三对联系的预期： 努力一绩效的联系：指个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效 的可能性。员工会衡量“我必须付出多大努力才能实现某一工作绩效水 平? 我是否真的能达到这一绩效水平? ” 绩效奖赏的联系：指个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖 赏结果的信任程度。员工会衡量“当我达到这一绩效水平后会得到什么奖 赏? ” 奖赏一个体目标的联系：指如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖 赏对个体的重要性程度。员工会衡量“这种奖赏对我有多大吸收力? 它是 否有助于我实现自己的目标? 由此，我们可以得到一个期望理论的简化模型如图2 5 ： 爹吨卜逦多_ 巨k 巫多乇卜 努力一绩效的联系 b 绩教一奖赏的眭系 c 吸引力 图2 5 期望的作用模型 一个人从事工作的动机强度取决于他对自己能够实现理想的工作绩效的 信任程度。如果这一目标得以实现，他是否会获得组织所给予的充分奖 赏? 如果组织给予了奖励，这种奖励能否满足他的个人目标? 我们可将这 一过程分为四步来研究期望理论是一种权变模式的理论，期望理论认为没 有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题。期望理论的关键在于：弄 清个人目标和三种联系。如果员工能感知到的绩效与管理者所提供的主要 目标并不一致，此时所采取的一系列的激励方法都不会十分有效。 b 公平理论 员工不是在真空环境中工作，他们总在进行比较。公平理论由斯达西 亚当斯提出，主要研究报酬对人们的工作积极性的影响，提出了公平理 论，认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比 与相关的他人的收入付出比进行比较。如果员工感觉自己的比率与他人相 同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，之后， 员工就会试图用行为去纠正它，以保持心理上的平衡。公平理论对激励的 指导作用在于，管理者应当充分考虑到，员工的积极性不仅受到其绝对收 入的影响，而且受其相对收入的影响。在组织内部，要尽量使他们感到公 平，否则，他们会采取行动纠正这种情况，其结果可能会降低生产率，降 低产品质量，缺勤离职率提高；在组织外部，要尽量使员工感到报酬高于 其他组织，激励员工自觉地提高劳动生产率，提高产品质量。 2 4 3 行为改造理论 这类理论的主要代表是斯金纳的强化理论。美国心理学家斯金纳提出 的强化理论认为，人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行 为将作用于环境或组织，并得到环境或组织的反作用。当行为的结果有利 时，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或 消失。这就是环境对行为强化的结果。斯金纳进行了一系列试验，研究学 习过程。他发现，只要通过对某类行为进行奖赏，就可以让实验主体完成 相当复杂的任务。据此我们可以用四种不同的方式来进行行为改造： 正强化：用某种有吸引力的结果，如认可、奖赏、加薪、晋升等手段对 某一行为进行奖励和肯定，以期在类似的条件下重复出现这一行为。 负强化：预先告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，从 而减少或削弱所不希望出现的行为。 自然消退：取消正强化，对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视 或某种程度的否定。 惩罚：用某种带有强制性的威胁性的方法，例如批评、降薪、开除等手 段，来消除某种行为重复发生的可能性。 强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化 物。强化物是紧接在行为结果之后的一个反映，它可以有效地提高或降低 该行为重复的可能性。按照强化理论，当人们采取某种行为而受到奖励时， 他们最有可能重复这种行为。当这种奖励紧跟在行为之后，则奖励最为有 效；当某种行为没有受到奖励或受到惩罚时，其重复的可能性则非常小。 管理者可以通过强化有利的行为来影响员工的活动。 2 4 4 激励的步骤 激励问题是组织管理工作中的重点，在处理和解决这个问题时，采取 科学的步骤和方法是重要的。在员工的激励问题上，可以采取如图2 6 所示的步骤： 图2 6 激励的步骤 a 改进激励理念 在这一步，我们要解决的问题是：我们的组织为什么要激励，我们要 激励什么? 传统的激励大多是为了企业目的，从对组织有利的角度出发， 而采取的一些的行为，主要以奖金、实物、荣誉形式出现，相对而言，时 间相对固定，次数少，形式比较呆板。而现代的激励崇尚以员工为主体， 从使员工受益角度出发，最终使企业成长，以认可为主题，采用灵活多样 的形式随时激发员工的工作积极性， ( 1 ) 为什么激励 通过具体例子的比较，我们显然可以分析出，激励从本质上讲不外乎 有两种目的：一种是为了企业目的，操纵员工的行为，最终失去优良员工， 使组织目标落空；另一种是为了让员工受益，进而最终使企业成长。孰优 孰劣不言自明，而要提升激励理念，则必须从根本上转变思路，以让员工 受益为激励的目的，最终达到员工成长基础上的企业成长。 ( 2 ) 要激励什么 实际上，单纯为了个人利益，而置他人、组织、社会利益于不顾的“经 济性”行为是不值得鼓励的，相反，我们应当鼓励有利于集体利益的行为， 哪怕短时期看来是“不经济的”行为。 b 调查了解个体差异 在这一步中我们要解决的问题是：我们的员工是一个什么样的人? 他 们为什么工作? 他们是如何工作的? 他们想从工作中得到什么? 当代激 励理论认为每个员工都有是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、 态度、个性及其他重要个体变量各不相同。比如，期望理论对内控型人比 对外控型人预测得更准确。为什么? 因为前者认为自己的生活在很大程度 上由自己所掌握，这与期望理论中自我利益假设是一致的。在了解员工个 体差异的过程中，可以采用的方法很多，我们建议在了解员工的基础上， 为每一位员工填写表格并存档。对员工的了解是一个不问断无止尽的过 程，因为人是不断变化的，因此我们对每个不同的员工的认识和看法也应 该及时调整，这就要求，管理者能随时跟进员工的变化，掌握最新情况， 保证对员工的认识真实、客观。 c 采取适当的激励方法 在这一步中，要解决的问题是：要用什么方式、在什么时候、什么场 合、由什么人去激励某一个特定的员工。能鼓励、塑造员工行为的方法很 多。这其中包括奖品、荣誉、金钱、他人对你的称赞、提升、被赋予更重 大的责任等。也是管理者可以用来选择的不同的激励方法。对激励的具体 方法的选择，所应坚持的原则有一条：因人而异，按需选择。具体的方法 将在下一个问题中介绍。 d 及时反馈激励效果 在这一步中，要解决的问题是：我们是否达到了我们想要的? 在多大 程度上达到了，如果没达到，偏差在哪里? 应该如何改进? 如果达到，下 一步该做什么? 决定 图2 7 激励、动机、行为模型 行为，激励、动机三者相互作用。激励一边要以实实在在的个体行为 为依据，一边要以调整千变万化的个体心理动机为目的，称得上是一个复 杂系统工程。在这个系统中，关于激励效果的反馈则是必不可少的一部分。 我们已经分析过，激励是作用于人的心理动机的行为过程，组织的组成者 都是心理己趋成熟的个体，对他们的心理活动不能以简单的标准判断正 误，也不能以命令的方式令其立刻改变。对于这种成人的心理动机只能通 过潜移默化的方式，以企业沉淀下来的文化慢慢使其改变，使其合乎企业 的规范，具有企业特征。在这一个过程中，及时地、经常的反馈是必不可 少的。管理过程中，因为激励手段使用不当，使激励偏离其初衷，走到反 面的情况屡见不鲜。如果没有有效的反馈系统，长期的激励偏离目标，则 会造