（工商管理专业论文）正昊公司建立科学绩效管理体系的研究.pdf

原刨性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：日期：丝兰攫主p 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅：本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：导师签名：日期：加；，肌，口 山东大学硕士学位论文 中文摘要 市场竞争就是人才的竞争，归根到底是人力资源开发与管理的竞争。绩效管 理在整个人力资源管理中起着“枢纽”和“闸门”的作用。这不仅表现为人力资 源管理的最终目的在于通过各种方法达成组织中各个成员绩效的改善与发展，从 而实现组织绩效，而且还表现为薪酬、晋升、培训等人力资源管理的诸方面，必 须通过绩效考评结果发挥应有的功能。 本文首先对正昊公司人力资源管理现状及入世后面临的挑战进行了分析，着 重指出了现行绩效管理工作存在的问题，提出了建立科学绩效管理系统的必要 性。然后对正吴公司绩效管理系统的建立进行探讨，重点论述了绩效管理是一个 完整的系统，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈四个过 程。结合正昊公司的实际，举出了绩效评估结果的应用及有效实施绩效管理采取 的几项措施。最后阐述了正吴公司实施绩效管理取得的效果，指出了存在的问题， 并对如何有效改进和提高提出了建议和措施。 本文共分三大部分：第一部分从正吴公司人力资源管理现状，尤其从绩效管 理方面存在的问题出发，应对入世后的挑战，提出本文研究的问题。第二部分以 国内外学者提出的建立绩效管理体系的理论研究与实践为基础，结合正吴公司的 现状，得出企业如何建立科学绩效管理体系的思路及做法。第三部分根据正吴公 司绩效管理体系运行的效果及存在的问题，提出如何解决的建议，同时为其它企 业建立绩效管理体系提供借鉴。 关键词：正吴公司绩效管理 体系研究 a b s t r a c t t h ee o r e p e t i t i o no fm a r k e ti sa c t u a l l yt h ec o m p e t i t i o n o f p e o p l e ，a n d i nn a t u r ei s t h e c o m p e t i t i o n o fh u m a nr e s o u r c e d e v e l o p m e n t a n dm a n a g e m e n t 。p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp l a y s t h er o l e o f p i v o t a l ”o r s l u i c e g a t e ”i n h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ti n t h a tn o to n l yt h ef i n a lg o a lo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti s t o a c q u i r eo r g e a l i z a t i o n a la c h i e v e m e n tb yw a y o f 也ei m p r o v e m e n ta n dd e v e l o p m e n to f e a c hi n d i v i d u a lm e m b e r , b u ta l s os u c hc o m p o n e n t s a sp a y m e n t ，p r o m o t i o na n dt r a i n i n g i nh u m a nr e s o l l r c em a n a g e m e n tc a l lo n l yp l a yt h e i rd u ep a r t sb a s e do nt h er e s u l t so f p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n t h i sa r t i c l et r i e st om a k ea r la n a l y s i so f t h es t a t n sq u oa n dt h eh u m a nr e s o u l c e m a n a g e m e n t o f z h e n g h a oc o m p a n y a n dt h ec h a l l e n g e si tf a c e sa f t e rc h i n a se n t r yi n t o w t o ，w i t hf o c u so nt h ep r o b l e m sf o u n di ni t sc u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n d o nt h a tb a s i s t r i e st os t r e s st h e i m p o r t a n c eo fe s t a b l i s h i n g as c i e n t i f i cs y s t e mo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t n e x t ，e f f o r t sa r ea l s om a d e t oe x p l o r et h ep o s s i b i l i t i e so f e s t a b l i s h i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i n z h e n g h a nc o m p a n ) ；e m p h a s i z i n gt h a t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i sa c o m p l e t es y s t e m w h i c hi n c l u d e sp l a n n i n g ，a c t u a l i z a t i o n ， m a n a g e m e n te v a l u a t i o na n df e e d - b a c ki n t e r v i e w s t a k i n gz h e n g h a oc o m p a n ya s a l l e x a m p l e ，t h et h e m el i s t s t h em e a s u r e sf o re f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d a p p l i c a t i o no f t h er e s u l t so f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 。f i n a l l y , a f t e rs u m m i n gu pt h e a c h i e v e m e n t so fz h e n g h a oc o m p a n yi na p p l y i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h e p r o b l e m st h a ts t i l le x i s t ，s o m ep r o p o s a l sa n dm e a s n r e m e l 3 t sa l ep u tf o r w a r df o rt h e i r c o r r e c t i o na n d i m p r o v e m e n t s k e y w o r d s ：z h e n g h a oc o m p a n y ：? e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mr e s e a r c h 4 山东大学硕士学位论文 日u吾 进入二十一世纪，新经济引发的变革正冲击着各行各业，企业之间的竞争越 来越激烈。人力资源是企业中的第一资源，如何吸引人才、留住人才并充分发挥 其潜能，成为企业最为关心的问题之一。于是越来越多的企业加强了招聘、培训 和薪酬方面的工作。做好这些方面的工作，必须以绩效管理为基础。因为它是人 力资源管理工作的核心工作之一，它不但为这些工作提供了客观依据，同时也是 检验这些工作质量的重要手段。因此，如何建立科学的绩效管理体系，成为众多 企业人力资源管理工作的重点。然而在实践中，众多企业虽付出了大量的人力、 物力和财力，努力把绩效考评工作做好，但事与愿违，取得的效果并不理想。追 其根由，在于未建立科学的绩效管理体系。因此有必要对如何建立科学的绩效管 理体系进行研究。 国内外学者关于绩效管理方面的理论研究比较深入，然而真正应用于实践并 取得令人满意的例子不多。由于这是一件费力、费心，做不好又会引起员工不满、 带来负面影响的事情，众多企业不愿太深涉足绩效管理领域，只是随大流应付而 已。正吴公司是传统意义的国有企业，与国内众多企业一样，绩效管理仍处于原 始的落后的状态。本文从正吴公司实际出发，借鉴先进的理论和模式，探索建立 科学的绩效管理体系，旨在通过绩效管理体系的建立及有效运行，提升企业人力 资源整体管理水平及综合竞争能力，实现企业持续快速的发展。同时，为国内企 业建立科学绩效管理体系提供一些有益的参考和提示，推动企业整体竞争实力的 提高。 本文根据国内外学者已有的研究成果和理论上的分析，结合正吴公司的现 状，进行充分的调查，获取有用信息，建立起适合本企业特点的绩效管理体系， 并针对存在的问题提出了改进提高的建议。 第一章问题的提漱 一、正爨公司概兕 济南正煲化纤灏材料有照公司( 以下简称正吴公司) 是企国纺织系统从p t a 到化纤纺丝规模最大的化纤原料生产基地，坐落于济南市离新技术产业开发区 建，横跨东部叛城与东都产业蒂。主要产品葶珏生产缝力为：年产耩怼苯二挈酸 ( p t a ) l o 万吨，聚酯熔体和切片( p e t ) 2 6 万吨，涤纶短纤维1 1 万吨，涤纶长 丝2 2 万建，精晶饯纾垂瓣2 0 0 0 万米。公弼大力接连裁度裁蓑、鼓拳剖毅毅管 理创新，通过了济南市企业管理状态“从”级评价，获得了“山东省管理创新优 秀企业”荣誉嚣号，稳继取 孥了l s 0 9 0 0 1 凄薰管理髂系、i s o l 4 0 0 1 环凌警理铬象、 i s o l 0 0 1 2 1 测量控制体系和o h s a s l 8 0 0 1 职业安全健康管理体系认t 正证书，成为全 蠢蓄容取褥骚个警爨俸系诀凝汪书懿金堑。公黉建蠢雀级投零开发中心，形疆了 从化纤原料、纺织织造到面料服饰“一条龙”的研发体系，获得多项自主知识产 投霸专稳产菇。公司被謇家纺织开发中心确定为涤纶瑟耪瓣开发基戆。 公司拥肖支思想观念新、综合綮质高、适应现代化企业大生产的人才队伍， 瑶有爨工1 7 0 0 久，专、监技术人受占爨工总数酶3 0 ，其有大专馥上文纯程菠靛 员工占员工总数的6 0 以上。具有的优势是：经营管璇及专业技术人员资源丰富， 其育“年轻化、知识亿、专娩亿”的特点；静年技能久才成为生产的主力军，熟 练掌握了生产工艺操作、设岱检修、故障处理等技熊；公司创造了和谐融洽的人 文环境，全体员工富有一定的霞队精神及进淑心，观念更新较侠，关心、支持企 业的改革、发展。同时，存在的明显不足是慷经营、善管理媳复合性经营管邂人 才、街层次的专业技术、专渡技能人才少，躐念陈f 日、技能单人员的比例不低。 ：、正樊公司人力资源镣理现状 公司建立了精干、合理、高效的入力资源管理开发部门，工作人员富有进取 心，双极好学、学历层次及练台素痰较裹；拐步建立了现代化黢久力蜜源管溪髂 系，树立了“人才是企业第一资源”的开发理念，把人力资源开发工作作为打造 金数孩心竞争力骢基蠢，注鬟怼孛爨缓管理入爨、辩技豢头人、专戴技术入爨爱 高层次技能人才的培训与开发，努力将现代人力资源管理的先进理论与思想运用 戮企效熬蚤瑗生产经落淫动中。 6 山东大学硕士学位论文 公司在人力资源管理工作方面，亦存在明显的不足： 一是人力资源管理的战略性职能未能发挥，受传统管理思想观念的影响，对 人的管理，严格意义上仍置于传统的人事管理模式，侧重于事务管理，业务工作 较多，缺乏理论性和战略性研究。 二是未建立起一整套科学而有效的适合本企业特点的人力资源管理体系。它 应包括五项基本工作( 5 p 模型) ：识人( p e r c e p t i o n ) 、选人( p i c k ) 、用人 ( p l a c e m e n t ) 、育人( p r o f e s s i o n a l ) 、留人( p r e s e r v a t i o n ) ，它是以识人为基 础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作，应该建立起以 识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的 配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的绩效考核与 薪酬系统。这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制 的重要方面。在员工招聘、配置、培训开发、薪酬等方面，正吴公司已做了大量 工作，积累了丰富的经验，取得了一定的成果。但在人力资源管理的重大核心工 作一绩效管理方面，尚未系统进行策划、实施。 三、入世后人力资源管理面临的挑战 随着中国加入w t o 和全球经济一体化进程的加快，企业将面对一个开放的市 场，企业的经营管理将进入一个竞争性、变化性、多元化的时代环境。企业面临 的人力资源管理挑战是严峻的，其主要体现在以下四个方面： 一是全球化的挑战。加入世贸组织后，更多更强大的竞争对手以更直接的方 式跃上中国经济舞台。同时，中国的企业以自己的竞争优势踏上国外的战场。外 国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的突出的问题就是人力资源 管理问题。比如，如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解? 如何吸引、留住关键岗位或高技能人才? 如何设计薪酬计划、水平以保证其竞争 性与公平性，而且与不同地区的生活费相适应。这些都是全球化对人力资源管理 的影响。 二是新技术的挑战。主要是指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资 源的挑战。新技术对组织带来的变化是巨大的，可谓瞬息万变，它使组织能够获 得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化，在许多情形下，员工 需要扮演更多的角色、承担更宽的工作及新的责任。同时，更要求企业建立人力 资源信息系统，它不仅能提供现时和准确的数据，更重要的是能应用于控制沟通 和决策的目的。 山东人学硕士学位论文 三是成本抑制的挑战。全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争力是 非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说研究降低成本， 尤其是劳动力成本，包括减员、外包、员工租赁等，这些都直接影响人力资源管 理的改革和实践。 四是管理变化的挑战。为了适应环境，组织的管理要发生一系列的变化。可 是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些 变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。所以为了管理变化，管理者尤其是 人力资源工作者，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来，引导员工来 改变自己以适应变化。 四、正昊公司现行绩效管理工作存在的问题 正吴公司每年都进行绩效评估，遵从传统国有企业对员工“德、能、勤、绩” 考核的模式。有时它可能点儿都不重要，人们对此敷衍了事，走走过场；有时 它似乎又变得命运攸关，工资调整、职务晋升、定编减员等，都与它联系在一起。 人力资源部门在设计、策划和组织绩效评估的过程中煞费苦心，设计表格，下发 文件，召开会议，成立不同层次的考核小组，而最终结果是部门主管和员工们都 感到焦虑，不愿意花费时间和精力去做这件事情，在绩效评估过程中也会出现许 多问题，对评估结果的应用存在片面认识。于是，绩效评估往往与“浪费时间”、 “流于形式”等评价联系在一起。究其根源，主要是由以下几个问题造成： 一是对绩效管理存在片面认识，孤立地看待绩效评估这一行为。绩效评估与 绩效管理并不是等价的，绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节。由于 对绩效管理的片面认识，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的 绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效评估仅仅被视为人力 资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部应该考虑和应该做的事情， 而没有把它作为整个管理过程中的一个有效的工具。 二是缺乏明确的工作绩效评价标准。在绩效评估之前，评估者与被评估者之 间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。即使有了评价标准，也只是在评估时才确定， 这就导致任职者在工作过程中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做 到什么程度；对于评估者也无法在日常工作中对员工的表现与绩效标准进行对 比，无法收集和记录员工的工作表现。完全凭主观印象进行评价，因而就无法得 到客观的工作绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象或感觉。 三是工作绩效评价标准的可衡性太差。工作绩效评价如果要具有客观性和可 山东大学硕士学位论文 比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量 的。如对工作业绩进行评估时，确定了“基本达到本职位的要求”的标准，而至 于什么程度算是“基本达到本职位的要求”，什么程度算是“超过本职位的要求”， 只能凭借主管人员的主观感觉。 四是对所有人员仅划分为管理、技术、操作三类，同一类人员使用了同一的 标准，而没有对不同部门、不同岗位的人员进行工作分析，确定不同的绩效考评 标准。试想一个部门的主管与另一个部门的一般管理人员，使用同个标准去评 价，对结果进行比较，能有可比性吗? 五是评估者存在的问题。评估者没有经过绩效管理培训( 即使经过培训) ，对 绩效评估带有一些偏见和错误，主要包括光环效应、趋中效应、过于苛刻、过于 宽容、近因效应、首因效应、推理错误等。另外，评估者对于如何与下属沟通绩 效目标和如何进行绩效反馈面谈，也缺乏知识和技能，造成不能有效进行关于绩 效的沟通，以及对出现的问题进行有效处理。 综上所述，有必要对如何建立科学的绩效管理体系工作进行探讨，本文就以 正吴公司为例，对绩效管理体系的建立及运行进行系统研究。 9 第二章正吴公司绩效管理体系的建立 一、绩效管理的概念 ( 一) 绩效考评的含义 绩效考评是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。说绩效考评往 往被简单、机械认为与绩效管理是等价的，要弄清绩效管理的实质，有必要先理 解绩效考评的含义。 绩效考评应包括企业的绩效考评、部门的绩效考评和员工的绩效考评。本文 所指的是员工的绩效考评。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、 表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情 况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价，它具有多因性、 多维性和动态性的特点。顾名思义，考评就是考核与评价。考核偏向于从定量的 角度进行评价，具有客观性；评价偏向于从定性的角度进行的评价，具有主观性。 因此，考核评价就是通过比较分析做出全面判断的过程，为定量与定性的结合与 统一。 绩效考评，就是对员工工作行为及工作业绩的考核与评价，即根据工作目标 或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况、职责履行程度、 工作行为等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 ( 二) 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成 组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达到的行为。 绩效管理系统是由人力资源战略规划、企业使命与文化、绩效考评、培训开发、 薪酬激励等一系列要素形成的有机整体。其中，绩效考评是整个绩效管理系统的 核心环节，而且，通过有效的绩效考评，促进人力资源管理不同组成部分的一体 化，并使它们与公司目标紧密地结合起来。 ( 三) 绩效管理与绩效考评的区别 从上述绩效管理与绩效考评的定义来看，二者并不是等价的，主要区别参见 表2 一l 所示。 山东大学硕士学位论文 表2 1 绩效管理与绩效评估的区别 绩效管理绩效评估 一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺事后的评价 二、绩效管理的作用 传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会向前发展， 人力资源的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强， 成为获取企业竞争优势的工具。一项研究考察了3 5 个行业中9 6 8 个企业的人力 资源管理水平与生产力水平，主要考察的是企业的员工激励计划、绩效管理系统 和员工参与决策等方面。该研究的结果表明人力资源管理水平与企业的生产力水 平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出一个标准 差，生产力水平就高出5 个百分点。企业的人力资源管理是一个有机系统，包括 人力资源规划、人员招聘选拔、薪酬体系、培训开发、绩效管理系统等，绩效管 理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用，它是组织制定调迁、升降、 奖惩、培训开发等人事决策的重要依据，也是组织进行管理、决策和控制不可缺 少的机制。具体来说，绩效管理具有以下五个方面的作用。 ( 一) 依据作用 对组织和个人来说，绩效管理的作用重点体现在依据方面，它就像一杆秤， 将一个人的工作能力、工作业绩、工作态度等衡量出来，为人事决策、个人发展 提供了客观依据。 l 、对员工薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据。根据员工的工作绩效 大小决定薪酬的高低体现了按劳分配、多劳多得的分配原则，能使员工感到公平 与合理，充分调动其工作积极性。而现有薪酬制度是否合理、是否具有适度的激 励功能、是否与员工的工作贡献有效地挂钩等等，都可以通过绩效考评获得信息， 并在此基础上加以改进。 2 、为组织人事决策提供了重要依据。通过绩效考评，可以评估员工对现任 职位的胜任程度及其发展潜力，因而可以根据绩效考评的结果，采取晋升、调整 岗位、降职等人事决策工作。 3 、对员工进行奖惩提供了客观的依据。根据考评结果对员工进行奖励，能 使员工普遍感到公平与心服，能促使员工为实现组织的目标而更加努力地工作。 同时，考评结果也是执行惩戒的依据之一，惩戒可以纠正员工偏离组织目标的行 为，是提高工作绩效不可缺少的手段。 4 、对员工进行培训及检验培训提供了客观依据。通过绩效考评，可以发现 员工在知识、技能等方面与工作要求之间的差距，进行准确的培训需求分析，据 此制定相应的培训措施与计划，有针对性地对员工进行培训。此外，培训活动结 束后，其效果究竟如何，也要通过进一步的绩效考评来检验。 5 、作为员工确定自己发展计划的依据。通过考评结果的反馈，员工可以了 解到自己的长处和存在的缺点，使员工对自己有一个正确的认识，从而确定自己 的最佳发展计划。 ( 二) 激励作用 绩效管理是对员工工作成绩的肯定，通过考评，肯定其成绩，能使员工获得 成就感和满足感，增强其工作的积极性和满意感，同时，还可以促使员工为自己 建立新的工作目标，并增强为实现这一目标而努力工作的自觉性和积极性。 ( 三) 反馈作用 绩效考评的结果，更像是一面镜子，反映出整个组织的效率及涉及生产、管 理、技术开发等方面的情况，若员工的工作绩效低，可能存在组织结构设计不合 适、企业文化不健康、激励措施不得当等问题，促使组织采取有针对性的措施加 以改进。 ( 四) 沟通作用 绩效管理提供了上下级之间交流的一个契机，像一根绳子将主管与工作人员 连接在一起，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下属更好地了解主管 对他的工作期望，可促使上下级之间更加目标一致、配合默契。 ( 五) 导向作用 导向作用在绩效管理中居核心地位，上述几大功能是导向作用的基础和过程。 它就是一面旗帜，指引组织和个人向设定的工作目标努力迈进，并且随形势的发 展，提出更高的工作标准，成为推动组织业绩不断提升的引擎。 三、绩效考评的内容与指标体系 绩效考评是绩效管理过程中的核心内容、关键环节，要做好绩效管理工作， 前提必须要建好绩效考评的内容与指标体系。 蠡东大学磺士学位论文 ( 一) 绩效考评的基本内容 员工绩效考谱的内容就是要锵决续效考评考什么的问题。按照传统的做法， 乃至在现代企事业、党政机关单位中，广泛使用的就是对人员“德、能、勤、绩” 嬲考核，这些内容无疑对我们建立科学的员工绩效考评体系发撵重要 乍翔；但由 于其先天的不足，已无法适应现代企业参与市场激烈竞争的需要。根据现代心理 举与组织行为学她研究成果，决定一个个体绩效鲍因素w 妇结为业绩、髓力、态 度三个方面( 见图2 一1 ) ，工作能力是个体工作妲绩的麓础和潜在条件，没有工 乍能力，创建好嬲业绩几乎不可能；工作态度是影响工作能力发挥的个性因素， 它要受内部、外部条件的约束：工作蛆绩是个体完成工作的最终成果。这三者其 有内在的关系，通过能力、态度与业绩鲍上述内在关系，正吴公司把工作能力、 工作态度与工作渡绩作为员工绩效考评的基本内容。 外部条件 内部条件 网2 1能力、态度、业缵的关系 i 、工作态度 工作态度是指员工在工作中形成的、对某种对象拥有稳定的心理反应倾向， 宅会影嚷罴工的王作行必，主要龟摆纪镣性、协作一睦、彀极性、囊动性、缀姨| 睦、 执行性、责任性、归属性、敬业精神、溺队精神、钻研糟神、避取精神、开拓精 摊、镬念感、事渡心、惠渡等。 2 、工作能力 工据熊力是掺个棼农巢一工髂孛完成备手孛经努豹可憨性，包括髂毙、知识、 锶能、技能等方谳。 ( 1 ) 髂能。敬决于个抟豹年龄、性别粒犍康炊况等鞭素。在煲争激烈豹市场 条件下，要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速，判断准确，同时还 簧求有持续的耐久力。 ( 2 ) 知识：包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目。员工农公司中 所表现出来的专戴知识本乎、工 乍经验是耪缝职爱数教蠢分不开灼。 ( 3 ) 智能：包括记忆、分析、绦台、糊断、创新等能力。郎入认识客观攀裼 获得知识并运用知识的解决阃题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识辫观 事物的深刻、正确和完整程胰上：表现在人获取和运糟知识解决实际简莲酶速度 与质量上。 ( 4 ) 技能：包括操作、表达、赡织等能力。 4 、态度、能力、业绩三者在考评中的意义 工作态度、工作能力、工作业绩其有不同的内涵，是互檑联系静内在统一俸， 它们在员工舶绩效考评中具商相当熏要的意义与价值。 ( 1 ) 工作业绩主要决定报酥，尤其是浆励。工作业绩的表现就楚工作成莱。 对一个组织而言，这也是其最终的要求，为鼓励高业绩，多创造工作成果，应该 给予迅速的反馈，即直接与箕奖励穗钩。 ( 2 ) 工作态度主要决定去留。工作态度反应的是员工对企业一种敬业悠业、 奉献责任的释精卒率，员工良好的工作态度，也是形成优秀企业文纯的要求。因 此，应把工作态度作为决定员工去留的重要依据。在价值分配中，表现为安全退 休会、职务谲动等的依据。 ( 3 ) 工作能力主要决定晋升。工作能力反映的怒员工的基本素质、潜能与适 应性的问题。因_ 【龟，它成为爱工晋升静决定条件。巍就是说，能力不过关，郎使 目前业绩很好，也无法提升，因此他不会胜任未来熨高层次的职位。在价值分配 中，可以给予殷权，让他主动邈把露已与企地融在一超，与企、韭共发展。 上述工于# 态度、工作能力、工1 乍业绩在考评中的意义及在价值分配中的应用 觅图2 2 及图2 3 。 主鬟决定一次瑟决定 图2 2鼗装、能力、态瘦豹意义 山东人学硕士学位论文 图2 3业绩、能力、态度在具体价值分配中的应用 5 、态度、能力、业绩在考评中的权重分配 根据员工工作态度、工作能力、工作业绩三个因素在绩效考评中的意义和对 于企业价值的创造特点不同，在员工的绩效考评中，一般地权重的分配见表l 一2 。 表2 2态度、能力、业绩在考评中一般权重 内容态度能力业绩 权重 l o 2 0 7 0 在一个组织中，根据不同岗位工作性质的差异及考评的复杂程度不同，态度、 能力、业绩在考评中的权重应做相应的调整。对于职能管理人员来说，他们本身 综合素质是比较高的，也就是说工作态度一般不会出问题，工作更侧重于脑力劳 动，业绩很难具体衡量，他们履行工作职责的情况与其工作能力是密切关联的， 这样就应把他们的工作能力作为考评中的最主要的内容，而对于些工作不重 要，工作价值不大的岗位，比如说门卫人员，其工作业绩也是难量化的，对他们 的评价，工作态度应是最好的考评内容。 ( 二) 绩效考评指标设计原则 在设计绩效考评指标时，贯彻的重要原则是“s m a r t ”原则，s m a r t 是5 个英 文单词第一个字母的缩写。s 代表的是s p e c i f i c ，意思是指“具体的”：m 代表的 是m e a s u r a b l e ，意思是指“可度量的”；a 代表的是a t t a i n a b l e ，意思是“可实 现的”；r 代表的是r e a l i s t i c ，意思是指“现实的”；t 代表的是t i m e - b o u n d ，意 思是指“有时限的”。 在确定绩效考评指标时，应如何运用s m a r t 原则，即怎样做符合。怎样做不 山东大学硕士学位论文 正确，表2 3 作了具体分析。 表2 3设定绩效指标的原则 原则正确做法错误做法 切中目标抽象的 具体的 适度细化未经细化 s p e c i f i c 随情景变化复制其他情景中的指标 数量化的主观判断 可度量的 行为化的非行为化描述 m e a s u r a b l e 数据或信息具有可得性数据或信息无从获得 可实现的在付出努力的情况下可以实现过高或过低的目标 a t t a i n a b l e在适度的时限内实现 期限过长 现实的可证明的假设的 r e a l i s t i c可观察的 不可观察或证明的 有时限的使用时间单位不考虑时效性 t i m e b o u n d关注效率 模糊的时间概念 ( 三) 绩效考评指标的确定 一个岗位或职位的工作职责是丰富多彩的，要确定其绩效考评指标，必须有 效地把握其绩效特征，按需要考评程度分档，采用非考评不可、非常需要考评、 需要考评、需要考评程度低、几乎不需要考评五档对岗位的指标要素进行评估。 正吴公司按以下程序进行。 1 、工作分析 工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程， 具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程。 通过工作分析，制定出每位员工的工作说明或岗位规范，是对员工进行绩 敏考评的内容依据。正吴公司已从事生产经营近1 3 年，已进行了比较系统的工 作分析，建 立了完善的岗位职责、职位描述等，下面表2 - - 4 是社会保险员岗位的职位说明 书。 山东大学硕士学位论文 表2 4社会保险员职务说明书 职务名称社会保险员直接上级薪酬保险科科长 定员1 人工资等级初管二级 工1 、拟定职责范围内的计划、规定、方案、细则等。 作2 、组织参加国家规定的养老、失业、工伤、生育、医疗等社会基 职本保险，及时中报、缴纳各项社会保险金。 责3 、及时为符合退休条件的员工办理退休手续。 4 、负责组织工伤人员的认定、鉴定、待遇确定、兑付业务。 5 、负责办理离退休人员的增加、减少，养老金申报业务。 6 、负责组织医疗保险及女职工生育保险的各项工作。 7 、负责员工探亲假、带薪年休假的审批工作。 任 1 、大专及以上学历，经济、管理、财务等相芙专业。 职 2 、身体健康，思维敏捷。 者3 、具有人事管理、财务管理的一般知识。 基 4 、具有良好的理解力、记忆力和分析能力。 太 5 、具有较强的沟通协调及团队合作的能力。 要 求 2 、岗位调查 通过有效的岗位调查，获得该岗位的大量信息，为职位分类提供必要的信息 准备a 岗位调查需要调查了解的内容包括：岗位工作内容、工作量、岗位在本部 门的作用、和其他岗位的联系等。根据调查的目的和岗位的具体情况，正吴公司 共发放问卷8 0 0 多份，通过统计分析，处理调查结果，获得了所需的信息。附录 列出了供应科科长岗位的调查问卷。 3 、职位分类 员工绩效考评的一个重要要求是实行分类考评，因为不同职位有不同性质的 差异，而不同性质的工作是无法在一起评价的。只有实行职位分类，才能给有效 的绩效考评提供条件。进行职位分类，正吴公司采取以下的模式进行。 ( 1 ) 确定岗位。依据岗位调查的信息，确定公司中的每一个岗位。岗位须满 足以下要求：应有一定的工作范围和职责要求，应有充分的工作量，应具有相对 的稳定性。 ( 2 ) 确定岗位系列( 简称岗系) 。岗系就是工作性质充分相似的岗位组合， 如总帐会计、审计会计等，我们将之归为财务会计系列。 ( 3 ) 确定岗位类型( 简称岗类) 。岗类就是工作性质比较相似与相近的岗位 组合。如上述的财务会计系列和投资系列形成财务投资类。 ( 4 ) 确定岗族( 也称职位族) 。岗族就是根据工作特征来划定的岗类组合， 比较相近的岗类组合在一起，就形成了岗族。根据实际情况，正吴公司将所有岗 1 7 位划分为以下7 个岗族。 管理类：主要攒担负嚣理责任熬吾级蛰理者，分为经爨攫、部长( 主任) 层、 科长层及般层等四个层次。 技拳类：指工艺、设备、磅发、建、调试等技术入爱，分为麓级、中级、 初级等层次。 黠务类：麸事成本核爨、帐务处理、融资、结算等事努豹人员e 营销类：从事营销策划、供应、销售姚务等人员。 政工类：从事愚想政派、党务、宣砖等事务驰人员。 生产类：在生产装置、辅助生产装置操作机器、设备，从事生产、辅助生产 豹人员。 服务类：从事班车运输、打印、通讯、行政后勤等事务的人员。 4 、续效考谖攒标弱确定。通过分发闯豢，安搀专人避行指导，被调查人认真 回答，对调查结果进行认真处理，最后得出各类岗位有效的绩效考评指标体系。 下麓表2 5 接述的是生产类值班长考评掺栝体系。 表2 5生产类值班长考评襁标体系 编号：4 - - 1 - - 4 0 蠹容 考评项目考评要素 考谭辕据 模块 1 正确认识本岗的职责蓬围， 工作 并对此负责； 态度 责任感 2 对下属的 = 作持负责态度； 3 ，辩出于鑫己爨因遂袋数工传 失误自觉承担责任。 缜密性 1 处理问题应全方位思考。 1 考虑霹鞭应能分清轻重缓 逻辑性 急、可抓住重点环节。 l l与同事、下属可缀好地配合 工作； 协作性 2 在工作中应考虑到与相关班 缒工 睾入爨豹协调关系。 1 熟知公司、本部门、本值瑷 组的安全规章制度、条例； 2 ，熬稚掰德班组事簸多发撼 带、设备等： 安全意识 3 对所氆班组工作人员经常进 行安全教育、培训等： 4 对易于引起事故的现象始终 绦持警惕性。 堂奎丕笔塑主堂垡鎏苎，! ! 一 1 积极提出台理化建议改进 积掇性 工作方法、流程等； 2 积极主魂踺下| 疆进行工作指导。 1 遵守公司、本部门规章制度： 2 遵守本岗工作条例、工作流 纪律性 程、攘作斌程等： 3 遵从上级指导，服从上级命令。 1 掌握掰担当职务掰必霉靛一 般知谚 ( 化工知识、物理知 识、机械知识等) 2 具备撬行本酝工作所需的专 知识 业知识( 应知所辖范围工艺 流程，了婿相关工段工艺流 程熟知痰辖瓤围设备结构、 运行情况) 。 1 能正确理簿上级指示及计划 任务； 工作 分析判断力 2 ，对事故等按惯例、规定做出 能力正确燕断，著妥善处理； 3 对例外、新问鼹、异常现象 等准确把握，弗妥善处蠼。 1 西诸闻h 隽托蛋、话i 甲博， 能充分表达自已的见解及意 表达力见，势能谨骚缝人： 2 撰写报告文字流畅，逻辑性 较强，能有效地表达思想。 忍耐力1 可持续长要聿涟工作： 2 可忍耐单调重复饿工作，抱怨 率低。 1 所辖值班疆生产产品的优等 品率、一等品率、合格挈等； 工作 所辖值所辖佳班 2 、所辖接班缀生产产品韵次品 班组工组工作质 率、废品率： 舭绩3 ，所辖德班组单机台产品的优 作隙量 等蠢率、等晶率、台格率等： 4 所值班组单机台产品次品 率、废品率。 所辖德班组1 所辖值班组生产产品的数量： 工作数量2 所辖值班组生产产品的种类。 所辖值班组1 是否按计划完成生产任务； 工作效率2 是否按时完鼬姑虹搿程务。 1 9 安全 i 所辖值搬组事故发生率； 生产 2 所辖值班组员工造反安全条 例薛次数。 i 工作分配的合理性( 是否考 虑到员工个人的能力、偏好 任务 辞) ： 分配 2 ，工作分配的公平性( 每个相 同工雩# 岗健的员工其工作爨 是否相当) 。 1 工作人员工作情况是否按规 定进行巡捡： 2 交接手续、表单的检查是否 监督严格、认真； 考校 3 出勤记录游捡鸯楚番试真、 准确： 4 考棱是蝥公平，以工 # 事实 为依据。 1 员工对培训效果的满意度； 培训 2 培训后所馕班组员工事故发 个人工 效果 生率的降低； 3 ， 培训后所值班组员工事故处 嚣韭续 溪能力翁疆高。 成本控制 1 所值班组管理费用控制在规 定的额度范基内： 2 ，敬选工艺、提倡节俭，降低 生产成本。 1 + 交接鲢及对注； 工作 2 交接手续台乎规定，交接表 交接 雄填写准确、完整； 3 。 遗留闷藤变待清楚。 工作 1 是否按时完成工作任务； 效率 2 。 工作进度情况。 ( 疆) 续效标礁豹建立 绩效标准指的燃在各个绩效考评指标上分别应该达到的水平，解决的是要求 被译黏后做得“怎撑”、完成“多多”熬趣越，它是对员王避行绩效考评蔚参熊 系与依据，确定绩效标准，提供绩效参照系，是进行绩效考评、实施绩效管理的 重要嚣节。 绩效考评标准的定义形式有多种，运用最普遍的是综合等级标准形式，它适 霜予续效考谨中霞筏最广泛豹方法一等缀谨等法。综合等缀标准是恕反淤续效考 山东大学硕士学位论文 评要素内涵及外延等诸方面的特征进行综合，并根据综合结果按照绩效考评要素 综合结果的不同程度顺序进行等级划分，并赋予一定的分值。在编制综合等级标 准时，首先应明确各指标要素所具有的特征，然后把这些特征收入到每一等级档 次中，看这些特征在各个等级中的具体体现是什么，将每个具体体现用文字描绘 出来，就成为这个等级档次的标准。在使用等级评等法进行考评时，考评者可根 据考评指标要素，参照等级划分标准，来确定被考评者在某个指标要素上所处的 等级位置。 为了做好绩效考评工作，从理论上讲，对每一项绩效考评指标要素都应作具 体的综合等级标准，对于数量、质量等易于量化的指标，这是一件容易做的事情， 比如对产量这个指标，绩效考评标准可定义分为五等，a 为最高层次，e 为最低 层次，我们可定义 的含义为：每小时生产成品2 0 0 件以上，e 的含义为：每小 时生产成品1 2 0 件以上，中间插入b 、c 、d 三个层次，这就构成了产量绩效标准 的定义形式。但对于工作态度、工作能力等考评指标，因为抽象模糊而不够明确 具体，进行标准的定义就是一件煞费心思但又不能令人满意的事情。同时，从上 述绩效考评指标体系的建立描述中，我们知道，在实际工作中，一个岗位考评指 标有多项，对每一项进行标准描述是多么繁杂，特别是涉及全公司七大系列，4 0 0 多个岗位，对每一项指标进行标准的定义，几乎是不可能的事情，但它并不是一 件做不到的事情。为减少工作量及管理成本，又保证绩效考评的进行，正昊公司 对考评指标的标准定义形式进行了归纳总结，使用统一的标准形式。下面给出了 已定义的标准形式。 a ：极优秀。指做出显著贡献且重要任务全部完成，并取得了出众的成绩。也 指为人师表，不折不扣，努力工作。 b ：优秀。指比较出色地完成工作任务，并取得了相当好的成绩。也指工作努 力、踏实，有许多地方值得他人学习和借鉴。 c ：良好。指基本完成交办的工作任务，较好地履行自己的职责。也指工作中 没有什么明显差错和困难，基本上达到中等以上水平。 d ：中。指在工作中因本人不慎造成一些明显的失误，但经领导和同事帮助、 勉强完成任务，并取得相当成果。也指工作进程与状况不太稳定，不时遇到障碍 和困难。 e ：差。指工作上多次出现重大失误，原因均为本人失误和不努力所致，工作 中几乎没有成果。也指不安心本职工作、消极怠慢、无精打采。 四、绩效管理的过程 从绩效管理的定义，我们知道绩效管理是一个完整的系统。它通常被看作一 山东大学硕士学位论文 个循环，循环的周期分为4 个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与 绩效反馈面谈，其具体流程图见图2 4 。 l 嚣嚣鬟i l 单元职责 l l t 彗 匿飘与员一屈确定簦披目标i 效 f - 龌目标和行动计蜘外l 厘于围：靳缱效期阆的开崩l 期 l ， 间 墙效反饰谈： 畿 黼爱辆总煳藏：掀瓦 匿班主青人员嬲佰的 埴敲譬置叠环 情：蕾向与盥工攮讨、撮供指 结果与员工讨论 导、t 硬 匿画：埔效期间端束时圃野蔓个矗藏撕偶 。 +i i 一 i 一 嚣敲评估： 匿虱：评估黄工的纳藏 叵囤：埔效鹅同培京时 l 评佶! 毫幂使用：l 员工发舞计捌跨讪f i 厮嗣譬l l 奖盎发放1 变动l 圈2 - - 4绩效管理流程图 ( 一) 绩效计划 绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，它既有关于员工在一定时期内工 作目标和标准约定的含义，又是一个管理者和被管理者进行沟通，就被管理者的 工作目标和标准达到一致，形成契约( 也可说是合同) 的过程。对一个员工进行 绩效考评，包括工作态度、工作能力、工作业绩三个方面的内容，对前二项，组 织已给出了具体考核标准，且在一定时期内是基本不变的，而工作目标是随形势 及时间的变化而改变的。因此，绩效计划主要是对员工在定时期内的工作目标 和标准进行约定，目的是使组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致意见， 在此基础上，各个层次的员工对自己的工作目标做出承诺，使其在以后的绩效实 施期间努力达到目标。这个过程是实施绩效考评的前提，是实施绩效管理必不可 少的环节，虽可以在短短几天时间内