（工商管理专业论文）济南石化项目管理研究.pdf

a thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the master degree of business administration research on project management of jinan petrochemical company candidate ：wang baikui major ：business administration supervisor ：assoc. prof. zhou shuiyin huazhong university of science there are many problems in implementation, so the management of research project has important practical significance of enterprises in the application and practice in the technological transformation. by the analysis of jinan petrochemical project management, this passage points out the existing current problems. through technological transformation projects planning, it points out the planning system is imperfect in the project formulation progress and the issue of how to settle the program management .at the same time ,it puts forward standard project plans system using project management software are the solutions. through the implementation of technology projects and control, it summers up successful experience, against the problem of the progress in the implementation process for the control; it points out a complete set of project organization structure, designs process management, and sets up improvements of on- site project office. for quality control problems, it proposes the introduction of competition in the industry, strengthens project supervision, and full participation in quality management measures; for the proposed project cost assessment system specification, it points out specific cost assessment system ,adopting effective cost analysis tools ,and training complex talents .through analyzing the application of project management in jinan petrochemical technical innovation ,we expect to solve cost overruns and quality problems that implementation of the plan cannot control. conclusion, through management practices; it further elaborates the common problem that may exist in the petrochemical industry expecting provide some useful help to other petrochemical companies. key words: petrochemical projects project plans project control iii 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 目目 录录 摘摘 要要 . i abstract . ii 1 引言引言 1.1 选题的背景和意义 . (1) 1.2 项目管理相关研究 . (2) 1.3 本文的研究框架 . (10) 2 济南石化简介及其项目管理现状分析济南石化简介及其项目管理现状分析 2.1 济南石化简介 . (12) 2.2 项目管理现状 . (12) 2.3 济南石化项目管理存在的问题 . (17) 3 橡胶填充油技改项目计划橡胶填充油技改项目计划 3.1 项目概况 . (19) 3.2 项目计划的编制 . (20) 3.3 项目范围计划 . (21) 3.4 项目进度计划 . (25) 3.5 项目计划存在的问题及改进措施 . (29) 4 橡胶填充油技改项目实施与控制橡胶填充油技改项目实施与控制 4.1 项目控制流程 . (31) 4.2 项目控制系统设计 . (32) 4.3 项目进度控制 . (34) 4.4 项目质量控制 . (38) 4.5 项目成本控制 . (41) 结束语结束语 . (45) 致致 谢谢 . (46) 参考文献参考文献. (47) 1 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 引言引言 1.1 选题的背景和选题的背景和意意义义 进入 21 世纪以来，石化产业保持快速增长，产业规模不断扩大，综合实力逐步 提高，但是石化产业在快速发展过程中，长期积累的矛盾和问题也日益凸现。为此 2009 年国家出台了一系列的石化行业调控政策，并在产业结构调整的政策中明确提 出了淘汰落后产能、减少环境污染压力、降低能耗等要求。为适应未来发展要求， 炼油化工领域加快开发生产工序少、工艺流程短、生产效率高、原料利用率高、能 源消耗少、环保的技术和工艺，顺应市场对轻质油品的需求增长加快和清洁燃料生 产需求提高的趋势。 中石化股份有限公司济南分公司（文中简称“济南石化”）是中石化的炼油企业， 原油配套加工能力为 500 万吨/年，目前实际原油加工为 400 万吨/年左右，这一加工 能力目前在中国石化炼化企业中属于中小型规模，且炼油各项指标在总部排名不具 有竞争优势，同时缺乏化工产业。在各地石化企业纷纷做大做强的竞争压力下，济 南石化根据自身特点和总部对石化行业的调控政策，提出了打造“精、优、强”的企 业发展目标。围绕企业发展战略，济南石化积极通过技术改造，优化装置生产流程， 采用新技术进行产业结构调整。由于石化企业具有高温高压、易燃易爆、有毒有害 等行业特点，技术改造具有投资大、时间长、风险高、质量要求高等特性，为优质、 高效、安全做好企业的技术改造工作，技术改造项目管理工作就显得尤为重要。 项目管理经过几十年的发展已比较成熟，已广泛应用于各行各业，在实践中应 用项目管理知识体系对提高项目管理水平起到了重要作用。 本文通过对济南石化技改项目管理的应用分析，以期解决济南石化以往改技改 项目中由于计划执行、控制不到位等问题造成的项目超期、费用超支和质量问题， 同时运用项目管理理论和方法，分析济南石化技改项目管理存在的问题，并提出解 决方案，以规范济南石化的项目管理。通过济南石化的技改项目管理研究，以期获 得石化企业技改项目管理的特点和规律，对其他石化企业的技改项目管理提供一些 2 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 有益的参考。 1.2 项目管理项目管理相相关关研究研究 1.2.1 项目管理概述项目管理概述 1）项目及项目管理 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力1。 也有认为项目就是以 一套独特而又相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所作 的努力2。项目除以上两种定义外，不同行业、不同角度对项目的描述都有所不同， 但项目的概念基本包含了以下几个要素： （1）总体属性。项目是由一系列的活动组成，只有完成项目的全部活动才能完 成项目目标。 （2）过程属性。项目的运作是一次性的，同时项目又是临时性的任务，在某个 时间内完成，不会无休止的或重复进行。 （3）结果属性。项目的目标是独特的，表现形式为一项产品或服务，它通过具 体的项目活动逐步实现。 （4）周期属性。项目是一次性的任务。 （5）约束属性。项目是在一定的约束条件下进行的，如资金、时间、资源等约 束条件。 项目管理就是把各种知识、技能、手段、和技术投入到项目活动中去的综合应 用过程，目的是为了满足或超过项目所有者对项目的需求或期望所开展的各种管理 活动1。即项目的管理者在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运 用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的工作进行有效的管理3。项目管理是综合 应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找最佳实现预定目标的组织安排和 管理方法。 2）项目管理目标体系系统 项目是在一定的约束条件下进行的，如资金、时间、资源等约束条件。这些约 束条件是完成项目的制约因素，同时也是项目的管理要求。这样成本、进度、质量 3 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 构成了项目管理的三大目标系统4。 在项目管理的过程中，为了有效地对三大目标进行控制，需正确认识和处理成 本、进度、质量之间的关系，合理分解和确定这三大目标5。 在确定项目管理目标时，要充分考虑制约因素，不能期望成本、进度、质量三 个目标同时达到“最优”，即既要投资少，又要工期短，还要质量好，这是不可能完 成的。成本、进度、质量三大目标是一个系统，不能片面强调某一目标而忽略其对 其他两个目标的影响，三个目标存在对立统一关系，在分析时应将其作为一个系统 统筹考虑，需要充分的协调和平衡，力求实现整个目标系统最优，即实现成本、进 度、质量三大项目管理目标的统一。 3）项目生命周期 项目生命周期是指一个项目的开始与结束，即项目从设想、研究决策、设计、 建造、使用，直到项目报废经历的全部时间6。当一个组织准备识别某一可能的项目 机会时，通常会进行项目的可行性研究，以决定是否应当进行这个项目。从项目生 命周期的角度看，可行性研究是项目的第一个阶段。一旦通过了可行性研究，并得 到批准，项目开始签订合同，进行设计等，最后项目竣工验收，交付使用。一般项 目生命周期分为项目决策阶段、实施阶段、使用阶段。 项目决策阶段的工作包括编制项目建议书和项目可行性研究报告，其主要任务 是进行项目定义，即确定项目的任务、目标。项目建议书是进行投资机会分析，提 出项目投资方向的建议，是投资决策前对项目的设想。可行性研究是在项目建议书 的基础上，运用多种技术手段对项目进行深入调查、研究、分析，为投资决策提供 依据。 项目实施阶段主要是完成项目任务，使项目目标尽可能好地实现。这一阶段的 工作包括项目设计阶段、施工阶段、竣工验收等。设计阶段的主要工作是编制设计 任务书，进行初步设计、技术设计和施工图设计。施工阶段是按照项目设计和技术 规范要求，实现项目目标。施工结束后进行项目竣工验收，为项目投用做准备。 项目使用阶段是项目运行后，进行的项目维护工作，主要是解决项目投入运行 后出现的问题，见图 1-1。 4 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 1-1 工程项目的生命周期 4）项目计划 项目计划处于项目管理实践的首要地位，引导实现项目管理的各种职能，便于 项目参与者的交流和沟通。项目计划是影响项目优劣的关键性因素，关系着项目的 成败。 （1）项目计划内容 项目范围计划：就是确定项目范围并编写项目说明的过程。范围计划描述为 什么要进行这个项目，并通过项目组织、工作任务的明确，形成项目的基本框架7。 项目进度计划：是表达项目中各项工作的开展顺序、开始完成时间和相互逻 辑关系的计划。通过项目计划的编制，可以了解项目的进度安排和需要花费的时间， 成为进度控制和管理的依据。 项目成本和资源计划：成本计划是根据项目目标和进度安排所进行的项目成 本估算和使用情况。成本计划与资源计划密切相关，资源计划就是要决定在每一项 工作中用什么样的资源以及在各个阶段用多少资源。 质量计划：包括与保证项目质量有关的所有活动。质量计划规定了项目所提 供的产品、服务及结果应达到的质量标准，并且规定了对设计、采购、项目实施、 检验等质量管理环节的质量控制方案。 决策阶段 实施阶段 使用阶段 项 目 建 议 书 项 目 可 行 性 研 究 项 目 计 划 初 步 设 计 技 术 设 计 施 工 图 设 计 项 目 施 工 项 目 竣 工 验 收 项 目 运 行 保修期 保 修 期 结 束 项 目 报 废 时间 5 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 项目采购计划：是根据项目资源计划的安排，从项目管理者角度出发，识别 需要从项目组织外部采购来得到满足的项目资源。 （2）计划的编制按以下顺序进行： 定义项目目标：在项目计划编制过程中，首先要定义项目目标。由项目需求所 确定的项目目标是项目任务/工作分解的基础。 任务（工作）分解：项目提出后，比较明确的一般只是项目的目标，要制定 出完善的项目进度计划，就必须进行项目分解，以明确项目所包含的各项工作和活 动8。 项目分解后编制的的进度计划是进行进度控制的基础。项目分解就是根据项目 状况， 采用 wbs 技术将一个总体项目分解为若干项工作和活动， 直到具体明确为止。 逻辑关系确定：一个项目有若干项工作和活动，这些工作和活动在时间上的 先后顺序称为逻辑关系。逻辑关系的确定是最终获得描述项目各项工作相互关系的 项目网络图以及工作的详细关系列表。 为任务分配时间：根据时间经验，结合项目的任务分解情况，给任务分配可 支配的时间。并在网络图上计算各任务的时间，得出项目的总工期。 为任务分配资源：确定项目活动需要的资源数量，并在此基础上形成成本估 算和采购计划。 反复调整，制定项目各方面的具体计划：如果某种资源在某一时间的需要量 大于资源的可供量，那么就要进行资源平衡。或者延长工作时间，这是一个反复调 整的过程。 评估、形成整体计划：在调整过程中，形成多个方案，对方案进行评估，最 后确定方案和写出项目计划书。 5）项目进度管理 项目进度管理是指对项目各阶段活动的进展程度和保证项目在规定的期限完成 进行的管理。在项目实施过程中出现问题最多就是进度问题，所以进度管理是保证 项目在规定期限内实施的重要环节。 项目进度管理的基本依据是项目进度计划。项目进度计划的编制是根据项目的 特点和工期要求、各任务工作时间估计、资源供应情况及项目的技术经济条件，是 6 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 为确保项目目标如期实现进行的活动。 项目进度计划的编制步骤包括:项目活动定义、 项目活动排序、项目活动时间估算、编制项目进度计划。 常用进度计划方法有以下几种： 关键日期法：关键日期表只列出一些关键活动和进行的日期，是最简单的一种 进度计划表，通常是在 wbs 的给定级别上，给出一些活动的带有部分活动或全部时 间日期的列表。 甘特图：甘特图是进度计划最常用的一种工具，又称横道图。它简单明了，容 易绘制，也比较容易理解，各项活动的持续时间和起止日期一目了然，表述的进度 计划更为直观。 关键路线法：关键路线法（cpm）是以网络图为基础，计算网络中各项时间参 数，确定关键路线，利用时差不断的优化网络，以求得最短工期的进度计划工具。 计划评审技术：计划评审技术（pert）是利用网络分析制定计划以及对计划予 以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金。 在项目进行过程中，要经常检查实际进度与项目进度计划是否一致，对出现的 偏差要进行分析，采取必要的补救措施或调整项目进度计划后再进行项目的实施。 项目进度管理的目标是项目按计划如期或提前交付，所以要对项目进行有效的进度 管理。 6）项目成本管理 项目成本管理是指确保项目规定期限内顺利实施的情况下，在项目进行中控制 实际发生的费用不超过项目初期预算的过程。它包括项目资源需求预测、项目成本 估算、项目预算和项目成本控制等方面的管理活动8。 （1）项目资源计划 项目资源计划就是分析和确定投入项目的资源数量、种类和投入时间，利用经 验判断和资料统计做出的资源供应计划。 （2）项目成本估算 项目成本估算包括项目进行的全过程，即项目咨询决策、设计和施工所需要的 全部费用，是估计完成项目的各个工作所必需的资源费用的近似值。成本估算的方 7 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 法有以下几种： 类比估算法：类比估算法根据以往完成的类似项目费用估算要进行的项目成 本2。这种方法简便易行，是经常使用的粗略估算的方法之一。 参数模型法：参数模型法是根据项目可交付成果的特征计量参数，通过估算 模型来估算费用的方法。 自下而上法：自下而上法是根据项目 wbs，先估算 wbs 底层各基本单元的 费用，然后逐层向上汇总，最后得到项目总成本的方法。 计算机工具:如项目管理软件和电子表格的工具被广泛应用于成本计算。 其他估算成本的方法：如供应商的报价分析。 （3）项目成本预算 项目成本预算是把估算的总成本分配到各单元或活动包上去，即在费用估算的 基础上，估计 wbs 上每一个具体的工作所需要的成本。成本估算的方法同样适用成 本预算。对不同的项目可选用不同的预算方法来编制项目预算。 （4）项目成本控制内容 项目成本控制是控制项目预算的变更并及时进行调整以达到控制目的的过程9。 项目成本控制的主要目的是控制项目变更的成本，其主要内容有： 成本计划的调整：在编制项目成本计划时，无论做了多么充分的工作，也可 能会出现疏漏和不足，出现遗漏或不必要的工作；而项目所处的环境总是在或多或 少地发生着变化，有很多与成本相关的因素会发生变化，如利率的调整等。所以及 时调整和完善成本计划是控制的内容之一。 成本监督：审核各项费用，确定是否进行项目款的支付，监督已支付的项目 是否完成，并作实际成本报告。 成本跟踪：作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同要求和不同详细 程度的报告，确保实际需要的项目变动都能够有据可查；防止不正确的、不合适的 或未授权的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算10。 成本诊断：包括成本超支量及原因分析、剩余工作所需成本预算和项目成本 趋势分析。 8 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 7）项目质量管理 项目质量管理过程指为确保项目质量目标要求而开展的管理活动。它是指在一 定技术、经济和社会条件下，在科学原理的基础上，运用先进的技术和方法，为实 现项目质量管理目标而进行的活动11。项目质量管理包括三个主要过程： （1）质量计划编制 项目质量管理计划编制时要了解项目的基本概况，收集项目有关资料。应重点 了解项目的组成、项目质量目标和项目拟定的实施方案等具体内容；确定项目质量 目标树，绘制项目质量管理组织机构图。按照项目质量总目标和项目的组成与划分， 进行逐级分解，建立本项目的质量目标树；制定项目控制程序。项目的质量计划， 特别是项目的质量目标树，是对项目设计文件和项目特点进行充分分析的基础上制 定的，因此具有很强的针对性，尤其是对项目的总体质量目标而言。 （2）质量保证 质量保证包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关的质量 标准。质量保证的依据是有项目管理质量计划书和项目质量控制监测结果。 （3）质量控制 质量控制包括监控特定的项目结果，确保它们遵循相关质量标准，并识别提高 整体质量的途径，这个过程与质量管理部门采取的工具与技术密切相关。例如帕累 托图、质量控制图和抽样统计。 1.2.2 石化项目的石化项目的特点及管理模式特点及管理模式 1）石化技改项目特点 石化行业是我国的支柱产业，在我国国民经济的发展中起着举足轻重的作用。 同时石化行业又是一个高风险的行业，生产过程存在着高温、高压、易燃、易爆、 有毒、有害等职业危害，石化企业的技术改造不同于其他行业的技术改造，有自身 的行业特点，其特点如下： （1）介质危险性高 石化企业生产从原料到产品，包括工艺过程中的半成品、中间体、各种溶剂、 添加剂、催化剂、试剂等，绝大多数属于易燃可燃性物质，还有爆炸性物质如原油、 9 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 天然气、汽油、液态烃、乙烯、丙烯等。它们又多以气体和液体状态存在，极易泄 漏和挥发，许多物料是高毒和剧毒物质，如苯、甲苯、氰化钠、硫化氢、氯气等， 这些物料的处置不当或发生泄漏，容易导致人员伤亡。 （2）技术密集，要求严格 石化生产工艺技术复杂，运行条件苛刻，易出现突发灾难性事故。石化生产过 程中，需要经历很多物理、化学过程和传质、传热单元操作，一些过程控制条件异 常苛刻，如高温、高压，低温、真空等。这些苛刻条件对石化技改项目所涉及的设 备、工艺流程生产提出了严格要求，任何一个小的失误就有可能导致灾难性后果。 （3）资金密集 石化装置由于技术复杂、实现生产需要大量设备及管道，在技术改造时需要花 费不菲的成本。 （4）项目大型化 随着炼油化工装置大型化，生产规模化，在石化企业进行的技术改造也呈现出 项目大型化的特点，很多技改项目在进行时都成立了项目管理部，以便于组织、协 调技改项目的实施。 （5）工期要求严格 石化企业大都为连续生产性企业，生产装置之间相互关联，物料互供关系密切， 一个装置的产品往往是另一装置的原材料。装置进行技术改造又是在装置停工期间 进行的，提前开工所带来的效益远大于因保证工期所花费的成本，所以对技改项目 的工期有严格要求。 2）石化技改项目管理模式 国内石化行业工程项目管理水平与发达国家相比有一定差距, 主要表现为管理 模式落后、管理过程不规范、管理手段不先进。只有少数涉及外商投资的项目, 或全 套引进国外技术和设备的项目, 才采用了先进的管理模式和管理方法。 对炼化单套装 置或小型的技改项目，目前主要有以下几种项目管理模： （1）传统项目管理模式 目前国内石化企业一般均设有职能部门来管理企业的工程项目，所以技改项目 10 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 的管理模式以业主自营管理为主12。该模式有两种组织结构，即职能式组织结构和 项目式组织结构。企业根据技改项目的规模、项目的复杂性，选择项目组织结构， 委托设计单位进行项目设计，招标项目施工单位施工，同时委托监理单位进行项目 监理。这种模式下业主即是项目投资主体又是项目管理主体，承担了项目所有的风 险，并且需要较多的管理人员参与项目建设。 （2）业主+e+c模式 这种模式由企业的工程管理部门负责项目的管理工作，e是指项目设计 （engineering）c是指项目施工（construction），即项目设计是一个承包商，项目施 工是另外一个承包商，而物质采购仍由企业负责。这种模式在小型技改项目中应用 较多。 （3）pmt+e+c+监理模式 这种模式下由业主成立项目管理团队（pmt）负责项目的管理工作，项目设计 是一个承包商，项目施工是另外一个承包商，监理公司负责项目的监理，而采购仍 由业主负责13。这种模式在炼化装置的深度技术改造项目中应用较多。 1.3 本文的研究本文的研究框架框架 本文运用项目管理理论对济南石化工程项目管理进行研究，首先通过济南石化 项目管理应用现状分析提出问题，进而通过案例分析在项目计划、项目实施与控制 上存在的问题，并提出相应对策以期解决目前石化企业在技改项目管理中存在的共 性问题，为行业的技改项目管理实践提供有意义的参考。 本文共分为五章（见图 1-2） ，每章的具体内容如下： 第一章引言首先介绍选题的背景和意义，然后对一般项目管理进行概述，对技 改项目管理和石化工程项目的特点和管理模式进行研究，归纳出石化技改项目的管 理模式，最后介绍本文的研究框架。 第二章对济南石化的技改项目管理现状进行描述，内容包括济南石化简介、济 南石化改项目管理组织结构及职责，项目管理实施流程，最后指出济南石化项目管 理存在问题，作为本文的主要研究内容。 11 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 1-2 本文的研究框架 第三章以橡胶填充油技改项目管理为案例进行分析，着重研究如何进行项目计 划的制定及项目计划存在的问题，并提出改进措施。 第四章以橡胶填充油的实施与控制为重点，着重研究项目控制系统、项目实施 控制存在的问题，进行相应分析，提出解决措施，以期完善企业的技改项目控制管 理。 第五章结束语对本文的研究工作进行总结，并对一些重点问题作进一步阐述， 以求得出一些对石化工程项目管理的具有借鉴意义的结论。 引 言 选题的背景和意义 项目管理概述 项目管理现状 项目管理流程 项目管理存在问题 填充油项目计划 项目计划制定 存在问题及改进 项目实施与控制 系统控制系统设计 存在问题及改进 结 束 语 12 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 济南济南石化石化简介及其简介及其项目管理现状项目管理现状分析分析 2.1 济南济南石化简介石化简介 中国石油化工股份公司济南分公司（简称“济南石化）是一个具备 500 万吨年原 油综合加工配套能力，集炼油、化工一体的大型石油化工生产企业。企业建于 1971 年，开始为原油中转站，主要承担原油转运任务。从 1975 年开始炼制原油，2000 年 8 月份进行重组改制，成立中石化股份有限公司济南分公司。 经过 40 年的建设发展，济南石化目前固定资产原值 50 多亿，拥有常减压蒸馏、 重油催化裂化、延迟焦化、汽油催化重整、柴油加氢精制、丙烷脱沥青、糠醛精制、 酮苯脱蜡、气体分馏、聚丙烯等 32 套主要生产装置及相应的配套系统设施，主要生 产汽油、柴油、液化气、聚丙烯、润滑油基础油、道路沥青、硫磺等 50 余个品牌、 牌号的石油化工产品，至 2010 年底，累计加工原油 6692 万吨，累计实现销售收入 1615 亿，上缴利税 220 亿元。 从 2011 年开始，济南石化将投入 20 多亿元，用于企业新建、扩建及技术改造 项目。 陆续进行的项目有 200 万/吨年润滑油原料预处理、 30 万/吨年润滑油加氢、 160 万/吨年柴油加氢、 140 万/吨年烟气脱硫、 60 万/吨年连续重整、 4 万/吨年硫磺回收等， 同时建成中国石化首个重质润滑油基础油“光亮油”生产基地，完成柴油国四标准的 产品质量升级，实现清洁生产、绿色发展。 “十二五”期间，济南石化将适应中国石化建设国际一流石油石化公司的要求， 走优化发展、特色发展之路，以管理精、结构优、综合实力强为目标，推动企业持 续有效发展。 2.2 项目管理现状项目管理现状 2.2.1 技改组织结构及部门职责技改组织结构及部门职责 济南石化的企业组织结构采用的是职能式组织结构，总经理下设副总经理及相 关职能部门，如生产调度处、机动处、安全环保处、财务处、计划处、技术处等。 13 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 企业内的工程项目以新建、扩建及装置技术改造为主，在项目管理上采用的是自营 管理这一传统项目管理模式。企业的技改项目由机动处与工程处两个职能部门来负 责项目实施。技改项目采用的一般组织结构有两种，即职能式组织结构和项目式组 织结构，见图 2-1 和图 2-2。 图 2-1 职能式组织结构 图 2-2 项目式组织结构 监理公司 施工单位 项目管理部 项目经理 设 计 协 调 组 物 资 供 应 组 财 务 预 算 组 设 备 管 理 组 生 产 准 备 组 安 全 环 保 组 纪 检 监 察 组 档 案 管 理 组 质 量 监 督 站 财 务 处 安 全 环 保 处 工 程 处 机 动 处 技 术 处 计 划 处 生 产 调 度 处 总经理 人 力 资 源 处 技 改 项 目 一 技 改 项 目 二 14 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 职能式组织结构常用于小型的技改项目，即涉及的单位不多，改造内容明确 且比较单一。项目式组织结构用于比较复杂的技改项目，即牵涉的部门较多，项 目协调较为困难，需要组建项目管理部进行专项管理。如文中探讨的橡胶填充油 技改项目，采用的即是项目式组织结构。企业部分技改项目委托监理公司进行监 理，但监理公司参与项目的深度有限，仅限于项目施工质量监督，对项目实施过 程进行监理，受职能部门或项目管理部领导，不能完全发挥监理公司的优势，有 很大的局限性。 为优质、高效完成技改项目，对一些大型的技改项目，企业会组建项目管理部 来管理项目实施，其组成一般都由设计协调组、物资供应组、财务预算组、生产准 备组、设备管理组、安全环保组、纪检监察组、档案管理组、等组组成。各部门职 责如下： （1）设计协调组：负责项目前期准备工作。包括可行性研究、基础设计、详 细设计等的委托设计，提交基础设计条件，做好设计联络，及时组织落实设计过 程中存在的问题，组织上述文件的审查和报批工作；负责签订设计合同，督促设 计单位按照合同约定的时间交付设计资料；根据批准的概算，进行投资分解，做 好投资管理工作；组织审批施工图前的设计变更，参加施工过程中的重大设计变 更的审定。 （2）物资供应组：根据集团公司的规定，进行工程建设物资的采购、供应；所 采购物资的质量必须符合设计要求和国家、集团公司相关标准、规范的规定,对于重 要设备、材料应派人驻厂监造或委托有资质的单位进行监造；根据现场施工的实际 情况及时提供现场所需物资，按承包合同的约定送至现场指定地点，并组织进行验 收检查，提供出厂合格证。 （3）财务预算组：参加可行性研究、基础设计等文件的审查，重点是投资估算 和设计概算，并提出相关意见；参加设计交底、图纸会审、工程招标投标、总包合 同、重要设备、材料订货合同的洽谈；根据总包合同，按照济南石化的规定，支付 工程的各类款项；审核总包单位提交的施工图预算、竣工决算，审批材料预算；组 织工程竣工决算。 15 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 （4）生产准备组：参加可行性研究、基础设计等文件的审查，并对生产方案和 工艺流程提出审查意见；参加设计交底、图纸会审；编制及审批试车方案，参与重 要机泵和压缩机的单机试运和联动试车、投料试车；配合现场施工和参与装置系统 吹扫试压等工作；参加三查四定、中间交接和竣工验收；组织生产车间进行生产考 核和标定；编制装置试车工作总结，考核评价报告和生产考核总结。 （5）设备管理组：参加可行性研究、基础设计等文件的审查；参加设计交底、 图纸会审、工程招标投标、总包合同签订，组织重要设备、材料订货技术协议的洽 谈；参加重要工序的检查验收工作，参与重大技术问题、工程质量事故的处理；参 与重要机泵和压缩机的单机试运和联动试车、投料试车；参加三查四定、中间交接 和竣工验收。 （6）安全环保组：参加可行性研究、基础设计、设计图纸的审查；负责进行项 目的环保、劳动安全卫生、职业卫生的报批、审查和环保、劳动安全、职业卫生及 消防专业的验收；负责对进厂施工人员进行安全教育和考核；对施工现场的 hse 管 理进行监督考核；参加现场安全事故的调查及处理。 （7）纪检监察组：参加可行性研究、基础设计等文件的审查，并对设计概算提 出审查意见；参加及监督工程招标投标、总包合同、重要设备、材料订货协议的洽 谈；参加设计交底、图纸会审；监督现场签证管理规定的执行情况；负责工程竣工 结算、决算的工程审计。 （8）档案管理组：制定工 程档案的编制制度并组织实施；对施工单位交工技 术资料的整理工作进行检查、指导和督促；对工程竣工资料进行收集、整理、归档； 参加工程竣工验收，并提出竣工资料的验收结论。 2.2.2 技改项目管理流程技改项目管理流程 济南石化经过40年的发展日益壮大，其发展正是通过不断进行技术改造和改扩 建实现的，经过多年技改项目的摸索与实践，企业目前已形成了一套较为规范的技 改管理流程（见图2-3）。 16 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 2-3 技改项目实施流程图 技改项目规划由技术处负责，基层生产车间提出技改项目建议或由技术处考虑 装置目前现状直接提出，可行的由设计单位编制可行性研究报告，根据研究报告来 论证项目可行性，确定项目可行，进行项目报批，审批通过后立项开始进行初步设 计，技术处会同生产车间及相关部门进行设计审查，审查结束后供应部门开始物质 编制年度技改计划 提出技改项目 对项目进行可行性研究 编制项目可行性研究报告 项目立项 初步设计 进行设计审查 物资采购 项目详细设计 项目招标及施工准备 项目施工 项目验收 项目效用评价 项目实施流程 责任单位 技术处 技术处、生产车间 技术处、生产车间 技术处 设计单位 技术处 设计单位 技术处、生产车间 供应部 设计单位 工程主管部门 施工单位 工程主管部门、生产车间 技术处、生产处 项目上报 技术处 17 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 采购，设计单位进行详细设计，设计出图后发工程主管单位、生产车间及相关单位， 此时工程主管主管部门进行项目的招标，确定施工单位后开始施工准备，施工单位 在施工前要出具详细的施工方案，施工方案要进行报批，通过后根据物资到货情况 及生产车间生产条件选择施工期，施工完成后组织相关单位进行验收，验收通过后 由生产处组织投用，并对项目进行效用评价。 2.3 济南济南石化项目管理存在的问题石化项目管理存在的问题 从济南石化近年来的工程项目实施分析，项目管理在济南石化的工程项目中得 到了一定的应用，工程项目管理水平较之以前有了较大的提高，项目管理的优势得 到了初步体现。但从整体来看，济南石化的项目管理应用实践还处于起步阶段，还 不够规范，项目管理还没有形成制度化，其应用有很大的局限性。济南石化项目管 理应用存在问题主要集中在以下几个方面： 1）项目经理的权限有限 在项目式组织结构中，一般是由职能处室的领导出任项目经理，而参与项目的 很多单位与主管职能部门是平级的，项目经理的协调难度很大，对其他职能部门没 有约束力。 2）缺乏有效沟通与协调 施工现场出现问题不能及时沟通，有关部门只有在项目协调会才知道哪里出了 问题，而项目协调会有固定的召开时间，以至于延误项目工期。 3）项目计划体系不规范 项目计划侧重项目施工进度计划的执行监控，而一个项目计划是由多个计划汇 总而成的，如设计计划、物资采购计划等，这些计划完成的不好会影响项目的总体 计划。 4）图纸审查缺乏深度 图纸审查不严格，在项目实施时设计变动较多，随意性较大，给项目控制带来 很大困难。 5）质量控制存在质量监督缺位 18 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 项目质量控制存在第三方质量监管缺位，与进度不协调等问题。 6）成本控制缺乏技术分析 项目实施时没有进行成本分析，没有数据支持，不能准确的明确成本与进度的 关系，项目参与人员成本意识不强。 7）缺乏有效激励 项目参与单位除参与项目外，还要维护正常的生产经营，只能拿出部分精力参 与项目建设，其积极性不高。 本文以橡胶填充油技改项目为案例进行研究，分析项目计划、项目实施与控制 中项目管理存在的问题，并提出相应解决措施，以规范企业的项目管理。 19 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 橡胶填充油技改项目计划橡胶填充油技改项目计划 3.1 项目概况项目概况 3.1.1 项目来源项目来源 环保型芳烃油可以降低生产和使用橡胶过程中致癌苯环对人体的危害，是橡胶 填充油发展的趋势。高芳烃油中含有多环芳烃，欧盟在 2005/69/ec 标准中对其中 8 种强致癌性多环芳烃做了严格限制， 其含量总和必须小于 10mg/kg， 其中苯并芘小于 1mg/kg。 reach 法规还规定轮胎中使用的多环芳烃含量应小于轮胎质量的 0.1% （即 1000mg/kg）。2010 年 1 月 1 日开始，不符合欧盟 2005/69/ec 标准的橡胶填充油产 品将不能进入欧盟市场。 由于目前国内还不能自产环保芳烃油， 符合欧盟 2005/69/ec 标准规定的橡胶填充油完全依赖进口，且价格昂贵，来源也没有保证。这一标准的 执行给中国橡胶生产企业提出严峻挑战，开发生产具有自主知识产权的环保型芳烃 橡胶填充油成为当务之急。 济南石化加工的原油属于中间基油，芳烃含量和环烷烃含量都较高，是国内生 产芳烃型橡胶填充油较为理想的原料。 济南石化 12.5 万吨/年糠醛装置（老糠醛）始建于 1979 年，1981 年 11 月开工投 产，1992 年 5 月 25 万吨/年糠醛（新糠醛）建成投产后，老糠醛一直处于间断的闲 置状态， 期间在 1994 年 2 月进行芳烃抽提改造， 基本利用原流程， 开工周期 3 个月。 之后又闲置到 1996 年 5 月进行油墨溶剂油改造，利用六台机泵、一台加热炉、一台 负压塔、水溶液分离罐内隔板打通使用，换热器利用二台，水冷器一台，由于使用